Tạo dựng sự hiện diện toàn cầu trong thị trường toàn cầu

ục tiêu và các chiến lược marketing Marketing được sẵn sàng với tiêu chuẩn hóa hơn bởi vì chúng nằm trong phạm vi kiểm soát của doanh nghiệp. Trong phạm vi của marketing mix, sản phẩm dễ tiêu chuẩn hóa nhất, xúc tiến ít hơn, phân phối và định giá sẽ khó khăn. Các kênh phân phối thường được thiết lập sẵn và việc định giá trong các quốc gia khác nhau chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái. Thậm chí ở nơi có tiền tệ chung, chẳng hạn như đồng Ơ rô ở châu Âu, cũng khó cho tiêu chuẩn hóa việc định giá bởi sự khác biệt về thuế và khả năng thanh toán của khách hàng trong mỗi quốc gia ở những giai đoạn phát triến kinh tế khác nhau. Tiêu chuẩn hóa các chương trình và quá trình marketing Trên thực tế, các doanh nghiệp chấp nhận một tổ hợp tiêu chuẩn hóa và thích nghi về các yếu tố khác nhau trong các chương trình và quá trình quản trị marketing nhờ toàn cầu hóa một số yếu tố này và địa phương hóa một vài yếu tố khác. Ở đây, điều quan trọng là nhấn mạnh sự khác biệt giữa chương trình marketing quá trình tiêu chuẩn hóa. Hiệu quả có thể đạt được nhờ việc tiêu chuẩn hóa các chương trình marketing, ví dụ marketing các sản phẩm và dịch vụ tương tự nhờ sử dụng cùng một dịch quảng cáo và giới thiệu sản phẩm mới trong một số quốc gia. Giá trị tăng thêm cho các khách hàng có thể đạt được do tên nhãn hiệu, cách bao gói, thiết kế, nhận diện về công ty và hình ảnh cổ động toàn cầu quen thuộc. Tuy nhiên, khách hàng trong một số quốc gia có thể sẵn lòng mua từ tổ chức nhưng không phải là sản phẩm tiêu chuẩn hóa. Họ có thể không thích chương trình quảng cáo tiêu chuẩn hóa hay cách bao gói đa quốc gia và thậm chí còn cảm thấy khó chịu với hình ảnh và cổ động xuyên quốc gia. Dù có điều này, tổ chức có thể tạo ra hiệu quả trong các quá trình marketing tiêu chuẩn hóa hớn hơn là các chương trình tiêu chuẩn hóa. Các quá trình tiêu chuẩn hóa có thể bao gồm việc hoạch Các chiến lược Hình ảnh Các mục tiêu Sản phẩm Xúc tiến bán hàng Lực lượng bán hàng Phân phối Định giá Cần thích nghi Dễ tiêu chuẩn hóa Hình 6-1 Tiêu chuẩn hóa và thích nghi các hoạt động marketing Nguồn: Doole, I. and Lowe, R. (2004) International Marketing Strategy, London: Thomson Learning định, quản trị nghiên cứu và thông tin marketing, các trung gian quảng cáo địa phương, phát triển sản phẩm mới. Tiêu chuẩn hóa các quá trình marketing chẳng hạn như các cố gắng nhằm tích hợp các hoạt động khác nhau của tổ các đơn vị kinh doanh chiến lược trong tổ chức trên khắp thế giới, khuyến khích làm việc cộng hưởng và thúc đẩy việc học tập . Đáp ứng thị trường-sản phẩm Tương phản với nền tảng của khuynh hướng toàn cầu hóa và yêu cầu tạo ra sự hiện diện toàn thế giới đó là các doanh nghiệp phải phát triển những đáp ứng chiến lược thích hợp với tình thế của họ và khả thi để thực hiện. Với các công ty đa quốc gia, vấn đề có thể là cách thức nào để hợp lý hóa các hoạt động tập trung nhiều hơn vào các sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng toàn cầu thực sự của họ. Với các doanh nghiệp mà đã tiến triển thông qua các giai đoạn đầu bành trướng vào các thị trường quốc gia mới, quyết định tiếp theo là có tiếp tục tiến triển nữa hay không, nếu vậy, nên áp dụng chiến lược nào để cho phép họ quản trị tình trạng liên quan trong nhiều quốc gia. Nền tảng của chiến lược tăng trưởng trong các trường hợp phải là một số quyết định cơ bản về, thứ nhất, các hoạt động có thể tiêu chuẩn hóa đến đâu, và thứ hai, doanh nghiệp nên phát triển danh mục sản phẩm và phạm vi địa lý của mình như thế nào. Mức độ phát triển về mặt địa lý và sức mạnh sản phẩm sẽ xác định các lựa chọn chiến lược có thể dành cho công ty. Gogel và Larreche cho rằng cầng đe dọa cạnh tranh toàn cầu càng gây sức ép với việc sử dụng hữu hiệu các nguồn lực.1 Hai trục chính cho biệc phân bổ các nguồn lực chiến lược là phát triển sức mạnh sản phẩm và phát triển phạm vi địa lý. Hai trục này phải được quản trị một cách cân đối. Quá tập trung vào các đầu tư sản phẩm sẽ trả giá về mặt địa lý bỏ qua các cơ hội quốc tế. Mặt khác, quá tập trung vào bành trướng vị thế cạnh tranh về địa lý có thể khiến cho đầu tư không đúng mức vào sản phẩm, làm suy yếu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hình 6-2 trình bày các tình thế cạnh tranh quốc tế khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp dụng. − Các ông vua. Bởi vì các doanh nghiệp này có phạm vi địa lý rộng và danh mục sản phẩm mạnh, họ có vị thế cạnh tranh mạnh. Họ đã có khả năng bành trướng về mặt địa 1 Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength andgeograhical coverage’, European Journal of Management, 17: 289. lý và phân tán nguồn lực của mình vào các sản phẩm yếu. Họ ở vị thế tốt nhất để có một chiến lược toàn cầu hứu hiệu − Các nam tước. Các công ty này có các sản phẩm mạnh trong một số các quốc gia Điều này khiến cho việc bành trướng địa lý hấp dẫn với họ nhưng càng tập trung vào phân phối và bán lẻ càng ít có cơ hội để họ tạo dựng nhanh chóng nền tảng khách hàng. Nó cũng làm cho họ hấp dẫn với các công ty hi vọng bổ sung thêm sức mạnh sản phẩm của mình và do đo họ có thể là mục tiêu của mua lại − Người mạo hiểm. Những doanh nghiệp này đã được dẫn dắt về mặt địa lý, nhưng họ lại thiếu các sản phẩm mạnh. Họ dễ bị nguy hiểm khi tăng mức độ cạnh tranh toàn cầu. Thách thức của họ là củng cố vị thế sản phẩm của mình bao gồm phát triển sản phẩm nội tại, loại trừ hay né tránh các sản phẩm để tập trung vào một danh mục hẹp hơn − Những người bình dân. Họ có danh mục sản phẩm tương đối yếu và phạm vi địa lý hẹp. Họ có thể hưởng lợi nhờ tính biến đổi nhanh hay các rào cản pháp lý bảo vệ họ trước sự cạnh tranh khốc liệt. Họ thường là mục tiêu của mua lại và trước bất kỳ sự bành trướng địa lý nào họ cần tạo dựng danh mục sản phẩm của mình. Chiến lược quốc tế thích hợp có thể là cung cấp sản phẩm nhãn hiệu của mình tới các chuỗi phân phối hay cung cấp các chi tiết bộ phận và dịch vụ cho một nhà chế tạo lớn. Vấn đề then chốt cho các doanh nghiệp đó là việc tăng phạm vi địa lý và sức mạnh sản phẩm chia sẻ các nguồn lực và mỗi góc phần tư của ma trận phản ánh sự cân nhắc cần thiết. Khi mà vị thế của một doanh nghiệp trên ma trận phản ánh cách thức để nó có thể cân đối các nguồn lực của mình giữa việc củng cố và bành trướng về địa lý và sức mạnh sản phẩm, việc ra quyết định của nó phải ra dựa trên nền tảng của thái độ và cam kết đã lựa chọn nhằm đạt được một chiến lược toàn cầu. Một phần của vấn đề đối với doanh nghiệp là việc tăng bao phủ thị trường hay tạo ra các sản phẩm mới một cách có tổ chức cần thời gian và đầu tư đáng kể. các Nam tước và thậm chí đến những người bình dân thường hấp dẫn với các ông vua đang muốn phát triển một sự hiện diện vùng hay toàn cầu một cách nhanh chóng. Con đường dể trở thanh một ông vua có thể hoặc là qua giai đoạn đầu của người mạo hiểm (ví dụ . Microsoft) hoặc giai đoạn nam tước (các doanh nghiệp đã tạo dựng dự hiện diện trên thị trường nội địa và phạm vi sản phẩm mạnh nhờ một thị trường trường nước nhà lớn) trước khi tạo ra những bước tiến lớn trên các thị trường nước ngoài CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Đối với các doanh nghiệp lớn nhất, điều khó khăn là nhằm đạt được một tầm mức toàn cầu với sự hiện diện đáng kể trong nhiều thị trường nhất có thể được. Bàn luận về tiêu chuẩn hóa hay thích nghi trên đây có nghĩa là không có một cách tiếp cận chiến lược chung để khai thác các thị trường toàn cầu. Một loạt các quan niệm làm nền tảng cho các phướng án lựa chọn chiến lược sẵn có. Ở một thái cực, sự thích nghi của đa số các yếu tố marketing mix dẫn đến quan niệm về cách tiếp cận đa nội địa, trong đó doanh nghiệp có một chiến lược marketing khác hoàn toàn trên mỗi thị trường. Còn ở thái cực bên kia là cách tiếp cận toàn cầu mà mọi thứ trong hoạt động marketing được tiêu chuẩn hóa trong nhiều quốc gia. Trong cách tiếp cận chiến lược vùng, các chiến lược marketing được tiêu chuẩn hóa rộng rãi được thực hiện trong nhiều vùng khác nhau của thế giới. các công ty lớn và phức tạp nhất trên thế giới sử dụng một tổ hợp các của tất cả các chiến lược lược này. Cách tiếp cận xuyên quốc gia là cách tiếp cận trong đó doanh nghiệp có một diện mạo, và các giá trị công ty được tiêu c chuẩn hóa nhưng thực hiện các mục tiêu chiến lược thông qua các chiến lược hỗn hợp chứa đựng các thành tố của các chiến lược đa nội địa, vùng và và toàn cầu. Các nam tước Các ông vua Những người mạo hiểm Những người Bình dân Bao phủ địa lý Sức mạnh sản phẩm Hình 6-2, Ma trận các tình thế cạnh tranh quốc tế Nguồn: Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength and geograhical coverage’, European Journal of Management, 17: 289. Chiến lược toàn cầu Một công ty áp dụng định hướng chiến lược toàn cầu không phân biệt giữa các cơ hội thị trường nội địa và nước ngoài, tìm cách phục vụ một phân đoạn thị trường về cơ bản giống hệt nhau xuất hiện trong nhiều quốc gia trên khắp thế giới các khách hàng tạo nên phân đoạn về cơ bản theo cùng một cách thức tương tự. Do đó, các chiến lược được để cạnh tranh với các doanh nghiệp toàn cầu khác sử dụng các nguồn lực toàn cầu của tổ chức. Họ sẽ khai thác các cơ hội toàn cầu và thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, nhưng họ cũng sẽ hỗ trợ mục tiêu ở cấp công ty rộng hơn so với việc khai thác trực tiếp một cơ hội thị trường quốc gia riêng biệt. Đôi khi, cần thiết phải thâm nhập một thị trường không hấp dẫn nhưng có tầm quan trọng chiến lược toàn cầu ví dụ thị trường nước nhà của một đối thủ cạnh tranh. Quyết định thâm nhập một thị trường phát sinh được biện minh bởi tương lai của nó hơn là tiềm năng hiện tại. Như vậy một tổ chức với tiêu điểm toàn cầu như vậy xây dựng một chiến lược dài hạn cho công ty như một tổng thể kết hợp các chiến lược ngắn hạn để hỗ trợ điều này. Trong khi xem xét lựa chọn chiến lược này, điều quan trọng là nhận thức rằng môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, nhiều rào cản đối với tiêu chuẩn hóa đang bị giảm dần hay loại bỏ. Một số hiệu ứng toàn cầu hóa, chẳng hạn như tính kinh tế của qui mô, hiệu ứng kinh nghiệm, trở nên bị dẫn dắt đáng kể bởi tiêu chuẩn hóa. Như thế chi phí của cải tiến và đưa ra sản phẩm mới sẽ quá cao, điều này còn bị nhân lên gấp bội với sự tăng tốc độ bắt chước các lợi thế cạnh tranh của đối thủ và kể cả việc rút ngắn chu kỳ sống sản phẩm. Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp toàn cầu cố hướng tới một sự cân bằng thích hợp giữa các lợi thế tương đối của tiêu chuẩn hóa và thích nghi với các thị hiếu địa phương. Có một điểm nhỏ trong các chương trình tiêu chuẩn hóa cho việc marketing các sản phẩm và dịch vụ nếu khách hàng từ chối các sản phẩm và dịch vụ này và chỉ mua các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng với các nhu cầu cụ thể của họ. Các chiến lược đa nội địa Quan niệm thị trường đa quốc gia hay đa nội địa vẫn nhận thức rằng các cơ hội thị trường nước ngoài cũng quan trọng như các cơ hội ở nước nhà. Tuy nhiên, công ty giữ quan điểm rằng các khác biệt giữa các thị trường quốc tế của nó sâu sắc đến mức việc thích nghi để đáp ứn các nhu cầu thị trường là cần thiết để giữ gìn lực cạnh tranh trên các thị trường địa phương. Như vậy, công ty chủ yếu theo đuổi chiến lược marketing gây khác biệt với các chiến lược marketing mix riêng biệt khác trong nhiều thị trường của nó trên thế giới. Có các lợi thế và bất lợi của chiến lược đa nội địa trong việc giành lợi thế cạnh tranh toàn cầu, trái với một chiến lược toàn cầu dựa trên tiêu chuẩn hóa các hoạt động marketing. Tuy nhiên, rất rõ ràng rằng với nhiều hoạt động kinh doanh chính, có một số lợi ích do tiêu chuẩn hóa rộng rãi các hoạt động của họ. Kết quả là, một chiến lược đa nội địa được tổ chức và quản lý tốt là phương pháp hữu hiệu cho nhiều công ty để phát triển một hoạt động kinh doanh toàn cầu. Một ví dụ tuyệt vời về tổ chức có thể xem là có những đặc tính chính xác của công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa đó là công ty ABB(Asea Brown Boveri). Doanh nghiệp sử dụng một chiến lược đa nội địa để giành lợi thế cạnh tranh trong các thị trường mục tiêu quốc gia. Nhân tố then chốt trong chiến lược là khuyến khích các nhà quản trị cấp cao tự chủ trong việc đáp ứng các nhu cầu khách hàng địa phương, các tiêu chuẩn ngành, và các giai đoạn phát triển kinh tế khác nhau. Tuy nhiên, sau một thời kỳ thành công ở mức độ cao, hiện nay ABB đang gặp phải những khó khăn, một số khó khăn trong đó được xem như “các đe dọa từ môi trường” trong khi các khó khăn khác có thể do quản trị không đầy đủ. Một cách tiếp cận đa nội địa là một chiến lược đặc biệt thích hợp khi: Các tiêu chuẩn ngành vẫn còn bao gồm nhiều loại Với nhiều ngành truyền thống, chẳng hạn các ngành kỹ thuật và đặc biệt các ngành có đầu tư lớn vào máy móc thiết bị nhà xưởng, chi phí cho việc phổ biến các tiêu chuẩn cao và quá trình phổ biến chậm. Các thị trường cho những ngành này thường bao gồm các tiện ích, vận tải, cơ sở hạ tầng quốc gia và việc ra các quyết định thường tính đến việc xem tác động đến môi trường và nền kinh tế địa phương. Khách hàng tiếp tục yêu cầu các sản phẩm khác biệt theo địa phương Các truyền thống và di sản văn hóa vẫn đóng vai trò mạnh mẽ trong các lĩnh vực như thực phẩm, đồ uống, và mua sắm. Trong khi đang có một sự thay đổi để chấp nhận các sản phẩm xuyên biên giới, vẫn còn sự đối kháng trong nhiều nền văn hóa. Tồn tại một người bên trong duy trì tầm quan trọng đặc biệt Quốc gia nhận thức về nguồn gốc hàng hóa vẫn tính đếncác sản phẩm và do đó việc chế tạo địa phương về các hàng hóa thường cần thiết phải vượt qua sự hoài nghi này. Khó khăn quản trị các tổ chức toàn cầu Trong khi tìm kiếm các cách thức để kết hợp các hoạt động toàn cầu, các doanh nghiệp phi tập trung hóa và thay thế sự trung thành ở nước nhà bằng một hệ thống các giá trị và chuẩn mực công ty. Với một số công ty, trong nhiều trường hợp, điều này chứng tỏ sự khó hiểu khó , về tổng thể có thể chấp nhận đối với lực lượng lao động. Sự thiển cận quản trị Các sản phẩm và các loại sản phẩm thường là đối tượng cho marketing toàn cầu nhưng các nhà quản trị lại thất bại trong việc nắm bắt cơ hội. Họ thường tin rằng rủi ro khi làm việc hướng đến tiêu chuẩn hóa nhiều hơn xuất hiện quá lớn và các nhà quản trị đại phương có thể nghi ngờ rằng về tiêu chuẩn hóa cao hơn sẽ dẫn đến hiệu xuất cao hơn trong tổ chức. Chiến lược vùng Có lẽ một trong các phát triển quan trọng nhất trong chiến lược marketing toàn cầu là cách thức doanh nghiệp đáp ứng với sự xuất hiện các khối thương mại theo vùng. Thậm chí trong các ngành toàn cầu, các chiến lược công ty đang ngày càng trở nên tập trung theo vùng. Với nhiều công ty, tư cách vùng thể hiện một một sự thỏa hiệp dễ chấp chận hơn giữa thái cực tiêu chuẩn hóa toàn cầu và các chiến lược đa nội địa. Các nhóm thương mại theo vùng có khuynh hướng thiên về các công ty đa quốc gia do họ sở hữu và với các công ty ở bên ngoài vùng có thể có các rào cản thuế quan và phi thuế quan. Ví dụ, các nhà chế tạo bản xứ thường nhận cảnh báo sớm về luật pháp mới của chính phủ, bởi họ thường là một phần trong việc ra quyết định của chính phủ. Bởi sự thay đổi các hoạt động và ra quyết định bên trong vùng một công ty đa quốc gia có thể hưởng lợi của lợi thế bên trong. Điều này đang là lực lượng dẫn dắt đằng sau các công ty Đài loan tìm cách đặt tại cộng hòa Sec. Điều then chốt để phát các chiến lược vùng hiệu quả là việc quyết định xem điều gì tạo ra khác biệt vùng và cách thức nào để chiến lược marketing trong một vùng có thể tiêu chuẩn hóa theo vùng và phân biệt với các vùng khác. Chiến lược xuyên quốc gia Nếu một doanh nghiệp có năng lực và nguồn lực để khai thác tất cả các cơ hội trên thế giới, với ít nhiều nhu cầu áp dụng các chiến hay thu hút các đối tác trên phạm vi lớn, thì có thể xây dựng một chiến lược đơn giản. Tuy nhiên, nhiều công ty đa quốc gia có phạm vi sản phẩm, dịch vụ rộng và các hoạt dộng marketing chẳng hạn như nghiên cứu phát triển, truyền thông và phân phối, một số hoạt động như vậy phù hợp với sự phát triển toàn cầu và một số khác thích hợp với sự phát triển đa nội địa hay theo vùng. Việc khai thác thành công các cơ hội này có thể yêu cầu yêu cầu cách tiếp cận linh hoạt hơn nhiều để phát triển và thâm nhập thị trường có tính chiến lược. Điều đó có tính đến một số đối tác trong việc cấp phép kinh doanh, liên doanh và liên minh chiến lược cũng như các hoạt động sở hữu toàn bộ. Các công ty xuyên quốc gia tích hợp các tài sản, các nguồn lực, và con người khác nhau vào một đơn vị hoạt động trên khắp thế giới trong một khuôn khổ phóng khoáng, dễ phản ứng, có khả năng thích ứng nhưng cố kết chặt chẽ.Nhờ các quá trình quản trị và mạng lưới linh hoạt , các công ty xuyên quốc gia hướng đến tọa dựng ba khả năng chiến lược: − Hiệu quả theo qui mô và tính cạnh tranh toàn cầu − Linh hoạt, và thích ứng ở tầm mức quốc gia − Khả năng liên thị trường để đẩy mạnh việc học tập trên phạm vi toàn cầu Trong các tổ chức như vậy quyền sở hữu về các hoạt động trở nên ít rõ ràng trên phương diện địa điểm sản xuất sản phẩm cụ thể, quốc gia nào đã tạo ra sản phẩm hay dịch vụ, hay doanh nghiệp nào chế tạo và thương mại hóa sản phẩm dịch vụ. Trong thực tế nhiều tổ chức trong số các tổ chức lớn nhất trên thế giới đạt được hiệu quả theo qui mô và khả năng cạnh tranh toàn cầu, đó là những điều then chốt để thành công trên các thị trường toàn cầu. Để đạt điều này, các tổ chức này thường áp dụng ác tiếp cận tập trung hóa để quản trị, để giữ sự kiểm soát chặt chẽ về các nguồn lực. Do phần nào hậu quả của điều này, họ thấy rằng ngày càng khó đáp ứng linh hoạt với các yêu cầu địa phương. Sự quan tâm ngày càng nhiều đến quản trị tri thức cho thấy rằng niều tổ chức nhận thức ra tầm quan trọng của việc thúc đẩy học tập trên khắp tổ chức trên toàn thế giới., nó thấy rằng khó chia sẻ nhận thức nếu không trở nên tràn ngập dữ liệu. Ghoshal và Bartlett cho rằng mục đích của các công ty xuyên quốc gia là tính cạnh tranh và hiệu quả theo qui mô toàn cầu hơn nữa trong tổng thể của nó. Cách tiếp cận xuyên quốc gia không phải là một chiến lược đặc biệt mà là một quan điểm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp và thị trường trong đó họ vận hành ngày càn phức tạp.2Một chiến lược nào đó mà nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu cho tổ chức cần có một số điểm chung sau: Các chính sách thị trường, sản phẩm riêng biệt đơn giản và phức tạp có thể phụ thuộc hay độc lập Các phân đoạn khách hàng có thể cụ thể và độc đáo đối với thị trường cụ thế hay xuyên quốc gia và các ranh giới hợp lệ Hoạt động gắn chặt với các doanh nghiệp mà họ đồng thời là khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác, nhưng cũng đồng thời đảm bảo duy trì được các giá trị của công ty và xác định với các bên hữu quan bên ngoài thông qua việc thiết lập sự định vị rõ ràng, không mơ hồ trong tất cả các thị trường. Duy trì và tạo dựng các quan hệ có ý nghĩa và tăng thêm giá trị trong chuỗi cung cấp. Trong chừng mực nhất định chúng ta đã hướng đến các quyết định chiến lược mà các công ty lớn nhất phải làm trong việc quyết định xem cạnh tranh ở đâu và như thế nào trong thị trường toàn cầu. Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét địa điểm và cách thức cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ hơn trong thị trường như vậy. CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (DNVVN) Mặc dù trong phần này chúng ta xem xét DNVVN như một tổng thể, trên thực tế lãnh vực DNVVN bao gồm các doanh nghiệp trải dài từ hoạt động kinh doanh với một người đến các doanh nghiệp sử dụng đến 250 công nhân có vị thế mạnh mẽ trên thị trường và thậm chí có sự hiện diện quốc tế quan trọng trong thị trường ngách. Hơn nữa, các doanh nghiệp quốc tế qui mô vừa lại đang phát triển nhanh nhất và nhanh chóng trở thành các doanh nghiệp lớn. Trong khi xem xét việc ra quyết định trong các DNVVN, chúng ta không tập trung vào các doanh nghiệp mới một con số công nhân cụ thể mà đúng hơn là tập trung các đặc tính sở hữu và quản trị của các doanh nghiệp nhỏ hơn nói chung, chẳng 2 Ghoshal, S. and Bartlett, C.A. (1992) ‘What is a global manager’, Harvard Business Review, September– October. hạn như tham vọng, thái độ, khả năng, kinh nghiệm, và sự ảnh hưởng của các nhân tố này đến việc ra quyết định phát triển về địa lý của họ. Trong con số rất lớn các DNVVN có lẽ chỉ có một tỷ lệ nhỏ chừng 5% tăng trưởng đáng kế, có một số rất lớn các doanh nghiệp mới khởi sự, và đang tồn tại kinh doanh thất bại. lĩnh vực DNVVN đang ngày càng trở nên quan trọng đóng vai trò như người sáng tạo của cải và việc làm bởi các doanh nghiệp lớn đã phải giảm quy mô giảm lực lượng lao động, và đã tập trung hơn vào khai thác ngoại lực ngày càng nhiều các năng lực không cốt lõi của họ, và có lẽ chủ yếu lại từ các doanh nghiệp nhỏ. Cùng lúc đó, nhân viên trong lĩnh vực công từ các cơ quan và đơn vị công ích cũng đang giảm xuống chẳng hạn như gas, điện lực, nước và điện thoại, lại thêm sự tăng lên của các dịch vụ công như vệ sinh, giải trí đang được khai thác ngoại lực từ các tổ chức tư nhân. Trong nhiều quốc gia, điều này để lại lĩnh vực DNVVN như là một nguồn răng trưởng đáng kế về giá trị và lao động. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết trong những chương trước, môi trường marketing quốc tế có chứa đựng những hiểm họa tiềm ẩn. Do đó, có một sự lo ngại nhỏ đó là nhiều công ty bỏ qua tiềm năng xuất khẩu sản phẩm và dịch vụ của họ và thay vì thế lại tập trung vào thị trường nội địa của mình. Marketing quốc tế trong các DNVVN Trong khi khai thác các cơ hội tạo thu nhập, DNVVN phải thực hiện quyết định về phát triển thị trường về măt địa lý. Trong phần này chúng ta xem xét các nhân tố có thể tác động ra quyết định của họ. Bởi vì, làm như vậy sẽ rất hữu ích để xem xét cách tiếp cận phát triển thị trường. − Marketing nội địa là để cho các doanh nghiệp có tin cậy trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngách đáp ứng lòng trung thành của họ, trên cở sở khách hàng địa phương. − Xuất khẩu chủ yếu liên quan đến bán các sản phẩm và dịch vụ đã sản xuất và phát triển nội địa ra nước ngoài. − Marketing ngách quốc tế liên quan đến marketing chi phí hay dịch vụ khác biệt ở nước ngoài sử dụng toàn bộ các lựa chọn sẵn có của marketing mix và thâm nhập thị trường sẵn. − Các dịch vụ ngách được phát triển và thực hiện nội địa có thể được thương mại hóa hay cung cấp trên bình diện quốc tế tới các những khách đến thăm viếng tiềm tàng. − Marketing trực tiếp, bao gồm thương mại điện tử, cho phép các doanh nghiệp thương mại hóa các sản phẩm và gịch vụ trên toàn cầu từ một địa điểm trong nước. − Tham gia vào chuỗi cung cấp quốc tế của một tổ chức kinh doanh đa quốc gia có thể khiến các các DNVVN gắn vào sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp đa quốc gia. Điều này gồm cả sản phẩm nội địa hoặc thiết lập nhà xưởng gần nơi mới tạo lập của DNVVN ở các quốc gia khác. Marketing nội địa Chúng ta giả thiết rằng marketing nội địa có thể dẫn một cách trực tiếp đến marketing quốc tế nếu những người mua trong thị trường nước ngoài mua các sản phẩm và dịch vụ và xuất khẩu nó mà không liên quan thực sự tới doanh nghiệp. Điều mà có lẽ là được quan tâm nhiều hơn trong marketing nội địa là sự nhạy cảm về văn hóa đang ngày một tăng và nhận thức về các cơ hội marketing giữa các nền văn hóa trong marketing nội địa thông qua việc học tập hữu hiệu các bài học từ marketing quốc tế. Tham gia vào một chuỗi cung cấp Nhiều doanh nghiệp là bộ phận của chuỗi cung cấp của một hãng chế tạo hay một nhà cung cấp dịch vụ quốc tế và thường điều này có nghĩa là marketing nội địa nhà cung cấp và marketing ở giai đoạn tiếp theo do công ty chính thực hiện. Chỉ có một sự khác biệt đối với các doanh nghiệp này, so với các nhà marketing nội địa khác, đó là các thành viên của chuỗi cung cấp có thể gắn với sự quốc tế hóa của các khách hàng chính yếu, đi theo họ để vào một quốc gia nhằm cung cấp hoạt động của mình. Làm điều này không tốt có thể khiến hình thành một đối thủ cạnh tranh mới, họ sẽ cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ trong thị trường mới và có thể giành giật thị trường. Xuất khẩu Với nhiều doanh nghiệp, xuất khẩu là giai đoạn đầu quan trọng trong quá trình quốc tế hóa. Bởi vì nó cung cấp các lợi thế về một tiềm năng thị mở rộng thị trường đáng kể với một chút cam kết và rủi ro. Mặc dầu được xem như giai đoạn đầu của chiến lược marketing quốc tế, xuất khẩu khi xem như là là việc bán hàng hóa dịch vụ qua biến giới chính trị và quốc gia, nó thường thông qua các đại diện hay các nhà phân phối, nó không chỉ là lĩnh vực của các DNVVN, cũng không phải cho cho nhiều doanh nghiệp, đó là một giai đoạn tạm thời của quá trình quốc tế hóa. Nhiều doanh nghiệp, cả lớn lẫn nhỏ, không tiến triển vượt qua giai đoạn găn bó thuwong đối hạn chế với các thị trường quốc tế. Có một điểm yếu cố hữu trong xuất khẩu do sự gắn bó hạn chế của các nhà xuất khẩu vào thị trường. Điều này thường gây ra sự thiếu thông tin và kiến thức về các động lực thị trường và nhu cầu kết quả là có thể dẫn đến thua thiệt trong kinh doanh với những đối thủ marketing hữu hiệu hơn. Doole và Lowe bàn về các dộng cơ thúc đẩy đối với xuất khẩu, dưới dạng các chương trình hỗ trợ của chính phủ, các cơ hội tăng trưởng và lợi nhuận hấp dẫn, tính kinh tế do các đơn hàng tăng thêm và việc sở hữu các sản phẩm độc đáo, nhưng các tác giả này nhấn mạnh tầm quan trọng của một nhóm các nhà quản trị định hướng xuất khẩu.3 Nhiều công ty với tiềm năng xuất khẩu không bao giờ tính đến marketing quốc tế. Nguyên nhân rút ra từ các công ty này bao gồm thói quan liêu, người mua chậm thanh toán, thiếu sản phẩm có tính cạnh tranh, nguy hiểm trong thanh toán, thiếu đội ngũ nhân viên được đào tạo, và các rào cản ngôn ngữ. Các nhà xuất khẩu có kinh nghiệm thường không nhấn mạnh các rào cản tương tự với xuất khẩu, mà cho thấy rằng họ đã vượt qua các vấn đề nhờ tính chủ động trong quản trị, ví dụ nhờ việc huấn luyện cán bộ và tìm kiếm sự trợ giúp chuyên môn, do đo các vấn đề tiềm ẩn này có thể đối phó một cách bình thường. Có thể kết luận rằng nhiều nhà xuất khẩu được xem có đặc tính định hướng theo sản phẩm, bán ra nước ngoài các sản phẩm và dịch vụ đang thành công trên thị trường nội địa. Hơn nữa, các nhà xuất khẩu dường như thường ném đi các chiến lược marketing nội địa thành công trong các thị trường quốc tế, thay cho nó, họ thích giao phó một cách hữu hiệu hoạt động marketing của họ cho các đại diện và các nhà phân phối. Trong khi làm điều này, họ dường như không chú ý đến các chiến lược marketing mix và các phương án thâm nhập khác mà chúng ta đã biết, các phương án sẵn sàng để họ lựa chọn sao cho ít rắc rối nhất. Trong nhiều trường hợp các tiếp cận này có thể đáp ứng với các mục tiêu trực tiếp của nhà xuất khẩu, đặc biệt ví dụ trong trường hợp họ chỉ đơn giản tìm cách giảm gánh nặng năng lực sản xuất thừa, nhưng 3 Doole, I. and Lowe, R. (2004) International Marketing Strategy, London: Thomson Learning. nó không cung cấp cho họ một nền tảng hợp lý để duy trì sự hiện diện quốc tế ngày càng tăng Marketing ngách quốc tế Trái ngược với các nhà xuất khẩu, marketing ngách quốc tế xuất hiện ở nơi mà các doanh nghiệp trở thành một lực lượng mạnh mẽ trong một thị trường đặc biệt hẹp của một hay hai phân đoạn trên một số thị trường quốc gia. Brown và McDonald giải thích rằng các phân đoạn này phải là quá nhỏ hay quá chuyên biệt để có thể hấp dẫn các đối thủ lớn và marketing ngách thực sự không bao gồm các nhãn hiệu nhỏ, hay các công ty đóng vai trò thứ yếu trong thị trường khối lượng lớn cung cấp các sản phẩm không khác biệt.4 Với ngách quốc tế, để thành công sản phẩm hay dịch vụ phải khác biệt (gây khác biệt cao), phải được khách hàng và những đối tác khác trong chuỗi cung cấp quốc tế nhận thức được và phải có định vị rõ ràng. Do đó, marketing ngáchcó nhiều đặc điểm của marketing toàn cầu hữu hiệu và một số người cho rằng McDonald’s và Coca-Cola là những nhà marketing ngách toàn cầu trong ngành thực phẩm. Để duy trì và phát triển ngách quốc tế doanh nghiệp cần phải: − Có thông tin đầy đủ rõ ràng về các nhu cầu của phân đoạn − Có một sự hiểu biết rõ ràng về tiêu chuẩn phân đoạn thị trường quan trọng − Hiểu biết giá trị của ngách sản phẩm đối với các phân đoạn mục − Cung cấp mức độ phục vụ cao − Thực hành những cải tiến qui mô nhỏ − Tìm kiếm hiệu quả chi phí trong chuỗi cung cấp − Có dung lượng tương đối nhỏ − Tập trung vào lợi nhuận hơn là thị phần − Đánh giá và áp dụng các chiến lược marketing mix và thâm nhập thị trường để tạo dựng thị phần trong mỗi quốc gia mà nó muốn để tâm tới. Marketing ngách của các dịch vụ thực hiện nội địa Các nhà cung cấp cho ngành lữ hành bao gồm các doanh nghiệp nội địa chẳng hạn như khách sạn, các nhà điều hành các chuyến du lịch, nơi nghí hấp dẫn, tạo ra thu nhập từ nước ngoài đáng kể đáng kể cho các quốc gia có sức hấp dẫn khách đến thăm 4 Brown, L. and McDonald, M.H.B. (1994) Competitive Marketing Strategy for Europe, Basingstoke: Macmillan. Với việc đi lại quốc tế ngày càng tăng và khả năng tiếp cận thông tin liên lạc toàn cầu phát triển, người ta cung cấp các gói dịch vụ ngày càng phức tạp và phạm vi dịch vụ ngày càng rộng đối với khách tham quan du lịch Ví dụ, bao gồm cả các điều khoản giáo dục, huấn luyện chuyên môn, chăm sóc sức khỏe, thể thao, văn hóa, các sự kiện giải trí , bán lẻ chuyên biệt như hàng xa xỉ. Rõ ràng các hoạt động này sẽ sinh ra của cải và việc làm cho nền kinh tế địa phương theo cách thức không khác gì với xuất khẩu và marketing ngách. Các quá trình và chương trình marketing quốc tế cũng tương tự như với các sản phẩm và dịch vụ phải đáp ứng với nhu cầu của các phân đoạn khách hàng quốc tế. Kết quả là các vấn đề tiêu chuẩn hóa và thích nghi cũng quan trong như nhau. Khó khăn hơn đó là các lợi ích hưởng được từ dịch vụ cung cấp phải độc đáo và vượt trội, và hơn nữa là các lợi ích từ dịch vụ sẵn có ở địa phương đối với khách hàng cũng như chi phí đi lại mà khách hàng sẽ bỏ ra trong hành trình mua sắm. Tuy nhiên, các hoạt động kinh doanh như vậy bị mất chất lượng từ nhiều đe dọa môi trường quốc tế mà các nhà marketing phải gánh chịu. Thêm vào đó các dịch vụ được thiết kế để cung cấp tới các khách hàng riêng biệt bao gồm cả khách thị trường khách hàng lẫn thị trường B2B, một loạt các dịch vụ tăng thêm được xếp vào loại cung cấp nội địa song việc phát triển các giải pháp cho các cơ hội và vấn đề lại được nhận diện ở nước ngoài. Những điều này bao gồm các phát triển công nghệ, chẳng hạn như nghiên cứu các thuốc mới, các phương tiện kiểm định và thử, phát triển phầm mềm, sản phẩm và các gói dịch vụ đã được thiết kế. Marketing trực tiếp và thương mại điện tử (E-business) Một lĩnh vực tăng trưởng nhanh chóng DNVVN trong các hoạt động thương mại quốc tế nhưng thực hiện nội địa đó là marketing trực tiếp và đặc biệt là thương mại điện tử, marketing trực tiếp cung cấp lợi ích làm rút bớt các thành viên trong kênh phân phối chẳng hạn như người nhập khẩu, các đại diện, các nhà phân phối, các nhà bán buôn, bán lẻ bằng cách sử dụng các phương tiện truyền thông khác nhau, bao gồm bưu điện, điện thoại, Ti vi, máy tính nối mạng. Tất cả những điều này cho phép vượt qua các biên giới tương đối dễ dàng và với mức chi phí tương đối thấp trừ khi các DNVVN phải đối phó với các rào cản. Marketing trực tiếp có một số bất lợi. Dù cho hiện có nhiều loại phương tiện, việc truyền thông vẫn có thể có vấn đề và luôn có nguy hiểm về sự thiếu nhạy cảm văn hóa trong truyền thông. Bởi vì, yêu cầu phải quản trị một số lượng lớn các khách hàng điều cần thiết là phải sử dụng các dữ liệu cập nhật, chính xác và có khả năng thích ứng với ngoại ngữ. Thậm chí chỉ cần phát âm không đúng tên có thể là một sự lăng mạ đối với người nhận. Các nền văn hóa khác nhau có mức độ chấp nhận internet và thương mại điện tử khác nhau nếu việc thực hiện đặt hàng vật lý là một bộ phận cần thiết của dịch vụ, điều này thiên về những lỗi tương tự của marketing quốc tế. Nhập khẩu và thương mại thuận nghịch Nhập khẩu rõ ràng là một quá trình trước mặt của marketing quốc tế và thường được hiểu theo nghĩa hẹp có thể giống như “xuất khẩu” công việc và giá trị tiềm tàng. Tuy nhiên, ở đây mục đích của việc phát sinh vấn đề này là để làm nổi bật bản chất của thương mại quốc tế đang diễn ra hiện nay. Hiếm khi làm chuỗi cung cấp cho các sản phẩm hay dịch vụ chỉ sản xuất và cung cấp trong một nước. Xuất khẩu và nhập khẩu ngày càng trở nên liên kết chặt chẽ và do đó thách thức trở thành chỉ còn là một mặt của việc gia tăng giá trị đối với các bộ phận và dịch vụ nhập khẩu, không có vấn đề gì liên quan đến việc chúng được khai thác ở đâu, vì nó có thể được tái xuất để đáp ứng hiệu quả và đáp ứng có lợi cho các nhu cầu khách hàng quốc tế. Hoạt động nhập khẩu cũng có thể tăng đáng kể tiềm năng đối với mạng lới, có lẽ rốt cục tới thế lực ảnh hưởng đối với thương mại thuận nghịch mà trong đó nhà cung cấp cuối cùng có thể lấy những sản phẩm hay dịch vụ khác từ khách hàng. Các phương án chiến lược phát triển quốc tế của DNVVN Trước khi xem xét các phương án tiếp cận khác nhau để phát triển quốc tế, tốt hơn là chúng ta phân loại các DNVVN theo khả năng chiến lược của họ đối với quốc tế hóa. Như chúng ta xác định từ trước, mặc dù qui mô (micro,nhỏ, vừa, lớn) được sử dụng để phân biệt giữa các doanh nghiệp trong một số tình hướng nhưng ở đây nó không thích hợp. Tham vọng quốc tế hóa, các kỹ năng và khả năng của các doanh nghiệp. là Hình 6-3. Các mức độ quốc tế hóa Nhà xuất khẩu bị động − Có khuynh hướng tập trung vào thị trường nội địa − Thiếu các tiêu điểm quốc tế − Tương đối mới là với kinh doanh xuất khẩu − Thường đối phó với các đơn hàng một cách không tự nguyện − Không thực hiện nghiên cứu hay đầu tư vào xuất khẩu hoặc ít tiếp xúc trực tiếp với các công ty nước ngoài Nhà xuất khẩu phản ứng − Xem các thị trường xuất khẩu như là thứ hai sau các thị trường nội địa nhưng sẽ cố gắng đối phó với các đầu mối xuất khẩu then chốt − Không đầu tư vào các đơn hàng xuất khẩu đang hấp dẫn, nhưng sẽ theo đuổi các khách hàng nước ngoài để họ đặt hàng trở lại − Có thể khởi sự việc thúc đẩy các khả năng xuất khẩu của nó bằng việc tham viếng các khách hàng nước ngoài − Chỉ có kiến thức cơ bản về các thị trường và vẫn chưa quyết định về vai trò tương lai của nó như một nhà xuất khẩu. Nhà xuất khẩu có kinh nghiệm − Đang bắt đầu cam kết với xuất khẩu và khởi sự cấu trúc tổ chức theo các hoạt động quốc tế − Thường tiếp xúc với các đầu mối chính yếu và đang bắt đầu phát triển các liên minh với các đối tác xuất khẩu để tạo lập các sản phẩm tốt hơn và sử dụng các thông tin của họ về các thị trường. − Đang chuẩn bị tạo ra sự thiứch ứng sản phẩm với các nhu cầu khách hàng nước ngoài và có thể bố trí cán bộ xuất khẩu chăm sóc bộ phận kinh doanh này. Nhà xuất khẩu chủ động − Tập trung vào các thị trường xuất khẩu then chốt, và dành đáng kể thời gian và các nguồn lực để thâm nhập và phát triển các thị trường mới. − Thực hiện thường xuyên các đánh giá thị trường dưới hình thức tại bàn hay sử dụng thông tin của đối tác − Làm ra các tài liệu xúc tiến bằng nhiều ngoại ngữ khác nhau. − Có nhà quản trị cấp cao thường xuyên viếng thăm các đầu mối then chốt để duy trì các mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng − Có thể đã xuất khẩu lên đến 50% doanh số. − Săn đón các cơ hội xuất khẩu và xem nó như là điều cốt tử của doanh nghiệp Nhà xuất khẩu đã được thiết lập vững chắc − Biết rằng xuất khẩu là tích hợp trongi kinh doanh và xem thị trường nội địa cũng chỉ như các thị trường khác − Doanh số chủ yếu sinh ra từ xuất khẩu, bỏ ra phần lớn thời gian cho hoạt động này, với các nhà quản trị cấp cao và cấp trung thường xuyên viếng thăm khách hàng − Đầu tư đáng kể vào việc huấn luyện các kỹ năng cần thiết trong tổ chức − Tư duy về các thị trường xuất khẩu cả theo các tác nghiệp lẫn chiến lược lâu dài thường xuyên xem xét lại sứ mệnh tổng thể và kế hoạch hành động − Có mạng lưới rộng cung cấp thông tin tuyệt vời, và chất lượng được bảo đảm bởi các đối tác mọi lúc mọi nơi quan trọng hơn trong việc xác định khả năng thành công quốc tế cho một doanh nghiệp chứ không phải là qui mô. Các thức tốt để phân chia các doanh nghiệp về phương diện mức độ quốc tế hóa của họ trong hình 6.3 Khi khả năng chiến lược của họ tăng lên và thái độ của họ trở nên tin cậy hơn, các doanh nghiệp chuyển từ mức này đến mức kế tiếp ví dụ từ phản ứng sang trải nghiệm, từ trải nghiệm sang chủ động và chủ động sang tầm mức thế giới. Mỗi bước thay đổi cần các chiến lược kết hợp với sự cải thiện về hiệu suất của doanh nghiệp. Phát triển về mặt địa lý của các DNVVN Đối với các DNVVN, việc lựa chọn thị trường quốc gia và phát triển thị phần trong Khai sinh Nội địa Các doanh nghiệp công nghệ cao, khai sinh toàn cầu, marketing trực tiếp và thương mại điện tử Thị trường bản địa là khối thương mại Dựa vào một nhà lãnh đạo trong chuỗi quốc tế hóa Chuỗi cung cấp Tiếp xúc thông qua gia đình, bạn bè, doanh nghiệp và chuỗi cung cấp Tập trung Mạng lưới Bành trướng Toàn cầu Vùng Hình: Phát triển địa lý của DNVVN Nguồn:Doole và Lowe (2004) mỗi quốc gia đặc biệt quan trọng cho sự tăng trưởng. Với nguồn lực hạn chế, và biên của sự thất bại rất mong manh, điều căn bản có tính sống còn cho phương pháp phát triển thị phần quốc gia của họ là hữu hiệu. Các mô thức khác nhau mà DNVVN có thể sử dụng mô tả trong hình 6-4.5 Cách tiếp cận có tính qui ước là từ nền tảng phát triển nội địa mạnh mẽ hoặc bằng cách chọn giữa bành trướng và nhiều thị trường giành được sự hiện diện bề ngoài, và chấp nhận một thị phần tổng thể thấp, hoặc là tập trung các hoạt động marketing của họ vào một số nhỏ các thị trường mà có thể tạo dựng thị phần đáng kể. Nghiên cứu trong lĩnh vực này nói đến các lý do chính xác tại sao các doanh nghiệp quyết định chiến lược này hay chiến lược kia. Katsikeasvà Leonidou6 thấy rằng những người tập trung thị trường nói chung có khuynh hướng là các doanh nghiệp nhỏ hơn bởi vì càng quan tâm đến khả năng sinh lợi xuất khẩu và càng ít quan tâm tới mục tiêu doanh số. Điển hình là họ thưởng ra nước ngoài và điều này đóng vai trò chính yếu trong chiến lược thâm nhập thị trường của họ. Những người tập trung thường trải qua các vấn đề liên quan với sự thích ứng sản phẩm với các nhu cầu khách hàng của họ, nhưng định giá và tổ chức marketing của họ ít gặp vấn đề. Người bành trướng thị trường có khuynh hướng là các doanh nghiệp lớn hơn những người quan tâm nhiều hơn đến các mục tiêu doanh số, họ làm nghiên cứu marketing nhiều hơn, và có kỳ vọng hơn về thị phần. Họ ít nhấn mạnh vào khả năng sinh lợi, các thăm viếng cá nhân ít quan trọng và họ ít khi nhận thức về các vấn đề liên quan đến thích ứng sản phẩm. Kết quả là, các tác giả kết luận rằng những người tập trung thị trường có khuynh hướng xuất khẩu bị động hay phản ứng trong khi những người bành trướng thị trường có khuynh hướng trở thành các nhà xuất khẩu tích cực. Tuy nhiên, một số các doanh nghiệp xuất khẩu hầu như trực tiếp sau khi họ thành lập. Với các doanh nghiệp “khai sinh toàn cầu” để thành công họ phải cạnh tranh với các dói thủ toàn cầu ngày từ ngày đầu, ví dụ trong lĩnh vực công nghệ cao hay bởi vì phương pháp phân phối toàn cầu, chẳng hạn marketing trực tiếp hay viễn thông dựa trên marketing quốc tế. Việc hạ thấp hay loại bỏ các rào cản giữa các quốc gia ví dụ như trong EUvà sự dịch chuyển tới sự hòa nhập các tiêu chuẩn, loại bỏ các rào cản thuế 5 Doole, I, Lowe, R. (2004) International Marketing Strategy, London: Thomson Learning. 6 Katsikeas, C.S. and Leonidou, L.C. (1996) ‘Export marketing expansion strategy: differences between market concentration and market spreading’, Journal of Marketing Management, 12: 113–34. quan giảm các rào cản phi thuế và đưa ra đồng tiền chung trong phạm vi một khối thương mại vùng có nghĩa là ngày cả trong những ngày đầu của chu kỳ sống, các DNVVN dường như đã được kính hoạt nhiều hơn một thị trường quốc gia là bởi vì thị trường vùng được xem như một thị trường nội địa. Nhiều DNVVN chấp nhận những gì xuất hiện để tồn tại hơn là các tiếp cận không hệ thống với sự lựa chọn thị trường quốc gia. Các mô thức phát triển của họ có khuynh hướng là kết quả của cách tiếp cận mạng lưới trong đó việc lựa chọn thị trường không đơn thuần là tính hấp dẫn tương đối của các thị trường và sự phù hợp của chúng với khả năng của công ty, đúng hơn là dựa vào sự giảm rủi ro của việc thâm nhập vào các thị trường chưa quen biết nhờ làm việc với các cá nhân hay công ty mà họ quen biết. Phát triển quốc tế sử dụng các mạng lưới tiếp xức hiện tại xuất hiện điển hình ở các doanh nghiệp Châu Á. Các nhà quản trị Trung quốc đã đặc biệt thành công trong việc phát triển mạng lưới các doanh nghiệp gia đình bằng việc đặt các chiến lược của họ trên nền tảng văn hóa Trung Hoa và truyền thổng Khổng Tử làm việc chăm chỉ, tiết kiệm và tôn trọng mạng lưới xã hội để duy trì liên tục. Trong khi đó, các doanh nghiệp gia đình Trung Hoa quốc tế hóa thông qua mạng lưới gia đình, các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ cho chuỗi cung cấp được quốc tế hóa bằng việc theo sau hay đặt nặng trên sự phát triển quốc tế của tổ chức chính yếu lãnh đạo trong chuỗi. CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ TRONG VIỆC THỰC THI CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING QUỐC TẾ. Quản trị các chiến lược marketing quốc tế có sự khác biệt đáng kể giữa các doanh nghiệp nhỏ và lớn, bởi vì các bối cảnh khác nhau, bản chất của các thách thức phải đối mặt khác nhau và các quyết định cũng khác nhau. Các doanh nghiệp lớn có khả năng sử dụng các nguồn lực đồ sộ, các kỹ năng và khả năng của mình để thực hiện các phân tích thị trường một cách tỷ mỉ, phát triển chiến lược và thực thi chiến lược một cách hệ thống và tỷ mỉ. Các doanh nghiệp nhỏ hơn phải bù đăp cho những thiếu thốn về nguồn lực bằng cách trở nên cơ hội hơn, linh hoạt hơn, có khả năng thích ứng và đáp ứng với các thị trường tiềm năng mà họ nhận diện. Việc sử dụng mô hình 7S của McKinsey 7S trong hình 6.5 có khả năng nhận ra các lĩnh vực quyết định then chốt để quản trị các chiến lược quốc tế của doanh nghiệp nhỏ và lớn. Các lĩnh vực quyết định marketing quốc tế trong các doanh nghiệp toàn cầu Chiến lược (Strategy) Với các doanh nghiệp muốn tạo dựng một sự hiện diện toàn cầu, họ sẽ gặp phải các thách thức và trong số những điều chính yếu có làm cách nào họ có thể đưa sức mạnh và các nguồn lực của mình ra thị trường để: − Đáp ứng nhanh chóng với nền tảng thay đổi của lợi thế cạnh tranh toàn cầu − Tăng sự xuất hiện của họ thông qua việc tạo lập nhãn hiệu toàn cầu − Tạo lập sự hiện diện bằng việc các đạt được tầm mức ảnh hưởng toàn cầu, thường trong quan hệ đối tác với những doanh nghiệp khác − Quản trị các hoạt động đa dạng và phức tạp qua một loạt các thị trường và văn hóa đôi khi là tương tự nhưng thường là khác biệt − Quản trị rủi ro cao hơn liên quan đến việc thâm nhập vào các thị trường phát sinh Cấu trúc tổ chức (Structure) Các doanh nghiệp toàn cầu, rất bản chất, họ có cấu trúc tổ chức rất phức tạp, mà chúng cũng tạo nên các không gian doanh nghiệp đặc biệt và phức tạp. Cấu trúc Cấu trúc Chiến lược Các giá trị được chia sẻ Các kỹ năng Các hệ thống Các nhân viên Phong cách Mô hình 7 S của Mc Kinsey &Co lựa chọn phải thúc đẩy tuyến quản trị và kiểm soát thực hiện các hoạt động và nhân viên của các đơn vị kinh doanh. Quyết định then chốt là mức độ tập trung hay phi tập trung hóa trách nhiệm và quyền lực quản trị. Tập trung hóa có khuynh hướng tập trung sức mạnh, kiểm soát và phạm vi cho việc ra quyết định ở tổng hành dinh, với mục đích đối phó với các chương trình và quá trình tiêu chuẩn hóa. Tuy nhiên, kết quả là nhân viên các đơn vị kinh doanh phụ thuộc ít có sự tự do để làm thích ứng việc thực hiện chiến lược marketing với các điều kiện địa phương. Phi tập trung hóa đẩy việc ra quyết định thực thi chiến lược đến các đơn vị kinh doanh địa phương và cho các nhà quản trị địa phương có quyền hành lớn hơn, như vậy họ có khả năng quản trị năng động hơn. Tất nhiên, tổng hành dinh có thể mất đi một số quyền lực và sự kiểm soát nếu làm điều này Các doanh nghiệp lớn thường có thu xếp một sự thỏa hiệp bằng cấu trúc quản trị theo ma trận với các thành viên các nhân có chịu trách nhiệu nội địa cũng như quốc tế và báo cáo với các nhà quản trị theo tuyến quốc gia lẫn theo sản phẩm hay nhãn hiệu. Đôi khi điều này có thể dẫn đến một sự xung đột về các ưu tiên. Các hệ thống, các quá trình và kiểm soát (Systems) Do tính phức tạp của marketing chiến lược quốc tế trong các doanh nghiệp toàn cầu, điều chủ yếu là một tổ chức thiết lập các quá trình hữu hiệu để quản trị các hoạt động, các quá trình và các hệ thống đa dạng của nó cho phép các nhà quản trị chia sẻ thông tin và ra các quyết định đúng đắn nhằm phát triển và kiểm soát hoạt động kinh doanh. Các tổ chức lớn muốn sử dụng các công cụ như là một bộ phận trong các quá trình của họ nhưng thậm chí các công cụ này được nhận thức và sử dụng một cách khác nhau trong các thị trường khác nhau. Tạo lập các kỹ năng và quản trị nhân viên (Skill, Staff) Trong khi các kỹ năng cần thiết trong mỗi lĩnh vực chức năng và đơn vị kinh doanh của tổ chức khá rõ ràng, thì có một số các kỹ năng cần thêm cho việc quản trị quốc tế hữu hiệu đối với các chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia. Các nhóm quản trị kinh doanh toàn cầu, quản trị chức năng, quản trị vùng và quốc gia chuyên môn hóa cao và liên kết chặt chẽ rất cần thiết để làm làm việc trong các mạng lưới. Các nhà quản trị này phải có khả năng quản trị trong môi trường thay đổi nhanh và phức tạp, thúc đẩy nhận thức toàn cầu về tổ chức, các kỹ năng và các khả năng, đáp ứng nhanh và đổi mới với các cơ hội mới, bất cứ nơi nào họ xuất hiện. Họ cũng phải động viên, quản trị, kiểm soát và tưởng thưởng nhân viên theo các văn hóa khác nhau, thường là với những kỳ vọng, chuẩn mực và giá trị khác nhau. Các nhân viên này có thể bố trí ở rất xa tổng hành dinh và có thể có những vấn đề về truyền thông. Phong cách quản trị và các giá trị được chia sẻ (Style, Shared values) Trong các tổ chức xuyên quốc gia, với các chiến lược tổng hợp, các giá trị, chuẩn mực được chia sẻ của tổ chức, có thể chỉ là khía cạnh chung liên kết các phần khác nhau lại với nhau. Tuy nhiên, cũng nên nhận thức rằng mặc dù các doanh nghiệp toàn cầu là đa dạng, các nhà quản trị điều hành có thể vẫn có tác động chính yếu đến doanh nghiệp. Nhân cách của nhà kinh doanh như Bill Gates, Steve Jobs, Michael Dell và Richard Branson, định hình phong cách quản trị và các giá trị được chia sẻ trong các doanh nghiệp họ tạo lập từ những ngày đầu và các nhà quản trị có ảnh hưởng chẳng Jack Welch tại General Electric, Lou Gerstner ở IBM và Chris Gent ở Vodafone đã dẫn dắt các hoạt động kinh doanh theo hướng mới. Quản trị marketing quốc tế trong các DNVVN Trái với các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp nhỏ phải bù đắpcho các thiếu hụt về nguồn lực của họ bằng các đáp ứng nhanh chóng, cải tiến và linh hoạt với các cơ hội mới. Kết quả là, các chiến lược của họ thường phát sinh và thường được thích ứng để khai thác các cơ hội mới và chống lại các đe dọa. Các hệ thống và mạng lưới hỗ trợ (System; Support networks) Nói chung, các DNVVN có khuynh hướng không tạo ra các hệ thống và mạng lưới hỗ trợ phức tạp cho việc quản trị các hoạt động quốc tế của họ, giống như các doanh nghiệp lớn. Tất nhiên, những tiến bộ về công nghệ và hạ thấp chi phí của hệ thống IT đang cho phép các DNVVN phát triển các hệ thống tiên tiến hơn so với các hệ thống trong quá khứ. Tuy nhiên, DNVVN có khuynh hướng dựa nhiều hơn vào hệ thống và mạng lưới hỗ trợ “mềm” và không chính thức dựa trên các tiếp xúc cá nhân với gia đình, bạn bè, và các nhà quản trị ở doanh nghiệp khác và các viên chức để hỗ trợ, tư vấn, cung cấp thông tin và kiến thức Cấu trúc tổ chức (Structure) Bởi vì các DNVVN ngày càng gắn bó với các thị trường quốc tế, vì thế nó cần tạo lập một cấu trúc tổ chức cho phép lãnh đạo và quản trị hỗ trợ hữu hiệu, định hướng và kiểm soát tổ chức của mình tăng trưởng và lan rộng. Với một doanh nghiệp mới gia nhập các thị trường xuất khẩu, quyết định tương đối đơn giản. Hoặc là hoạt động kinh doanh quốc tế được kết hợp trong kinh doanh nội địa hay tách riêng như một hoạt động chuyên môn hóa. Việc thiết lập một hoạt động riêng rẽ, chẳng hạn tập trung các kỹ năng quốc tế và chuyên gia trong một bộ, tránh tình thế mà đơn vị kinh doanh quốc tế được ưu tiên thấp và cho phép bộ phận có tính độc lập cao hơn để tìm kiếm một cách chuyên môn hóa các cơ hội marketing quốc tế. Tuy nhiên, cũng có một số bất lợi, vì bộ phận riêng biệt có thể được xem như ít quan trọng bởi các nhà quản trị cấp cao và hậu quả là có thể tạo các xung đột có thể có giữa nhu cầu thị trường quốc tế và nội địa. Kỹ năng nhânviên và phong cách quản trị (Staff skills; Magement Syle) Các DNVVN rất ít chính thức về các kỹ năng và loại nhân viên họ cần thiết, thay vì kỳ vọng nhân viên chấp nhận các các nhu cầu của công ty và phong cách quản trị đặc biệt. Cách thức quản trị các doanh nghiệp thường phản ánh nhân cách của chủ hay của người điều hành và phong cách này thường thực hiện thông qua các mối liên hệ với khách hàng và các bên hữu quan khác, thậm chí khi khách hàng ở rất xa. . Hành vi đạo đức Một trong những khía cạnh của quản trị điều đặc biệt quan trọng đối với cả doanh nghiệp nhỏ lẫn doanh nghiệp lớn là hành vi đạo đức. Chúng ta sẽ đề cập vấn đề này ở chương sau