Hoạch định chiến lược phát triển của nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp ngọc sáng

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 76 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY SẢN XUẤT GỐM XÂY DỰNG CAO CẤP NGỌC SÁNG PLANNING DEVELOPMENT STRATEGIES FOR NGOC SANG HIGH-END CONSTRUCTION CERAMIC FACTORY Phạm Hoàng Giao1, Trần Trọng Phúc2 Ngày nhận bài: 06/8/2012; Ngày phản biện thông qua: 05/12/2012; Ngày duyệt đăng: 10/12/2013 TÓM TẮT Nhà máy gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng cũng không nằm ngoài quy luật cạnh tranh của nền kinh tế thị trường. Để tồn tại và phát triển nhà máy phải có chiến lược dài hạn cho sự phát triển của mình, việc xây dựng chiến lược phát triển của nhà máy là hết sức cần thiết và mang tính lâu dài. Do đó, việc hoạch định chiến lược phát triển của Nhà máy sản xuất gốm xây dựng Ngọc Sáng đến năm 2020 là khá phù hợp với tình hình thực tế, nhưng cũng không kém phần khó khăn phúc tạp. Để thực hiện được công việc trên, trước tiên cần phải hệ thống hóa lại những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Sau đó, cần thực hiện phân tích thực trạng Nhà máy để từ đó nghiên cứu và hoạch định chiến lược kinh doanh Nhà máy gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng đến năm 2020 phù hợp. Từ khoá: chiến lược, gốm xây dựng, ma trận, giải pháp ABSTRACT Ngoc Sang high-end construction ceramic factory is no exception to the competitive rule in the market economy. To survive and develop, the factory should have long-term strategies. Building the development strategies is vital and long-lasting. Therefore, the factory’s till-2020-development strategy planning is quite consistent with the actual situation, but equally diffi cult to implement. In order to accomplish the above work, it is fi rst necessary to systematize basic theoretical issues of strategic management in the enterprise. Then, an analysis of the factory’s situation need to be done. From that, a research and a suitable till-2020 development strategy planning on Ngoc Sang high-end construction ceramic factory are implemented. Keywords: strategy, construction ceramic, matrix, solution 1 Phạm Hoàng Giao: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 - Trường Đại học Nha Trang 2 PGS. TS. Trần Trọng Phúc: Trường Đại học Bách khoa Hà Nội I. ĐẶT VẤN ĐỀ Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn chịu sự cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại và các sản phẩm thay thế. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải xây dựng được chiến lược kinh doanh đủ mạnh, bền vững và có hiệu quả. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết những vấn đề cụ thể chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp mình. Bên cạnh đó phân tích những cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp về môi trường kinh doanh bên ngoài. Từ đó hình thành nên các mục tiêu chiến lược, các chính sách, giải pháp lớn thực hiện thành công mục tiêu đó. Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lược nên chưa Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 77 xây dựng chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng cũng là một trong số đó. Nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng là Công ty TNHH từ 2 thành viên trở lên. Chức năng của Nhà máy là sản xuất các sản phẩm vật liệu xây dựng như gạch lỗ, gạch lát nền, gạch bậc thềm, gạch ốp tường trang trí, gạch lá dừa, gói hài, gói bò... để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong tỉnh Bắc Ninh nói chung và các tỉnh khác nói riêng. Sản phẩm của Nhà máy luôn bị cạnh tranh gay gắt bởi những sản phẩm cùng loại của các nhà sản xuất trong và ngoài nước, dưới sức ép của các sản phẩm thay thế, sức ép của khách hàng về những thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng. Nhà máy cần phải có các biện pháp nhằm sử dụng sử dụng hợp lý các nguồn lực bên trong như: quản lý công nghệ, con người, tiền vốn..., khai thác các yếu tố bên ngoài như tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm... nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh cho nhà máy. Trước tình hình đó đòi hỏi Nhà máy cần phải xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàn diện để vượt lên trong cạnh tranh, đưa Nhà máy ngày càng phát triển lớn mạnh. II. ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu tập trung vào chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp cụ thể. Thêm vào đó, nghiên cứu tập trung phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Nhà máy Ngọc Sáng trong thời gian vừa qua. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay được thực hiện thông qua quá trình phân tích môi trường kinh doanh (môi trường nội bộ và bên ngoài) để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Trong thực tế, một số nghiên cứu sử dụng các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) để đưa ra các yếu tổ chính tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cả hiện tại và tương lai. Tiếp đó, một đánh giá về ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm so sánh năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành cũng thực sự cần được quan tâm làm cơ sở cho doanh nghiệp phát triển các chiến lược cạnh tranh sau này. Sau khi doanh nghiệp xem xét lại tuyên bố về sứ mạng, nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược, các nhà hoạch định chiến lược công ty sẽ sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong thời gian tới. Trong một số trường hợp nhất định, các chuyên gia sẽ sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược có thể thay thế. Để đảm bảo các nội dung nghiên cứu và phù hợp với khoa học về xây dựng chiến lược, thông thường các nghiên cứu tiếp cận đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ sử dụng các phương pháp chuyên gia, phân tích, thống kê kinh tế, mô phỏng, so sánh tổng hợp. III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 1. Phân tích môi trường kinh doanh của Nhà máy Ngọc Sáng Thứ nhất, phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô, bao gồm: đặc điểm tự nhiên (vị trí địa lý, địa hình, khí hậu, thuỷ văn, tài nguyên khoáng sản), yếu tố kinh tế (phát triển kinh tế, phát triển cơ sở hạ tầng, yếu tố nhân khẩu, yếu tố văn hoá, xã hội, giáo dục, y tế, cơ sở pháp lý, môi trường công nghệ). Thứ hai, những tác động từ môi trường cạnh tranh đến Nhà máy. Đó là những tác động từ đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh như: Nhà máy Vigracera Hạ Long, Công ty gạch Granite Tiên Sơn Vigracera và Công ty Cổ phần Catalan. Bên cạnh đó, Nhà máy còn chịu sức ép lớn bởi khách hàng cũng như các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho hoạt động kinh doanh. Thứ ba, sau khi nghiên cứu đến các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động của Nhà máy, nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài thông qua ma trận EFE. Kết quả phân tích cho thấy điểm số quan trọng của công ty là 2,913 cao hơn mức trung bình. Điều này có nghĩa rằng chiến lược hiện tại của công ty mới phản ứng trên mức trung bình với các yếu tố bên ngoài. Do vậy, đây chính là cơ sở để Nhà máy thực hiện hoạch định chiến lược trong thời gian tới. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 78 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG 2. Phân tích môi trường nội bộ của Nhà máy Ngọc Sáng Trong những năm qua, Nhà máy đã chú trọng đầu tư máy móc thiết bị trong sản xuất, số lượng máy móc thiết bị tăng lên nhằm đáp ứng quá trình sản xuất: tăng khối lượng sản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm. Nhà máy trang bị thêm phương tiện vận tải và thiết bị cho bộ phận tiêu thụ sản phẩm và quản lý doanh nghiệp. Thêm vào đó, từ năm 2007 - 2010 tổng số vốn của Nhà máy qua các năm tăng bình quân 9.485 triệu đồng/năm. Năm 2010 tổng số vốn của Nhà máy là 79.577 triệu đồng, trong đó tỷ trọng vốn lưu động chiếm 37,35%, tỷ trọng vốn cố định chiếm 62,65%. Nguồn hình thành vốn của Nhà máy là vốn tự có và vốn đi vay. Hàng năm Nhà máy trích từ lợi nhuận sau thuế để bổ sung nguồn vốn kinh doanh, nhà máy huy động vốn của các ngân hàng: nông nghiệp và phát triển nông thôn, ngân hàng công thương, ngân hàng đầu tư phát triển và các đối tượng khác. Ngoài ra, do đặc thù sản xuất của Nhà máy hoạt động trong ngành sản xuất gốm xây dựng nên sử dụng lao động nhiều hơn so với các ngành nghề khác. Số lao động bình quân của Nhà máy năm 2010 là 707 người gồm: 30 người có trình độ đại học chiếm tỷ lệ 4,2%, 150 người có trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ 21,2%. Tỷ lệ lao động qua đào tạo của Nhà máy còn thấp vì vậy khả năng làm chủ máy móc thiết bị, khoa học công nghệ của lao động trong Nhà máy chưa cao. Về chính sách phân phối, sản phẩm của Nhà máy được phân phối qua hai kênh: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Theo đó, sản phẩm của Nhà máy được bán trực tiếp tại nhà máy đối với các khách hàng đến mua tại Nhà máy. Số lượng tiêu thụ qua kênh trực tiếp ít hơn kênh gián tiếp. Trong khi đó, thông qua kênh phân phối gián tiếp, sản phẩm của nhà máy được tiêu thụ qua các đại lý cấp 1, mỗi đại lý cấp 1 quản lý hàng chục đại lý cấp 2. Tính đến tháng 12/2010, Nhà máy có 12 đại lý cấp 1, tập trung chủ yếu ở khu vực miền Bắc. Về chính sách giá, nhà máy đã áp dụng chính sách giá phân biệt đối với từng khách hàng: khách hàng quen, khách hàng mua với số lượng lớn và đặt tiền trước. Về chính sách xúc tiến bán, Nhà máy chủ yếu thực hiện thông qua tổ chức hội nghị khách hàng. Đây được xem là một điểm hạn chế cần khắc phục. Cuối cùng, sau khi phân tích các yếu tố môi trường nội bộ, nghiên cứu sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong thời gian qua làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh, kết quả ma trận IFE cho thấy, Nhà máy Ngọc Sáng khá mạnh về nội bộ. Đây là cơ sở quan trọng để Nhà máy quyết định xây dựng và triển khai các chiến lược kinh doanh trong thời gian tới. Bảng 1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Nhà máy Ngọc Sáng Các yếu tố chủ yếu bên ngoài Mức độquan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Môi trường chính trị-xã hội ổn định 0,10 3,50 0,350 2. Phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời tiết 0,13 1,80 0,234 3.Phụ thuộc vào chính sách của Nhà nước 0,12 3,50 0,420 4. Nguyên liệu tại chỗ ổn định 0,11 3,40 0,374 5. Ngân hàng và các tổ chức tín dụng 0,10 3,40 0,340 6. Nguồn nhân lực tại chỗ dồi dào 0,11 2,50 0,275 7. Vị trí địa lý thuận lợi về giao thương 0,11 3,40 0,374 8. Đối thủ cạnh tranh 0,12 1,80 0,216 9. Sự phát triển của khoa học công nghệ 0,10 3,30 0,33 Cộng 1,00 2,913 Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 79 Từ các nội dung phân tích trên, có thể kết luận rằng, sản phẩm của Nhà máy đã có vị trí nhất định trên thị trường miền Bắc. Tuy nhiên để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức nhà máy cần phải xác định mục tiêu và các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, cho ra đời những sản phẩm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, trong quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm đảm bảo sự phát triển bền vững. 3. Hoạch định chiến lược phát triển của Nhà máy Ngọc Sáng đến năm 2020 Sứ mạng của Nhà máy được xác định là: sản xuất, cung cấp sản phẩm có chất lượng thoả mãn nhu cầu của khách hàng trên cơ sở phát triển bền vững. Với sứ mạng như vậy, mục tiêu tổng quát của Nhà máy đến năm 2020 là: Tăng trưởng tập trung. Các mục tiêu cụ thể: - Tổng doanh số hàng năm tăng bình quân từ 15-20%, lợi nhuận tăng trưởng bình quân từ 15% trở lên. - Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng thoả mãn nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm và các chính sách đối với khách hàng. - Phát triển nhân lực, tạo công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao chất lượng lao động, sử dụng lao động địa phương. Dự kiến đến năm 2020 tổng số lao động của Nhà máy Gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng sẽ có khoảng 1.000 lao động, trong đó trình độ đại học và sau đại học khoảng 180 người, cao đẳng và trung cấp 80 người, công nhân kỹ thuật 450 người, lao động phổ thông 290 người. - Đóng góp cho sự phát triển của địa phương và đất nước. - Đảm bảo cho sự phát triển bền vững: sản xuất phù hợp với môi trường xanh, sạch, đẹp, tiết kiệm nguồn tài nguyên quốc gia, không gây ô nhiễm môi trường, hạn chế những ảnh hưởng gây biến đổi khí hậu. Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Nhà máy như sau: Bảng 2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Nhà máy Ngọc Sáng Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độquan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Năng lực sản xuất lớn 0,12 3,00 0,36 2. Uy tín với khách hàng và các nhà cung cấp 0,12 4,00 0,48 3. Nhân công rẻ, ham học hỏi, cầu tiến 0,12 4,00 0,48 4. Khả năng tự chủ về tài chính thấp 0,12 3,00 0,36 5. Trình độ lực lượng lao động còn thấp 0,11 3,00 0,33 6. Lao động không ổn định hay bỏ việc 0,11 3,00 0,33 7. Hoạt động Marketing còn hạn chế 0,12 2,50 0,30 8. Năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm 0,10 2,00 0,18 9. Phân phối mang tính địa phương 0,09 2,00 0,18 Cộng 1,00 3,00 Bảng 3. Ma trận SWOT MA TRẬN SWOT Cơ hội (O) Đe dọa (T) O1: Vị trí địa lý thuận lợi về giao thương O2: Nguyên liệu tại chỗ, ổn định O3: Môi trường kinh tế, chính trị, xã hội ổn định O4: Chiến lược phát triển ngành gốm xây dựng của chính phủ O5: Tốc độ đô thị hoá cao O6: Nguồn nhân lực tại chỗ dồi dào T1: Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường T2: Công nghệ mới cho ra những sản phẩm có tính ưu việt hơn T3: Các chính sách của chính phủ về huy động vốn, bảo vệ môi trường, đảm bảo an ninh lương thực, chính sách hỗ trợ đối với sản phẩm gạch không nung Điểm mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T) S1: Nhân công rẻ, ham học hỏi, cầu tiến S2: Nhà máy có uy tín đối với khách hàng và các nhà cung cấp S3: Năng lực sản xuất lớn Chiến lược kết hợp (S1, S2, S3/O1, O2, O3, O4, O5, O6) Chiến lược khai thác những khả năng tiềm tàng Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược kết hợp (S1, S2, S3/ T1, T2, T3) Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược cải tiến công nghệ sản xuất Điểm yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T) W1: Trình độ lực lượng lao động còn thấp W2: Lao động không ổn định hay bỏ việc W3: Khả năng quảng cáo tiếp thị, phát triển thị trường chưa mạnh W4: Khả năng tự chủ về tài chính thấp Chiến lược kết hợp (W1,W2,W3,W4/O1,O2,O3,O4,O5,O6) Chiến lược đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực Chiến lược kết hợp (W1,W2,W3,W4/T1,T2,T3) Chiến lược đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư Chiến lược cải tạo dòng sản phẩm Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 80 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Để đạt được các mục tiêu đề ra, tác giả cho rằng Nhà máy cần thực hiện các giải pháp đề xuất như sau: - Giải pháp 1: Phát triển về số lượng, nâng cao chất lượng nhân lực, tập trung vào việc nâng cao chất lượng cán bộ quản lý, cũng như chất lượng lao động kỹ thuật và lao động phổ thông. Trên cơ sở đó, Nhà máy dự kiến đến năm 2020 sẽ có khoảng 1.000 lao động, trong đó trình độ đại học và sau đại học khoảng 180 người (chiếm 18%), cao đẳng và trung cấp 80 người (chiếm 8%), công nhân kỹ thuật 450 người (chiếm 45%), lao động phổ thông 290 người (chiếm 29%). - Giái pháp 2: Tự chủ về tài chính, đa dạng nguồn vốn đầu tư, tập trung vào việc chuyển đổi mô hình hoạt động của Nhà máy từ công ty TNHH sang công ty cổ phần, giúp Nhà máy tăng vốn điều lệ, đáp ứng các nhu cầu về vốn của Nhà máy để có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đến năm 2020. Khi Nhà máy gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng trở thành công ty cổ phần sẽ tự chủ về mặt tài chính, giảm thiểu được rủi ro trong kinh doanh, giảm chi phí lãi vay, tăng lợi nhuận của công ty. - Giải pháp 3: Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tập trung vào việc nghiên cứu phát triển sản phẩm để cho ra đời dòng sản phẩm gạch lát mỏng hơn (ví dụ trước đây gạch lát dầy 3cm, cải tiến mới để độ dày của gạch lát chỉ từ 1-1,5 cm như vậy sẽ giảm được mức tiêu hao nguyên liệu, giảm trọng lượng, tăng tính cạnh tranh sâu của sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh), nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường. Vì nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở hoạch định chiến lược nên về mặt hiệu quả chưa thể xác định được, tác giả mong rằng một số giải pháp đưa ra sẽ góp phần ứng dụng vào quá trình phát triển của Nhà máy gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Philip Kotler, 2009. Quản trị Marketing. NXB Lao động xã hội, Hà Nội. 2. Nguyễn Hải Sản, 2010. Quản trị học: 113-126. NXB Hồng Đức, Tp. Hồ Chí Minh. 3. Ngô Kim Thanh, 2011. Giáo trình quản trị chiến lược: 7-21. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 4. Phan Thị Ngọc Thuận, 2006. Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp. NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội. 5. Phan Thị Ngọc Thuận, 2008. Hướng dẫn thực hành hoạch định chiến lược kinh doanh và phân tích cạnh tranh. Tác giả giữ bản quyền. Hà Nội. 6. UBND tỉnh Bắc Ninh, 2005. Báo cáo tổng hợp Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội tỉnh Bắc Ninh đến năm 2020, Bắc Ninh. 7. UBND huyện Quế Võ. Báo cáo tổng hợp Quy hoạch phát triển kinh tế xã hội huyện Quế Võ tỉnh Bắc Ninh thời kỳ đến năm 2020, Bắc Ninh.