Bài giảng Quản trị chiến lược

Bài giảng Quản trị chiến lược Chương I: Giới thiệu về quản trị chiến lược 1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược 1.1.1. Chiến lược 1.1.2. Quản trị chiến lược 1.1.3. Các thuật ngữ cơ bản trong quản trị chiến lược 1.1.4. Quá trình phát triển của quản trị chiến lược 1.2. Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp 1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 1.4. Quá trình quản trị chiến lược Chương 2: Sứ mạng và mục tiêu 2.1. Sứ mạng của công ty 2.1.1. Khái niệm về sứ mạng của công ty 2.1.2. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng 2.1.3. Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng 2.1.4. Các yếu tố xác định sứ mạng của công ty 2.1.5. Các yêu cầu đối với bản tuyên bố sứ mạng 2.2. Mục tiêu 2.2.1. Khái niệm về mục tiêu 2.2.2. Phân loại mục tiêu 2.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu 2.3. Từ tầm nhìn đến mục tiêu, chiến lược và nguồn lực Chương 3: Môi trường bên ngoài 3.1. Môi trường vĩ mô 3.1.1. Môi trường kinh tế 3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật 3.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội 3.1.4. Môi trường dân số 3.1.5. Môi trường tự nhiên 3.1.6. Môi trường công nghệ 3.2. Môi trường cạnh tranh 3.2.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng 3.2.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 3.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế 3.2.4. Áp lực từ phía khách hàng 3.2.5. Áp lực của người cung ứng 3.3. Môi trường kinh doanh quốc tế Chương 4: Môi trường bên trong 4.1. Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp 4.1.1. Vị thế thị trường 4.1.2. Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường 4.1.3. Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực 4.2. Phân tích môi trường bên trong dựa vào dây chuyền giá trị của công ty 4.3. Các vấn đề khác trong phân tích môi trường bên trong Chương 5: Xây dựng chiến lược công ty 5.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược 5.1.1. Định nghĩa hoạt động kinh doanh chiến lược 5.1.2. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược 5.1.3. Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược 5.1.4. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược 5.2. Đánh giá điểm độ hấp dẫn của thị trường bằng mô hình năm tác lực cạnh tranh 5.3. Xác định các mục tiêu chiến lược với sự trợ giúp của phương pháp tổ hợp kinh doanh 5.4. Các lựa chọn chiến lược cấp công ty 5.5. Đánh giá các lựa chọn chiến lược cấp công ty Chương 6: Xây dựng chiến lược cấp kinh doanh 6.1. Nền tảng cơ bản và phạm vi của chiến lược cấp kinh doanh 6.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp kinh doanh 6.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất 6.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 6.2.3. Chiến lược tập trung 6.3. Các yếu tố ảnh hưởng lên các lựa chọn chiến lược 6.4. Lựa chọn chiến lược đầu tư ở cấp kinh doanh 6.5. Chiến lược cạnh tranh và cấu trúc ngành Chương 7. Chiến lược cấp chức năng 7.1. Chuỗi giá trị và các mục tiêu chiến lược cấp chức năng 7.2. Đạt hiệu suất vượt trội 7.3. Xây dựng chất lượng vượt trội 7.4. Xây dựng năng lực đổi mới vượt trội 7.5. Xây dựng năng lực đáp ứng khách hàng vượt trội Chương 8: Thực hiện chiến lược 8.1. Soát xét lại các mục tiêu và chiến lược 8.2. Các chương trình, ngân sách và thủ tục 8.3. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức 8.4. Đưa ra các thay đổi 8.5. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong quá trình triển khai Chương 9: Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện 9.1. Xác định nội dung kiểm tra 9.2. Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra 9.3. Định lượng kết quả đạt được 9.4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra 9.5. Xác định nguyên nhân sai lệch 9.6. Các biện pháp điều chỉnh sai lệch 9.7. Kiểm tra quá trình hoạch định chiến lược 9.8. Kiểm tra hệ thống kiểm tra Tài liệu học tập: Lại Xuân Thủy (2006). Bài giảng Quản trị Chiến lược. Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế. Tài liệu tham khảo: Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng (1998). Quản trị chiến lược - Phát triển vị thế cạnh tranh. Nhà xuất bản Giáo dục. Fred R. David (2000). Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Lê Văn Tâm (2000). Giáo trình Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2004). Hoạch định chiến lược theo quá trình. Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật. Smith, Garry D., Arnold, Danny R., Bizzell, Boby R. (2003). Chiến lược & Sách lược Kinh doanh. NXB Thống kê, Hà Nội. Hill Hill, Charles W. and Gareth R. Jones (1995). Strategic Management. Houghton Mifflin Company. Oliver, Rechard W. (2005). Thương trường trong tầm tay. NXB Văn Hoá Thông tin. Trout, Jack (2004). Nhà quản trị với chiến lược. NXB Thống Kê.

pdf143 trang | Chia sẻ: aloso | Ngày: 24/08/2013 | Lượt xem: 2502 | Lượt tải: 14download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài giảng Quản trị chiến lược, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
i dạng cấu trúc nhiều tầng nấc trung gian truyền thống, nhân viên trong công ty thường quan tâm tới việc thoả mãn và làm hài lòng người lãnh đạo của họ hơn là quan tâm tới thoả mãn và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, người lao động thường quan tâm tới việc trung thành với các chức năng và nhiệm vụ cụ thể của họ hơn là với các mục tiêu chung của tổ chức. Một dạng cấu trúc tổ chức mới được áp dụng nhằm phục vụ tốt hơn khách hàng, phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trường và hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức tốt hơn đó là cấu trúc theo chiều ngang hay cấu trúc dẹp. Cấu trúc theo chiều ngang có những đặc điểm sau: 1. Tổ chức dựa trên quá trình chứ không phải dựa trên nhiệm vụ: thay vì cấu trúc dựa trên các phòng ban hay bộ phận, công ty xây dựng cấu trúc của nó dựa trên những "quá trình chủ yếu" với những mục tiêu hoạt động cụ thể và giao trách nhiệm cho mỗi người quản lý làm chủ một quá trình. 2. Giảm các tầng nấc trung gian quản lý: để giảm các tầng nấc trung gian quản lý, kết hợp các nhiệm vụ riêng lẻ lại với nhau, loại trừ những công việc không tạo ra giá trị gia tăng và cắt giảm các hoạt động của mỗi quá trình đến mức tối thiểu. Để thực hiện các quá trình hiện tại, sử dụng càng ít đội càng tốt. 3. Sử dụng các đội để quản lý tất cả mọi thứ: biến các đội làm việc thành các đơn vị cơ bản của tổ chức. Giảm vai trò của các nhà quản trị bằng cách để các đội tự quản. Tạo cho các đội những mục đích chung. Làm cho các đội chịu trách nhiệm với các mục tiêu thực hiện có thể đo lường được. 4. Để cho khách hàng chỉ dẫn việc thực hiện nhiệm vụ: biến sự thoả mãn của khách hàng - chứ không phải lợi nhuận hoặc tăng giá cổ phiếu - thành động lực chủ yếu và tiêu chuẩn đo lường các hoạt động. Lợi nhuận sẽ đạt được và giá trị cổ phiếu sẽ gia tăng khi khách hàng được thoả mãn. 125 KILOBOOK.com 5. Thưởng cho việc thực hiện nhiệm vụ theo đội: thay đổi hệ thống đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và hệ thống đãi ngộ (trả công) không chỉ dựa trên việc thực hiện của cá nhân. Khuyến khích người lao động phát triển các kỹ năng khác nhau hơn là chuyên môn hoá trong lĩnh vực chuyên môn hẹp. Thưởng cho những người lao động về sự học tập và hiểu biết nhiều kỹ năng và đa dạng. 6. Mở rộng tối đa những quan hệ với những nhà cung cấp và khách hàng: làm cho người lao động quan hệ trực tiếp với các nhà cung cấp và khách hàng. Đối xử với các nhà cung cấp cũng như biến họ thành thành viên đầy đủ của tổ chức. 7. Thông tin và huấn luyện tất cả mọi người lao động: không đối xử với người lao động dựa trên nguyên tắc "nhu cầu được biết", tức là chỉ được biết các thông tin cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của họ mà thôi, không được biết nhiều hơn. Tin tưởng những người lao động với những dữ liệu thô nhưng huấn luyện họ về cách sử dụng các thông tin đó để thực hiện việc phân tích riêng của họ và để họ tự ra các quyết định. Để tạo ra môt cấu trúc tổ chức với các đặc điểm trình bày trên cần thực hiện các bước sau: 1. Xác định mục tiêu chiến lược, phân tích các lợi thế cạnh tranh chủ yếu để đạt tới các mục tiêu . 2. Xác dịnh các quá trình chủ yếu, chú trọng vào những điều cốt yếu để đạt tới các mục tiêu. 3. Tổ chức dựa vào quá trình không dựa vào chức năng. Mỗi quá trình nên liên kết các nhiệm vụ có liên quan để đạt tới các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. 4. Loại bỏ tất cả các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng hoặc không đóng góp vào việc đạt tới các mục tiêu chủ yếu. 5. Giảm tối đa cán bộ của các bộ phận và chứ năng, chỉ giữ lại và phải giữ cho được những tài năng chủ yếu quan trọng. 6. Bố trí các nhà quản trị thành các đội như những người chủ thực sự của mỗi quá trình. 7. Phát triển các đội đa chức năng để thực hiện mỗi quá trình. 8. Xác định các mục tiêu thực hiện cụ thể cho mỗi quá trình. 9. Mở rộng quyền và thông tin cho những người lao động để đạt tới mục tiêu. 10. Thay đổi các hệ thống huấn luyện, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ, trả công, và lập ngân sách để hỗ trợ cấu trúc mới và gắn chặt chúng với sự thoả mãn của khách hàng. 8.4. Đưa ra các thay đổi Việc triển khai thực hiện các chiến lược, đặc biệt là các chiến lược mới thường đi cùng với những thay đổi. Ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật cặn kẽ và đề ra các thay đổi và lộ trình thực hiện để có thể xử lý được những tình huống xảy ra trong quá trình thực hiện. Các công ty thường dành nhiều thời gian, nỗ lực và nhiều nguồn lực để lựa chọn chiến lược và sau đó lại để chiến lược bị thất bại do triển khai thực hiện không 126 KILOBOOK.com đúng. Ví dụ, sau nhiều giờ làm việc với các cố vấn mà công ty thuê với mức tiền công tương đối cao, ban lãnh đạo đi đến quyết định cần có một cơ cấu tổ chức mới. Và sau đó họ đưa ra cơ cấu mới mà rất ít suy nghĩ hoặc không nghĩ gì đến sự phản đối có thể xảy ra từ phía công nhân viên là những người phải vận hành trong cơ cấu đó. Phương cách đưa ra những thay đổi cũng quan trọng như nội dung của các điều thay đổi đó. Ví dụ, hãng Xerox đã phải mất hai năm để xây dựng đề án thay đổi phong cách thiên về công nghệ của họ. Muốn đề ra các sửa đổi đúng đắn thì nói chung phải thực hiện bốn bước tổng quát như sau: Bước 1: Dự báo sự phản đối có thể xảy ra. Bước 2: Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn. Bước 3: Làm giảm sự phản đối thực tế. Bước 4: Thiết lập lại nguyên trạng. Dự báo phản đối có thể xảy ra Một điều quan trọng sống còn là trước khi đưa ra thay đổi, ban lãnh đạo phải dự đoán được những phản đối có thể xảy ra đối với sự thay đổi đó. Có sự phản đối này là vì người ta nghĩ rằng sự thay đổi sẽ dẫn đến sự đe doạ về việc làm, địa vị và quyền lực của họ, hoặc đơn giản là họ không muốn đảo lộn nguyên trạng. Nguyên trạng là tình hình cân bằng, trong đó lực lượng ủng hộ tương đương với lực lượng chống lại sự thay đổi. Có thể xảy ra những phản ứng rõ rệt. Một phản ứng dễ thấy là chấp thuận thay đổi. Những hình thức thông thường khác thuộc về một trong hai hình thức phản dối. Thứ nhất, sự phản đối ra mặt của công nhân viên. Trong trường hợp này, công nhân viên tỏ thái độ không hài lòng với sự thay đổi và chống lại một cách thẳng thừng. Thứ hai, sự phản đối tiêu cực mà ban lãnh đạo khó nhận ra. Sự phản đối tiêu cực xảy ra khi công nhân viên phản đối thay đổi, song bề ngoài họ vẫn tỏ ra chấp thuận sự thay đổi đó. Những người phản đối tiêu cực thường xử sự một cách khôn khéo để ngăn ngừa hoặc vô hiệu hoá các thay đổi. Mặc dù việc xác định chính xác mức độ phản ứng đối với một đề xuất thay đổi được gợi mở là một nhiệm vụ không dễ dàng, song ban lãnh đạo cần phải hình dung có sự suy xét là điều gì sẽ xảy ra. Vì những thay đổi lớn thường khiến công ty cố gắng đi xa hơn so với tình hình nguyên trạng cho nên chúng thường gặp phải sự phản đối nhiều hơn. Hơn nữa, thời gian mà hãng quen thực hiện một việc gì đó theo một cách thức nhất định càng lâu dài thì khả năng gặp phải sự phản đối càng lớn. Ban lãnh đạo có thể trù tính được mức độ phản đối đối với một thay đổi nào đó, nhờ sử dụng các phương pháp dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau. Ví dụ, có thể tiến hành điều tra bằng các phiếu thăm dò, các cuộc phỏng vấn hoặc quan sát. Có thể cảm nhận được mức độ phản đối bằng cách đơn giản như trao đổi và nhất là lắng nghe ý kiến của công nhân viên. Có một số cách mà ban lãnh đạo có thể sử dụng để giảm bớt sự phản đối trước khi đưa ra thay đổi và trong quá trình thực hiện các thay đổi đó. 127 KILOBOOK.com Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn Một trong các cách tốt nhất giúp ban lãnh đạo giảm bớt thái độ phản đối trước quyết định thay đổi là giải thích trước khi thực hiện quyết định thay đổi cho công nhân viên hiểu làm như vậy là cần thiết và có lợi. Nói chung, nguyên trạng được xác lập do các lực tác động xung quanh tình hình hiện thời. Một số lực thì thiên về thay đổi, một số lực khác thì cản trở sự thay đổi đó. Điều này tạo ra trạng thái cân bằng hay còn gọi là nguyên trạng. Sự chuyển dịch theo hướng tạo ra thay đổi chỉ có thể xảy ra khi một trong các lực nói trên được điều chỉnh. Nói cách khác, nếu ban lãnh đạo giảm được các lực cản trở thì khả năng việc thay đổi được chấp nhận sẽ tăng lên. Một phương pháp khác để làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn là kêu gọi công nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc đưa ra và thực hiện các thay đổi cụ thể. Phương pháp này thường được gọi là "chia xẻ quyền lực" hoặc "chung sức thay đổi". Ngược lại, việc đưa ra các quyết định thay đổi một cách đơn phương thường gây ra thái độ phản đối mạnh mẽ nhất. Ngoài ra còn có các phương pháp khác giúp giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn. Ví dụ như các phương pháp xây dựng tổ đội, giao lưu giữa các nhóm, các vòng tròn địa vị. Phần lớn các phương pháp này được sử dụng để thuyết phục công nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi và tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia đề xuất thực hiện các thay đổi nhằm giảm thiểu sự phản đối của họ. Giảm bớt sự phản đối thực tế Nếu ban lãnh đạo nhận diện đúng mức độ, bản chất và nguồn gốc của sự phản đối tiềm ẩn và làm mọi việc có thể để giảm bớt sự phản đối đó thì mức độ phản đối sẽ được giảm đến mức thấp nhất. Tuy vậy, vẫn có khả năng xảy ra một sự phản đối nào đó. Ban lãnh đạo cần xử lý được sự phản đối đó nếu nó đang từng bước được chấp thuận. Điều quan trọng là ban lãnh đạo phải nhận thức được rằng thái độ phản đối của công nhân viên là đương nhiên và nói chung là không tránh khỏi. Một trong những cách xử lý sự phản đối này là cứ để cho nó diễn ra một cách tự nhiên. Sau một thời gian ngắn sự phản đối đó sẽ qua đi. Khi mức độ phản đối không đáng kể và dự kiến chỉ nhất thời thì ban lãnh đạo sẽ mắc phải sai lầm nghiêm trọng nếu họ điều chỉnh lại sự thay đổi chỉ vì có một số người lúc đầu có thái độ chống đối. Có một cách để ban lãnh đạo vượt qua được sự phản đối của công nhân viên khi đưa ra các thay đổi là phải đảm bảo sao cho sự thay đổi đó được đưa ra một cách hết sức vững tin. Nói cách khác, ban lãnh đạo phải đưa ra những thay đổi như một giải pháp duy nhất cho tình huống đang có vấn đề vướng mắc. Sự vững tin như vậy của ban lãnh đạo trước một quyết định thay đổi có thể làm cho công nhân viên yên tâm. Thậm trí sau khi đã đưa ra quyết định thay đổi vẫn có thể làm giảm sự phản đối của công nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ cùng tham gia hoặc thâm nhập vào một tình huống giải quyết vấn đề nào đó. Mục đích của việc này là kêu gọi công nhân viên giúp đỡ làm cho họ phấn khởi rằng mình có tham gia việc thực hiện quyết định thay đổi. Để giảm bớt sự phản đối thực tế cần chú ý một số điểm sau: Phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo mà ban lãnh đạo sử dụng để đề ra quyết định thay đổi có thể gây ảnh hưởng lớn đến mức độ phản đối thực tế. Phong cách lãnh đạo có thể rất tích cực mà cũng có thể rất tiêu cực. Khi làm giảm sự phản đối bằng phương pháp tích cực, ban lãnh đạo sử dụng quyền hạn của mình để ép buộc công nhân 128 KILOBOOK.com viên chấp nhận quyết định thay đổi (phong cách quyết đoán). Mặc dù nói chung đây là phong cách nên ít sử dụng nhất, song nó thích hợp khi đề ra sự thay đổi lớn và đáng kể. Ví dụ, khi cần phải có những thay đổi quan trọng như thay đổi có cấu tổ chức, ban lãnh đạo tối cao, các vấn đề về nhân sự nói chung. Các chiến lược biến chuyển này thường gây ra sự phản đối mạnh mẽ và thường cần phải có bàn tay chỉ đạo của cán bộ quản trị chuyên trách về những lĩnh vực thay đổi này. Những cán bộ này thường phải hết sức quyết đoán và biết cách sử dụng quyền hành của mình khi cần thiết. Để triển khai thực hiện quyết định thay đổi nên sử dụng phong cách lãnh đạo sao cho thu hút sự tham gia của nhiều người. Sự tự nguyện tham gia của công nhân viên thường có giá trị hơn là ép buộc họ phải ngoan ngoãn chấp hành một cách miễn cưỡng. Giải quyết mâu thuẫn. Thái độ phản đối thực sự đối với quyết định thay đổi có thể biểu hiện dưới hình thức các mâu thuẫn gay gắt. Sự mâu thuẫn biểu hiện ở thái độ phản đối tích cực mang tính thẳng thừng và có chuẩn bị. Nguồn gốc của nó là mục đích của tổ chức và cá nhân hoặc mục đích của các cá nhân khác nhau, có sự mâu thuẫn với nhau. Muốn khắc phục được những mâu thuẫn như vậy, đòi hỏi phải có phong cách xử lý thích hợp. Có năm kiểu phong cách được tạo thành do kết hợp mức độ hợp tác và mức độ quyết đoán của cán bộ quản trị, đó là: người ganh đua, người lảng tránh, người hoà giải, người thoả hiệp, và người cộng tác. Thứ nhất, những người ganh đua là nhnững người quyết đoán cao độ và có tinh thần cộng tác yếu. Họ là những người thiên về quyền lực và có thái độ ăn thua trong cách giải quyết mâu thuẫn. Họ thường sử dụng biện pháp ép buộc, doạ nạt và cưỡng bức. Điều này làm cho sự tranh giành càng thêm trầm trọng mà không mang lại các giải pháp có tính xây dựng và có thể chấp nhận được. Thứ hai, người lảng tránh, họ có tinh thần cộng tác cũng như mức độ quyết đoán thấp. Họ tỏ thái độ thờ ơ và khước từ đưa ra chính kiến của mình. Phong cách này thích hợp nhất khi tình huống mâu thuẫn có tương đối ít ý nghĩa hoặc khi cần thiết phải giảm bớt căng thẳng, tạo ra triển vọng hoặc khi đang cần thu thập thêm thông tin. Thứ ba, người hoà giải là người có sự quyết đoán thấp và tinh thần cộng tác cao. Đôi khi phương pháp giải quyết êm xuôi này cho thấy ít phải quan tâm đến các mục đích cá nhân. Tuy vậy, sự hoà giải có thể thích hợp trong nhiều tình huống như khi cần thiết phải giữ vững sự hoà đồng. Thứ tư, những người thoả hiệp, họ có tinh thần hợp tác và mức độ quyết đoán ở mức trung bình. Phong cách này dẫn đến dung hoà mức độ thắng, thua của người tham gia. Mặc dù nó dẫn đến các giải pháp chưa thật hoàn hảo, song nó cũng có thể là phương pháp thực tế duy nhất có khả năng mang lại kết quả trong một khoảng thời gian cho phép. Thứ năm, những người cộng tác, họ có tinh thần hợp tác và mức độ quyết đoán cao. Hợp tác là một phương pháp giải quyết vấn đề cho phép dung hoà mâu thuẫn cá nhân, hợp pháp hoá các mục đích, quan niệm, thái độ và tình cảm của những người khác và nhìn nhận mâu thuẫn như một cơ hội để đóng góp xây dựng. Bất kỳ một phương cách nào trong các phong cách nêu trên đều có thể áp dụng để giải quyết mâu thuẫn. Ban lãnh đạo cần cố gắng chọn phong cách giải quyết mâu thuẫn cho đúng, phù hợp với mỗi tình huống mâu thuẫn cụ thể. 129 KILOBOOK.com Mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức có thể mang tích chất phá hoại hoặc xây dựng hoặc vừa có tính chất phá hoại vừa có tính chất xây dựng. Nếu không xử lý đúng thì mâu thuẫn có thể gây ra những tác động phá hoại như công nhân viên làm việc không hiệu quả hoặc bỏ việc. Ảnh hưởng tích cực của mâu thuẫn có thể gồm: 1. Mâu thuẫn làm cho mọi người có thêm nghị lực. Thậm trí nếu không phải mọi kết quả của mâu thuẫn đều có tính xây dựng thì ít ra nó cũng thức tỉnh mọi người và làm cho họ động não. 2. Mâu thuẫn thường khiến mọi người phải tìm tòi giải pháp. Sự tìm tòi này có thể dẫn đến việc làm rõ và thực hiện những thay đổi cần thiết trong tổ chức. 3. Vì mâu thuẫn là một hình thức của sự giao tiếp nên việc giải quyết mâu thuẫn có thể mở ra các kênh giao tiếp mới, lâu dài. 4. Mâu thuẫn thường cho phép giải toả sự căng thẳng bị kiềm chế và làm cho các cá nhân tập trung vào việc thực hiện các bổn phận hàng đầu của họ. 5. Mâu thuẫn có thể tạo ra kinh nghiệm giáo dục thực sự ở chỗ những người can dự nhận thức và thông hiểu nhiều hơn về chức năng nhiệm vụ của "đối phương". Thiết lập nguyên trạng Bất luận phương pháp được sử dụng để xử lý sự phản đối thay đổi là phương pháp gì thì cuối cùng ban lãnh đạo cũng phải tạo ra được sự hoà đồng hoặc thiết lập lại nguyên trạng. Nguyên trạng cũ đã đổi khác cùng với sự thay đổi được đề ra và ban lãnh đạo cần phải thiết lập lại nguyên trạng mới như một nguyên trạng được chấp nhận. Nếu Ban lãnh đạo phải ép buộc công nhân viên chấp nhận thay đổi thì có lẽ sẽ cần phải củng cố thêm lập trường của mình. Ví dụ, các cán bộ quản trị được thuê được thực hiện chiến lược dịch chuyển thường chuyển sang cơ quan khác (theo nguyện vọng của họ hoặc quyết định của hãng), sau khi thực hiện xong quyết định thay đổi, các cán bộ quản trị mới có cơ hội tốt hơn để tạo ra nguyên trạng hài hoà. Ngay cả khi sự phản đối không đáng kể thì ban lãnh đạo cũng vẫn cần thiết lập lại và ổn định một nguyên trạng có thể chấp nhận được. Việc giải quyết tốt các mâu thuẫn còn tạo điều kiện để đề ra và thực hiện các thay đổi khác trong tương lai. Tuy nhiên, ban lãnh đạo sẽ không phải lúc nào cũng thành công trong việc đưa ra các thay đổi và giải quyết mâu thuẫn. Nếu sự thay đổi đột ngột và thái độ phản đối gay gắt đến mức làm tổn hại đến khả năng thành công hay khả năng tồn tại của hãng thì ban lãnh đạo cần phải xem xét vấn đề thay đổi chiến lược. 8.5. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong quá trình triển khai Hoạch định chiến lược là một quá trình năng động. Nó phải tạo điều kiện để phát triển các chiến lược hữu hiệu. Ngay cả khi đề xuất kế hoạch chiến lược ban lãnh đạo phải nhận thức được rằng có thể phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ. Cần tránh những sửa đổi lớn mang tính chất ồ ạt. Nhưng cũng cần phải xem xét sự cần thiết phải làm như vậy nếu tình thế bắt buộc. Giai đoạn thực hiện chiến lược là một cơ hội tốt để đánh giá lại toàn kế hoạch chiến lược. Nhiều khi các kế hoạch chiến lược tỏ ra hoàn toàn logic và phù hợp nhưng chúng không thể thực hiện được một cách hiệu quả chỉ vì một nguyên nhân nào đó như không đủ nguồn lực hoặc nguồn lực không thích hợp, do chưa đoạn tuyệt hoàn toàn với các kế hoạch cũ và nhiệm vụ đã đề ra trước đấy, sự phản đối của công nhân viên, hoặc hệ thống thông tin yếu kém. Khi thời gian, công sức và chi phí bỏ 130 KILOBOOK.com ra để thực hiện chiến lược gần đạt tới kết quả kỳ vọng thì ban lãnh đạo cần đánh giá lại một cách cặn kẽ các kế hoạch chiến lược. Cần kiểm tra những vấn đề cụ thể như xem xét sự phù hợp của các mục tiêu đã đề ra, những thay đổi trong bối cảnh môi trường và các chiến lược. Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không đáng kể. Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau khi đã đánh giá cặn kẽ và khi nhận thấy chiến lược mới có thể mang lại nhiều lợi ích hơn so với chiến lược ban đầu đang thực hiện. Câu hỏi ôn tập: 1. Giải thích mối quan hệ giữa tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược? 2. Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng như thế nào đối với thành công của việc triển khai chiến lược? Liên hệ với công ty của anh/chi? 3. Vấn đề giải quyết mâu thuẫn trong qúa trình triển khai chiến lược? Liên hệ với công ty của anh/chi? 4. Tại sao cần phải điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện? 131 KILOBOOK.com Chương 9 KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN Mục tiêu học tập: 1. Xác định nội dung kiểm tra 2. Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra 3. Định lượng thành tích đạt được 4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra 5. Xác định nguyên nhân sai lệch 6. Tìm biện pháp khắc phục 132 KILOBOOK.com Hình 9.1. Quy trình kiểm tra chiến lược 133 Tầm nhìn Sứ mạng Mục tiêu Phân tích môi trường Thực hiện Nội dung kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra Đo lường thành tích Kiểm tra Các chiến lược Các tiêu chuẩn đề ra có đạt được không? Tiêu chuẩn đề ra có hợp lí không? Mục tiêu đề ra có hợp lí không? Cơ cấu tổ chức, các hệ thống và chiến lược có thích hợp không? Có Có Có Có Không Không Không Không X em x ét lạ i t iê u ch uẩ n X em x ét lạ i c hi ến lư ợc , h ệ th ốn g ho ặc c ơ cấ u tổ c hứ c X em x ét lạ i m ục ti êu KILOBOOK.com 9.1. Xác định nội dung kiểm tra Kiểm soát chiến lược là quá trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp các bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem công ty có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi giám sát và đánh giá được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong công ty nhằm kịp thời có những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên. Nói chung, kết quả thường được đo lường ở bốn cấp: cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng và cấp cá nhân. Những nhà quản lý ở cấp công ty thường quan tâm đến những số đo chung phản ánh thành tích chung của công ty như lợi nhuận, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư, năng suất lao động chung, …. Tương tự như vậy, các cấp quản lý khác nhau thường quan tâm tới những chỉ tiêu phản ánh thành tích ở cấp quản lý của mình. Tuy nhiên, những số đo này nên gắn liền với thành tích đạt được về hiệu suất hoạt động, chất lượng, năng lực đổi mới và khả năng đáp ứng khách hàng. Nội dung kiểm tra cũng có thể hướng vào việc đánh giá thành tích trong việc xây dựng các tiềm lực thành công của công ty: vị thế thị trường, lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị truờng và lợi thế cạnh tranh về nguồn lực. 9.2. Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn để kiểm tra mỗi yếu tố thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra thì việc kiểm tra không thể đạt hiệu quả. Ngược lại, các tiêu chuẩn được đề ra một cách rõ ràng sẽ điều kiện thuận lợi cho quá trình kiểm tra. Tính cụ thể của tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn đề ra phải rõ ràng. Nếu các mục đích, chỉ tiêu cụ thể đã được hoạch định theo yếu tố thành tích thì việc xác định tiêu chuẩn để kiểm tra tương đối đơn giản. Ví dụ ta hãy xem xét chỉ tiêu đề ra về doanh số bán hàng cho năm tới là một triệu đô la. Từ tiêu chuẩn này có thể định ra các chỉ tiêu cụ thể hơn như doanh số bán hàng của các địa bàn khác nhau, của các nhân viên bán hàng hoặc doanh số bán hàng trong từng tháng. Sự phân tích như vậy cũng gần giống như việc phân cấp các mục tiêu đã được đề cập trong chương bốn. Nếu các mục đích, chỉ tiêu cụ thể chưa được đề ra thì chúng cần được cụ thể hoá trong giai đoạn kiểm tra. Tiêu chuẩn thay thế Trên thực tê, việc xác định các tiêu chuẩn là một việc khó khăn vì các mục tiêu đề ra thường không rõ ràng và vì vậy cần phải có các tiêu chuẩn thay thế để kiểm tra. Các tiêu chuẩn thay thế cần được đề ra khi kết quả, thành tích đạt được không thể định lượng một cách trực tiếp. Ví dụ, có thể phải ấn định các tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực hiện nghĩa vụ đối với xã hội dưới dạng số tiền cụ thể chi dùng cho các mục đích từ thiện hoặc số công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn được công ty tạo công ăn việc làm. Các tiêu chuẩn thay thế cũng cần thiết khi việc định lượng thành tích gặp khó khăn hoặc không thể thực hiện được. Chúng ta hãy xem xét việc định lượng hiệu quả công tác quảng cáo. Nếu việc quảng cáo được thực hiện tốt thì nó phảI có ảnh hưởng tích cực đên lượng hàng bán ra. Nhưng mức gia tăng lượng hàng bán ra do quảng cáo chiếm tỷ lệ là bao nhiêu? Các yếu tố khác như giá và sự cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến lượng hàng bán 134 KILOBOOK.com ra. Như vậy các tiêu chuẩn thay thế để đánh giá như thái độ của khách hàng, ý định mua sắm của khách hàng, qui mô công chúng và số lượt người đến mua, có thể hữu ích và có nhiều ý nghĩa trong tình huống nói trên. Mức giới hạn sai lệch cho phép Trong phần lớn các tiêu chuẩn đề ra cũng cần dự kiến mức giới hạn sai lệch cho phép. Vì kết quả thực tế đạt được ít khi chính xác hoàn toàn so với kế hoạch đề ra, nên cần dự kiến phần sai lệch cho phép so với kế hoạch. Mức giới hạn sai lệch cho phép là ranh giới phạm vi sai lệch có thể chấp nhận được và vẫn được coi là phù hợp với kế hoạch đề ra ban đầu. Định lượng kết quả đạt được Bước lớn thứ ba trong việc thiết lập hệ thống kiểm tra là định lượng kết quả hoạt động. Vấn đề hết sức quan trọng là phải kịp thời nắm được các thông tin thích hợp. Trong phần này chúng tôi sẽ trình bày một số chỉ dẫn về thông tin và các phương pháp định lượng khác nhau và mô tả có chọn lọc một số vấn đề vướng mắc trong việc định lượng kết quả hoạt động của công ty. Các thông tin cần thiết để định lượng thành tích Có thể thu thập các thông tin hữu ích cho việc định lượng thành tích từ nhiều nguồn khác nhau. Hệ thống thông tin quản lý của công ty là nguồn cung cấp nhiều thông tin hữu ích. Ngoài ra, tuy các nguồn thông tin không chính thức như các cuộc trao đổi với các cơ sở trực thuộc, phản ánh của khách hàng, song chúng cũng có thể giúp ích cho việc định lượng kết quả. Ban lãnh đạo cần xác định cụ thể những thông tin nào thực sự cần thiết để định lượng và đánh giá kết quả. Sau đây là một số chỉ dẫn hữu ích. Thứ nhất, các hệ thống báo cáo phải cung cấp thông tin vừa đủ đảm bảo dựng lên bức tranh trung thực về thành tích đạt được. Việc cung cấp quá nhiều thông tin không cần thiết, chỉ gây tốn kém và làm mất thời gian, sức lực của lãnh đạo trong việc xét duyệt thông tin. Thứ hai, thông tin cần thiết là các thông tin về mọi yếu tố có ý nghĩa chiến lược như lượng hàng bán ra và đơn giá bán, và các dấu hiệu của các xu hướng tiềm tàng đáng chú ý như hiện tượng công nhân viên nghỉ làm hoặc bỏ việc gia tăng. Thứ ba, các báo cáo phải có bố cục sao cho chúng phản ánh được kết quả hoặc các dấu hiệu làm cơ sở cho việc thông qua biện pháp hành động. Vì vậy cần phản ánh những vấn đề đòi hỏi phải có biện pháp tức thời. Để làm nổi bật các thông tin cần thiết nhằm đề ra biện pháp hành động, trong báo cáo không nên đưa vào hoặc chỉ đưa vào ở mức tối thiểu các vấn đề "chỉ để cho hay". Thứ tư, báo cáo phải đúng hạn và được lập định kỳ theo thời gian vừa phải nhằm kịp thời đưa ra các biện pháp chấn chỉnh, nhưng không quá thường xuyên làm mất thì giờ của lãnh đạo một cách không cần thiết. Thứ năm, loại hình và luồng thông tin cần đơn giản và phù hợp với từng nhu cầu cụ thể. Các số liệu phân tích doanh số bán ra mà cán bộ quản trị sản xuất cần đến thường đơn giản hơn nhiều so với số liệu phân tích cần cho cán bộ quản trị mại vụ. Ví dụ, cán bộ quản trị sản xuất chỉ cần số liệu về sản phẩm mà thôi, trong khi cán bộ mại vụ lại cần thông tin về sản phẩm, nhân viên bán hàng, địa bàn và loại khách hàng. 135 KILOBOOK.com Thứ sáu, nói chung trong báo cáo phải nhằm làm sao giảm bớt được ngoại lệ. Ngân sách hay kế hoạch tài chính là công cụ quan trọng phục vụ cho công tác kiểm tra. Về thực chất, ngân sách là kế hoạch triển vọng về hoạt động của công ty và là phương tiện quan trọng cung cấp cho lãnh đạo các thông tin cần thiết cho việc đánh giá kết qủa. Ngân sách được lập trước một kỳ kế toán và được dùng để theo dõi kết quả hoạt động một cách liên tục. Bất kỳ một sự sai lệch nào giữa kế hoạch đề ra và kết quả đạt được trong thực tế đều cần được phân tích. Các loại ngân sách chủ yếu bao gồm: ngân quĩ tiền mặt, ngân sách vốn đầu tư, dự toán doanh số bán hàng, dự toán mua hàng và dự toán các loại chi phí khác. Liên quan đến vấn đề ngân sách có một số điểm cần lưu ý như sau: Trước hết, một ngân sách và công việc kiểm tra được tiến hành một cách hữu hiệu không nhất thiết phải có nghĩa là giảm xuống hoặc tăng lên. Một mục đích, chỉ tiêu đề ra cần phải tối ưu chứ không phải giảm thiểu chi phí. Thứ hai, ngân sách phải có tính biến đổi. Có nghĩa là nhiều loại chi phí tuỳ thuộc vào mức độ hoạt động hoặc số lượng hàng bán ra. Thứ ba, ngân sách phải có tính linh hoạt. Có nghĩa là ban lãnh đạo được phép không nhất thiết phải tuân theo ngân sách một cách cứng nhắc. Cần nhớ rằng số lượng ngân sách trước mỗi kỳ kế hoạch được thảo ra khi lãnh đạo nắm được ít thông tin hơn so với các thông tin nhận được trong quá trình thực hiện kế hoạch. Khi điều kiện cụ thể thay đổI thì cũng cần sửa đổi số lượng dự toán. Thứ tư, một việc hết sức quan trọng trong công tác kiểm tra ngân sách là phải tiến hành phân tích các sai lệch giữa kết quả kỳ vọng và kết quả thực tế đạt được, tìm ra nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đánh giá tính hợp lý của chúng. Sự gia tăng đơn giá dịch vụ công cộng ngoài dự kiến là không thể tránh khỏi. Chi phí bảo hiểm gia tăng cũng có thể chấp nhận được khi phạm vi bảo hiểm tốt hơn. Khi có sự sai lệch thì không có nghĩa là việc lập ngân sách có sai sót. Thứ năm, tuy việc tiến hành lập ngân sách và các công việc kiểm soát chi phí tương ứng có một ý nghĩa hết sức quan trọng, nhưng ban lãnh đạo cần tránh đề ra các hệ thống ngân sách và kiểm tra chi phí quá cồng kềng và gây quá nhiều tốn kém. Chi phí và nỗ lực bỏ ra phải tương xứng với lợi ích thu được. 9.3. Các phương pháp định lượng kết quả hoạt động Việc lựa chọn phương pháp thích hợp để định lượng kết quả đạt được đương nhiên phải dựa trên yếu tố thành tích cần đánh giá. Nếu tiêu chuẩn để đánh giá thành tích được đề ra một cách đúng đắn thì nó tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác định phương pháp định lượng tương ứng. Sau đây chúng ta sẽ bàn về một số phương pháp đánh giá kết quả. Đánh giá theo các chỉ tiêu marketing Có năm phạm trù chỉ tiêu marketing chính cần đánh giá và phân tích. Thứ nhất, phân tích doanh số bán hàng. Tức là phân tích và so sánh doanh số bán hàng thực tế với chỉ tiêu đề ra. Việc phân tích này nhằm xác định sai lệch phát sinh do thay đổI về giá bán và số lượng bán ra hoặc là nhằm phân tích các phạm trù cụ thể như mặt hàng và các địa bàn tiêu thụ. 136 KILOBOOK.com Thứ hai, phân tích thị phần nhằm tính toán và tìm ra mối quan hệ giữa số lượng bán ra của hãng so với các đối thủ cạnh tranh. Mục đích cơ bản là tìm ra các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến thành tích của hãng. Ví dụ, khi số lượng hàng bán ra tăng lên thì không có nghĩa là hãng đạt được thành tích tốt, nếu như đối thủ cạnh tranh đạt tỷ lệ tăng trưởng còn lớn hơn so với hãng. Có bốn chỉ tiêu chính về thị phần bao gồm: (1) thị phần tổng cộng (2) thị phần trong thị trường mục tiêu (3) thị phần so với tổng thị phần của ba đối thủ cạnh tranh đứng đầu (4) thị phần so với thị phần của đổi thủ đứng đầu. Khi phân tích thị phần còn phải phân tích những thay đổi về thị phần tổng cộng và thị phần cụ thể theo từng mặt hàng và địa bàn tiêu thụ. Có một cách hữu ích để phân tích các thay đổi đó là rà soát tìm ra những thay đổi trong các nhân tố chính có ảnh hưởng đến thị phần. Thứ ba, phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra nhằm đảm bảo là công ty không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng. Các tỷ lệ cấu thành tỷ lệ tổng cộng bao gồm: tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng/doanh số bán, quảng cáo/doanh số bán, khuyễn mãi/doanh số bán, nghiên cứu marketing/doanh số bán và chi phí hành chính quản lý/doanh số bán ra. Thứ tư, tìm hiểu thái độ của khách hàng qua đó thu được các chỉ số quan trọng về chất lượng phản ánh sự phát triển các địa chỉ tiêu thụ hàng. Trước tiên phải đưa ra nhận định về diễn biến thái độ của khách hàng, sau đó phải đánh giá được những thay đổi trong thái độ, hành vi mua hàng được phản ánh trong các báo cáo về bán hàng. Vì vậy, việc tìm hiểu thái độ của khách hàng có thể giúp ban lãnh đạo xác định được hiệu quả của những nỗ lực khác nhau như nỗ lực về khuyễn mãi và sớm đề ra các biện pháp chiến lược thích ứng. Các phương pháp bản để tìm hiểu thái độ khách hàng là sử dụng một hệ thống cho khách hàng khiếu nại và góp ý, ghi chép sơ bộ về khách hàng và tiến hành khảo sát khách mua hàng. Thứ năm, phân tích hiệu quả trước hết là nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyễn mãi về phân phốI hàng. Chỉ số hiệu quả của lực lượng bán hàng bao gồm số lần bán hàng trung bình trong một ngày, thờI gian trung bình của mỗI lần bán ra và chi phí bình quân của mỗI lần bán hàng. Chỉ số hiệu quả của công tác quảng cáo bao gồm chi phí bình quân tính trên 1000 khách hàng, chỉ tiêu về thái độ của khách hàng trước và sau khi tiến hành quảng cáo, chỉ số hiệu quả khuyễn mãi bao gồm tỷlệ phần trăm giá trị của các phiếu trúng thưởng và chi phí phát hình so với doanh số bán ra. Chỉ số hiệu quả của công tác phân phối hàng bao gồm chi phí cho mỗi lần giao hàng cho khách hàng và số lần giao hàng trung bình trong một ngày. Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực. Đối với nguồn nhân lực cũng có một số phương pháp đánh giá. Thứ nhất là chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng và/hoặc chất lượng của sản lượng hoặc kết quả sản xuất, ví dụ số máy điện thoại sản xuất hoặc bán được. 137 KILOBOOK.com Thứ hai là đánh giá về con người như số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để xảy ra sự cố và mức độ tăng lương. Thứ ba là đánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên. Việc đánh giá này cần tiến hành đối với một số đối tượng công nhân viên như đội ngũ lãnh đạo, cán bộ, công nhân kỹ thuật chuyên ngành. Sự nhận thức đó có thể được phản ánh qua các thang bậc phân loại, so sánh, phiếu kiểm tra hoặc qua các ý kiến chỉ trích. Ban lãnh đạo quản trị nhân sự cũng thường tham gia vào việc đánh giá thành tích của mỗi nhân viên. Tuy rằng việc đánh giá thành tích là công việc của người lãnh đạo trực tiếp, song ban lãnh đạo quản trị nhân sự thường tham gia tích cực vào việc đề ra các chỉ tiêu, thủ pháp đánh giá và sát hạch công nhân viên. Ví dụ, cán bộ quản trị mại vụ nói chung thường đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng, cán bộ quản trị nhân sự thì đề ra các phương pháp cụ thể và các công cụ phân loại đánh giá để xác định thành tích. Thông qua việc sát hạch, đánh giá thành tích có thể thực hiện hai mục đích lớn. Thứ nhất là nó phục vụ cho mục đích của công ty khi kết quả đánh giá được dùng làm cơ sở cho việc quyết định xem xét mức lương, khuyến khích vật chất, đề bạt và thuyên chuyển công nhân viên. Thứ hai là nó phục vụ mục đích phát triển, khi việc đánh giá nhằm tăng cường thành tích của công nhân viên, làm cho họ có chí hướng phát triển con đường sự nghiệp bằng cách tự hoàn thiện và tự học hỏi. Thông thường không nên kết hợp tiến hành hai hình thức sát hạch đánh giá nói trên. Các mục đích cụ thể hơn của việc đánh giá này là: (1) tăng cường khuyến khích công nhân viên (2) làm cho ban lãnh đạo am hiểu nhiều hơn về tình hình nhân sự (3) tạo cơ sở tốt hơn cho việc thiết lập kế hoạch, đào tạo và phát triển nhân sự (4) giảm bớt sự thiên vị cá nhân. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất. Đối với lĩnh vực cần đề ra nhiều chỉ tiêu khác nhau để kiểm tra. Có ba loại tiêu chuẩn và chỉ tiêu kiểm tra là kiểm tra trước, kiểm tra quá trình sản xuất và kiểm tra sau. Kiểm tra trước nhằm xác định trước các tiêu chuẩn và chỉ tiêu về chất lượng và số lượng nguồn lực đưa vào sản xuất, bao gồm vốn đầu tư và lao động. Công tác kiểm tra chất lượng của nguyên vật liệu đưa vào sản xuất bao hàm việc lựa chọn các thủ pháp kiểm tra thích hợp như cân đong đo đếm và kiểm tra xem nguyên vật liệu có bị hư hỏng không? Trong những năm gần đây việc kiểm tra theo phương pháp lấy mẫu thống kê ngày càng phổ biến. Việc kiểm tra số lượng vật tư đưa vào sản xuất nhằm đảm bảo duy trì lượng dự trữ vật tư ở mức hiệu quả, bao gồm việc cân đối giữa chi phí đặt mua hàng và chi phí bảo quản vật tư lưu kho. Vì vậy nhà quản trị cần xác định số lượng và khoảng cách thời gian đặt mua của mỗi loại vật tư là bao nhiêu. Có thể nghiên cứu chi tiết cụ thể về vấn đề này trong các công trình nói về định mức đặt hàng kinh tế. Kiểm tra trong quá trình sản xuất là kiểm tra số lượng và thời hạn hoàn thành sản xuất sản phẩm đầu ra, thường được thể hiện bằng tiến độ, lịch trình sản xuất. Một số hãng sử dụng một bộ phận chuyên trách việc lập tiến độ sản xuất. Công cụ phổ biến phục vụ 138 KILOBOOK.com cho công việc này là các mô hình mạng lưới khác nhau như chương trình đánh giá và xem xét lại kỹ thuật và mô hình lập chương trình tuyến tính. Việc kiểm tra trước và kiểm tra quá trình sản xuất làm tăng chất lượng và hiệu quả sản xuất, trong khi kiểm tra sau nhằm phân tích đầu ra thực tế của qui trình sản xuất. Có hai phương pháp được sử dụng rộng rãi trong việc kiểm tra sau. Thứ nhất là phân tích giá thành chuẩn, tức là tính toán và cộng dồn các chi phí trực tiếp về nhân công và nguyên vật liệu và chi phí gián tiếp để xác định chi phí thực tế để sản xuất một đơn vị sản phẩm. Sau đó so sánh chi phí thực tế cho mỗi đơn vị sản phẩm với tiêu chuẩn đề ra xác định chênh lệch để phân tích. Thứ hai là kiểm tra định lượng theo phương pháp thống kê nhằm phát hiện các sản phẩm khuyết tật hoặc có chất lượng thấp. Lý thuyết lấy mẫu thống kê được vận dụng để tiết kiệm thời gian và chi phí cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu. Thanh tra. Công tác kiểm tra còn bao gồm việc đánh giá và thanh tra định kỳ ở cấp bộ phận chức năng. Thanh tra là kiểm tra một cách có hệ thống các bộ phận cấu thành các lĩnh vực chức năng. Nhiệm vụ của việc thanh tra là làm rõ mặt yếu kém, các vấn đề vướng mắc còn tồn tại và các cơ hội tiềm tàng. Ngoài công tác kiểm toán được nhiều người biết đến, các hình thức thanh tra khác có thể được tiến hành là thanh tra công tác quản lý, thanh tra về nhân sự, thanh tra công tác xã hội, thanh tra công tác marketing. Có thể qui định các thủ pháp tương đối chính thức đối với một số lĩnh vực hoạt động và sử dụng nguyên vẹn hoặc có sửa đổi cho phù hợp với yêu cầu thực tế của hãng. Nếu chưa đề ra được các thủ pháp chính thức hoặc các thủ pháp đề ra không thích hợp thì phải đề ra thủ pháp kiểm tra cho từng trường hợp cụ thể. Nội dung thanh tra một lĩnh vực hoạt động nào đó có thể rất rộng hoặc rất hẹp. Thanh tra trên diện rộng là thanh tra ngang, nhằm mục đích đánh giá toàn bộ các mặt hoạt động của lĩnh vực chức năng đó. Mục đích của hình thức thanh tra này là nhằm phát hiện vấn đề. Thanh tra dọc có nội dung hẹp hơn nhưng nó lại kéo theo sự phân tích sâu sắc một yếu tố cấu thành cụ thể nào đó như công tác tuyển dụng nhân lực của hãng từ các trường đại học. Các cuộc thanh tra định kỳ cần phải được coi như một bộ phận không thể thiếu của toàn bộ qui trình kiểm tra. Tuy vậy, cũng như mọi công việc kiểm tra khác, các cuộc thanh tra không phải vì mục đích tự thân mà phải đảm bảo nguyên tắc chi phí-lợi ích, tức là chi phí bỏ ra cho việc kiểm tra phải tương xứng với cái lợi thu được từ việc kiểm tra này. Những vướng mắc liên quan đến việc định lượng kết quả. Kết quả đạt được có thể chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố gây cản trở. Điều này gây nên nhiều khó khăn cho việc phân định rõ ràng mức độ thành tích thực tế đạt được. Ví dụ, ta hãy xem xét việc định lượng thành tích của công nhân làm việc trong dây chuyền lắp ráp. Công việc trong dây chuyền lắp ráp diễn ra một cách tuần tự, thành tích của một công nhân chịu ảnh hưởng của chất lượng và khối lượng công việc của người công nhân đứng ở vị trí trước anh ta trong dây chuyền sản xuất. Điểm căn bản ở đây là nếu chỉ đo đếm số lượng sản phẩm sản xuất được thì nhiều khi không phản ánh sát thực thành tích đạt được của mỗi công nhân. 139 KILOBOOK.com Việc định lượng kết quả nhiều khi cũng gây nhiều tốn kém về chi phí và thời gian. Ví dụ, đánh giá chính xác hiệu quả công tác quảng cáo là một việc hết sức cần thiết, song nhiều khi cái lợi thu được không tương xứng với chi phí bỏ ra. Yếu tố chủ quan trong việc định lượng thành tích cũng gây ra nhiều vấn đề, nhất là khi đánh giá về nhân sự. Vấn đề cốt yếu là phẩm chất tương đối của người đánh giá. 9.4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra Bước thứ tư trong mô hình kiểm tra là so sánh kết quả thực tế đạt được với tiêu chuẩn đề ra. Điều đáng tiếc là nhiều nhà quản trị có đề ra tiêu chuẩn và tiến hành định lượng kết quả nhưng không so sánh. Tiêu hcuẩn đề ra sẽ bị lãng quên và chỉ nằm trên giấy tờ. Nếu không có sự so sánh thì nhìn chung việc kiểm tra sẽ mang nặng tính chủ quan và có tính chất ngẫu nhiên. Việc so sánh kết quả và tiêu chuẩn còn chú trọng đến sự cần thiết phải định lượng thành tích theo những điều kiện đề ra tiêu chuẩn. Ví dụ, tiêu chuẩn đối với các phương tiện quảng cáo có thể được biểu thị bằng số gia đình được quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên chương trình quảng cáo. Vì vậy các số liệu ghi nhận số lượt người và tần số tiếp cận được sử dụng để so sánh. Trong trường hợp này không nên sử dụng chỉ tiêu về lượng hàng bán ra. Khái niệm mức giới hạn sai lệch cho phép có thể tạo điều kiện dễ dàng cho việc so sánh. Có thể lập các thẻ kiểm tra và sử dụng để so sánh. Nếu kết quả thực tế đạt được nằm giữa các đường giới hạn trên và dưới và nếu không thấy có xu hướng xấu thì ban lãnh đạo có thể yên tâm. Nếu kết quả đạt được nằm ngoài hai đường giới hạn và có xuất hiện xu hướng xấu thì ban lãnh đạo cần phải có biện pháp tiếp theo. 9.5. Xác định nguyên nhân sai lệch Bước thứ năm của qui trình kiểm tra là phải làm rõ nguyên nhân tại sao kết quả thực tế đạt được sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra. Cần lưu ý là các sai lệch tốt cũng như các sai lệch xấu đều cần phải khảo sát và khi có sai lệch thì không có nghĩa là kết quả đạt được có vấn đề. Nhiều tiêu chuẩn như các tiêu chuẩn về hệ số tài chính có mối liên quan lẫn nhau và kết quả đạt được có vẻ như chưa đầy đủ so với chỉ tiêu vẫn có thể chấp nhận được. Vì vậy ban lãnh đạo cần xem xét các tiêu chuẩn liên quan để xác định xem thực sự có vấn đề hay không? Nếu thực sự sai lệch xuất hiện do có vấn đề thì ban lãnh đạo cần nhanh chóng xem xét đến các nguyên nhân có thể dẫn đến sai lệch đó. Có thể sử dụng phiếu kiểm tra như sau: 1. Tiêu chuẩn đề ra có phù hợp với mục tiêu và chiến lược đã định hay không? 2. Các mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không? 3. Các chiến lược đề ra nhằm thực hiện các mục tiêu có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không? 4. Cơ cấu tổ chức và các hệ thống của công ty như hệ thống thông tin và nguồn lực có đủ để thực hiện thắng lợi chiến lược và mục tiêu đề ra không? 5. Các biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt được các tiêu chuẩn đề ra không? 140 KILOBOOK.com Nếu không tìm ra được nguyên nhân sai lệch một cách mau lẹ thì ban lãnh đạo cần tiếp tục khảo sát sâu hơn và mở rộng nội dung phiếu kiểm tra nói trên bằng cách đặt thêm các câu hỏi cụ thể liên quan đến các lĩnh vực chính. 9.6. Thông qua biện pháp chấn chỉnh Năm bước đầu tiên trong qui trình kiểm tra nhằm tạo ra khả năng để ban lãnh đạo thực hiện bước thứ sáu: đề ra biện pháp chấn chỉnh. Cần xem xét lại năm vấn đề chung cần chấn chỉnh sau đây: 1. Xem xét lại tiêu chuẩn 2. Xem xét lại mục tiêu 3. Xem xét lại các chiến lược 4. Xem xét lại cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ 5. Xem xét lại các biện pháp thực hiện Xem xét lại tiêu chuẩn Tuy không phải là trường hợp thường gặp nhưng một điều hoàn toàn có thể xảy ra là tiêu chuẩn đề ra không phù hợp với các mục tiêu và chiến lược đã chọn. Ví dụ, công ty có thể đề ra mục tiêu liên quan đến việc giảm chi phí lưu kho nhưng đồng thời lại đề ra tiêu chuẩn là giảm lượng tồn kho trung bình với một số lượng cụ thể nào đó. Việc giảm lượng hàng tồn kho trung bình có thể làm giảm hoặc không giảm tổng số chi phí lưu kho vì chi phí đặt mua hàng có thể tăng lên. Vì vậy việc đi chệch so với tiêu chuẩn đề ra thực tế có thể vẫn dẫn đến hoàn thành mục tiêu đã định. Xem xét lại mục tiêu Nêu tiêu chuẩn đề ra phù hợp với mục đích đã định thì ban lãnh đạo có thể nhận thây là bản thân các mục tiêu đó không còn phù hợp trong điều kiện môi trường hiện thời. Những thay đổi đột ngột ngoài dự kiến như lãi suất ngân hàng, có thể làm cho các mục tiêu mà công ty hoạch định một cách công phu nhất cũng trở nên lỗi thời. Trong tình huống như vậy, một điều hợp lý và dễ nhận thấy là phải tiến hành điều chỉnh mục tiêu chứ không nên điều chỉnh tiêu chuẩn kết quả. Xem xét lại các chiến lược Nếu các mục tiêu và tiêu chuẩn vẫn còn thích hợp thì sự sai lệch kết quả thực hiện có thể do chiến lược không còn phù hợp. Ví dụ, ban lãnh đạo có thể nhận ra rằng chiến lược đề ra ban đầu là phát triển thị trường, trong đó đề ra việc thiết lập các mạng lưới bán lẻ mới. Nhưng một số hạng mục xây dựng các mạng lưới như vậy đã phải huỷ bỏ giữa chừng khi lãi suất ưu đãi tiền vay ngân hàng tăng. Xem xét lại cơ cấu tổ chức, các hệ thống nguồn lực hỗ trợ Nhiều khi kết quả đạt được không đạt yêu cầu có thể do cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ không đáp ứng được yêu cầu thực hiện. Nếu không có các yếu tố này thì việc thực hiện chiến lược đề ra có nguy cơ không đạt được thành công. Ban 141 KILOBOOK.com lãnh đạo có thể xem xét lại cơ cấu tổ chức bằng cách bổ sung thêm cán bộ quản trị mại vụ cấp vùng hoặc quận/huyện khi sự mở rộng địa bàn tiêu thụ không mang lại kết quả mong muốn về số hàng bán ra. Sự đổ bộ ào ạt của đối thủ cạnh tranh với những sản phẩm mới có thể làm ảnh hưởng đến các sản phẩm mới của hãng. Vì vậy có thể ban lãnh đạo cần mở rộng hệ thống thông tin quản lý của mình nhằm thu thập các luồng thông tin về sự cạnh tranh. Việc tăng cường nguồn lực, ví dụ như tiền vốn, là cần thiết để thực hiện thắng lợi bất kỳ chiến lược nào như hội nhập thuận chiều hoặc ngược chiều. Xem xét lại các biện pháp thực hiện Hình thức điều chỉnh thường gặp nhất, đặc biệt nếu qui trình hoạch định chiến lược đã được thực hiện tương đối thành công, là điều chỉnh các biện pháp thực hiện. Nhiều khi việc điều chỉnh này là chính xác hoá một hoặc nhiều thủ pháp thực hiện. Ví dụ về hình thức điều chỉnh này là tăng cường sự chỉ đạo của ban lãnh đạo, đào tạo nâng cao trình độ cho công nhân viên, có biện pháp khuyến khích tích cực hơn, và xác định tiến độ thực hiện hợp lý hơn. Phần lớn các điều chỉnh nêu trên do các cán bộ quản trị cấp bộ phận chức năng đề ra và thực hiện. Ban lãnh đạo cần nhớ là việc điều chỉnh một trong các lĩnh vực nêu trên có thể đòi hỏi phải điều chỉnh một hoặc nhiều yếu tố khác. Ví dụ, khi điều chỉnh mục tiêu thì thường phải đưa ra các chiến lược tiêu chuẩn, nguồn lực, biện pháp và có thể cơ cấu tổ chức và các hệ thống khác. Các chiến lược mới thường không bắt buộc phải có mục tiêu và các tiêu chuẩn mới, nhưng có thể cần thiết phải có những điều chỉnh về các yếu tố khác. Ở một thái cực khác, việc chính xác hoá các biện pháp thực hiện thường không đòi hỏi phải có thêm những điều chỉnh lớn. 9.7. Kiểm tra quá trình hoạch định chiến lược Một trong các phương diện hệ trọng nhất của công tác kiểm tra là theo dõi quá trình hoạch định chiến lược nhằm đảm bảo cho quá trình này hoạt động đúng và góp phần vào thành tích chung của công ty. Như đã đề cập ở phần trước, việc kế hoạch hoá chiến lược mang lại nhiều triển vọng đối với các hãng biết sử dụng nó một cách hiệu quả. Tuy nhiên, khi quá trình này đã bắt đầu vận hành thì không được coi nhẹ sự chú ý đối với nó. 9.8. Kiểm tra hệ thống kiểm tra Nếu các hệ thống kiểm tra không được kiểm soát thì chúng dễ gây ra nhiều điều có hại hơn điều tố. Nếu không có sự quan tâm đúng mức thì có thể phát sinh hàng loạt vấn đề như thái độ đối phó với hệ thống kiểm tra, các dữ liệu không có giá trị, kiểm tra thái quá, chi phí bỏ ra không tương xứng với kết quả thu được từ kiểm tra. Mục đích tổng quát của hệ thống kiểm tra là thúc đẩy việc thực hiện nhằm đưa tổ chức đạt được các mục đích, chỉ tiêu đề ra. Bởi vậy hệ thống này cần phải khuyến khích công nhân viên có tinh thần thực hiện mục đích, chỉ tiêu đề ra. Điều đáng tiếc là nhiều khi một hệ thống kiểm tra mạnh nhưng lại khiến công nhân viên có thái độ đối phó trực tiếp với hệ thống kiểm tra mà không hướng vào các mục đích chỉ tiêu của hãng. Về thực chất, có thể hệ thống kiểm tra sẽ làm nảy sinh kiểu hành vi thái độ làm cho công nhân viên tỏ ra là được đánh giá tốt theo các chỉ tiêu của hệ thống kiểm tra. Các hệ thống kiểm tra cũng có thể cung cấp những số liệu không đúng sự thực về những sự việc đã hoặc sẽ thực hiện. Phần dự toán chi phí trong hệ thống kiểm tra là một thí dụ điển hình. Sự khai báo không đúng số liệu xuất hiện khi các cán bộ quản trị không 142 KILOBOOK.com tính đủ doanh số thu nhập hoặc tính lố chi phí với ý định thổi phồng các chỉ tiêu đạt được khi đánh giá kết quả. Các hệ thống kiểm tra của các số liệu tính toán thu chi có thể làm giảm bớt vấn đề nói trên, nhưng các hệ thống như vậy thường làm cho công nhân viên có thái độ không thích hợp là đối phó với dự toán thu chi. Một hệ thống kiểm tra được xây dựng với ý tưởng tốt có thể dẫn đến hiện tượng là lãnh đạo đặt ra sự kiểm tra thái quá. Vấn đề kiểm tra quá khắt khe bộc lộ theo nhiều kiểu. Thứ nhất là số lượng tuyệt đối các thông tin kiểm tra có thể làm cho những người chịu trách nhiệm kiểm tra lo sợ. Thứ hai là việc áp đặt sự điều hành và chỉ đạo thái quá đối với công nhân viên có thể làm cho họ quá lo sợ trước các qui định, nguyên tắc, từ đó làm mất tính sáng tạo, chủ động của họ. Ban lãnh đạo cần phương tiện thấu đáo các chi phí cho việc kiểm tra mỗi yếu tố thành tích và so sánh chi phí bỏ ra với những lợi ích kỳ vọng thu được. Các chi phí này bao hàm chi phí trực tiếp về tài chính cũng như chi phí gián tiếp như mất thời gian, thái độ tiêu cực làm giảm chí hướng của công nhân viên trong công việc, làm rối loạn thái độ đối với công việc và làn cho khách hàng có thái độ đối nghịch với công ty. Những cái lợi có thể thu được là tiết kiệm thời gian, củng cố phẩm chất đạo đức của công nhân viên, cải tiến chất lượng sản phẩm và bảo toàn, sử dụng nguồn lực một cách hợp lý. Mặc dù nhiều khi khó mà tính được cái được và cái mất, song ban lãnh đạo cần cố gắng ước lượng được cái giá của công tác nói trên. Ví dụ, nếu khống chế quá chặt chẽ giờ nghỉ giải lao thì có thể dẫn đến tình trạng công nhân ngưng việc và khiến họ đứng ra tổ chức nghiệp đoàn. Ban lãnh đạo cần phải xem xét những phí tổn liên quan đến các biện pháp hành động như vậy và khả năng diễn ra của chúng. Câu hỏi ôn tập và thảo luận: 1. Thảo luận các nội dung cần tiến hành kiểm tra chiến lược. Liên hệ tình hình của công ty của anh/chị? 2. Thảo luận các phương pháp định lượng kết quả và thành tích. Liên hệ với tình hình của công ty anh/chị? 3. Thảo luận về các tiêu chuẩn để kiểm tra. Liên hệ thực tiễn tại công ty của anh/chị? 143 KILOBOOK.com

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfBài giảng Quản trị chiến lược.pdf