Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods - F17

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 177 KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮ N BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS - F17 EFFECT OF ORGANIZATIONAL CULTURE INFLUENCE EMPLOYEE COMMITMENT TO THE NHA TRANG SEAFOODS-F17 COMPANY Đặng Văn Tiên1, Nguyễn Văn Ngọc2 Ngày nhận bài: 25/7/2014; Ngày p hản biện thông qua: 14/8/2014; Ngày duyệt đăng: 01/12/2014 TÓM TẮT Nghiên cứu này nhằm làm rõ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods - F17. Nghiên cứu được thực hiện bằng hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Mô hình lý thuyết được phát triển dựa trên nghiên cứu của Recardo & Jolly (1997) với tám thành phần văn hóa doanh nghiệp gồm: giao tiếp trong công ty, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, làm việc nhóm, định hướng và kế hoạch tương lai, sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, hiệu quả của việc ra quyết định tác động đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên. Kết quả nghiên cứu của mô hình giải thích được 60.9% sự biến thiên của Cam kết gắn bó. Có năm nhân tố ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong công ty là: giao tiếp trong công ty, đào tạo và phát triển, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, làm việc nhóm, hiệu quả trong việc ra quyết định. Công ty cần quan tâm đến các chính sách đào tạo, cải thiện môi trường văn hóa để nâng cao sự gắn bó của nhân viên. Từ khóa: văn hóa doanh nghiệp, nhân viên, gắn kết, Công ty F17 ABSTRACT This study aimed to clarify the effect of organizational culture infl uence employee commitment to the Nha Trang Seafoods - F17 Company. The study was carried out using of the qualitative research and quantitative research. The thesis was developed on the model of Recardo & Jolly (1997) with eight elements of organizational culture including company’s internal communication; training and developing; awards and recognition; accepting risks resulting from creation and improvement; group work; orientation and plan for future development; fairness and consistency in administrative policies; the effi ciency of decision making, which causes impacts on attachment of the staff. Research results indicate model explains 60.9% of the variation commitment. There are fi ve factors, a positive impact on employee commitment to the company: communication; training and developing; accepting risks resulting from creation and improvement; group work; the effi ciency of decision making. Companies need to consider the training policy, improve the cultural to enhance attachment of the staff. Keywords: organizational culture, employee, commitment, Nha Trang Seafoods F17 1 Đăng Văn Tiên: Cao học Quản trị kinh doanh 2012 - Trường Đại học Nha Trang 2 TS. Nguyễn Văn Ngọc: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang I. ĐẶT VẤN ĐỀ Trong những năm qua, văn hóa doanh nghiệp là một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị kinh doanh, bởi khả năng của nó ảnh hưởng đến các khía cạnh tổ chức và cá nhân như: sự cam kết, lòng trung thành, lý do rời bỏ tổ chức và sự thỏa mãn công việc. Mặt khác, cũng có ý kiến nhất trí cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một triết lý quản trị, cách thức quản lý của các tổ chức để cải thiện hiệu quả thực hiện công việc, cũng như khả năng tác động đến tư tưởng, tình cảm và hoạt động giao tiếp trong tổ chức. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn có sự giao lưu giữa các dòng văn hoá đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách và thái độ làm việc của nhân sự trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là tài sản đặc biệt, là yếu tố rất quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Cạnh tranh bằng công nghệ kỹ thuật trong thời đại thế giới phẳng không còn chiếm địa vị lâu dài, do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹ thuật. Thay vào đó, là vai trò then chốt của văn hoá doanh nghiệp trong cạnh tranh. Bởi lẽ, khác với công nghệ kỹ thuật, văn hoá doanh nghiệp rất khó Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2014 178 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó sẽ tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp. Một chuỗi các công trình nghiên cứu của Edgar H. Schein tác giả bắt đầu nghiên cứu về văn hóa của tổ chức vào những năm 70. Những tổ chức mà tác giả nghiên cứu là những công ty có tên tuổi tầm cỡ HP, Motorola, Citibank,.. Tác giả đã đóng góp hàng loạt các phạm trù khái niệm, cấu trúc, thang đo, tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với người lao động. Trong đề tài nghiên cứu “Chuyển đổi văn hóa tổ chức và quá trình tái cấu trúc kinh doanh”, tác giả đưa ra được một mô hình vãn hóa với cấu trúc gồm bốn thành phần, đồng thời xây dựng được thang đo về giá trị văn hóa. Trong nghiên cứu “Mối quan hệ giữa động lực làm việc, sự hài lòng của nhân viên với văn hóa doanh nghiệp” tác giả đưa ra mối quan hệ giữa động cơ thúc đẩy nhân viên, sự hài lòng công việc và văn hóa doanh nghiệp. Đây là những nghiên cứu đầu tiên của Nam Phi để điều tra và xác nhận bản chất của mối quan hệ ba chiều giữa động cơ của nhân viên, sự hài lòng của công việc và văn hóa doanh nghiệp. Tác giả Jim Collins & Jerry Porras (1993), đưa ra những quan niệm mới về sự nhảy vọt của các công ty hàng đầu trên thế giới, trong đó tác giả có đưa ra khái niệm văn hóa kỷ luật, tiến đến sự thích nghi cao. Tác giả đã chứng minh được văn hóa kỷ luật là một yếu tố vô hình để đưa các công ty từ mới thành lập đến những tập đoàn hàng đầu thế giới. Theo tác giả Recardo và Jolly (1997), Meyer & Allen (1991) đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn rằng: văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Đề tài nghiên cứu sử dụng bốn nhân tố; giao tiếp, làm việc nhóm, đào tạo & phát triển và phần thưởng & sự công nhận. Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đều có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến sự cam kết của nhân viên. Hiện nay Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods - F17 (F17) đang phải đối mặt với hiện tượng chảy máu chất xám, sự lôi kéo nguồn nhân lực từ các đối thủ cạnh tranh. Việc duy trì nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi, tài năng là một nhiệm vụ rất quan trọng. Bài viết nhằm đưa ra thực trạng và các giải pháp để lãnh đạo F17 cải thiện văn hóa doanh nghiệp để nâng cao sự gắn bó của nhân viên với Công ty. II. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu nhằm đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến sự cam kết gắn bó của nhân viên dưới thông qua việc thực hiện khảo sát nhân viên làm việc tại F17. Từ đó đưa ra những kiến nghị đối với Ban lãnh đạo của F17 để nâng cao sự gắn bó của nhân viên với Công ty, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Khách thể nghiên cứu là các nhân viên hiện đang làm việc với hợp đồng dài hạn tại F17 trong tất cả các bộ phận: dịch vụ, kinh doanh, kế toán, phân xưởng,.. 2. Cơ sở lý luận Văn hóa doanh nghiệp là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó (Đỗ Minh Cương, 2011). Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Văn hóa doanh nghiệp đã tạo nên một giá trị vô hình, có tầm ảnh hưởng quan trọng đến tương lai của doanh nghiệp. Vì vậy, đã có rất nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước về những tác động của văn hóa doanh nghiệp. Một chuỗi các công trình nghiên cứu của Edgar H. Schein tác giả bắt đầu nghiên cứu về văn hóa của tổ chức vào những năm 70. Những tổ chức mà tác giả nghiên cứu là những công ty có tên tuổi tầm cỡ HP, Motorola, Citibank. Tác giả đã đóng góp hàng loạt các phạm trù khái niệm, cấu trúc, thang đo, tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với người lao động. Tác giả Jim Collins và Jerry Porras (1993) đưa ra những quan niệm mới về sự nhảy vọt của các công ty hàng đầu trên thế giới, trong đó tác giả có đưa ra khái niệm văn hóa kỷ luật, tiến đến sự thích nghi cao. Tác giả đã chứng minh được văn hóa kỷ luật lŕ một yếu tố vô hěnh để đưa các công ty từ mới thành lập đến những tập đoàn hàng đầu thế giới. Theo tác giả Recardo và Jolly (1997), văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng bởi tám yếu tố cụ thể như sau: (1) giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát triển, (3) phần thưởng và sự công nhận, (4) hiệu quả của việc ra quyết định (5) chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, (6) định hướng và kế hoạch tương lai, (7) làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 179 3. Mô hình nghiên cứu Phát triển trên nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức của Recardo và Jolly (1997) và các tác giả khác. Dựa trên mô hình nghiên cứu của các đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp của thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thụy Lan Hương (2008); “Ảnh hướng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty Hệ thống thông tin FPT” của Trương Hoàng Lâm (2012). Từ đây, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất (hình 1). Giao tiếp trong tổ chức Đào tạo và phát triển Phần thưởng và sự công nhận Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến Làm việc nhóm Định hướng về kế hoạch tương lai Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Hiệu quả trong việc ra quyết định Cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Nguồn: Văn hóa tổ chức và nhóm, Recardo và Jolly (1997) Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất - Giao tiếp trong tổ chức: là một quá trình mà theo đó các cá nhân và nhóm giao dịch bằng nhiều cách khác nhau và trong các khu vực khác nhau với mục đích thực hiện các mục tiêu tổ chức. - Đào tạo và phát triển: là quá trình nhằm cung cấp cho nhân viên những kỹ năng cụ thể để giúp họ đáp ứng được vào công việc đang đảm nhận hay những công việc trong tương lai mà tổ chức yêu cầu. - Phần thưởng và sự công nhận: là sự cống hiến và nhìn nhận đánh giá tổng thể thành tích làm việc của đội ngũ nhân viên, đó là công việc các cán bộ lãnh đạo phải làm thường xuyên. Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc. - Hiệu quả của việc ra quyết định: Đây là quá trình mà qua đó lựa chọn thay thế được chọn và sau đó quản lý thông qua thực hiện để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Quyết định có hiệu lực là kết quả của một quá trình có hệ thống, với việc xác định rõ ràng các yếu tố, đó là việc xử lý một chuỗi riêng biệt của các bước (Drucker, 1967). - Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: Được thể hiện thông qua người nhân viên có được khuyến khích sáng tạo, thực thi những cái mới mẻ trong công việc mà họ đảm nhận hay không. Người nhân viên có được trao quyền để giải quyết các việc bất ngờ xảy ra chưa có tiền lệ trong quá trình hoạt động hay không? Mức độ tưởng thưởng hoặc xử phạt như thế nào khi họ áp dụng sáng tạo, cải tiến mới vào trong công việc. - Định hướng và kế hoạch tương lai: Được hiểu đó là một phát biểu có giá trị về lâu dài về mục đích của tổ chức, nó có thể là một triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của tổ chức. - Làm việc nhóm: Được hiểu như là một đơn vị hay tổ chức có chức năng, đặc trưng riêng và quy tắc hoạt động chứ không chỉ là việc tập trung một nhóm người lại với nhau. Làm việc theo nhóm ngày càng quan trọng đến năng suất và cam kết tổ chức của người lao động tại nơi làm việc hiện đại (Adebanjo và Kehoe, năm 2001). - Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị: Các chính sách quản trị được hiểu đó là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác. Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng. Thang đo văn hóa doanh nghiệp gồm 32 biến thuộc 8 thành phần. Mỗi biến sẽ được đánh giá Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2014 180 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG trên thang đo Likert 5 điểm từ điểm 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến điểm 5 (hoàn toàn đồng ý). Tương tự các biến đo lường cam kết gắn bó cũng được đo lường như trên và áp dụng cho 5 biến của thang đo, năm biến quan sát được sử dụng để đo lường cam kết gắn bó của nhân viên là: (1) Cố gắng nâng cao kỹ năng làm việc để có thể cống hiến nhiều hơn cho công ty; (2) Trung thành, sẵn sàng làm việc lâu dài với công ty; (3) Cảm thấy tự hào là nhân viên của công ty; (4) Hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu phát triển của tổ chức; (5) Không có ý định thay đổi công ty khi có điều kiện thích hợp. 4. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. - Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, thông qua tham khảo các thang đo của một số nghiên cứu trước đó mà chủ yếu là của nhóm tác giả Zahariah Mohd, Razanita Ishak, Erlane K Ghani (2009), Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Trương Hoàng Lâm (2012) và Recardo và Jolly (1997) để từ đó xây dựng thang đo sơ bộ. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu với một số chuyên gia, với mục đích điều chỉnh và bổ sung thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Công ty cổ phần Nha Trang Seafoods - F17. Quá trình phỏng vấn thử với 10 nhân viên đã cho ra bảng câu hỏi hoàn thiện với kết quả vẫn giữ nguyên toàn bộ 8 biến như ban đầu. Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính: (1) Phần I – Thông tin ý kiến của nhân viên về các khía cạnh văn hóa; (2) Phần II - Thông tin ý kiến của nhân viên về mức độ cam kết gắn bó với tổ chức; (3) Phần III - Thông tin cá nhân của các đối tượng hồi đáp. - Nghiên cứu chính thức: mẫu được lấy theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện và đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số lượng biến được đưa trong phân tích nhân tố. Gorsuch (1983), được trích bởi Mac Clallum và đồng tác giả (1999) cho rằng số lượng mẫu cần gấp 5 lần so với số lượng biến. Trong khi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5. Trong đề tài này có tất cả 37 tham số (biến quan sát) cần tiến hành phân tích nhân tố, vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 37 x 5 = 185. Vậy trong nghiên cứu này tác giả đã sử dụng tổng số mẫu nghiên cứu là 230 để đảm bảo sự tin cậy trong thang đo nghiên cứu. Phương pháp chọn mẫu dữ liệu được áp dụng là phát bảng câu hỏi cho nhân viên thông qua phỏng vấn trực tiếp. Kết quả thu được sau khi loại bỏ các phản hồi không hợp lệ như trả lời thiếu hoặc các câu trả lời đều giống nhau, số mẫu nghiên cứu chính thức của đề tài là n = 210 với tỷ lệ phản hồi hợp lệ là 84% được đưa vào xử lý và phân tích. Xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số. Phân tích kết quả thu thập được từ mẫu, kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis). Phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu và cuối cùng là phân tích ANOVA (Analysis Of Variance). Mục đích nghiên cứu này dùng để kiểm định lại mô hình đo lường và xác định các thứ tự ưu tiên, các nhân tố văn hóa doanh nghiệp đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên và các giả thuyết trong mô hình. III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 1. Mô tả mẫu Dữ liệu thu thập qua điều tra khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0, được mã hóa và làm sạch, sau đó sẽ tiến hành kiểm định thang đo và kiểm định lại mô hình lý thuyết. Đối tượng tham gia phỏng vấn có độ tuổi từ 18 đến 55 tuổi, trong đó giới tính nam chiếm tỷ trọng 39,5% và nữ chiếm 60,5%. Nhóm nhân viên có độ tuổi từ 18 - 25 tuổi chiếm tỷ trọng 40%, tiếp đến là nhóm nhân viên có độ tuổi từ 26 - 35 tuổi chiếm tỷ trọng 37,1% số nhân viên có độ tuổi từ 36 - 50 tuổi chiếm tỷ trọng 16,2% còn lại nằm trong độ tuổi trên 50 tuổi chiếm 6,7%. Đa số nhân viên tham gia phỏng vấn đều chưa lập gia đình, chiếm tỷ trọng 61,4%, nhân viên độc thân chiếm tỷ trọng 68,6%. Về trình độ học vấn, nhân viên có trình độ Đại học chiếm 18,15%, Trung cấp - Cao đẳng chiếm 26,2%, phổ thông chiếm 54,3%, còn lại sau đại học chiếm 1,4%. Làm việc chuyên môn là công nhân, nhân công trực tiếp sản xuất chiếm tỷ trọng 70,5% chiếm đa số và thu nhập dưới 5 triệu đồng. Nhân viên văn phòng/cán bộ quản lý được phỏng vấn chiếm tỷ trọng từ 1 - 18,1% thu nhập nằm trong khoảng từ 5 đến trên 10 triệu đồng. 2. Kiểm định mô hình 2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Đa số các thang đo đều được đánh giá tốt và khá tốt, kết quả phân tích Cronbach’s alpha cho thấy các hệ sổ nằm trong dải 0,781 đến 0,939 đạt độ tin cậy cho phép (> 0,60). Vậy thang đo các khía cạnh văn hóa công ty đủ điều kiện để sử dụng nghiên cứu. Kết quả phân tích độ tin cậy các thang đo được thể hiện cụ thể trong bảng 1. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 181 Bảng 1. Thang đo các thành phần văn hóa ảnh hưởng đến cam kết gắn bó Mục hỏi Ký hiệu Giao tiếp (α = 0,845) Các thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong Công ty đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng C1.1 Công ty luôn có bảng thông tin chi tiết cho từng vị trí công việc của anh/chị C1.2 Công ty khuyến khích anh/chị tăng cường trao đổi thông tin giữa các bộ phận C1.3 Anh/ chị dễ dàng trao đổi, hỏi ý kiến lãnh đạo khi có vấn đề liên quan C1.4 Đào tạo và phát triển (α = 0,840) Anh/ chị được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc của mình C2.1 Các chương trình đào của công ty hiện nay là phù hợp với công việc C2.2 Công ty luôn tạo điều kiện cho anh/ chị cơ hội học tập, phát triển cá nhân C2.3 Anh/ chị có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc C2.4 Phần thưởng và công nhận (α = 0,939) Công ty anh/chị có chính sách khen thưởng và công nhận công lao rất công bằng C3.1 Công ty thực hiện các chế độ khen thưởng đúng như cam kết với nhân viên C3.2 Anh/ chị được khen thưởng và công nhận dựa trên chất lượng công việc C3.3 Chính sách khen thưởng và công nhận được truyền đạt một cách rõ ràng đến người lao động C3.4 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến (α = 0,807) Anh/chị được phép học hỏi những sai lầm khi thực hiện sự thay đổi mà không bị khiển trách C4.1 Lãnh đạo luôn ủng hộ anh/chị cả vật chất lẫn tinh thần để thực hiện những ý tưởng mới C4.2 Anh/ chị được khuyến khích thử các phương pháp khác so với những phương pháp trước đây mọi người đã làm C4.3 Anh/Chị được lãnh đạo chia sẻ, động viên những cải tiến không hiệu quả C4.4 Làm việc nhóm (α = 0,781) Anh/ chị thích làm việc với những đồng nghiệp cùng bộ phận C5.1 Những thành viên trong bộ phận anh/ chị sẵn sàng hợp tác với nhau như một đội C5.2 Các nhóm khác nhau trong công ty luôn liên lạc, hỗ trợ và hợp tác với nhau C5.3 Công ty luôn khuyến khích anh/ chị làm việc theo nhóm C5.4 Định hướng về kế hoạch tương lai (α = 0,803) Anh/ chị được các cấp quản lý chia sẻ thông tin về mục tiêu chiến lược của Công ty C6.1 Lãnh đạo doanh nghiệp luôn xây dựng mục tiêu rất cụ thể để mọi người hướng đến C6.2 Công ty có các chiến lược phát triển rõ ràng C6.3 Các cấp quản lý luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến tình hình kinh doanh của Công ty C6.4 Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị (α = 0,774) Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, khen thưởng trong Công ty là công bằng C7.1 Xét nâng lương hay thăng chức đều rõ ràng và minh bạch C7.2 Tiền lương và phân bổ thu nhập giữa các thành viên trong Công ty là công bằng C7.3 Các cấp quản lý luôn nhất quán trong việc thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên C7.4 Hiệu quả trong việc ra quyết định (α = 0,822) Anh/chị được tự do thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất của mình C8.1 Anh/chị được phép tham gia vào việc ra quyết định quan trọng của bộ phận C8.2 Các quyết định sáng suốt của cấp quản lý mang lại lợi ích lâu dài cho Công ty C8.3 Công ty thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra quyết định C8.4 Sự cam kết gắn bó với tổ chức (α = 0,872) Anh/chị luôn cố gắng nâng cao kỹ năng làm việc để có thể cống hiến nhiều hơn cho Công ty CK.1 Anh/chị rất trung thành, sẵn sàng làm việc lâu dài với Công ty CK.2 Anh/chị cảm thấy tự hào là nhân viên của Công ty CK.3 Anh/chị hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu phát triển của tổ chức CK.4 Anh/chị không có ý định thay đổi Công ty khi có điều kiện thích hợp CK.5 Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2014 182 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG 2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Tiêu chuẩn chọn lựa là hệ số tải nhân tố (factor loading) ≥ 0,4. Phương pháp trích hệ số sử dụng là principal components với phép quay varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue ≥ 1, hệ số KMO ≥ 0,5. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích (cumulative %) bằng hoặc lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Kết quả phân tích EFA cho các nhân tố độc lập có 8 nhân tố được rút ra tại eigenvalue từ 1,138 - 5,464 (>1) và phương sai trích được 67,29 (các biến giải thích được 67,29% độ phù hợp của mô hình) và chỉ số KMO là 0,767. Vì thế việc phân tích nhân tố là phù hợp và phương sai trích đạt yêu cầu > 50%. Kết quả phân tích EFA cho nhân tố Cam kết gắn bó hệ số KMO là 0,838 thỏa mãn điều kiện 0,5 ≤ KMO ≤ 1, phân tích nhân tố là thích hợp với tập dữ liệu có 1 nhân tố được rút ra. Phương sai trích được bằng 66,972% > 50%, thang đo ban đầu đạt yêu cầu, các biến quan sát của thang đo được giữ nguyên. 2.3. Kiểm định mô hình Mô hình hiệu chỉnh sẽ được kiểm định bằng phân tích hồi quy tuyến tính bội. Kết quả phân tích cho thấy trong 8 biến đưa vào mô hình thì chỉ có 5 biến ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên là: (1) Giao tiếp trong công ty (ß = 0,209; p < 0,05); (2) Đào tạo và phát triển (ß = 0,291; p < 0,05); (3) Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến (ß = 0,125; p < 0,05); (4) Làm việc nhóm (ß = 0,128; p < 0,05); (5) Hiệu quả trong việc ra quyết định. Riêng 3 nhân tố là: (1) Phần thưởng và Sự công nhận, (2) Định hướng về Kế hoạch tương lai, (3) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị chưa đánh giá được mức độ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động. Bảng 2. Kết quả phân tích hồi quy Mô hình Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa T Sig. Cộng tuyến B Ðộ lệch chuẩn Beta Hệ số Tolerance Hệ số VIF 1 Hệ số tự do 1.881 .059 .000 1.000 Giao tiếp trong công ty .209 .069 .209 3.022 .003 .727 1.376 Ðào tạo và phát triển .291 .070 .291 4.141 .000 .707 1.414 Phần thưởng và sự công nhận .063 .060 .063 1.053 .294 .976 1.025 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến .125 0.06 .125 2.080 .039 .969 1.032 Làm việc nhóm .128 0.06 .128 2.137 .034 .968 1.032 Ðịnh hướng về kế hoạch tương lai .079 .064 .079 1.229 .220 .852 1.173 Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị .020 .064 .020 1.319 .750 .855 1.170 Hiệu quả trong việc ra quyết định .154 .067 .154 2.313 .022 .782 1.279 Nguồn: tác giả (2014) Kiểm định về các giả thiết của mô hình hồi quy tuyến tính bội: giả định liên hệ tuyến tính, giả định phương sai của phần dư không đổi, giả định phần dư có phân phối chuẩn, giả định phần dư không có tự tương quan, giả định không có hiện tượng đa cộng tuyển đều không bị vi phạm và kết quả phân tích hồi quy là đáng tin cậy. Kết quả kiểm định các giả thiết của mô hình hồi quy đều thỏa mãn và không bị vi phạm. Mô hình hồi quy ước lượng chuẩn hóa: Cam kết gắn bó = 0.209 x giao tiếp + 0.291 x đào tạo phát triển + 0.125 x chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến + 0.128 x làm việc nhóm + 0.154 x hiệu quả trong việc ra quyết định. Kết quả phân tích One - Way ANOVA để kiểm định sự khác biệt về cam kết gắn bó với tổ chức theo các đặc điểm cá nhân cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của các đặc điểm về chuyên môn, độ tuổi, thâm niên cũng như thu nhập hay nói cách khác là các đặc điểm cá nhân này không có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với F17. Kết quả cũng chỉ ra có sự khác biệt giữa về giới tính, trình độ học vấn, hôn nhân về cam kết gắn bó của nhân viên. IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Nghiên cứu này đã khảo sát mối quan hệ tuyến tính giữa văn hóa công ty và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc tại F17. Qua nghiên cứu này cho thấy các khía cạnh văn hóa ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trước đây, của các học giả nổi tiếng trong nước và trên thế giới. Đây cũng là cơ sở giúp cho lãnh đạo công ty hiểu được rằng văn hóa là tài sản không thể thay thế được. Mặt khác, những phát hiện từ đề tài Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 183 nghiên cứu này góp phần giúp cho các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển, duy trì và đổi mới văn hóa công ty sao cho phù hợp với tổ chức trong từng giai đoạn; nhằm mục đích giữ được nhân viên, đặc biệt những người giỏi; kích thích cho người lao động làm việc say sưa, cống hiến hết năng lực bản thân cho tổ chức... Hơn thế nữa, văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra lợi thế cạnh tranh là giá trị vô hình giúp khách hàng đối tác phân biệt các công ty với nhau. Nói một cách khác, đây cũng là yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của Công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Từ kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy yếu tố “Đào tạo và phát triển” của doanh nghiệp ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, kế đến là Giao tiếp, Làm việc nhóm, Hiệu quả trong việc ra quyết định và cuối cùng là Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến. Vì vậy, để phát triển các khía cạnh văn hóa nhằm thu hút và giữ nhân viên một số kiến nghị dành cho F17 như sau : Thứ nhất, yếu tố “Đào tạo và phát triển”, F17 cần tổ chức đào tạo cho nhân viên ở tất cả các đơn vị. Xây dựng và đa dạng hóa chương trình đào tạo, Công ty cần soạn thảo lịch học cụ thể và liên hệ với các trường đại học có đào tạo ngành nghề liên quan, viện nghiên cứu, trung tâm đào tạo và các trường đào tạo nghề để tiến hành hợp tác đào tạo. Thứ hai, yếu tố “Giao tiếp”, lãnh đạo F17 cần cải thiện hơn nữa yếu tố giao tiếp, giúp cho nhân viên có đầy đủ thông tin khi thực hiện công việc được giao. Mặt khác, các lãnh đạo là Ban Giám đốc của F17 cần tạo mối quan hệ gần gũi với nhân viên hơn nữa. Thứ ba, yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến sự gắn bó. Do đó, F17 trong quá trình hoạt động phải có quyết sách, quyết định được thực thi một cách nghiêm túc và hiệu quả trong nội bộ Công ty. Đồng thời, các cán bộ lãnh đạo của F17 cần phải có sự trao quyền thật sự cho các cấp quản lý trung gian để họ có sự chủ động trong việc xử lý công việc. Thứ tư, yếu tố “Làm việc nhóm”, lãnh đạo công ty cần xác định mô hình làm việc nhóm đã trở thành một phần tất yếu trong hoạt động công ty, phải hoạch định trước các yếu tố cấu thành nên nhóm: mục đích, vị trí, quyền hạn, cơ cấu và con người. Công ty nên duy trì mô hình nhóm hiệu quả, đồng nghĩa với việc hình thành được một nét văn hóa đẹp cho tổ chức: văn hóa chia sẻ và hợp tác trên cơ sở các mối quan hệ bình đẳng tôn trọng lẫn nhau. Thứ năm, yếu tố văn hóa “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” cũng ảnh hưởng cùng chiều đến sự cam kết gắn bó. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng của mình, tức là phải tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp để nhân viên cảm thấy thoải mái, từ đó mới phát huy được khả năng tư duy, sáng tạo, sự đoàn kết cống hiến của họ, doanh nghiệp mới có những sáng tiến cải tiến mới cũng như những qui trình làm việc tiết kiệm chi phí hay tăng năng suất lao động. Do nghiên cứu được thực hiện trong thời gian ngắn và nguồn lực hạn chế nên còn tồn tại một số hạn chế: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu tại Công ty cổ phần Nha Trang Seafoods - F17 nên kết quả chưa thể đại diện cho ngành hoặc khu vực. Mẫu khảo sát chưa thể tổng quát và chính xác được tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Vì vậy, định hướng trong các nghiên cứu tiếp theo cần có số mẫu lớn hơn, thực hiện trên nhiều đối tượng lao động khác. Ngoài ra còn có các yếu tố khác tác động như vấn đề lương thưởng, sự hài lòng, tính chất công việc... TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Đỗ Minh Cương, 2011. Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh. NXB Chính trị quốc gia. 2. Trương Hoàng Lâm, 2012. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với Công ty Hệ thống thông tin FPT. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế. Trường Đại học Nha Trang. 3. Dương Quốc Thắng, 2010. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương đông. NXB Đại học Thái Nguyên. 4. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. NXB Hồng Đức. TP. Hồ Chí Minh. Tiếng Anh 5. Bartlett, Kenneth R., 2001. The relationship between framing and organizational commitment: A study in healthcare fi eld. Human Resource Development Quarterly, 12, No. 4: 335-352. 6. Edgar H. Schein, 2010. Organizational culture and leadship. Jossey- bass: USA. 7. Ricardo, R., & Jolly, 1997. Organizational Culture and Teams. S.A.M Advanced Management Journal. 8. Ricardo, R., & Jolly, 1997. Training of teams in the work place. S.A.M Advanced Management Journal. Website 9. truy cập ngày 20/02/2014. 10. truy cập ngày 20/4/2014. 11. truy cập ngày 20/3/2014.