Marketing quốc tế và xuất khẩu

ạt động thì đại diện công ty và những tổ chức hợp tác bất kỳ (ví dụ : đại lí quảng cáo) ở cấp độ địa phương được xem như có liên quan đến quá trình lên kế hoạch và quản lí chiến lược truyền thông. Những trường hợp được đề cập ở trên thường thay đổi từ nơi này đến nơi khác, từ lúc này đến lúc khác, từ công ty này đến công ty khác và từ sản phẩm này đến sản phẩm khác. Do đó việc khái quát hóa chính sách kiểm soát chung cũng phải thay đổi theo cho hợp lý. Vấn đề là việc quản lí tập trung/ không tập 307 trung không có giải pháp chung nào có thể áp dụng được. Tuy nhiên, đối với phương tiện truyền thông, chúng ta có thể nhận thấy những loại nào cần được kiểm soát thường xuyên. Các phương tiện truyền thông phổ biến thường được các công ty sử dụng cho việc quảng cáo của mình đặc biệt là đối với những sản phẩmmà các phương tiện truyền thông địa phương không thể phục vụ tốt hay những thị trường mà nhà xuất khẩu không nắm được tình hình phương tiện truyền thông địa phương do không có nhân sự ở đó. Vì những lí do này, chương trình sử dụng phương tiện truyền thông quốc tế thường được lên kế hoạch và kiểm soát ở cấp độ công ty hơn là địa phương. Phương tiện truyền thông quốc tế cũng cung cấp thông tin mở rộng về công chúng, thị trường, các mẫu phân tích chi phí chung và lưu lượng quảng cáo,… do đó giúp các nhà quản lí có điều kiện nâng cao chuyên moan cũng như nắm bắt các thị trường họ đang định hướng tới tôt hơn. Ngược lại, việc lựa chọn phương tiện truyền thông ở nước ngoài thường do nhân sự địa phương tuyển chọn. Bởi vì điều kiện thông tin ở các quốc gia rất khác nhau, bất kỳ sự quản lí tập trung nào cũng liên quan đến chính sách hướng dẫn sử dụng và tiêu chuẩn đánh giá phương tiện truyền thông nước ngoài. Những lí do cơ bản cho thấy việc dùng nhân sự địa phương vào việc lựa chọn phương tiện truyền thông thì tốt hơn đó là:  Họ nắm bắt được thị trường tốt hơn và những nhân tố nào ảnh hưởng mạnh đến thị trường.  Họ biết mức chi phí thực tế, giá phù hợp cho quảng cáo và mức thuế địa phương áp dụng.  Họ biết được khi nào tiến hành quảng cáo là đúng lúc, đúng nơi và có thể tiến hành sự điều chỉnh cần thiết để tránh tạo ra những trì trệ tốn kém.  Họ có thể đưa quảng cáo vào phương tiện truyền thông với khoảng không gian và thời gian giới hạn. Đây là việc làm cực kỳ quan trọng. Ví dụ đối với tivi, ở một số nước thời gian phát sóng bị kiểm soát chặt chẽ. Nói cách khác, lựa chọn tập trung các phương tiện truyền thông đã tạo điều kiện cho việc tận dụng những kỹ thuật lựa chọn tinh vi, phức tạp và hiện đại nhất thích hợp với các dữ liệu sẵn có, những chiến dịch hợp tác trong khu vực hay toàn cầu, và việc tận dụng hữu hiệu thông tin về các hoạt động của đối thủ cạch tranh trên khắp thế giới làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh thích hợp. Chính sự quan tâm đến các sản phẩm của công ty nhãn hiệu mà nguời tiêu dùng sẽ đi tìm hiểu sâu hơn về công ty. Với nguồn năng lực sẵn có, đặc biệt là lực lượng nhân sự có ưu thế, kỹ năng tiếp thị, xúc tiến sản phẩm, là động cơ thúc đẩy việc tập trung hóa ở các cấp độ giúp cho việc kết hợp các yếu tố quan trọng trong chương trình xúc tiến marketing xuất khẩu. Việc những đại lý quảng cáo lớn trên thế giới sáp nhập lại với nhau chẳng hạn như Saatchi & Saatchi với các chi nhánh trên khắp thế giới đã tạo điều kiện cho việc tập trung hóa. Do đó có lẽ một số ý kiến cho rằng quá trình xuất khẩu của một công ty nên hướng vào những mục tiêu sau : 308 1. Lên kế hoạch chiến lược và thực hiện chính sách một cách tập trung, chủ yếu dựa vào những thông tin mà nhân sự nước ngoài cung cấp và kiến thức của các nhân sự trong công ty. 2. Phân tán việc lên kế hoạch, tiến hành quảng cáo và những chiến dịch xúc tiến với sự hợp tác và giúp đỡ của toàn thể nhân sự hoặc từ kinh nghiệm thành công từ những nước khác. 12 .8 Kết luận Trong chương này chúng ta đã lần lượt xem xét qua các hoạt động chính của marketing xuất khẩu: giao tiếp và xúc tiến. Chúng ta đã bắt đầu từ việc xem xét chung sau đó xem việc xúc tiến xuất khẩu như là một hình thức giao tiếp. Kế đến chúng ta đi qua những kỹ thuật thay thế có thể của việc xúc tiến xuất khẩu, đặc biệt là kỹ thuật bán hàng cá nhân, những kỹ thuật xúc tiến bán hàng (catalogs, hội chợ, … ), rao hàng và quảng cáo. Chúng ta đã bỏ nhiều thời gian để nghiên cứu nội dung quảng cáo vì đây là một dạng xúc tiến xuất khẩu mà hầu hết các nhà xuất khẩu dùng thông qua cách này hay cách khác. Môi trường quảng cáo và các loại phương tiện truyền thông cũng được đề cập khá sâu. Một phần thảo luận chung của chiến lược xúc tiến đã được trình bày ở trên và nó dẫn đến việc kiểm tra lại một vấn đề quảng cáo mà tất cả các công ty xuất khẩu phải đối mặt nhiều thị trường- tiêu chuẩn hóa và thích nghi- đồng thời nêâu lên một mô hình về hiện tượng di chuyển quảng cáo. Tóm lại chương này đê cập ngắn gọn đến các vấn đề quản trị liên quan đến sự tập trung hóa và phi tập trung của lập kế hoạch xúc tiến và kiểm soát việc xúc tiến đó. 309 14 TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG MARKETING QUỐC TẾ 14.1 Giới thiệu Làm thế nào một doanh nghiệp kết nối các hoạt động quốc tế của mình để tạo thành một hệ thống kinh doanh thống nhất toàn cầu? Làm thế nào doanh nghiệp đó tổ chức được các nghiệp vụ xuất khẩu và các hoạt động quốc tế để khai thác tốt nhất những cơ hội trên thị trường toàn thế giới? Doanh nghiệp tập hợp các hoạt động khác nhau của mình ra sao? Làm thế nào mà doanh nghiệp đó có thể phối hợp và quản lý chúng? Thiết lập một tổ chức Marketing quốc tế là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp khai thác có hiệu quả các cơ hội kinh doanh. Việc thiết lập này đồng thời còn quyết định khả năng ứng phó của doanh nghiệp trước những khó khăn và thách thức. Thành phần chủ yếu trong cơ cấu tổ chức Marketing quốc tế gồm:  Phân chia và kết hợp các chức năng, các hoạt động kinh doanh khác,  Quyền hạn và trách nhiệm của cá nhân cũng như của tập thể,  Địa điểm ra quyết định,  Hệ thống truyền thông và quản lý. Trong giai đoạn đầu của hoạt động Marketing quốc tế, điển hình là trong hoạt động xuất khẩu, doanh nghiệp có thể sử dụng các nhà trung gian hoặc thành lập một phòng xuất khẩu nhỏ để quản lý việc mua bán với nước ngoài những sản phẩm đạt tiêu chuẩn. Hoạt động xuất khẩu phát triển và cạnh tranh quốc tế gia tăng tạo ra áp lực lớn cho việc đáp ứng nhu cầu của những khách hàng nước ngoài. Đồng thời điều này còn quan hệ đến sự phối hợp và quản lý các hoạt động thị trường quốc tế. Vì vậy đòi hỏi kỹ năng quản lý mới và độ nhạy cảm trong kinh doanh. Người ta muốn thay đổi cách định vị những chức năng chủ yếu và cơ cấu ra quyết định nhằm cân bằng khả năng đáp ứng nhu cầu nội địa với những đòi hỏi của định hướng tập trung hoá và đồng nhất. Chương này thảo luận các vấn đề quản lý quan trọng trong việc phát triển một cơ cấu tổ chức thích ứng được với những nhu cầu và cơ hội. Thách thức và cơ hội của một tổ chức thay đổi theo thời gian, nếu doanh nghiệp muốn giữ vững vị thế cạnh tranh thì cơ cấu tổ chức cũng cần phải linh hoạt. 14.2 Các vấn đề chủ yếu để hình thành một cơ cấu tổ chức marketing quốc tế Không có một cấu trúc tổ chức thích hợp hoàn toàn cho hoạt động Marketing quốc tế. Sự khác biệt lãnh thổ là hệ quả của chiến lược mở rộng toàn cầu. Hoạt động ở những quốc gia và khu vực khác nhau cho thấy cần một quy mô mới đáp ứng được yêu cầu của tổ chức. Một doanh nghiệp mà vị trí địa lý rộng lớn bên cạnh những hiểu biết về sản phẩm, chức năng, thị phần nội địa, cũng đòi hỏi hiểu biết về sự phức tạp trong chính trị, kinh tế. xã hội và cách sắp xếp tổ chức trong từng thị trường. Ở mức độ cơ bản nhất, việc thiết kế tổ chức có thể được rút gọn thành 3 nội dung có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Nội dung thứ nhất liên quan đến khái niệm các đơn vị trực thuộc tổ chức dựa trên các chức năng chủ yếu và quy 310 mô hoạt động của doanh nghiệp. Nội dung thứ hai liên quan đến sự lựa chọn giữa tập quyền hay phân quyền. Nội dung cuối cùng đề cập tới việc phân chia trong hệ thống quản lý và báo cáo. Kết quả của những hoạt động này sẽ đưa ra cơ cấu tổng thể của tổ chức. 14.2.1 Khái niệm các đơn vị trực thuộc tổ chức Đây là nôäi dung cơ bản nhất đề cập đến mức độ liên hệ giữa vai trò của sản phẩm, vùng lãnh thổ và quy mô hoạt động của doanh nghiệp. Muốn đạt hiệu quả khi ra quyết định, một tổ chức quốc tế phải tạo được cho các nhà quản trị 3 năng lực cơ bản sau:  Năng lực chức năng (Marketing, sản xuất, tài chính...),  Năng lực về sản xuất (kể cả kỹ thuật ứng dụng)  Hiểu biết về vùng lãnh thổ. Do vậy, một câu hỏi quan trọng được đặt ra khi thiết kế một tổ chức Marketing quốc tế là các hoạt động dây chuyền sẽ được phân chia như thế nào theo các khuynh hướng cơ bản trên. Phần lớn các biến nội và ngoại của doanh nghiệp đều có ảnh hưởng đến quyết định này. Biến nội xuất phát từ các hoạt động của doanh nghiệp như chiến lược, mục tiêu, các chức năng chính, sự đa dạng và quy mô. Biến ngoại liên quan chủ yếu đến môi trường và ngành hàng, bao gồm cả sự thay đổi về kỹ thuật, sự cạnh tranh, khách hàng,... chúng được xem là những yếu tố ngẫu nhiên. Việc xác định giành sự ưu tiên cho các yếu tố sản phẩm, yếu tố vùng lãnh thổ hay yếu tố chức năng của tổ chức đòi hỏi sự phân tích kỹ lưỡng đặc điểm của tất cả các yếu tố trên. Thứ nhất, những nhận định về môi trường tác động tới việc thiết kế tổ chức. Ví dụ, mức độ thay đổi và khác biệt trong môi trường ảnh hưởng đến tính hiệu quả và yêu cầu cấu trúc của các loại cơ cấu tổ chức. Đặc biệt, điều này còn có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp khi hoạt động ở nhiều môi trường quốc gia và văn hoá khác nhau với những cơ cấu nhu cầu khác nhau bao gồm tỷ lệ tăng trưởng, thói quen tiêu dùng và môi trường cạnh tranh. Môi trường càng phức tạp, việc thiết kế tổ chức cũng phức tạp theo. Đó là do sự thích ứng của doanh nghiệp đối với các môi trường văn hoá và quốc gia khác nhau có thể tạo sự khác biệt ngày càng lớn không chỉ về cơ cấu mà còn về chức năng. Nhiều đặc điểm cơ cấu bắt nguồn từ sự phân tích môi trường quốc tế, đầu tiên được chuyển thành những chiến lược phải thực hiện. Nếu chiến lược đáp ứng được thực tế thì có thể thiết kế cơ cấu tổ chức theo chiến lược."Cơ cấu từ chiến lược". Tuy nhiên, sự tác động qua lại giữa cơ cấu và chiến lược không được tách khỏi các yếu tố khác như lịch sử, quy mô doanh nghiệp, quan điểm quản lý, thị trường và kỹ thuật tổ chức. Thứ 2, các mục tiêu của chiến lược cũng liên quan đến cơ cấu tổ chức. Mục tiêu đạt lợi nhuận lâu dài của doanh nghiệp đòi hỏi những hệ thống quản trị tinh vi và thiết lập một trung tâm lợi nhuận(profit-center). Chú trọng vào tăng trưởng nhanh chóng không chỉ xác định bản chất của Marketing quốc tế, hoạt động sản xuất và tài chính, mà còn quyết định các nhân tố này nên được phối hợp như thế nào. Điều này có nghĩa là các mục tiêu sẵn sàng chuyển thành chức năng và nhiệm vụ chính của tổ chức. Thứ 3, nhiều yếu tố chiến lược đặc biệt quan trọng trong việc thiết kế tổ chức Marketing quốc tế. Sự đa dạng sản phẩm và quy mô của một doanh nghiệp 311 cho thấy khả năng doanh nghiệp đáp ứng định hướng sản phẩm, định hướng chức năng và định hướng khu vực. Những doanh nghiệp thường tập trung vào các hoạt động chức năng, cần mở rộng hợp tác, mở rộng các cơ chế quản lý và truyền thông. Đồng thời, chiến lược quốc tế còn cho thấy một khó khăn về tổ chức là quyết định khuynh hướng lựa chọn giữa việc tập quyền và phân quyền. Việc xem xét các biến này giúp đưa ra 3 điểm sau:  Xác định các quy mô chủ yếu để tổ chức trên bình diện quốc tế.  Đưa ra khái niệm về các đơn vị trực thuộc tổ chức.  Cách liên kết các yếu tố khác nhau của cấu trúc thông qua cơ chế quản lý và hợp tác cũng như hệ thống quản lý. 14.2.2 Tập quyền hay phân quyền Vấn đề tập quyền hay phân quyền là một vấn đề căn bản, có từ lâu trong Marketing quốc tế. Những tranh luận xung quanh việc tập quyền hay phân quyền tùy thuộc vào quan điểm đề ra của từng nơi, từng khu vực. Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp phải ủy thác những việc quản lý hằng ngày cho cách quản lý ở từng khu vực. Làm ngược lại có thể sẽ dẫn đến tình trạng hệ thống quản lý cấp cao mất khả năng xử lý, kẹt cứng trước quá nhiều thông tin và những quyết định đòi hỏi phải có hiểu biết về khu vực hay địa phương đó. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra cho các quản trị viên cấp cao là phải biết giao phó, ủy thác vấn đề gì cho ai và như thế nào. Việc các doanh nghiệp nên tập quyền hay phân quyền hoạt động quản trị tùy thuộc rất lớn vào quan điểm và cách quản lý của doanh nghiệp đó. Những người theo quan điểm tập quyền cho rằng những phát sinh từ mối quan hệ chéo giữa các quốc gia, các nền văn hóa và tính đa dạng của Marketing quốc tế/Marketing xuất khẩu sẽ tạo điều kiện lãng phí gấp đôi. Tính hiệu quả và tối đa hóa lợi nhuận phạm vi toàn thế giới chỉ có thể đạt được thông qua việc ra quyết định chặt chẽ và tập trung. Những người theo quan điểm phân quyền cho rằng kiểm soát chặt chẽ từ trung tâm cũng đồng nghĩa với việc thường xuyên chậm trễ khi đưa ra một quyết định có tính toàn cầu. Tập quyền sẽ thiếu tính linh hoạt phản ứng kịp thời trước những vấn đề tại từng khu vực. Một cách để phân tích nhu cầu cần phải tập quyền của một doanh nghiệp là phải khảo sát đặc điểm khu vực, thị trường và ngành nghề mà doanh nghiệp kinh doanh. Ta có thể sử dụng một loạt những tiêu chuẩn tổng quát để đưa ra đánh giá. Trong bảng 14.1, thể hiện sự biến đổi của sản phẩm, thị trường và tài chính của 3 ngành kinh doanh được khảo sát: sản phẩm sữa, động cơ máy bay và đồng hồ. Cột giá trị gồm các mức độ : cao, trung bình và thấp - là giá trị của các tiêu chuẩn theo việc tập quyền. Lợi ích của việc tập quyền rất quan trọng trong kinh doanh với đà phát triển của khoa học kỹ thuật. Đổi mới và sản xuất đạt hiệu quả hơn trong một số ngành. Nền kinh tế sản xuất cũng đóng 1 vai trò quan trọng trong việc thiết kế tổ chức. Việc quản lý tập trung giúp phát huy tính quy mô trong sản xuất, thu mua, Marketing v.v Những ngành được tiêu chuẩn hóa cao trên thị trường thế giới về thiết kế sản phẩm, công dụng sản phẩm, hành vi tiêu dùng và đại lý phân phối có thể nhận thấy được những ích lợi của việc tập quyền. Nếu khách hàng là những công ty đa quốc gia hoặc người tiêu dùng có nhu cầu và đòi hỏi tương tự nhau, 312 tập quyền trong quản trị Marketing để bảo đảm được sự phù hợp giữa giá cả, thiết kế sản phẩm, nhu cầu và chất lượng là điều cần thiết. Sự xuất hiện của những công ty đa quốc gia cùng cạnh tranh kinh doanh một ngành nghề đòi hỏi quản trị tập trung phải có một tầm nhìn chiến lược thống nhất trên toàn cầu. Một số đặc điểm về tài chính cũng cần đến tập quyền. Những ngành kinh doanh với tỷ lệ R&D/doanh thu hay giá trị gia tăng/doanh thu cao cũng có lợi từ việc tập trung hóa. Ngành sản xuất những sản phẩm từ sữa là một ví dụ điển hình cho thấy không thể áp dụng việc tập quyền vì những tiêu chuẩn cho sản phẩm này khác nhau giữa các thị trường. Đối với ngành thực phẩm nói chung và ngành sữa nói riêng, thị hiếu, hành vi tiêu dùng và các kênh phân phối rất đa dạng. Khách hàng mua những loại sản phẩm này đều có những đặc điểm, nhu cầu riêng theo từng khu vực. Chẳng hạn, chỉ riêng trong nước Pháp, có đến hơn 200 loại phó mát khác nhau trên thị trường. Sản phẩm rất đa dạng giữa các quốc gia vì có sự phân khúc trong cơ cấu nhu cầu. Ví dụ, trong ngành chế biến sản phẩm từ sữa ở Châu Âu có hơn 2000 nhà sản xuất. Bảng14.1 Phân tích việc tập trung hoá so với phân quyền Lợi ích từ tập trung hóa Tiêu chuẩn Động cơ máy bay Sản phẩm sữa Đồng hồ 1.Đặc điểm thị trường Mức độ tiêu chuẩn hóa trong: Thiết kế sản phẩm Cao Thấp Thấp Sử dụng sản phẩm Cao Thấp Cao Hành vi tiêu dùng Cao Thấp Thấp Phân phối Cao Thấp Thấp Khách hàng: Tỷ lệ toàn cầu/khu vực Cao Thấp Thấp Đối thủ cạnh tranh: Tỷ lệ toàn cầu/khu vực Thấp Cao I/Tỷ lệ quảng cáo Cao Trung bình Thấp 2.Đặc điểm sản phẩm Tỷ lệ thay đổi công nghệ Cao Thấp Cao Sản xuất: Mức hiệu quả tối thiểu Cao Thấp Cao Giới hạn của đường chi phí Cao Thấp Cao I/ thuế quan Trung bình n. a. Trung bình Giá trị/khối lượng Cao Thấp Cao Lưu lượng vốn Trung bình Thấp Cao 3.Đặc điểm tài chính Tài sản cố định/doanh thu Trung bình Thấp Trung bình R&D/doanh thu Cao Thấp Trung bình Chi phí bán hàng/doanh thu Cao Thấp Thấp Giá trị gia tăng/doanh thu Cao Trung bình Cao Hàng hóa tồn kho/doanh thu Trung bình Thấp Cao 313 Sản xuất những sản phẩm từ sữa không thâm dụng vốn cũng như không đòi hỏi hàm lượng công nghệ cao. Nhưng quan trọng hơn, việc giao hàng và bảo quản những sản phẩm từ sữa lại bị hạn chế do những yêu cầu về độ tươi và điều kiện vận chuyển. Các đặc trưng tài chính trong kinh doanh sản phẩm sữa cho thấy tập quyền sẽ không mang lại lợi ích đáng kể; chỉ số vốn/doanh thu, chi phí bán hàng và hàng lưu kho/doanh số đều rất thấp. Trái lại, ngành chế tạo động cơ máy bay là một ví dụ điển hình cho chính sách tập quyền rất có lợi. Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao trên toàn thế giới. Trong khi đó số lượng khách hàng lại ít. Khách hàng của ngành này có xu hướng là các doanh nghiệp hoạt động quốc tế. Đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành này là các công ty đa quốc gia. Ở mức độ sản xuất, tỉ lệ thay đổi công nghệ rất cao, đòi hỏi hoạt động nghiên cứu phải liên kết chặt chẽ với chức năng sản xuất. Việc sản xuất mang tính thâm dụng vốn. Đường cong biểu thị chi phí rất dễ biến động theo số lượng. Ngành sản xuất đồng hồ là ví dụ thứ ba. Mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm trong ngành này không cao nhưng các thị trường rất đa dạng, ví dụ như người ta ưa chuộng đồng hồ điện tử hơn đồng hồ mặt kim về cấu trúc, kich cỡ, giá tiền và bộ phận nạp năng lượng. Tỉ lệ đổi mới công nghệ ngành diễn ra khá nhanh trong nhiều năm, nhưng hiện nay đang chậm lại. Đặc điểm kinh tế trong sản xuất là thâm dụng vốn tăng và sản xuất với số lượng lớn. Tuy nhiên, vấn đề tập quyền trong thiết kế tổ chức của ngành đồng hồ vẫn chưa rõ ràng. 14.2.3 Hệ thống kiểm soát và thông tin Đối với công ty hoạt động quốc tế, quản trị nhân sự ở các quốc gia và nền văn hoá khác nhau chú ý nhiều hơn đến việc thiết kế hợp lý những hệ thống kiểm soát và thông tin. Sự tách biệt tồn tại giữa quản trị trung tâm (tổng công ty) và quản trị ở đơn vị nước ngoài (chi nhánh, đại lý bán hàng, những nhà phân phối...) cũng tương tự như sự tách biệt truyền thống giữa phòng ban và nhân viên trong 1 tổ chức, đó làø không ai tin người khác có thể hiểu rõ được những vấn đề của họ. Vì thế làm cho việc hợp tác và truyền đạt thông tin đôi khi khó thực hiện. Khó khăn này càng gia tăng do sự khác biệt về thị trường, văn hóa, ngôn ngữ và đặc tính của mỗi quốc gia trong Marketing quốc tế. Trong quá trình tổ chức xây dựng các bộ phận và ra quyết định quản trị, có 2 câu hỏi chính được đặt ra là:  Nhu cầu cần chia sẽ thông tin của các phòng ban và những đơn vị trực thuộc quốc tế là gì?  Nhu cầu truyền đạt thông tin của các nhà quản trị và nhóm làm việc trong tổ chức quốc tế là gì? Điều không được quên là tổ chức phải có đủ nguồn nhân lực, và trong bối cảnh quốc tế đây là một vấn đề lớn. Một trong những vấn đề khó khăn cần giải quyết khi thiết kế tổ chức, đặc biệt là khi các đơn vị trực thuộc được đặt trên nhiều quốc gia với những khác biệt lớn cả về địa lý lẫn văn hóa, là làm thế nào để dương đầu với lượng công việc và những nhu cầu xã hội thường ngày, mà vẫn duy trì hợp lý các mối quan hệ để sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Các cuộc nghiên cứu so sánh về nhiều quốc gia khác nhau tập trung chủ yếu vào những yếu tố khác biệt giữa các nước như là những luật lệ, quy tắc, 314 định chế của nhà nước và quá trình điều chỉnh nền kinh tế. Những nhân tố này thường là kết quả của sự khác biệt trong truyền thống và bản sắc văn hóa; chúng ảnh hưởng đến chính sách hợp nhất, cơ chế tổ chức và thực tiễn hoạt động. Điều này có thể được minh họa bởi sự đa dạng trong hệ thống quản lý mà các hình thức sở hữu khác nhau tại Pháp, Anh và Đức đang áp dụng. Ở Đức tồn tại những hệ thống đơn và đôi. Trong hệ thống đôi (two-tier) có một ủy ban giám sát đặt dưới sự quản lý của hội đồng quản trị mà các thành viên trong ủy ban này không được chia cổ phần. Ở Anh, các giám đốc đều nằm trong cùng 1 hội đồng; điều này cũng giống như trong các doanh nghiệp tư nhân nhỏ hơn ở Đức. Ủy ban giám sát của Đức gồm các chủ ngân hàng và những đại diện của nhà cung cấp và khách hàng, trong khi tại Pháp hội đồng tư vấn của những doanh nghiệp TNHH lớn sẽ báo cáo với tổng giám đốc (chủ tịch hội đồng quản trị), người có quyền lực tập trung đáng kể, thường là đại diện quản trị duy nhất trong hội đồng. Điều hành kiểu gia đình vẫn còn quan trọng tại Pháp, kể cả trong 1 số doanh nghiệp lớn, đồng thờiø hình thức tôn ti đẳng cấp trong quan hệ làm việc và phân chia chức năng ở các doanh nghiệp Pháp thì sâu sắc hơn các doanh nghiệp Anh. 14.3 Các cơ cấu tổ chức markeing quốc tế Chúng ta chuyển sang mô tả ngắn gọn về những thay đổi cơ cấu tổ chức chính đối với các doanh nghiệp quốc tế và toàn cầu. Cơ cấu tổ chức quốc tế có thể dựa vào (1) chức năng, (2) nhóm sản phẩm, (3)ø thị trường hay nhóm khách hàng, (4) vùng lãnh thổ và (5) các phương pháp hỗn hợp - các phương pháp ma trận. Vì dựa vào những năng lực khác nhau, mỗi lựa chọn này có những thuận lợi và khó khăn riêng. 14.3.1 Phòng xuất khẩu theo chức năng (trực thuộc hay tách rời) Các doanh nghiệp ban đầu quản lý hoạt động đối ngoại của mình thông qua việc thiết lập hoặc một đơn vị trực thuộc trong tổ chức Marketing hoặc một phòng xuất khẩu riêng rẽ trong tổ chức doanh nghiệp, đã được trình bày ở Chương 7. Đối với các doanh nghiệp quốc tế chưa có kinh nghiệm, trong giai đoạn đầu chỉ buôn bán với một vài thị trường xuất khẩu, một cá nhân, hoặc một nhóm ít người, vẫn có thể quản lý được tất cả các yếu tố của quá trình hoạt động Marketing xuất khẩu. Bằng cách tuyển dụng1 nhà quản trị Marketing xuất khẩu, người chịu trách nhiệm báo cáo với trưởng phòng marketing nội địa, doanh nghiệp bắt đầu xây dựng một bộ phận chuyên về xuất khẩu và Marketing xuất khẩu. Trong nhiều trường hợp, kinh nghiệm thực tế cho thấy không nên giao trách nhiệm XK cho cá nhân nào trong tổ chức mà công việc chính của họ là ở khu vực nội địa. Điều này sẽ không mang lại năng lực XK giỏi, thông thạo kỹ thuật và biết điều hành trong các nghiệp vụ(chứng từ xuất khẩu, khả năng sử dụng ngôn ngữ, cách giải quyết v.v..) cũng như kinh nghiệm cần cho việc kinh doanh quốc tế. 1 quản trị viên XK có thể là 1 kiểu đơn vị XK trực thuộc làm việc với nhà quản trị Marketing của công ty. Mặc dù vậy, khi các hoạt động quốc tế của doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh, việc hợp tác và chỉ đạo các hoạt động này trở nên phức tạp vượt ngoài tầm kiểm soát của một cá nhân. Yêu cầu đặt ra là thiết lập một nhóm làm việc chịu trách 315 nhiệm phối hợp và quản lý chúng. Điều này có thể dẫn đến sự thành lập một phòng XK riêng biệt. Hai hình thức của tổ chức theo chức năng đều góp phần nâng cao tính chuyên nghiệp khi thực hiện nhiệm vụ và đương đầu với thách thức trong hoạt động Marketing quốc tế, đồng thời rất hữu ích để phát huy những kỹ năng và sự huấn luyện đã được chuyên môn hoá ở những giai đoạn đầu tiên của tiến trình quốc tế hóa doanh nghiệp có sản phẩm hẹp và đa khu vực. Cơ cấu này dễ điều hành, nó cho phép chuyên môn hóa tối đa những kỹ năng đã được đào tạo và tạo điều kiện cho các phòng ban khác tiếp cận các kỹ năng này. Tuy nhiên, phương pháp tổ chức theo chức năng trong hoạt động đối ngoại gây nhiều khó khăn cho việc hợp tác giữa các phòng ban khác nhau vớiø các đơn vị trực thuộc, đồng thời thường tạo ra xung đột trong việc phân chia nhiệm vụ, nguồn lực và tài chính. Tình trạng trùng lắp nguồn lực giữa các phòng ban cũng có thể gia tăng. Mô hình thiết kế phòng xuất khẩu theo chức năng rất phù hợp với những doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ có sản phẩm hẹp và đa khu vực, cũng như với những doanh nghiệp lớn hơn chuyên sản xuất các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa ở vào giai đoạn đầu của việc phát triển kinh doanh quốc tế. Doanh nghiệp có thể thuộc các ngành công nghiệp khai khoáng như là mỏ hay dầu khí. Khi các doanh nghiệp XK vừa và nhỏ phát triển và thâm nhập vào nhiều quốc gia, họ có thể đưa ra các nhà quản lý XK khu vực. Các nhà quản lý này được phân làm việc ở những khu vực riêng biệt để có thể phối hợp với các kênh phân phối địa phương bằng cách giúp họ giới thiệu sản phẩm, xây dựng cơ sở dịch vụ và phòng triễn lãm, đào tạo cho họ các đại diện và nhân sự bán hàng. 14.3.2 Cơ cấu phòng quốc tế Theo Sơ Đồ 14 thì cơ cấu hệ thống này tương tự như cơ cấu phòng xuất khẩu theo chức năng. Đối với những doanh nghiệp kinh doanh nội địa, việc bắt đầu các nghiệp vụ quốc tế thường rất phức tạp có thể yêu cầu lượng hàng lớn, đặc biệt khi sử dụng nhiều hình thức thâm nhập khác nhau như XK truyền thống, liên doanh, hoặc sử dụng đại lý bán hàng. Các doanh nghiệp đa sản phẩm được tổ chức theo những bộ phận sản phẩm nội địa thường mở rộng thị trường ra nước ngoài bằng cách thiết lập một phòng quốc tế ở cùng cấp như các bộ phận nội địa. Phòng quốc tế này hợp tác và kiểm soát các hoạt động trực thuộc phòng, làm việc với tư cách là đại diện cho nhóm quản trị cấp cao hơn. Phó chủ tịch báo cáo trực tiếp với chủ tịch (CEO). Vì phòng thường được thiết lập như là một trung tâm lợi nhuận nên cũng ủng hộ quan điểm mở rộng chiến lược tầm toàn cầu, do đó tập trung vào nhiệm vụ và các nguồn lực. Cơ cấu này có thể quản trị hoạt động kinh doanh quốc tế thông qua dòng sản phẩm và các quốc gia. Thông thường người ta cho rằng cơ cấu phòng quốc tế chỉ là một giai đoạn chuyển tiếp trong tổ chức, đặc biệt với những doanh nghiệp đang gia tăng mạnh mẽ mức độ và quy mô các hoạt động kinh doanh quốc tế của họ. Điều này là do cơ cấu phòng quốc tế tách riêng khỏi phòng sản phẩm nội địa và nhân viên làm việc, và do sự thiếu hụt sản phẩm/công nghệ then chốt và những kỹ năng. Qua thời gian, phòng quốc tế có thể không hỗ trợ đầy đủ cho các đơn vị nước ngoài 316 của nó(nhà phân phối, đại lý bán hàng hay chi nhánh sản xuất và các đơn vị khác). Sơ đồ 14 Cơ cấu bộ phận quốc tế 14.3.3 Cơ cấu tổ chức Markeing quốc tế dựa theo sản phẩm Những doanh nghiệp có các dòng sản phẩm hay lĩnh vực kinh doanh đa dạng có thể có lợi thông qua cơ cấu quốc tế dựa theo sản phẩm. Mục tiêu chính của phương pháp này là nhằm thoả mãn các nhu cầu đặc biệt về sản phẩm và những kỹ thuật hỗ trợ chúngï. Nội dung của cơ cấu dựa theo sản phẩm là xem quản trị sản phẩm như trung tâm của công tác Marketing. Cơ cấu này được mô tả ở Hình 14. 2. Một cơ cấu quốc tế dựa theo sản phẩm đơn giản hoá công tác phối hợp, phát triển tổ chức trong tầm kiểm soát, và tác động mạnh mẽ hơn đến những người đứng đầu các phòng ban. Từng phòng sản phẩm sẽ đẩy mạnh, phối hợp và thực hiện những chương trình và chiến lược Marketing cho các dòng sản phẩm khác nhau. Như vậy chi phí trong từng dòng có thể được sử dụng hợp lý hơn. Cơ cấu này làm tăng vị trí quốc tế của hàng hoá, khi những nhà quản trị phòng sản phẩm(thường là phó chủ tịch) chịu trách nhiệm về việc sản xuất và Marketing những dòng sản phẩm của mình trên thế giới. Những đại lý nước ngoài, bộ phận bán hàng và các chi nhánh sản xuất báo cáo trực tiếp đến phòng sản phẩm, từ đó họ nhận thông tin về sản phẩm, kỹ thuật, kỹ năng và các loại trợ giúp khác. Hình 14.2 Cấu trúc tổ chức quốc tế dựa theo dòng sản phẩm Chuû tòch (CEO) Saûn Quaûn lyù Đoaøn theå Nhaân vieân Marketing Boä phaän quoác teá Boä phaän saûn xuaát noäi ñòa A Saûn xuaát Taøi chính Caùc phoøng ban khaùc Boä phaän saûn xuaát noäi ñòa B Boä phaän saûn xuaát noäi ñòa khaùc Chi nhaùnh quoác gia 2 Chi nhaùnh quoác gia 1 Caùc chi nhaùnh khaùc Phoøng laøm vieäc Chuû tòch (CEO) Caùc phoøng chöùc naêng Marketing Saûn xuaát Taøi chính 317 Nhìn chung, cơ cấu dựa theo sản phẩm thích hợp với những doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm trong Marketing và kinh doanh quốc tế với nhiều dòng sản phẩm đa dạng và nhiều hoạt động R&D mở rộng. Cơ cấu phòng sản phẩm hữu dụng nhất với điều kiện là lợi ích của phương pháp Marketing hỗn hợp toàn cầu cao hơn lợi ích của việc cá biệt hóa những nhu cầu địa phương hay khu vực. Những công ty dược phẩm hay sản phẩm điện tử thường áp dụng cơ cấu phòng sản phẩm trên phạm vi quốc tế. Lý tưởng là nên đồng đều sản phẩm trong phạm vi 1 phòng sản phẩm và không đồng đều sản phẩm giữa các phòng sản phẩm trên phạm vi toàn cầu. Những nhược điểm chính của lọai cơ cấu này là sưÏ chồng chéo các nguồn lực, đặt biệt là cơ sở bán hàng và phân phối ở các quốc gia khác nhau, gây trở ngại cho việc phát triển chức năng (Ví dụ, Marketing và tài chính) và làm giảm tính khả quan giữa các phòng sản phẩm. Việc chồng chéo phòng chức năng, nguồn lực, phương tiện vật chất, lực lượng bán hàng và ban quản lý có thể làm gia tăng đáng kể chi phí hoạt động nước ngoài. Quan trọng hơn, cơ cấu dựa trên sản phẩm phá vở tính sở trường và kinh nghiệm hoạt động của doanh nghiệp theo những dòng sản phẩm ở các quốc gia khác nhau. Kết quả là thất bại trong việc rút kinh nghiệm, phát sinh những mâu thuẫn hoạt động và thủ tục giữa các phòng ban. Hơn nữa, nó có thể làm tăng sự sử dụng không đúng mức phương tiện bán hàng và phân phối ở nước ngoài. Nhược điểm nữa của cơ cấu này là các nhóm sản phẩm thường có khuynh hướng gia tăng tính phụ thuộc hoàn toàn lẫn nhau trên thị trường thế giới. Một tổ chức Marketing dựa trên định hướng không tập trung vào sản phẩm cũng có thể tạo ra sự thiếu thông tin giữa những đơn vị Marketing khác nhau trên khắp thế giới. Mặt khác tính sáng tạo sẽ không còn trong cơ cấu này. Những đơn vị địa phương mong muốn duy trì sự độc lập của họ. Họ có thể chống lại quyết định từ phòng sản phẩm cấp cao đưa ra ( hội chứng 'not invented here' )Ý tưởng phát triển sản phẩm, ý tưởng Marketing, v..v.. có thể mất đi nếu không thiết lập được một hệ thống đặc biệt để trao đổi những ý tưởng, những phương pháp, và kỹ năng từ nước này sang nước khác. 318 Nhiều năm trước đây khi nghiên cứu về các tập đòan đa quốc gia, Davidson và Haspeslagh (1982) đã đưa ra những điểm về cơ cấu sản phẩm toàn cầu như sau:  Hiệu quả của chi phí dành cho sản phẩm hiện có trên thị trường gia tăng.  Các doanh nghiệp được hỗ trợ để củng cố vị trí của mình trên thị trường, nhưng việc chuyển giao nguồn lực ra nước ngoài đặc biệt là công nghệ không dễ dàng, có khuynh hướng chuyển ngược lại.  Các doanh nghiệp buộc phải luôn trong thế cạnh tranh phòng bị  Doanh số bán ở nước ngoài giảm  Đòi hỏi kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, sự thích ứng/linh họat, sự nhiệt tình trong công việc. Nhiều trong số những vấn đề trên có thể xuất hiện thông qua việc sử dụng cơ chế phối hợp - ví dụ như việc sử dụng những điều phối viên dòng sản phẩm; thông qua hệ thống kế hoạch hoặc thông tin trực tiếp ở cấp quản trị cấp cao. Ở vài doanh nghiệp quốc tế sử dụng cơ cấu phòng sản phẩm, các nhà quản trị của trung tâm lợi nhuận nhóm họp mỗi tháng để xem xét tình hình hoạt động và kế hoạch của từng đơn vị. Những cuộc họp này hỗ trợ nhà quản trị cấp cao giải quyết các vấn đề khó khăn, thiết lập hình thức chia sẽ lợi ích và tính ổn định trong hoạt động quốc tế. Các doanh nghiệp khác chú trọng hình thức 'vai trò lãnh đạo' đối với những chi nhánh nước ngoài lớn nhất và có nhiều kinh nghiệm nhất trong việc phát triển sản phẩm, phương pháp và kỹ năng Marketing để phối hợp giữa các phòng sản phẩm trên thế giới. 14.4.4 Cơ cấu tổ chức quốc tế dựa theo khu vực hoặc nhóm khách hàng Một thị trường hoặc cơ cấu tổ chức dựa theo khu vực có lợi cho những doanh nghiệp có phạm vi hoạt động lớn và ổn định, có sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (Hình 14. 3). Cụ thể là, thế giới được phân chia thành những vùng như: Châu âu, Bắc Mỹ, Trung Đông, v...v... Những vùng này cũng được chia nhỏ thành những khu vực hay đơn giản là thành những quốc gia ở đó sẽ có một chi nhánh tương ứng. Điểm quan trọng là chi nhánh ở những vùng này phải tự trang bị đầy đủ các nền tảng cơ bản để nghiên cứu và lập kế hoạch Marketing. Một đơn vị hoạt động theo khu vực, chẳng hạn như Châu Aâu, được tổ chức như sau: Phó giám đốc sản xuất (nếu doanh nghiệp có đầu tư trực tiếp nước ngoài vào lĩnh vực trang thiết bị sản xuất), phó giám đốc Marketing, v.v chịu trách nhiệm báo cáo với Giám đốc điều hành khu vực. Giám đốc điều hành khu vực phối hợp các yếu tố chức năng đầu vào như lập kế hoạch và phân phối vốn, quản lý những sản phẩm hiện có của khu vực, quan hệ với các đại diện và quan chức chính phủ và làm việc trực tiếp với Ban giám đốc. Những Giám đốc điều hành khu vực phải chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất và lợi nhuận. Mỗi dòng sản phẩm trong một khu vực do trưởng nhóm điều hành sản phẩm quản lý, nhóm bao gồm các nhà quản trị Marketing, các nhà quản trị sản xuất và các nhà quản trị dịch vụ kỹ thuật. Nhà quản trị sản phẩm chịu trách nhiệm với phó giám đốc khu vực. Những nhóm khác nhau đề ra chiến lược, kế hoạch, và mục tiêu cho từng sản phẩm riêng biệt. Công việc hàng ngày của các nhóm quản trị là thực hiện những chiến lược này. Nhìn chung, mỗi khu vực đều 319 được hổ trợ bên trong đầy đủ, mặc dù sự hổ trợ này còn yếu trong 1 vài chức năng như R&D, nghiên cứu Marketing; nên thường phải mượn(kèm chi phí) chuyên gia từ các phòng làm việc hay từ 1 phòng khu vực khác. Tổ chức theo khu vực là một cơ cấu lý tưởng với những doanh nghiệp có một sản phẩm đơn lẻ hay nhiều sản phẩm đồng nhất cần phân phối nhanh và hiệu quả trên toàn quốc gia. Những doanh nghiệp với nhiều dòng sản phẩm có công nghệ giống nhau và chung thị trường tiêu thụ cũng rất thích loại cơ cấu này như doanh nghiệp thực phẩm, nước giải khát, xe hơi và dược phẩm. Cấu trúc tổ chức dựa theo khu vực đơn giản hoá sự phối hợp giữa các chức năng khác nhau và cho phép phát triển trong tầm kiểm soát. Ưu điểm chính của cơ cấu này là khả năng thích ứng dễ dàng với những yêu cầu của môi trường và thị trường của một quốc gia, một khu vực hay một nền văn hóa nhờ những thay đổi nhỏ trong việc thiết kế sản phẩm, giá cả, thông tin thị trường và đóng gói bao bì. Do vậy, cơ cấu này giúp cho các chương trình Marketing quốc tế được linh họat. Và các khu vực cóù thể đạt được những nền kinh tế quy mô lớn. Hình 14. 3 Cơ cấu tổ chức quốc tế dựa theo vùng lãnh thổ Những khó khăn chính yếu của tổ chức theo vùng xuất hiện khi doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm khác nhau. Điều này cũng xảy ra cho cả cơ cấu phòng quốc tế và tổ chức khu vực toàn cầu. Không dễ quản lý các công việc như phối hợp những thay đổi trong sản phẩm, chuyển giao ý tưởng sản phẩm mới, kỹ thuật giữa các nước và đánh giá sự luân chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến thị trường thế giới. Trong hệ thống tổ chức vùng, các doanh nghiệp thường than phiền khó khăn hoặc không thể :  Đưa sản phẩm nội địa mới ra thị trường quốc tế; Chuû tòch (CEO) Phoøng laøm vieäc Daây chuyeàn quaûn lyù Caùc phoøng chöùc naêng khaùc Taøi chính Saûn xuaát Marketing Caùc boä phaän khu vöïc khaùc Boä phaän Trung Ñoâng Boä phaän Chaâu AÂu Boä phaän Baéc Myõ Chi nhaùnh quoác gia Chi nhaùnh quoác gia Chi nhaùnh quoác gia Chi nhaùnh quoác gia 320  Tránh sự chồng chéo giữa các quản trị viên Marketting, các quản trị viên sản phẩm và các tổng quản trị, đặc biệt ở cấp độ vùng;  Lập kế hoạch ở mức độ toàn cầu;  Phối hợp những kế hoạch R&D và Marketing vào mục tiêu toàn cầu. Do đó, cơ cấu dựa theo khu vực có khuynh hướng thúc đẩy sự tự trị khu vực, cản trở tính sáng tạo của các chiến lược Marketing toàn cầu. Kết quả là, những dòng sản phẩm sẽ tăng lên, tiêu chuẩn hóa sản phẩm sẽ giảm giá trị và sự cạnh tranh thị trường xuất khẩu giữa các khu vực và/hoặc các chi nhánh có thể xảy ra. Thế giới cũng có thể được phân chia thành những nhóm khách hàng; những nhóm người sử dụng giống như các ngành công nghiệp hay các phân khúc người sử dụng cuối cùng. Dựa theo cấu trúc này, các ngành sản xuất bao bì hay hóa chất là những nhóm khách hàng của các doanh nghiệp bán máy móc, trang thiết bị, phụ tùng. Sản phẩm thường được thiết kế nhằm đáp ứng nhu cầu của những thị trường hay những nhóm khách hàng cụ thể và thị hiếu của họ. Cơ cấu định hướng vào thị trường hay khách hàng cố gắng đảm bảo rằng những nhu cầu này đều được nhận biết và thực hiện . Tất cả những gì được nói ở trên về khu vực cũng áp dụng được cho nhóm khách hàng. 14.4.5 Cơ cấu tổ chức hỗn hợp quốc tế Hầu hết các doanh nghiệp nói chung và các công ty đa quốc gia nói riêng đều không chấp nhận một cơ cấu quá đơn giản chỉ dựa theo chức năng, sản phẩm, khu vực, hoặc chỉ theo qui mô khách hàng. Thông thường tổ chức được thiết kế theo hướng cơ cấu hỗn hợp (Xem hình 14.1 và 14.2). Khi hoạt động quản trị trở nên phức tạp hơn, do quản lý và kỹ thuật ngày càng phổ biến làm tăng tính cạnh tranh, xuất hiện 1 xu hướng thiết lập cơ cấu tổ chức mới nhằm quản lý hoạt động kinh doanh và marketing quốc tế. Cơ cấu theo ma trận nhằm mục đích kết hợp hai hay nhiều năng lực trên nền tảng mở rộng toàn cầu; hiểu biết về địa lý, về sản phẩm, yếu tố chức năng, hoặc hiểu biết về khách hàng, về các ngành nghề kinh tế và những nhu cầu của chúng. Năng lực tổng hợp là một ma trận tổ chức có khả năng kích thích sự chia xẽ các nguồn lực, chuyên môn và thông tin. Nó kết hợp các yếu tố quản lý. Trên nguyên tắc, tổ chức theo ma trận cũng cân bằng và hợp nhất kỹ thuật (sản phẩm) với các lực thị trường trong việc quản lý định hướng theo kế họach. Để minh họa cho khái niệm ma trận, chúng ta xem xét một ví dụ đơn giản sau: Tập đoàn máy bơm Northern Pumps sản xuất các loại máy công nghịêp, các linh kiện, phụ tùng gồm 3 loại sau: Máy bơm nước, máy sưởi bằng điện, máy thông gió. Doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm này cho một số lượng lớn khách hàng ở nhiềøu thị trường nước ngoài. Tuy nhiên người sử dụng chủ yếu lại rơi vào danh mục 3 ngành sau: xây dựng, hàng không và hàng hải. Ngoài ra doanh nghiệp còn tiếp thị sản phẩm của mình ở nhiều quốc gia nữa. Vấn đề hiện nay là làm thế nào để mở rộng doanh nghiệp Northern Pumps ra toàn cầu. Tổ chức theo sản phẩm có nghĩa là không chú trọng đến việc đáp ứng nhu cầu của 1 thị trường cụ thể. Tất cả các dòng sản phẩm không thể thâm nhập sâu vào 3 thị trường trên. Tổ chức dựa vào yếu tố địa lý hay nhóm khách hàng thì hợp lý xét theo quan điểm thị trường, nhưng không bao quát được một cách đầy 321 đủ nhu cầu về sản phẩm và kỹ thuật mà việc bán sản phẩm đòi hỏi. Giám đốc Marketing về xây dựng và đội ngũ bán hàng của ông ta - là những người chủ yếu bán máy bơm nước, máy sưởi bằng điện tử cho các ngành xây dựng có thể không chú tâm đến bán máy thông gió-là loại sản phẩm được bán cho ngành hàng không và hàng hải. Cơ cấu theo chức năng có vẻ như không thích hợp nhất vì nó không hoặc ít định hướng Marketing vào sản phẩm và thị trường. Cơ cấu dựa theo vùng lãnh thổ chia thế giới thành những nhóm quốc gia có nền kinh tế và chính trị khác nhau, mỗi nước có vai trò là trung tâm lợi nhuận nhưng khó đạt được lợi ích từ những ứng dụng mới. Cơ cấu ma trận giúp tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề khó khăn của tổ chức. Hình 14. 4 sẽ minh họa tổ chức theo ma trận. Trong trường hợp của doanh nghiệp Northern Pumps, ứng dụng chính của lọai cơ cấu này là 9 điểm chức năng chéo nhau. Tại những điểm này mang lại hiểu biết cao nhất về 1 nhóm sản phẩm và 1 nhóm thị trường. Điều này có nghĩa là nhóm nghiên cứu thị trường vừa làm việc như 1 nhóm sản phẩm (máy bơm nước, máy thông gió, máy sưởi bằng điện tử) vừa như nhóm thị trường (nhóm khách hàng). Vì vậy, họ phải có hai nhà quản lý khác nhau. Chúng ta có thể thêm trục thứ ba về qui mô quốc tế trên đồ thị để đại diện cho trách nhiệm kết hợp marketing trong 1 khu vực hoặc 1 quốc gia. Nhìn chung, như mọi loại hình cơ cấu, tổ chức theo ma trận cũng có những thuận lợi và bất lợi. Cơ cấu này phù hợp với những doanh nghiệp có sản phẩm đa dạng và quy mô hoạt động lớn. Bằng cách kết hợp phương pháp quản lý sản phẩm với phương pháp định hướng vào thị trường, doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường và của sản phẩm. Do vậy, cơ cấu theo ma trận đưa ra những mô hình bí quyết sản xuất sản phẩm khác nhau, hiểu biết về thị trường và chuyển giao công nghệ. Nhiều doanh nghiệp có bí quyết sản xuất + kinh doanh dịch vụ và các xí nghiệp ứng dụng nhiều kỹ thuật thường áp dụng kiểu mẫu ma trận. Theo cách này, thay vì lập chi nhánh tại các quốc gia, phòng theo lãnh thổ hoặc theo sản phẩm sẽ họat động như những trung tâm lợi nhuận. Các tổ chức quốc gia chịu trách nhiệm về lợi nhuận tại quốc gia đó, các phòng lãnh thổ chịu trách nhiệm về nhóm thị trường (Bắc Mỹ, Châu Aâu, Châu Mỹ Latin), và các phòng sản phẩm chịu trách nhiệm về lợi nhuận của sản phẩm trên toàn cầu. Hình thức ma trận tạo ra môi trường chính trị và tài chính nội bộ khác biệt so với những hình thức tổ chức thuần túy trong việc ra quyết định. Giám đốc khu vực chịu trách nhiệm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của vùng và của địa phương. Giám đốc chức năng và sản phẩm sẽ tối đa hoá năng suất cũng như phân bổ và sử dụng các nguồn tài nguyên đó cho các dự án đầu tư. Điều này cân đối quyền lực giữa giám đốc sản phẩm và giám đốc khu vực. Kết quả sẽ làm tăng tính kinh tế của các dự án. Bảng 14.4 Cơ cấu Hỗn Hợp Quốc Tế Saûn Xuaát Nghieân Cöùu Taøi Chính Keá Hoaïch Nhaân Söï Chuû tòch (CEO) Marketing C ô ca áu h öô ùn g va øo th ò trö ôø ng Ban Quaûn Lyù 322 Một trong những nhược điểm của cơ cấu ma trận thường được đề cập là cơ cấu ra quyết định không rõ ràng. Do thẩm quyền sản phẩm, thẩm quyền điều hành, thẩm quyền theo vùng địa lý đều được xem là quan trọng như nhau nên không thể thống nhất quản lý. Khuynh hướng "làm việc với 2 hay nhiều ông chủ" không được ưa chuộng lắm nên cơ cấu ma trận cũng thường bị phê phán. Trong cơ cấu ma trận, quyền lực và ảnh hưởng thường được dựa trên năng lực chuyên môn về kỹ thuật, marketing, v.v hơn là dựa trên quyền lực bình thường. Điều này làm tăng mâu thuẫn giữa giám đốc sản phẩm, giám đốc chức năng và giám đốc khu vực. Tiến trình ra quyết định vì thế trở nên chậm hơn, nhưng việc thực thi quyết định sẽ nhanh hơn. Trong một tổ chức theo cơ cấu ma trận, các nhà quản trị phải xử lý lại những vấn đề ở cấp quản trị thấp nhất và không phải dựa vào cấp quản trị cao hơn. Để hoạt động trong tổ chức theo cơ cấu ma trận, các nhà quản trị từ các phòng ban khác nhau phải sẵn sàng tham gia nhiều vào hội đồng và quản trị nhóm. Khác với các cơ cấu trên được dựa theo nguyên tắc cấp bậc, khái niệm về cơ cấu thứ bậc đa quốc gia được đề xuất bởi những nhà nghiên cứu Thụy Điển Hedlund và Rolander (1992). Ý tưởng cơ bản là quản lý tổ chức không chú trọng nhiều đến tính bất ổn và bề ngoài của cơ cấu bình thường. Điều quan trọng là cơ cấu đó có thống nhất, thực tế và linh hoạt mọi lúc hay không. Trong cơ cấu thứ bậc, các trụ sở chính được trải rộng theo vùng địa lý nhiều hơn. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một trung tâm tài chính ở Brussels, một bộ phận Marketing theo khu vực ở Hồng Kông đóng vai trò điều phối các hoạt động ở toàn vùng Đông Nam Á, một bộ phận sản xuất ở Ý chịu trách nhiệm cung cấp phụ tùng trên phạm vi toàn cầu, một trung tâm nghiên cứu và phát triển ở Đan Mạch cho phần lớn sản phẩm, và phòng sản phẩm lớn nhất ở New York. Trái với cơ cấu hệ thống thứ bậc truyền thống, các chi nhánh nước ngoài có thể giữ những vai trò chiến lược theo chức năng, theo dòng sản phẩm hoặc 323 theo vùng địa lý không chỉ đối với doanh nghiệp của nó ở Đức hoặc Thụy Điển, mà còn cho cả tập đoàn. Sự gia tăng về số lượng liên minh chiến lược quốc tế giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh lẫn nhau cũng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các giải pháp về việc tổ chức. Bảng minh họa 14.1 Tái cơ cấu IBM: quá ít, quá trễ? Đầu năm 1993, khi vẫn còn là Chủ tịch Hội đồng quản trị, John Akers đã thông báo một cuộc cơ cấu lại IBM. Cơ cấu mới sẽ là: hình 14.5 Việc tổ chức lại IBM thành các bộ phận tự quản là một sự nhìn nhận muộn màn rằng các trụ sở chính của nó đã không thể hợp tác hiệu quả với những đối thủ cạnh tranh yếu hơn. Mỗi cơ sở của IBM đều được tự do theo đuổi lợi ích riêng, mà không cần chú ý tới những tác động của nó gây ra cho các bộ phận khác. Chỉ 9 trong các bộ phận này là nhà cung cấp sản phẩm cho bốn bộ phận khác. Tất cả các bộ phận phải giao dịch theo giá thị trường. Về mặt lý thuyết việc tổ chức như trên hoàn toàn có thể thực hiện được. Ngày nay các công ty lớn mong muốn tái cơ cấu lại thành những tập đoàn để tăng tính linh hoạt. Không có công ty nào khác, kể cả những công ty Nhật Bản, đặt chân vào mảng thị trường của IBM, cũng không một công ty nào có kế hoạch đó. Mọi công ty khác trong ngành công nghiệp máy tính, từ sản xuất vi mạch cho đến sản xuất các phần mềm đều phải thận trọng và lựa chọn những chiến lược thích hợp nơi công ty có thể hoặc không thể cạnh tranh. Sau đợt cắt giảm chi phí thời kỳ 1990-1993, IBM đã có thể nghỉ ngơi khoản một, hai năm sau đó, đặc biệt là nếu nền kinh tế Hoa Kỳ khôi phục. Nhưng nếu không có một chiến lược rõ ràng thì công ty sẽ đi xuống. Hình 14.5 Hoaït ñoäng marketing vaø dòch vuï Hoäi ñoàng quaûn trò Ban Giaùm ñoác SP kyõ thuaät Chip vaø phuï tuøng Heä thoáng laäp trình Phaàn meàm quaûn lyù döõ lieäu vaø heä thoáng vaên phoøng Caùc heä thoáng doanh nghieäp Maùy tính lôùn vaø phaàn meàm maùy tính lôùn Adstar OÅ ñóa, thieát bò löu tröõ vaø phaàn meàm lieân quan Heä thoáng maïng Phaàn meàm vaø maùy dòch vuï maïng (chuû yeáu laø maùy Pennant system Caùc maùy in lôùn vaø phaàn meàm lieân quan Caùc giaûi phaùp öùng duïng Hoaït ñoäng SX vaø phaùt trieån Chaâu AÙ - Thaùi Bình Döông Baéc Myõ Chaâu AÂu/Trung Ñoâng/Chaâu Phi Chaâu Myõ Latinh Ban quaûn trò xí nghieäp 324 Bảng minh họa14.2 Các tổ chức Marketing: Hệ Quả Của Chương Trình EC1992 Những thay đổi trong cơ cấu thị trường của nhiều ngành công nghiệp song song với những nỗ lực của chương trình EC 92 nhằm cắt giảm các rào cản về vật chất, kỹ thuật và tài chính sẽ làm thay đổi đáng kể những tổ chức và chương trình Marketing. Nói chung phải nhận thức được chương trình Marketing là cần thiết đối với từng quốc gia. Cuộc cải cách 1992 làm cho thị trường của mỗi nước dễ tiếp cận hơn nhưng không hợp nhất. Phần lớn sự khác biệt về văn hóa, lịch sử, hành chính, kinh tế giữa những nước EU theo thời gian sẽ gián tiếp làm tăng sự tương đồng trong thị hiếu của người tiêu dùng. Điều quan trọng là tìm kiếm những điểm tương đồng chứ không phải là tìm kiếm sự khác biệt giữa các quốc gia, để có thể tối thiểu hóa chi phí thích nghi và tối đa hóa quy mô kinh tế. Cần có những công cụ nghiên cứu thị trường để theo dõi những biến động trong thái độ của người tiêu dùng và nhãn hiệu được ưa chuộng ở Châu Âu, để thừa nhận (và đểà xác định) biên giới giữa các quốc gia, cac phân khúc người tiêu dùng Pan-European. Vì sự tương đồng trong thị hiếu của khách hàng ở các nước nhiều hơn sự khác biệt nên việc phân khúc theo khu vực có thể hoàn toàn dựa theo lối sống của người Pan-European. Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động Marketing của một công ty ở Châu Âu. Sự gia tăng đáng kể của những chương trình Marketing Pan-European cho thấy nhu cầu cần có các phương pháp tổ chức khác nhau. Những công ty đa quốc gia như Nestlé, Proctor & Gamble, Kraft Foods, Gillete và rất nhiều công ty khác đã chuyển quyền ra quyết định Marketing từ phạm vi quốc gia sang khu vực. Ngày nay phương thức quản trị mà khu vực có quyền mới này quyết định chiến lược Marketing cho các nhãn hiệu Pan-European. Những nhà quản lý khu vực có nhiệm vụ thu hút và phối hợp những kế hoạch kinh doanh theo chương trình năm 1992. Sau đây là một vài gợi ý cho việc thiết kế tổ chức, phân chia quyền lực và trách nhiệm ở thị trường châu Âu:  Vì việc ra quyết định bớt chồng chéo và hiệu quả, vai trò của nhà quản trị khu vực gia tăng dẫn đến sự cắt giảm tương ứng trong tổ chức của công ty.  Các văn phòng chi nhánh sẽ trở thành những cơ sở bán hàng và dịch vụ khi các quyết định Marketing ngày càng được tập trung. Hơn nữa, kỹ thuật vi tính có thể giải quyết công việc giấy tờ 1 cách hệ thống. Dòng sản phẩm làmgia tăng lực lượng 325 bán hàng; chi phí giảm và việc đi lại dễ dàng hơn giữa các nước EU sẽ làm nhiều người bán hàng được chuyên môn hoá chào hàng ít hàng hoá hơn.  Dân số các nước giảm. Nhà quản trị Marketing sẽ đạt nhiều thăng tiến hơn nhờ có kinh nghiệm về các chức năng kinh doanh và hiểu biết đa văn hoá. Các chương trình đào tạo và hướng nghiệp sẽ chú trọng vào việc đào tạo những nhà Marketing với những kỹ năng mở rộng. Tuy nhiên, chương trình 1992 đã không hỗ trợ cho sự chuyển biến trong các tổ chức Marketing những năm gần đây. Quá trình toàn cầu hoá cạnh tranh đã thúc đẩy nhiều công ty chuyển hướng từ tổ chức kinh doanh khu vực sang kinh doanh toàn cầu. 14.4 Kết luận Chương này giới thiệu một số nhận định về cách tổ chức các hoạt động quốc tế như: đơn vị trực thuộc, lựa chọn giữa tập quyền và phân quyền, sự phân công trong hệ thống quản lý và báo cáo. Chương cũng thảo luận những thuận lợi và khó khăn khi lựa chọn nhiều cách tổ chức trong công ty quốc tế như: (1)chức năng, (2) nhóm sản phẩm, (3)nhóm thị trường hay khách hàng, (4)phương pháp theo khu vục địa lý và ma trận.