Tài liệu quản trị chiến lược.

ai. + Cạnh tranh có thể vừa phải, dữ dội, thậm chí là tàn khốc + Các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, có thể là chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các đặc tính hiệu năng khác. => Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt vời. -> Tính hấp dẫn của ngành Phân tích ngành và cạnh tranh là một tập hợp các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về: - Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành - Các lực lượng cạnh tranh, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng. - Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng. - Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất. - Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo - Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh - Tính hấp dẫn trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) - Có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành: + Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; + Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; + Sức mạnh thương lượng của người mua; + Sức mạnh thương lượng của người bán; + Đe dọa của các sản phẩm thay thế. - Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các công ty hiện tại tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. - Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, -> sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. - Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. - Cần nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, để xây dựng các chiến lược thích ứng. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng -> Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. -> thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới - Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành. - Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. + Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: + Sự trung thành nhãn hiệu; + Lợi thế chi phí tuyệt đối; + và tính kinh tế của qui mô. Ngoài ra có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: + Chi phí chuyển đổi, + Qui định của chính phủ và sự trả đũa Rào cản nhập cuộc: - Sự trung thành nhãn hiệu. + Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại. + Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ: -> Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty, -> Bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, -> Cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, -> Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi. + Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại. - Lợi thế chi phí tuyệt đối. + Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ: -> Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ -> Kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất -> Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn + Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống. - Chi phí chuyển đổi. + Chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. + Các phí chuyển đổi liên quan đến: -> Chi phí mua sắm các thiết bị phụ, -> Chi phí huấn luyện nhân viên, -> Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ. + Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn. - Sự trả đũa + Phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành. -> Tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. -> Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có dự phần đáng kể, (ví dụ, nó có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), cam kết nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành - Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả. - Sự ganh đua mãnh liệt khi: + Bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác + Hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. - mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao. - Cấu trúc cạnh tranh. + Phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành + Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán -> ngành tập trung và có liên quan đến sự ganh đua. Ngành phân tán -> Nhiều các công ty qui mô nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. -> Rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt. -> Hai đặc tính này kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ.. -> Cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội.. Một ngành tập trung: + Bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn + Bản chất và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước.: + Bởi vì, trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau. -> Phản ứng mạnh mẽ từ phía đối thủ, -> Có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm. - Các điều kiện nhu cầu. Tác động tới mức độ ganh đua trong các công ty hiện hành. + Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh, + Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn, - Rào cản rời ngành. + Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở lại trong ngành. + Rào cản rời ngành cao, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm. -> dư thừa năng lực sản xuất. -> làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá, + Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm: -> Đầu tư không thể đảo ngược -> Chi phí cố định rời ngành quá cao (như là tiền trả cho công nhân dư thừa) -> Những gắn bó xúc cảm với ngành, ( vì lý do tình cảm) -> Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành Năng lực thương lượng của người mua - Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). - Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. - Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: + Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. + Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. + Ngành phụ thuộc vào người + Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp, + Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc + Người mua có khả năng hội nhập dọc - Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp - Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào - Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. - Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: + Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty. + Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. C + Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi + Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty. Các sản phẩm thay thế - Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự - Giới hạn khả năng đặt giá cao -> giới hạn khả năng sinh lợi. Chú giải - Cần có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào, - Do toàn cầu hóa, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến - Cho sự hiểu biết sâu sắc để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng gặt hái thu nhập - Nói chung với các doanh nghiệp trong ngành + Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, -> giảm tiềm năng thu lợi nhuận. + Một ngành thiếu hấp dẫn: -> Rào cản nhập cuộc thấp, -> Các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh, -> đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, -> và cường độ cạnh tranh trong ngành cao. Posted in Tri thuc quan tri chien luoc | Tagged: Tri thuc quan tri chien luoc | 1 Comment » Quản trị chiến lược - Viễn cảnh và sứ mệnh Posted by nqcenter on December 6, 2007 CÁC BÊN HỮU QUAN - Các cá nhân hay nhóm - Có tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược, - Họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp. QUẢN TRỊ CÁC BÊN HỮU QUAN Mỗi công ty - Xây dựng chiến lược để thực hiện các đòi hỏi của bên hữu quan - Dành sự quan tâm và nguồn lực để quản trị tất cả các bên hữu quan Cần cố gắng nhận dạng các bên hữu quan quan trọng nhất và đặt ưu tiên cho các chiến lược có thể thỏa mãn các nhu cầu của họ Phân tích tác động của các bên hữu quan, gồm: - Nhận diện các bên hữu quan. - Nhận diện các lợi ích và liên quan của mỗi bên - Nhận diện những yêu cầu tác động lên tổ chức. - Nhận diện bên hữu quan quan trọng nhất với triển vọng của tổ chức. - Nhận diện các thách thức chiến lược gây ra Bất kỳ công ty nào thất bại trong việc thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng thì sớm muộn gì cũng sẽ thấy thu nhập của nó giảm sút và cuối cùng phải rút ra khỏi kinh doanh VIỄN CẢNH VÀ SỨ MÊNH Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ về tương lai của doanh nghiệp Ý nghĩa - Nói lên điều quan trọng sống còn của tổ chức - Định hình và phác họa nên tương lai của tổ chức - Hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo toàn, và tương lai thôi thúc tổ chức hướng tới. - Giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó. VIỄN CẢNH Diễn tả các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Bày tỏ khát vọng về những gì mà nó muốn vươn tới Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích tổ chức dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được lý tưởng. Cấu trúc của viễn cảnh: - Tư tưởng cốt lõi (Core ideology) - Hình dung về tương lai (Envisioned future) Tư tưởng cốt lõi - Xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, - Cung cấp chất kết dính cố kết toàn tổ chức - Bao gồm hai phần phân biệt: + Các giá trị cốt lõi: một hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn; + Mục đích cốt lõi: là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại Biết bạn là ai quan trọng hơn là bạn sẽ đi đâu, vì bạn sẽ đi đâu - điều đó sẽ thay đổi khi thế giới xung quanh bạn thay đổi Các giá trị cốt lõi - Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức. + Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian. + Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài, + Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức. - Nhận diện + Cần sàng lọc tính chân thực, -> xác định giá trị nào thực sự là trung tâm + Các giá trị phải đứng vững trước kiểm định của thời gian Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị - ví dụ + Nordstrom Phục vụ khách hàng – thậm chí hướng tới dịch vụ phụ - là các thức sống của mà có thể thấy gốc rễ của nó từ 1901 + Bill Hewlett & David Packard (HP) Sự tôn trọng cá nhân sâu sắc, cống hiến vì chất lượng và độ tin cậy chấp nhận được, gắn bó trách nhiệm cộng đồng, và xem công ty tồn tại là để đóng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ và thịnh vượng của nhân loại + William Procter và James Gamble: văn hóa của P&G Sự tuyệt hảo của sản phẩm như một chiến lược cho thành công mà hầu như đó là một nguyên lý có tính tín ngưỡng Mục đích cốt lõi Vai trò chủ yếu của mục đích cốt lõi là để dẫn dắt và thôi thúc, truyền cảm hứng (chứ không phải để gây khác biệt) - Là lý do để tổ chức tồn tại + Là động cơ thúc đẩy có trong tâm trí mọi người + Nó không chỉ mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nó giữ sức sống của tổ chức Mục đích (mà nên là 100 năm sau) không được nhầm lẫn với các mục tiêu và các chiến lược kinh doanh (có thể thay đổi nhiều lần trong 100 năm đó) Khám phá tư tưởng cốt lõi - Không sáng tạo, hay thiết lập tư tưởng cốt lõi -> chúng ta chỉ khám phá tư tưởng cốt lõi. - Không thể suy luận ra tư tưởng cốt lõi nó, tìm kiếm nó từ môi trường bên ngoài. Tư tưởng cốt lõi bộc lộ bởi sự khám phá bằng quan sát tinh tế từ bên trong. - Tư tưởng phải đích thực. Một khi bạn đã hiểu rõ về tư tưởng cốt lõi, bạn sẽ cảm thấy tự do khi thay đổi bất cứ điều gì thuộc về nó Hình dung tương lai - Truyền đạt ở dạng cụ thể - những gì rõ ràng, sống động, và hiện thực. - Nó bao trùm một thời gian chưa hiện thực hóa với khát vọng, hy vọng, mơ ước Gồm: + Mục tiêu thách thức (BHAG) + Mô tả sống động Viễn cảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), đó là mục tiêu: -> Lớn (Big) -> Thách thức (Hairy) -> Táo bạo (Audacious) - Cổ vũ mọi người – cuốn hút họ. Nó hữu hình, tiếp sức mạnh và tập trung cao độ. - BHAG không cần giải thích. - BHAG áp dụng cho toàn bộ tổ chức với nỗ lực 10 – 30 năm - BHAG cần cố gắng vượt bậc và có lẽ một chút may mắn. Mô tả sống động - Là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ về điều BHAG muốn đạt được. - Giải thích viễn cảnh bằng từ ngữ của bạn vào bức tranh, nghĩ về việc tạo ra một bức tranh mà con người có thể nhớ trong đầu họ. - Bộ phận chủ yếu của bản mô tả sinh động: là nỗi đam mê, xúc cảm, và sức thuyết phục là. Một vài điểm lưu ý - Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc biệt, đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và BHAG. + Mục đích cốt lõi – không phải là một vài mục tiêu cụ thể - đó là lý do tồn tại. + BHAG là mục tiêu được khớp nối rõ ràng. + Mục đích cốt lõi có thể không bao giờ hoàn thành BHAG có thể đạt được trong khoảng 10 đến 30. + Mục đích cốt lõi như ngôi sao chỉ phương và mãi theo đuổi. BHAG là ngon núi phải leo.. - Tư tưởng cốt lõi là sản phẩm của một quá trình khám phá Hình dung tương lai lá quá trình sáng tạo. - Sẽ không có ý nghĩa khi nói hình dung về tương lai đúng hay sai. Với sự sáng tạo – và nhiệm vụ là sáng tạo ra tương lai, không dự kiến trước được – không có câu trả lời đúng. - Một hình dung tương lai bao gồm các câu hỏi chủ yếu như: + Nó có cho chúng ta khơi thông những tinh hoa của mình hay không? + Chúng ta có thấy hào hứng không? + Nó có thôi thúc hướng tới hay không? + Nó có làm mọi người đi theo không? + Hình dung về tương lai có đủ sức hấp dẫn để liên tục động viên tổ chức thậm chí những nhà lãnh đạo, người thiết lập các mục tiêu đó không còn nữa. BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH - Là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. + Là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. + Tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức. + Là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức, + Song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian. - Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho nhiều người nghe. + Bê trong, nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức. + Bên ngoài (những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng đồng…) họ có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với tổ chức hay - Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định. - Mỗi tuyên bố sứ mệnh có thể có các cụm từ gợi lên: + Khách hàng, + Sản phẩm, + Cách thức phục vụ… + Và không thể thiếu một tham vọng “trở thành số 1”; “Tốt nhất”; hay “ Người cung cấp hàng đầu…”. Ý đồ chiến lược “Nếu bạn không yêu cầu điều gì đó khác thường, bạn sẽ không có bất cứ gì ngoài những kết quả bình thường…” - Ý đồ chiến lược - mục tiêu bao quát đầy tham vọng để thách thức một tổ chức. + Cho một ý nghĩa định hướng hay mục đích đối với công ty + Chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực + Thúc ép các nhà quản trị -> Tìm ra những điều quan trọng để cải thiện cách thức tiến hành kinh doanh, -> Và với những cách thức đó mới đạt đến mục tiêu thách thức. ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH - Là bước đầu tiên khi xây dựng sứ mệnh: + Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? + Nó sẽ là gì? + Nó nên là gì Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? - Derek F. Abell đã gợi ý trả lời : Nên xác định hoạt động kinh doanh trên ba phương diện: + Ai sẽ được thỏa mãn (Nhóm khách hàng nào?), + Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì?), + Cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng (bằng các kỹ năng hay năng lực khác biệt nào?). Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì?) Khuôn mẫu của Abell cho phép lợi dụng được những sự thay đổi của môi trường. CÁC GIÁ TRỊ - Khẳng định cách thức của các nhà quản trị: + Tự kiểm soát, + Tiến hành kinh doanh, + Muốn tạo dựng đặc tính của tổ chức. - Điều khiển hành vi trong tổ chức, - Là nền tảng văn hóa tổ chức của công ty - Như một người dẫn dắt lợi thế cạnh tranh. CÁC ĐẶC TÍNH MỤC TIÊU Để có ý nghĩa mục tiêu phải có bốn đặc tính. - Thứ thất, một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường. - Thứ hai, một mục tiêu được thiết lập tốt phải hướng đến các vấn đề quan trọng. - Thứ ba, một mục tiêu được thiết lập tốt phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện (thực tế). - Thứ tư, một mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng thời gian - Và cuối cùng, điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu tốt cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị. MỤC TIÊU DÀI HẠN & NGẮN HẠN - Mục tiêu cực đại hóa thu nhập cho cổ đông - Tiềm ẩn về các vấn đề ngắn hạn - Các mục tiêu dài hạn + Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng họ chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. + Sự thỏa mãn của khách hàng, + Hiệu quả, năng suất của nhân viên + Chất lượng sản phẩm và sự cải tiến. => Biện pháp Cần đầu tư dài hạn vào nhà xưởng, máy móc thiết bị, R&D, con người và các quá trình. => Mục đích: Tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty; Thúc đẩy khả năng sinh lợi dài hạn => Cực đại hóa thu nhập cho những người đang giữ cổ phiếu của công ty CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẠO ĐỨC - Mọi hành động chiến lược đều tác động đến sự thịnh vượng của các bên hữu quan - Nâng cao sự thịnh vượng cho một số nhóm hữu quan, nó lại có thể làm tổn hại đến các nhóm khác. => Một quyết định như thế nào là đạo đức?. Mục đích của đạo đức kinh doanh: - Công cụ để đối phó với sự phức tạp mang tính đạo đức, - Có thể nhận diện và suy nghĩ thông qua việc thực hiện các quyết định chiến lược một cách có đạo đức. Nhiệm vụ đạo đức kinh doanh: - Các quyết định kinh doanh phải có cấu thành đạo đức - Các nhà quản trị phải cân nhắc các hàm ý đạo đức trong quyết định chiến lược Định hướng phát triển môi trường đạo đức của tổ chức Tư duy trên cơ sở các vấn đề đạo đức - Bước 1: Đánh giá một quyết định chiến lược đã đề ra trên quan điểm đạo đức. + Nhận dạng các bên hữu quan mà quyết định sẽ tác động tới và tác động bằng cách nào. + Xem xét quyết định chiến lược có vi phạm quyền của bên hữu quan nào hay không. - Bước 2: Đánh giá khía đạo đức của quyết định chiến lược đã đề ra, với những thông tin có được từ bước 1. + Dựa trên các nguyên tắc đạo đức mà dễ bị vi phạm. + Có thể được chiếu theo bản tuyên bố sứ mệnh hoặc các tài liệu khác của công ty + Các nguyên tắc chắc chắn mà chúng ta phải chấp nhận nó với tư cách là các thành viên trong xã hội - - Bước 3: Thiết lập một ý định đạo đức. + Đặt các quan tâm đạo đức lên trên các quan tâm khác khi quyền của các bên hữu quan hay các nguyên tắc đạo đức then chốt bị vi phạm. - Bước 4: yêu cầu công ty tham gia vào hành vi đạo đức. TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY - Bắt buộc để tạo ra chuẩn mực xã hội trong quá trình ra quyết định chiến lược. - Khi đánh giá các quyết định từ một triển vọng đạo đức nên có giả định hướng nâng cao sự thịnh vượng của toàn xã hội. - Các mục tiêu cụ thể gồm: + Nâng cao sự thịnh vượng của các cộng đồng mà công ty đang hoạt động, + Cải thiện môi trường, + Trao quyền hợp pháp cho người lao động để cho họ một cảm giác về giá trị bản thân. Archive for the 'Cong cu hoach dinh chien luoc bsc' Category « Previous Entries Balance Scorecard là gi? Posted by nqcenter on April 22, 2008 Một trong những yếu tố tạo dấu ấn trong các tổ chức và doanh nghiệp hiện nay là việc lựa chọn và xây dựng được một hệ thống quản lý hiệu quả công việc. Hệ thống này bao gồm rất nhiều công cụ quản lý và đánh giá, trong số đó nổi lên một công cụ được coi là chiến lược đánh giá hiệu quả và phù hợp-Đó là phương pháp Bảng điểm cân bằng (Balance Scorecard –BSC). Bảng điểm cân bằng là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. Như vậy, BSC được đưa ra trên tinh thần không giấu diếm chiến lược, sẵn sàng chia sẻ và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của hệ thống quản lý đánh giá. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức. Bên cạnh đó, để thực hiện chiến lược thành công thì mọi phòng ban, bộ phận trong tổ chức đều phải hiểu rõ chiến lược và thực hiện công bằng, không phân biệt. Việc phổ biến và truyền đạt hệ thống đánh giá cũng là cơ hội liên kết mọi người, mọi bộ phận trong tổ chức. Những phân tích trên đây cho thấy rõ ý nghĩa của hệ thống đánh giá BSC đối với tổ chức và đặc biệt là bộ phận quản lý nhân sự. Với chức năng là cầu nối cho lợi ích của cá nhân và tổ chức, bộ phận quản lý nhân sự phải xây dựng nên một hệ thống đảm bảo đánh giá được mức độ đóng góp của từng thành viên đối với tổ chức – từ lãnh đạo các cấp cho tới nhân viên. Để xác định được điều này một cách khách quan và toàn diện, cán bộ quản lý nhân sự không chỉ nhìn nhận bằng con mắt của một người quản lý trong nội bộ tổ chức mà còn đứng trên quan điểm của một khách hàng. Mục đích cuối cùng của tất cả các công tác này là hài hòa được lợi ích cho cả hai bên – cá nhân và tổ chức. Theo Bà Nguyễn Nam Phương, giảng viên cao cấp của nhiều chương trình đào tạo “Nghề Nhân sự” của Trung tâm Đào tạo Quản trị Kinh doanh INPRO, ưu điểm của BSC là quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá. Tuy nhiên, đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian và nguồn lực. Để thực hiện thành công công cụ này, bên cạnh việc áp dụng tốt, các tổ chức nên có sự điều chỉnh liên tục để BSC ngày càng phù hợp với chiến lược, mục tiêu và hoạt động của mình? Theo HNM Archive for the 'Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter' Category « Previous Entries Các chiến lược chung chống lại Five Forces Posted by nqcenter on April 22, 2008 Nguyễn Thạc Minh NGUỒN: BWP Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị trường nói trên. Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung. Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter: 1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí. Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau: • Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua. • Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp. • Có trình độ cao trong sản xuất. • Có các kênh phân phối hiệu quả. Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần. 2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau: • Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu. • Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao. • Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công. • Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp. Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ. 3. Chiến lược Tập trung Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp. Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp. 4. Kết hợp các chiến lược chung Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh. Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác. 5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm Lực lượng Cạnh tranh Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh. Dưới đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh. (Tổng hợp từ Internet) Posted in Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter | Tagged: Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter | No Comments » Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter phần 2 Posted by nqcenter on April 22, 2008 Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những công ty tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên. Ngành kinh doanh bệnh viện là một điển hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối liên hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt động vì lợi nhuận. Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnh và điều trị. Song đôi khi, các bệnh viện này lại phối hợp với nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lược chống dịch bệnh. Sự sàng lọc trong ngành. Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ tăng sản lượng. Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá sản. Bruce Henderson, người sáng lập ra Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã tổng quát hóa hiện tượng này thành Quy luật Ba và Bốn, tức là: một thị trường ổn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh lớn, và đối thủ mạnh nhất sẽ không có số thị phần lớn hơn bốn lần so với đối thủ nhỏ nhất. Dù quy luật về thị trường ổn định đúng đến mức nào, thì rõ ràng là tính ổn định của thị trường và những thay đổi trong cung và cầu đều ảnh hưởng đến tính cạnh tranh. Tính chu kỳ của cầu đối với sản phẩm gây ra mức độ cạnh tranh dữ dội. Điều này có thể thấy được qua một số thị trường có chu kỳ kinh doanh khá dễ dự đoán như thị trường thị trường thiếp chúc mừng, thị trường tã giấy trẻ em với lượng cầu dao động theo tỷ lệ sinh. 2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành. Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của các loại bao bì khác như chai thủy tinh, hộp thép và hộp nhựa. Ngày nay, giá của các lốp xe mới không đắt đến mức người ta phải vá lại lốp xe cũ để dùng. Nhưng trong ngành vận tải, lốp mới rất đắt trong khi lốp bị hỏng rất nhanh, vì vậy ngành vá lốp xe tải vẫn còn phát triển được. Còn trong ngành sản xuất tã sơ sinh, tã vải là một mặt hàng thay thế và vì vậy, giá của tã vải đặt giới hạn cho giá của tã giấy. Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại. Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ khách hàng. 3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua. Sau đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng. Khách hàng có sức mạnh lớn khi: - Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn. - Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa. Ví dụ thị trường bán lẻ rộng lớn của các hãng Circui City và Sear giúp cho họ nắm được quyền lực tương đối để áp đặt giá cả với các nhà sản xuất đồ gia dụng. - Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất. Ví dụ điển hình là các nhà sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe. Khách hàng yếu trong những trường hợp sau: - Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim. - Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được, điển hình là việc hãng IBM duy trì chiến lược sử dụng hệ thống 360 trong thập niên 1960. - Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng. - Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua – thể hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính. 4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power) Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành. Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp: - Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn. - Mức độ chuẩn hóa của đầu vào. Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi. - Chi phí thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ. Mối quan hệ giữa Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này. - Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất các thiết bị y tế - mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn. - Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua. Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm. 5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập. Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường. Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập. Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn. Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập. Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành. Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây: a, Chính phủ tạo nên các hàng rào. Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định. Ngành công nghiệp cung cấp điện được coi là độc quyền tự nhiên, vì một công ty cung cấp điện cho khu vực sẽ hiệu quả hơn là cho phép nhiều công ty điện cùng tồn tại trên một địa bàn. Để hạn chế các công ty điện lực khai thác lợi thế này, chính phủ cho phép có một nhà độc quyền cung cấp điện, nhưng ra quy định chặt chẽ với ngành này. Một ví dụ khác của rào cản gia nhập là công ty truyền hình cáp địa phương. Công ty này được một nhà cung cấp cáp truyền hình cho phép truyền đi các chương trình của họ sau một cuộc đấu giá cạnh tranh, nhưng một khi công ty đã có được quyền kinh doanh truyền hình cáp thì sự độc quyền đã hình thành. Chính quyền địa phương thường không thể kiểm soát giá một cách hiệu quả, vì công ty này có thể dễ dàng khai man, vì vậy chính phủ phải đặt ra các luật để xem xét và hạn chế giá dịch vụ trong ngành này. Quyền ra quy định để hạn chế cạnh tranh của chính phủ được thể hiện rõ trong lịch sử ngành ngân hàng. Cho tới thập niên 1970, thị trường mà ngân hàng có thể tham gia bị chính phủ hạn chế, do đó, hầu hết ngân hàng đều chỉ là các cơ sở ngân hàng địa phương. Các ngân hàng cạnh tranh thông qua những chiến lược chú trọng đến một số công cụ thị trường đơn giản như nâng cốc chúc mừng các khách hàng mới đến mở tài khoản. Khi chính phủ bãi bỏ các quy định nghiêm ngặt trong ngành này, các ngân hàng được phép vượt qua biên giới địa phương mình và mở rộng thị trường. Việc bãi bỏ quy định ngành ngân hàng tạo ra cạnh tranh mãnh liệt, đồng thời gây ra sự bất ổn định trong ngành vì các ngân hàng khó duy trì thị phần của mình như trước. Vào cuối thập niên 1970, các ngân hàng đã chuyển từ những chiến thuật tiếp thị đơn giản tới chiến thuật sát nhập và mở rộng vùng địa lý khi có đối thủ toan tính xâm nhập thị trường. b, Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập. Các ý tưởng và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp dụng kiến thức này. Đây cũng là một rào cản gia nhập. Edwin Land đã phát minh ra máy ảnh Polaroid năm 1947 và sáng lập một công ty độc quyền trong lĩnh vực chụp ảnh lấy ngay. Năm 1975, Kodak muốn tham gia vào thị trường máy chụp ảnh lấy ngay này và bắt đầu giới thiệu một loại máy ảnh tương tự. Polaroid lập tức kiện Kodak vi phạm bản quyền và thắng kiện, buộc Kodak phải rời khỏi ngành công nghiệp béo bở này. c, Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành. Đặc trưng tài sản đôi khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác. Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập bởi hai lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình. Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này. Chẳng hạn như Kodak đã đầu tư nhiều vốn vào ngành kinh doanh thiết bị chụp ảnh và vấp phải sự kháng cự quyết liệt của Fuji. Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi thị trường. c, Tính kinh tế theo quy mô. Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) - chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất. Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như cần chiếm hữu 10% thị trường để đạt được MES đối với ngành liên lạc đường dài: nếu doanh số của một nhà cung cấp dịch vụ liên lạc đường dài không đạt được 10% thị trường thì hãng đó sẽ không có tính cạnh tranh cao. Sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập. Khoảng cách giữa MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập càng lớn thì rào cản gia nhập càng khó khăn. Vì thế, các ngành có MES cao thường làm nản lòng những công ty nhỏ mới khởi sự. Để hoạt động dưới MES thì hãng thường phải có một lợi thế nào đó khiến cho hãng có thể bán với giá cao hơn, ví dụ như sự khác biệt hóa sản phẩm hay độc quyền địa phương. d, Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản gia nhập. Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại. Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau: - Một công ty khó gia nhập ngành nếu: + Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế; + Khó thay đổi mặt hàng sản xuất; + Khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp; + Khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn. - Một công ty khó thoát ra khỏi ngành nếu: + Ngành đòi hỏi các tài sản có tính chuyên môn hóa cao; + Chi phí rời bỏ ngành cao; + Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau;