Slide Marketing quốc tế (International Marketing)

MARKETING QUỚC TẾ INTERNATIONAL MARKETING Biên soạn: Đỡ Đức Khả doduckha@yahoo.com Khoa Kinh tế -Luật, Đại học Quớc gia TP HCM CHƯƠNG I TỞNG QUAN VỀ MARKETING QUỚC TẾ 1.1 MARKETING QUỚC TẾ TRONG XU HƯỚNG TỒN CẦU HĨA VÀ HỘI NHẬP 1.1.1 Các vấn đề mới trong nền kinh tế tồn cầu hố và hội nhập quớc tế. - Đặc trưng của nền kinh tế dựa trên cuợc cách mạng kỹ thuật sớ & liên kết thơng tin toàn cầu. - Thị trường các khu vực và quớc tế phụ thuợc lẫn nhau ngày càng lớn - Khách hàng trở thành vấn đề trung tâm: + Ít trung thành, truy cập thơng tin rất nhanh + Địi hỏi ngày càng cao về sản phẩm. + Nhu cầu thay đổi rất nhanh chĩng + Nhu cầu mang tính quốc tế + Nhu cầu mang tính cá nhân: khác biệt Các vấn đề mới … Sự thay đổi của mơi trường kinh doanh trong xu thế tồn cầu hĩa và Hội nhập Quốc tế + Phân cơng lao động mang tính quốc tế; + Thị trường khu vực, quớc tế nhanh chĩng được lấp đầy, bão hịa + Lợi thế cạnh tranh thay đổi, giá trị tài sản vơ hình chiếm ưu thế. Created by Do Duc Kha-National University Các vấn đề mới … Khách hàng, Thương hiệu và bí quyết kỹ thuật cơng nghệ trở thành nguờn lực quan trọng nhất của các cơng ty trong cạnh tranh toàn cầu. Giá trị tài sản lớn nhất của mợt tở chức là giá trị vơ hình. Thương hiệu nởi lên như mợt yếu tớ chủ yếu tạo ra giá trị tài sản vơ hình. Xây dựng và phát triển thương hiệu mang tính quớc tế Sản phẩm Thương hiệu Thương hiệu Sản phẩm Created by Do Duc Kha-National University 100 thương hiệu dẫn đầu thế giới (2008) 1.1.2 Vai trò của marketing quớc tế Giúp các doanh nghiệp xây dựng được các chiến lược kinh doanh bền vững, duy trì được nguờn lợi nhuận lâu dài dựa trên việc cung cấp các giá trị cho khách hàng; Giúp xác định rõ được các lợi thế cạnh tranh bằng các chiến lược khác biệt hóa, duy trì chi phí thấp; chọn lọc và tập trung; Giúp duy trì được lòng trung thành của khách hàng; Giúp tạo ra giá trị tài sản vơ hình rất lớn cho các doanh nghiệp. Created by Do Duc Kha-National University 1.1.2 Vai trò… Thơng qua xuất khẩu, doanh nghiệp mở rộng được thị trường tiêu thụ SP/DV, vì rõ ràng là thị trường nước ngồi lớn hơn trong nước; Giúp tiêu thụ sản phẩm khi thị trường trong nước dư thừa; hạ giá thành sản phẩm nhờ vào lợi thế quy mơ; Giảm được rủi ro: bán ở nhiều thị trường tốt hơn chỉ bán ở một nước. Ước vọng của các nhà lãnh đạo, cở đơng; Mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm. Khai thác lợi thế trong thị trường chưa được khai thác. Tạo thêm thu nhập từ những kỹ thuật thơng qua nhượng bản quyền (licensing) đặc quyền kinh tiêu ( franchising). Nâng cao hiểu biết về cạnh tranh quốc tế. Phát triển thêm lợi nhuận để đầu tư, tạo cơng ăn việc làm. Thực hiện tốt quản trị nhân viên cũng như tiến bộ của sản phẩm (do thơng qua cạnh tranh).   Created by Do Duc Kha-National University 1.2 Khái niệm Marketing và Marketing quớc tế 1.2.1 Marketing là gì? - Marketing là hoạt đợng của con người hướng đến việc thỏa mãn nhu cầu và ước muớn thơng qua quá trình trao đởi. - “Marketing is Warketing” -“Quản trị marketing là quá trình lập và thực hiện kế hoạch, định giá, khuyến mãi và phân phới các ý tưởng, hàng hóa, dịch vụ để tạo ra những sự trao đởi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của cá nhân và tở chức” (Philip Kotler (2003), Marketing management, Prentice Hall, page.9) 1.2.2 Khái niệm Marketing quớc tế - Marketing quớc tế là hoạt đợng marketing của mợt cơng ty được hướng ra bên ngoài, vượt ra khỏi phạm vi lãnh thở của mợt quớc gia (giớng như khái niệm về cơng ty đa quớc gia). - Sự khác biệt này làm thay đổi quan trọng trong nợi dung quản trị Marketing cũng như chiến lược và chính sách kinh doanh của mợt cơng ty. 1.2.2 Khái niệm Marketing quớc tế Yếu tớ mấu chớt nhất để phân định Marketing quớc gia và Marketing quớc tế là biên giới chính trị quớc gia của doanh nghiệp. Theo P.Cateora, trên thị trường toàn cầu ngày nay, chưa bao giờ người ta lại quan tâm đến câu hỏi “Chúng ta có thể bán được cái gì” thay cho câu hỏi “Chúng ta có thể sản xuất cái gì?” nhiều như lúc này. Câu trả lời đúng là: “Chúng ta chỉ có thể bán cái thị trường nước ngoài cần” Created by Do Duc Kha-National University 1.2.2 Khái niệm Marketing quớc tế Theo W.J.Keegan, Marketing quớc tế là quá trình hướng tới sự tới ưu hóa các nguờn lực và mục tiêu của cơng ty/ tở chức trên cơ sở khai thác tớt các cơ hợi của thị trường toàn cầu. Theo I. Ansoff, Marketing quớc tế là khoa học về lĩnh vực trao đởi quớc tế, theo đó mọi hoạt đợng từ sản xuất đến bán hàng của cơng ty đều căn cứ vào nhu cầu biến đợng của thị trường nước ngoài. Created by Do Duc Kha-National University 1.2.3 Khái niệm Quản trị Marketing quớc tế Là quá trình hoạch định và tở chức thực hiện các kế hoạch chiến lược nhằm khai thác tớt nhất các cơ hợi thị trường toàn cầu trên cơ sở cung ứng các sản phẩm/dịch có lợi thế khác biệt, thơng qua đó đạt được các mục tiêu của cá nhân và tở chức. Created by Do Duc Kha-National University 1.3 Quá trình phát triển của Marketing quớc tế 1.3.1 Marketing trong nước hay nợi địa (Domestic marketing) Chiến lược marketing được phát triển dựa trên các thơng tin về nhu cầu và ước muớn của khách hàng trong nước. Mặc dù sản phẩm/dịch vụ được tiêu dùng trong nước song yếu tớ « quớc tế » đã xuất hiện do: Sự giao lưu quớc tế diễn ra mạnh mẽ thơng qua du lịch, đầu tư, di dân, học tập, xuất khẩu lao đợng, chữa bệnh, các hoạt đợng văn hóa thể thao,v.v giữa các quớc gia các khới, các vùng. 1.3.1 Marketing trong nước Sự phát triển mau chóng của Internet và thương mại điện tử, và hệ thớng vận chuyển quớc tế đã biến khái niệm thị trường khơng còn bị bó hẹp trong khơng gian và thời gian. Chỉ bằng mợt cái «click chuợt», người tiêu dùng trên thế giới có thể mua bất cứ sản phẩm nào, ở bất cứ đâu mợt cách nhanh chóng và thuận tiện. Các phương tiện truyền thơng phát tán rất nhanh các thơng tin về sản phẩm/dịch vụ, nhất là các sản phẩm/dịch vụ khác biệt ở bất cứ quớc gia nào. Ví dụ mạng xã hợi Facebook; Youtube; Twister và các Blog. 1.3.2 Marketing Xuất khẩu (Export Marketing) - Đây là giai đoạn hai của marketing quớc tế nhằm giúp các doanh nghiệp đưa hàng hĩa xuất khẩu ra thị trường nước ngồi khi thị trường trong nước ngày càng ít hấp dẫn. - Cơ hợi xuất khẩu hàng hóa xuất hiện: Khi hàng hóa trong nước được người tiêu dùng quớc tế quan tâm, các nhà nhập khẩu nhập về bán thử, ký kết hợp đờng tại các hợi chợ triển lãm thương mại, du lịch, xúc tiến đầu tư, v.v. Created by Do Duc Kha-National University 1.3.3 Marketing quớc tế (International marketing)  - Khi marketing xuất khẩu trở thành mợt hoạt đợng quan trọng trong hoạt đợng của cơng ty, khi đó cơng ty sẽ tìm kiếm những chỉ dẫn mới nhằm tăng trưởng và bành trướng ra thị trường nước ngoài. Giai đoạn phát triển mới này được gọi là marketing quớc tế. - Đặc trưng nởi bật của marketing quớc tế là định hướng đa chiều với sự tập trung vào sự phù hợp của sản phẩm và chương trình thúc đẩy ở thị trường nước ngoài. Created by Do Duc Kha-National University 1.3.4 Marketing đa quốc gia (Multinational Marketing) Nhà quản lý nhận thức rõ được lợi ích kinh tế theo quy mơ trong việc phát triển sản phẩm, sản xuất và marketing vào các hoạt đợng tại mợt sớ quớc gia và vùng lãnh thở nào đó. Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa nhưng vẫn đảm bảo được tính khác biệt đặc thù, các chi phí cho hoạt đợng quảng cáo, phân phới có thể được chia sẻ bởi các địa phương. Created by Do Duc Kha-National University 1.3.5 Marketing toàn cầu (Global Marketing) Việc bành trướng các hoạt đợng marketing ra nhiều quớc gia và khu vực địa lý, nhằm: Giảm thiểu các chi phí khơng hiệu quả và nhân rợng các nỡ lực ở các quớc gia và vùng lãnh thở; Tìm kiếm cơ hợi để chuyển giao sản phẩm/thương hiệu, cơng nghệ và các ý tưởng sang các nước và vùng lãnh thở; Chiếm lĩnh khách hàng toàn cầu; Hoàn thiện bợ máy quản lý marketing ở trong nước và quớc tế; Nâng cao năng lực cạnh tranh quớc tế Created by Do Duc Kha-National University * Các giai đoạn thâm nhập thị trường của MQT * 1.4 Marketing mix quớc tế 1.4.1 Chiến lược 4Ps & 4Cs Chiến lược 4P (Products; Price; Place; and Promotions) (1964) Bob Lauterborn, James L.Knight-Đại học North Carolina đưa ra 4C theo quan điểm khách hàng. * C1: Consumer: Vấn đề của người tiêu dùng * C2: Cost: Chi phí * C3: Convenience: Tiện lợi, mơi trường * C4: Communication: truyền thơng - Chiến lược marketing là kiểm tra từng chữ P sẽ cho thấy làm sao cĩ thể tạo ra những thay đổi cho phép doanh nghiệp cải thiện từng chữ C * 1.4.2 Nợi dung cớt lõi của Marketing quớc tế Khám phá và phát hiện những nhu cầu mong muớn của khách hàng toàn cầu; Thỏa mãn nhu cầu toàn cầu; Thực hiện khác biệt so với các đới thủ; Phới hợp chặt chẽ các hoạt đợng marketing: phương châm “Tư duy toàn cầu, hành đợng địa phương”(Thinking Global, Action Local). Nhận thức rõ các trở ngại của mơi trường kinh doanh toàn cầu (Vern Terpstra & Ravi Sarathy (1996), International Marketing, The Dryen Press.) Created by Do Duc Kha-National University * 1.5 Cơng ty xuyên quớc gia, đa quớc gia và Marketing quớc tế 1.5.1 Sự phát triển của các cơng ty quớc tế Cơng ty xuyên quớc gia: TNCs (TransNational Corporations), là các cơng ty TNHH hoặc vơ hạn, có cơ cấu tở chức gờm cơng ty mẹ và hệ thớng cơng ty chi nhánh ở nước ngoài, theo nguyên tắc cơng ty mẹ kiểm soát tài sản của cơng ty chi nhánh thơng qua góp vớn cở phần. Cơng ty đa quớc gia: MNCs (Multinational Corporations), có chủ sở hữu vớn/tài sản thuợc cơng ty mẹ của nhiều quớc gia. Created by Do Duc Kha-National University * 1.5.2 Đặc điểm hoạt đợng Marketing quớc tế của cơng ty xuyên quớc gia 1.5.2.1 Đa dạng hóa (Diversification) và khác biệt hóa (Differentiation): Đa dạng hóa nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của các thị trường mục tiêu khác nhau ở nước ngoài. Mỡi sản phẩm/dịch vụ phải thực hiện tớt chiến lược khác biệt hóa. Nguyên tắc hoạt đợng: Từ “Tư duy toàn cầu hành đợng địa phương”(Thinking global, Action Local) đến “sản phẩm toàn cầu, thị hiếu địa phương” (Global Product, Local Tastes). Created by Do Duc Kha-National University * 1.5.2.2 Tiêu chuẩn hóa (Standardization) Tiêu chuẩn hóa nhằm thỏa mãn tớt nhất các nhu cầu riêng biệt của các nhóm khách hàng mục tiêu trên thị trường toàn cầu. 1.5.2.3 Quớc tế hóa Mở rợng hoạt đợng ra các thị trường có nhiều lợi thế tại nhiểu quớc gia và vùng lãnh thở. 1.5.2.4 Toàn cầu hóa “Xem xét toàn bợ thị trường thế giới như mợt đơn vị kinh tế thớng nhất”, chủ tịch IBM- Jacques Maisonrouge Created by Do Duc Kha-National University * 1.5.2.5 Sự phát triển của TNCs 1988-2004 Nguờn - Vern Terpstra, International Marketing, 1996 [8] Tr 27 - UNCTAD, Division on Transnational Corporation and Investment, 2005 [13] Created by Do Duc Kha-National University * 1.5.3. Các giai đoạn thâm nhập thị trường quớc tế của các cơng ty MNCs Xuất khẩu gián tiếp Xuất khẩu trực tiếp Cho thuê cơng nghệ Dây chuyền lắp ráp Sản xuất tại chỡ Mức đợ thâm nhập Thời gian Sở hữu bí quyết kỹ thuật, cơng nghệ, thương hiệu, hệ thớng phân phới, làm chủ thị trường. Created by Do Duc Kha-National University CHƯƠNG II NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG QUỚC TẾ 2.1 Vai trò của nghiên cứu thị trường quớc tế Giúp thu thập được các thơng tin cho việc ra quyết định kinh doanh toàn cầu; Giúp xác định rõ nhu cầu, ước muớn của khách hàng tại các quớc gia, vùng lãnh thở cũng như các cơ hợi có thể khai thác; Giúp xác định rõ những sản phẩm/dịch vụ nào tạo ra sự khác biệt, vượt trợi, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà cơng ty có thể theo đuởi. Giúp xác định các mục tiêu và kế hoạch hành đợng để đạt các mục tiêu đề ra. Do Duc Kha-National University PHÁT HIỆN CƠ HỢI THỊ TRƯỜNG Có thể dưạ vào các yếu tố sau : Chính sách, luật cuả các quớc gia Những tiến bộ cuả khoa học kỹ thuật CN Tìm những khoảng trống trên thị trường Ví dụ : Xe “con bọ” của hãng Fox (Đức) nghiên cứu thị trường Mỹ, cung cấp loại xe lập dị, kỳ quái. Năm 1964 bán được 400.000 xe Từ những thông tin phản hồi cuả người tiêu dùng ,quen biết, bạn bè. Từ kinh doanh hiện tại trên cơ sở những lập luận logic. Starbucks cafe Warren Avis- rent-a-car - Phát minh ra bộ chế hịa khí của động cơ * Những thay đổi về môi trường sống, điều kiện sống, quan điểm sống. * Thay đổi phương pháp bán hàng * Dứt bỏ tư duy cũ, phương thức kinh doanh cũ. Cơ hội kinh doanh ... Từ thay đổi môi trường kinh doanh quốc tế và khu vực China Vietnam Russia Japan Indonesia Korea Philippin Indian Taiwan singapo Thailand Do Duc Kha-National University Cơ hội kinh doanh ( tiếp ) ·  Quan sát và phát hiện những sai sót cuả đối thủ cạnh tranh, thất bại cuả đối thủ cạnh tranh. Pepsi tấn cơng Coca cola Lexus cạnh tranh với Mercedes Ford đẩy mạnh chương trình khuyến mãi bán xe hơi khi Toyota bị khủng hoảng · Những biến động lớn trên thế giới về kinh tế, chính trị, quân sự . Do Duc Kha-National University Cơ hội kinh doanh Sự ưu đãi cuả các hiệp hội , các khối kinh tế và các tổ chức kinh tế quốc tế. Ví dụ: Chương trình bảo vệ môi trường, trồng rừng, nước sạch nông thôn, chống suy dinh dưỡng trẻ em.. Chương trình cứu đói cho các nước châu Phi   Do Duc Kha-National University Cơ hội kinh doanh *Công ty Nishi (Nhật) làm vải tã lót trẻ em, xuất khẩu ra 50 nước doanh số 7,3 tỷ Yên. * Công ty thời trang Baron với công nương Dianna. * Lihuay Strauss SX quần Jean, doanh số 2 tỷ USD ( 1970 ) * Rita với trái golf * Lubookman (California-Mỹ) với cục tẩy trên viết chì. 2.2 GDP và quy mơ thị trường quớc tế(so sánh năm 2007 và 2008) 2.2.1 Thị trường Bắc Mỹ và Nam Mỹ 2.2.2 Thị trường châu Âu và châu Phi 2.2.3 Thị trường châu Á-Thái Bình Dương Created by Do Duc Kha-National University 2.2.4 GDP của 10 quớc gia lớn nhất thế giới 2.2.5 GDP và thu nhập bình quân đầu người Sức mua tương đương (hay được viết tắt là PPP xuất phát từ purchasing power parity) là một kiểu tính tỷ giá hối đối giữa đơn vị tiền tệ của hai nước. Các nhà kinh tế học tính xem cùng một lượng hàng của cùng một thứ hàng hĩa khi bán ở hai nước khác nhau bằng đơn vị tiền tệ của hai nước đĩ thì số tiền phải bỏ ra ra sao, rồi từ đĩ so sánh lượng hai đơn vị tiền tệ. Created by Do Duc Kha-National University 2.2.6 Mười quớc gia nghèo nhất 2.3 Tổng sản phẩm nội địa theo phương pháp PPP (US.Dollard) Created by Do Duc Kha-National University Created by Do Duc Kha-National University Created by Do Duc Kha-National University 2.4 Khai thác các cơ hợi nhằm gia tăng lợi nhuận cho cơng ty Cơng thức gia tăng lợi nhuận: Lượng khách hàng tiềm năng x Tỷ lệ mua hàng= lượng khách hàng Lượng khách hàng x sớ tiền mua trung bình x sớ lần mua= doanh thu Doanh thu x tỷ lệ lợi nhuận = lợi nhuận Created by Do Duc Kha-National University 2.4.1 Tăng khách hàng tiềm năng Thiết kế mợt quảng cáo hiệu quả; Thử nghiệm các ênh truyền thơng mới: internet, báo chí, PR; Tở chức hợi thảo; hợi nghị khách hàng Phát triển mơ hình bán hàng theo mạng lưới; Nỡ lực mở rợng các mới quan hệ; Thực hiện khuyến mãi đặc biệt; Sử dụng kênh marketing trực tiếp và chào hàng. Created by Do Duc Kha-National University 2.4.2 Tăng tỷ lệ mua hàng Mua linh đợng (trả góp lãi suất 0%) Bảo hành trọn đời Tận dụng lời khen của khách hàng cũ Sáng tạo kịch bản bán hàng; bán hàng gia tăng (McDonal’s) Trình bày sản phẩm mợt cách thuyết phục; Giữ liên lạc thường xuyên với khách hàng Created by Do Duc Kha-National University 2.4.3 Tăng sớ tiền mua hàng trung bình Khuyến mãi, tặng quà Bán gợp nhiều sản phẩm, trọn gói Tìm cách bán chuỡi giá trị cho khách hàng; Liên kết với các nhà cung ứng các sản phẩm để phục vụ tớt hơn nhu cầu của khách hàng Created by Do Duc Kha-National University 2.4.4 Tăng sớ lần mua Kích thích bằng điểm thưởng Khuyến mãi đặc biệt Giữ liên lạc thường xuyên với khách hàng Xây dựng chương trình bán hàng định kỳ Gửi thiệp chúc mừng các dịp đặc biệt Tặng phiếu Coupon Created by Do Duc Kha-National University 2.4.5 Tăng tỷ lệ lợi nhuận Tìm nhà cung cấp có giá rẻ Thương lượng với nhà cung cấp hiện tại Tìm cách bán sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao hơn Tăng hiệu quả làm việc Giảm chi phí khơng cần thiết Created by Do Duc Kha-National University 2.5 Tìm kiếm cơ hợi kinh doanh từ kinh doanh trên mạng Created by Do Duc Kha-National University 2.6 Tìm kiếm thị trường chuyên biệt trên thị trường toàn cầu 2.6.1 Cách tìm thị trường chuyên biệt Thị trường chuyên biệt có thể là mợt lãnh vực rất nhỏ, nhưng với 1 tỷ người sử dụng internet thì nó đủ lớn và sinh lời. Sản phẩm/dịch vụ càng chuyên biệt thì cơ hợi vươn lên dẫn đầu trong cuợc đua càng cao. Tham khảo trang web: www.google/keywords, tìm chìa khóa trong “Enter keyword”, trang web sẽ hiện lên những cụm, từ lên quan đến lãnh vực cần tìm. Created by Do Duc Kha-National University 2.6.2 Đảm bảo đủ sớ lượng khách hàng quan tâm và có nhu cầu về sản phẩm/DV Quy tắc 1: Thị trường chọn cần ít nhất 50.000 lượt tìm kiếm/tháng để có thể kiếm lời. Quy tắc 2: Xác định mợt vấn đề chưa được giải quyết hoặc mợt nhu cầu chưa được đáp ứng: Khách hàng chỉ trả tiền khi họ tìm thấy giải pháp của vấn đề tớt hơn đới thủ cạnh tranh. Xem đới thủ đang giới thiệu sản phẩm như thế nào và cơng ty có thể tìm kiếm được gì từ đó. Created by Do Duc Kha-National University 2.6.3 Đánh giá đới thủ và tiềm năng lợi nhuận của thị trường toàn cầu. Tìm hiểu xem có bao nhiêu đới thủ và họ đang chào bán những gì? Nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu và mua thử sản phảm của họ để tìm ra lợi thế khác biệt. Kiểm tra các trang web xuất hiện ở trang nhất và trang hai (khoảng 20 trang). Khoảng 90% sớ người tìm kiếm chỉ tập trung ở những trang này. Created by Do Duc Kha-National University 2.6.4 Tạo ra sản phẩm và nguờn thu nhập trên thị trường toàn cầu. 2.6.4.1 Bán sản phẩm vật chất: bán các sản phẩm dễ dàng đóng gói, vận chuyển như: sách, tạp chí, quần áo, đờ chơi, đĩa nghe nhạc,v.v. 2.6.4.2 Bán các sản phẩm kỹ thuật sớ: Sách điện tử, nhạc, phim, phần mềm (thuê viết phần mềm và bán) 2.6.4.3 Bán dịch vụ: cung cấp các giải pháp, thơng tin: cách cắm hoa và giữ hoa tươi lâu. 2.6.4.4 Bán sản phẩm của người khác Tìm kiếm những sản phẩm/dịch vụ có mức lời (chiết khấu cao), tạo sự liên kết bán hàng để được hưởng tiền hoa hờng, thơng qua: Tham gia chương trình liên kết; Nhượng quyền thương hiệu Đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm Sử dụng các chính sách kích thích phân phối 2.6.5 Khách hàng của doanh nghiệp 2.6.5.1 Khách hàng mục tiêu - Cơng thức: 5W+01H Who? What? Why? Where? When? How? - Phân đọan thị trường, lựa chọn khách hàng mục tiêu, dựa trên các tiêu chí: địa lý; dân sớ; tuởi tác; giới tính; thu nhập; tâm lý. - Khách hàng: bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Created by Do Duc Kha-National University 2.6.5.2 Nguồn khách hàng Dễ 1. Gia đình 2. Bạn bè 3. Quan hệ cá nhân 4. Đồng nghiệp 5. Những người đang hợp tác làm ăn 6. Khách hàng hiện tại 7. Mối giới thiệu 8. Khách hàng độc lập 9. Báo chí 10. Danh bạ kinh doanh, điện thoại 11. Gặp gỡ trực tiếp Khó Phát triển khách hàng từ “mới” Cơng ty Khách hàng A/ đại lý Khách hàng B/ đại lý Khách hàng C/ đại lý A1 A3 C1 C2 C3 B1 B2 B3 A2 A1.1 A1.2 C2.2 C2.1 2.7 Giá trị khách hàng, xây dựng lịng trung thành của khách hàng quốc tế 2.7.1 Giá trị khách hàng Giá trị nhận được của khách hàng Là sự khác biệt trong sự nhận thức và đánh giá của khách hàng nước ngồi về tồn bộ những lợi ích mà họ nhận được và tồn bộ chi phí mà họ phải bỏ ra so với những khả năng lựa chọn khác. Lợi ích vật chất + Tinh thần (cảm xúc, ấn tượng) Chi phí tiền bạc+chi phí thời gian+chi phí năng lượng+chi phí tinh thần+chi phí cơ hội Giá trị nhận được = lợi ích/chi phí  Chuyển giao giá trị khách hàng cao hơn Chìa khố để tạo ra sự trung thành cao là chuyển giao giá trị khách hàng vượt trội. Giá trị đề xuất bao gồm tồn bộ các lợi ích mà cơng ty hứa chuyển giao, hơn cả lời hứa trong định vị giá trị cốt lõi. Ví dụ: Định vị cốt lõi của Volvo là “An tồn” (safety), nhưng người mua được hứa nhiều hơn là một chiếc xe an tồn. Lợi ích khác cịn bao gồm một chiếc xe bền, dịch vụ tốt và bảo hành lâu dài.  Giá trị nhận được của khách hàng - Một trong những chi phí lớn mà khách hàng phải trả là thời gian. Ví dụ một giờ của du khách thương gia (Business traveler) trị giá 50$. - Ritz Carlton cung ứng giá trị cho du khách thương gia bằng việc cung cấp dịch vụ nhanh nhất cĩ thể được. - Domino’s Pizza tiết kiệm thời gian cho khách, tạo sự thuận tiện bằng việc giao bánh tận nhà. - Starbucks’coffee cung cấp những giá trị mới 2.7.2 Thỏa mãn khách hàng (customer satisfaction) “Thỏa mãn là những cảm giác vui sướng hay thất vọng của con người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của họ" -Kết quả thu được Kỳ vọng: Rất hài lòng, thỏa mãn (delight) Exceed your customers’ expectations “Thỏa mãn khách hàng chưa đủ, bạn cần phải làm cho họ thích thú” (It is no longer enough to satisfy customers. You must delight them-Philip Kotler. Thoả mãn (tiếp)  “Cung cấp cho khách hàng của bạn ít nhất một dịch vụ mà họ khơng thể tìm ở bất kỳ đâu khác” (Offer your customers at least one service they can not get anywhere else) “Bán hàng cĩ được khách hàng; dịch vụ giữ họ” (Sales gets customers; service keeps them) “ Dịch vụ khách hàng là cơng việc của mọi người” (Customer service is everyone’s job) “ Khách hàng muốn các giải pháp chứ khơng phải lời xin lỗi” (Customers want solutions, not excuses) 2.7.3 Lịng trung thành của khách hàng  (Customer loyalty) 2.7.3.1 Vai trị: Một nghiên cứu chỉ ra rằng: Chi phí duy trì một khách hàng trung thành chỉ bằng 20% so với chi phí thu hút một khách hàng mới. Nếu gia tăng thêm được 5% mức độ lịng trung thành, lợi nhuận cĩ thể gia tăng từ 25 đến 125%. Một khách sạn nhận thấy rằng nếu duy trì được số khách hàng quay trở lại từ 35 đến 40%, lợi nhuận gia tăng ít nhất cũng đạt 25%. (Philip Kotler, John Bowen, James Makens: Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice Hall, 2003, page 9) 2.7.3.2 Nguyên tắc của thành cơng 1. Lòng trung thành của khách hàng dẫn dắt lợi nhuận và tăng trưởng (Customer loyalty drives profitability and growth) 2. Thỏa mãn khách hàng dẫn dắt lòng trung thành của khách hàng (Customer satisfaction drives customer loyalty) 3. Giá trị dẫn dắt thỏa mãn khách hàng (Value drives customer satisfaction) 4. Năng suất lao đợng của nhân viên dẫn dắt giá trị (Employee productivity drives value) 5. Lòng trung thành của nhân viên dẫn dắt năng suất (Employee loyalty drives productivity) 6. Sự thỏa mãn của nhân viên dẫn dắt lòng trung thành (Employee satisfaction drives loyalty) 7. Chất lượng của mơi trường bên trong dẫn dắt sự thỏa mãn của nhân viên (Internal quality drives employee satisfaction) 8. Quản lý lãnh đạo cấp cao làm nền tảng cho chuỡi thành cơng (Top management leadership underlies the chain's success) Quản lý lãnh đạo cấp cao làm nền tảng cho chuỡi thành cơng Created by Do Duc Kha-National University 2.7.3.3 Các mức độ thoả mãn và lịng trung thành Giả sử thỏa mãn của khách hàng được phân theo tỷ lệ từ 1-5 cấp độ Cấp 1 Cấp 2 Cấp 3 Cấp 4 Cấp 5 Khách hàng muốn rời bỏ cơng ty, bơi nhọ (dissatisfied) Khách hàng đã thỏa mãn, nhưng vẫn tìm kiếm sự cung ứng tốt hơn nếu cĩ thể (Satisfaction) Khách hàng rất thoả mãn, ca ngợi cơng ty (delight) 2.7.3.4 Vòng quay lòng trung thành của KH Xây dựng quỹ cho lòng trung thành 3. Giảm xung đợt Chẩn đoán xung đợt Phân đoạn thị trường Chỉ rõ yếu tớ then chớt tạo rới loạn Lựa chọn tthành tích Thơng qua: Sử dụng phân tầng hiệu quả Giải quyết những phàn nàn Trong dịch vụ Đợi ngũ NV tiếp xúc Customer Bợ phận kế toán Chuyển giao chất lượng dịch vụ Loyalty Các thành viên Gia tăng việc cắt giảm chi phí 2. Tạo phần thưởng lòng Trung thành Hệ thớng quản lý quan hệ khách hàng Xây dựng mức thưởng cao hơn Xây dựng mới quan hệ bền chặt Trao phần thưởng 2.7.3.5 Phản ứng của khách hàng khi bất mãn Phàn nàn về DV của cơng ty Phản ứng tập thể Phàn nàn với bên thứ ba Sử dụng pháp luật để đòi bời thường Gặp phải dịch vụ khơng hài lòng Khơng phản ứng Nói xấu, truyền miệng Bấy kỳ phản ứng nào khác có thể và hậu quả khơn lường Phản ứng cá nhân Từ bỏ nhà cung cấp dịch vụ Điều gì xảy ra khi đánh mất mợt khách hàng? Một khách hàng bất mãn sẽ kể cho 11 người khác, và mỡi người trong số đó lại đi kể với 5 người khác. Tởng cợng 56 người biết về tin xấu. Khi bất mãn, chỉ có khoảng 10 % sớ người nói rõ sự bất mãn với doanh nghiệp và chỉ 5% nói rõ giải pháp của vấn đề. Điều đĩ cĩ nghĩa là gì??? Các chi phí để thu hút một khách hàng mới Chi phí để thu hút 1 khách hàng mới nhiều gấp 5 lần giữ 1 khách hàng cũ Quảng cáo Quản lý thời gian Khuyến mại Thời gian của nhân viên Thư từ Gặp gỡ Thư trực tiếp Điện thoại Created by Do Duc Kha-National University Created by Do Duc Kha-National University Lý do khách hàng từ bỏ quan hệ kinh doanh với doanh nghiệp - 68% cảm thấy nhân viên doanh nghiệp khơng quan tâm tới họ. - 18% Lý do khác - 14% Không thoả mãn với sản phẩm/dịch vụ Ví dụ về sự thoả mãn và lịng trung thành Khu du lịch Bermula chỉ chấp nhận thanh tĩan bằng thẻ Visa, các lọai thẻ khác như American Express khơng được chấp nhận vì thẻ này tính phí 1%. Một du khách dự tính nghỉ tại đây 5 ngày, chi tiêu 600 USD/ngày. Tổng số tiền sẽ chi tiêu là 3000 USD. Vì khơng được chấp nhận thanh tĩan bằng A.E, khách hàng này chuyển sang khu du lịch khác. Số tiền mà khu du lịch này tiết kiệm được 30USD Số tiền mà họ đánh mất: 3000 USD + sự bất mãn của khách hàng. Giải pháp: “khơng thành vấn đề”- Người dân Caribê 2.7.4 Cuộc chiến để duy trì lịng trung thành của khách hàng 2.7.4.1 Cuộc chiến diễn ra trong tâm trí khách hàng Để duy trì lịng trung thành, cơng ty phải chuyển giao được giá trị cao nhất trong thang giá trị để thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. Cơng ty phải sẵn sàng tham gia vào cuộc chiến trên thương trường, khơng phải diễn ra trong sản phẩm, mà diễn ra trong tâm trí khách hàng “The battlefields exist in the customers’ mind” “ Với chúng tơi, khơng cĩ những khách hàng một lần, chỉ cĩ những khách hàng quen, gắn bĩ lâu dài với sự nghiệp kinh doanh của cơng ty”- Michael Dell 2.7.4.2 Dịch vụ khách hàng Khách hàng mong đợi gì từ dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp? Độ tin cậy Tính chắc chắn Mơi trường Độ thơng hiểu Sự tiếp cận dễ dàng Sự phục vụ nhiệt tình Created by Do Duc Kha-National University 2.7.4.3 Các bước trong dịch vụ hậu mãi chủ đợng Liên lạc ngay với KH sau khi bán hàng/DV để cảm ơn họ. Gọi điện để hỏi thăm xem sản phẩm và dịch vụ cĩ làm cho KH hài lịng khơng Gọi điện để hỏi xem KH cĩ nhu cầu nào nữa mà bạn cĩ thể đáp ứng khơng. Lập kế hoạch liên hệ với KH trong thời gian tới Created by Do Duc Kha-National University 2.7.4.4 Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng (Measuring customer satisfaction) 1. Hệ thống khiếu nại và đóng góp ý kiến: Mẫu in sẵn để khách hàng đóng góp ý kiến 2. Điều tra sự thỏa mãn của khách hàng Trong nhiều trường hợp bất mãn nhưng khách hàng không đóng góp ý kiến, vì vậy phải điều tra. 3. Đóng giả khách hàng để theo dõi phản ứng của khách hàng. 4. Phân tích nguyên nhân mất khách hàng: Nghiên cứu nguyên nhân mất khách hàng và tốc độ mất khách hàng. 2.7.4.5 Lợi nhuận khách hàng, lợi nhuận công ty và quản lý chất lượng toàn diện - Lợi nhuận khách hàng (customer profitability) Là dịng lợi nhuận mà cơng ty nhận được từ khách hàng theo thời gian lớn hơn dịng chi phí cĩ được khách hàng đĩ. - Những khách hàng tốt nhất (best customers) - Định luật 20-80; 20-80-10 (10%dưới đáy mất trắng) - Loại bỏ khách hàng tồi khơng cịn cơ hội phát triển (ví dụ 10%). “Mất khách hàng tốt là điều xấu, nhưng bỏ khách hàng xấu là điều tốt”- Willem Burgers Lợi nhuận công ty (company profitability) - Để gia tăng lợi nhuận, công ty phải quan tâm tới lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage). - Lợi thế cạnh tranh được đặt trong mối quan hệ với lợi thế khách hàng (customer advantage). Công ty phải chuyển giao giá trị khách hàng và thoả mãn khách hàng cao, khi đó sẽ có lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận Quản lý chất lượng toàn diện (Total quality management) - Khách hàng luôn luôn trông chờ những sản phẩm có chất lượng cao. Chất lượng sản phẩm dịch vụ càng cao dẫn đến sự thỏa mãn khách hàng càng cao . - Muốn có chất lượng sản phẩm dịch vụ cao và bền vững phải áp dụng quản lý chất lượng toàn diện. “ Quản lý chất lượng toàn diện là một sự tiếp cận rộng lớn của tổ chức nhằm liên tục cải tiến chất lượng của toàn bộ phương pháp quản lý, sản phẩm và dịch vụ của tổ chức” Created by Do Duc Kha-National University Quản lý chất lượng toàn diện (Total quality management) -“Chất lượng phải là cái gì đĩ vì khách hàng. Định nghĩa khiếm khuyết của chúng tơi là nếu khách hàng khơng thích, đĩ là khiếm khuyết”- Chủ tịch tập đồn Motorola. - Muốn cĩ chất lượng cao, ổn định cần phải xây dựng được văn hố doanh nghiệp trong tổ chức với lời cam kết hết lịng vì phục vụ và thoả mãn khách hàng. 2.8 Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage) Hướng tới thoả mãn khách hàng Tạo sự khác biệt Lợi thế cạnh tranh Hết lịng vì chất lượng Phấn đấu vì dịch vụ khách hàng CHƯƠNG IIIXÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING QUỐC TẾ 3.1 Định hướng lãnh đạo, quản lý trong tở chức Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý: lãnh đạo có liên quan đến việc phát triển tầm nhìn và chiến lược và trao quyền cho người khác để vượt qua các trở ngại và thực hiện đúng tầm nhìn chiến lược đã vạch ra. Quản lý, trái lại, bao gờm việc duy trì hoạt đợng hiện tại thơng qua kế hoạch, ngân sách, tở chức, đợi ngũ nhân viên, kiểm soát và giải quyết vấn đề. Nhà lãnh đạo là người tạo ra cảm xúc và nguờn lực về linh hờn của mợt tở chức. Nhà quản lý là nguờn lực về vật chất như nguyên liệu, cơng nghệ và nguờn vơn của mợt tở chức. Created by Do Duc Kha-National University 3.2 Định hướng chiến lược Định hướng chiến lược là mợt bản kế hoạch vạch ra đường lới và trọng tâm mà mợt cơng ty du lịch hướng tới, xuyên suớt trong toàn bợ hoạt đợng cũng như sự tờn tại của nó. 3.2.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu Nó là lời tuyên bớ ngắn gọn, lơi cuớn, nói rõ mục đích và triết lý hoạt đợng của mợt cơng ty. Nói rõ lý do tờn tại và phát triển của mợt thương hiệu. Thơng thường là mợt lời tuyên bớ về giá trị cớt lõi, khác biệt mà mợt thương hiệu đem đến cho khách hàng, cợng đờng hay xã hợi. Nó là cơ sở để xác định và lựa chọn đúng đắn mục tiêu, chiến lược và quá trình thực hiện CL Created by Do Duc Kha-National University  Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu -Sứ mệnh: là mợt lời hứa, mợt sự cam kết của cơng ty khi cung ứng mợt sản phẩm/dịch vụ nào đó ra thị trường. Nó có tính xuyên suớt, được định hướng ngay từ đầu. Ví dụ: “Chúng tơi cung cấp cho du khách thương gia và những người đi du lịch giải trí với một sự lựa chọn các sản phẩm dịch vụ xuất sắc xứng đáng với chi phí bỏ ra, đờng thời đảm bảo nguờn lợi nhuận tốt cho các chủ sở hữu và các cổ đơng và nguồn cảm hứng cho nhân viên”- Hilton Hotel  Created by Do Duc Kha-National University  Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu - Trung Nguyên: “Tạo dựng thương hiệu hàng đầu thơng qua việc mang đến cho người thưởng thức cà phê và trà nguờn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên, đậm đà phong cách Việt” Sofitel: “Sofitel luơn luơn phấn đấu để được cơng nhận là thước đo của sự tuyệt hảo trong ngành khách sạn rất cao cấp trên thế giới”. Created by Do Duc Kha-National University Các nợi dung của sứ mạng, tầm nhìn Giá trị (sản phẩm/dịch vụ) cung ứng là gì? Khách hàng: Khách hàng mục tiêu mà thương hiệu nhắm đến. Thị trường: Thị trường chính ở đâu? Lợi nhuận: Cơng ty có ràng buợc với các mục tiêu kinh tế khơng? Triết lý kinh doanh: Niềm tin cơ bản, nguyện vọng và kỳ vọng của thương hiệu là gì? Tự đánh giá: điểm mạnh, yếu của cơng ty Đạo đức: cam kết bảo vệ quyền lợi cho khách hàng, bảo vệ sức khỏe cợng đờng và mơi trường Xem Case McDonald Sứ mệnh phát biểu phần lớn về sự tập trung của cơng ty vào các hoạt động kinh doanh hiện tại - “Chúng ta là ai và chúng ta làm gì?” Cung ứng sản phẩm và dịch vụ hiện tại Phục vụ những nhu cầu đang tồn tại của khách hàng Những khả năng kinh doanh và cơng nghệ Một TNCL liên quan đến đường lối kinh doanh trong tương lai của một cơng ty - “Chúng ta sẽ đến đâu?” Những thị trường được theo đuổi Tập trung vào khách hàng, sản phẩm, cơng nghệ tương lai Mơ hình quản lý cơng ty để cĩ sự sáng tạo 3.2.2 Tầm nhìn chiến lược so với sứ mạng Created by Do Duc Kha-National University Cụ thể hóa sứ mệnh, tầm nhìn và phải đo lường, đánh giá được mợt cách cụ thể. Ví dụ: “Tuyệt hảo trong dịch vụ du lịch” là gì? + Cơ sở vật chất, trang thiết bị đỉnh cao + Thái đợ của nhân viên trong phục vụ + Sản phẩm và dịch vụ tuyệt vời + Quy trình phục vụ chuẩn hóa ở mức đợ cao. + Đáp ứng mọi yêu cầu của khách nhanh chóng, hiệu quả + Sự hài lòng rất cao của khách hàng Mục tiêu Created by Do Duc Kha-National University 3.3 Bớn hành động trong chiến lược sản phẩm/DV quốc tế * Giảm bớt Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành Loại bỏ Những yếu tố từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ? Gia tăng Những yếu tố nào nên tăng lên mức cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành Hình thành Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành Đường giá trị mới 3.4 Xác định sức mạnh nguồn lực và khả năng cạnh tranh Sức mạnh là cái gì đó giúp một công ty làm tốt hay là một đặc tính mà nó làm nổi bật khả năng cạnh tranh cuả công ty đó. - Khả năng có giá trị hay bí quyết - Giá trị tài sản vật chất Giá trị tài sản con người Giá trị tài sản tổ chức Giá trị tài sản vô hình Những khả năng cạnh tranh quan trọng Một đặc t1nh mà nó đưa công ty vào vị trí có lợi thế trên thị trường Liên kết hay hợp tác với các thành viên  Created by Do Duc Kha-National University 3.5 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies) Created by Do Duc Kha-National University 3.5.1 Chiến lược chi phí thấp Đặc điểm: bằng mọi cách để sx sp/dv với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Ưu điểm: Cĩ thể bán P thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn Dễ dàng chịu đựng được khi cĩ sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp Tạo ra rào cản gia nhập Nhược điểm: Dễ bị đối thủ bắt chước; Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh? Do mục tiêu chi phí thấp, cơng ty cĩ thể bỏ qua, khơng đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng. 3.5.2 Chiến lược khác biệt hóa Khác biệt hóa là việc thiết kế mợt sớ điểm khác biệt có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp với các đới thủ cạnh tranh khác. Chiến lược khác biệt hóa 3.5.3 Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hĩa) Đặc điểm: Định hướng thỏa mãn nhĩm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định Ưu điểm: Tạo sức mạnh với KH vì cty là người cung cấp SP/dịch vụ độc đáo Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi… Nhược điểm: Do sx với qui mơ nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh  chi phí cao Vị thế cạnh tranh cĩ thể bất ngờ mất đi do thay đổi cơng nghệ hoặc thị hiếu KH Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung Cạnh tranh từ các DN khác biệt hĩa hoặc chi phí thấp trên diện rộng Ngạn ngữ Nhật Bản “Kế hoạch khơng đi đơi với hành động giống như sự mơ mộng. Nhưng hành động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thơi” * 3.6 Phân tích môi trường Phân tích môi trường vĩ mô Thương mại, tài chính, văn hóa quốc tế Mô hình BCG (Boston Consultant Group) thiết lập ma trận tăng trưởng của thị trường và thị phần Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Michael Porter) Aùp lực người mua, nhà cung cấp, người mới nhập cuộc, sản phẩm thay thế, cạnh tranh nội bộ ngành * * Mơ hình Michael Porter Aùp lực của người mua: lệ thuộc vào Tỷ trọng doanh số của người mua Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng Chi phí chuyển đổi của nhà sản xuất Tính chất tiêu chuẩn hóa của sản phẩm Sự liên kết giữa người mua và nhà sản xuất * * Mơ hình Michael Porter (tiếp) Aùp lực của nhà cung cấp: lệ thuộc vào Số lượng các nhà cung cấp Có ít hay nhiều sản phẩm thay thế Tầm quan trọng của người mua Mức độ ngăn chặn một sự liên kết của các nhà sản xuất Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp * * Mơ hình Michael Porter (tiếp) Aùp lực của người mới nhập cuộc Hiệu quả kinh tế theo quy mô Sự khác biệt của sản phẩm Chi phí chuyển đổi sản xuất Yêu cầu về vốn, hệ thống phân phối Lợi thế tuyệt đối về chi phí do độc quyền Chính sách của nhà nước * * Mơ hình Michael Porter (tiếp) Aùp lực của sản phẩm thay thế Giá cả chào mời của sản phẩm thay thế hấp dẫn Chi phí chuyển đổi của người mua thấp Lợi nhuận trong ngành cao * * Mơ hình Michael Porter (tiếp) Aùp lực cạnh tranh nội bộ ngành Tốc độ tăng trưởng của ngành thấp Có tình trạng dư thừa công suất trong ngành Hàng hóa mang tính chất phổ thông Chi phí cố định cao đòi hỏi phải hoạt động hết công suất Không có công ty dẫn dắt về giá cả Khác biệt về mục tiêu chiến lược giửa các công ty, dẫn đến sự cạnh tranh không theo quy luật * * 3.7 Đánh giá khả năng thâm nhập cĩ cĩ cĩ Khơng khơng khơng khơng khơng * Cĩ nhu cầu Quốc tế về sản phẩm của cơng ty hay khơng? Sản phẩm cĩ thể được cải tiến cho phù hợp với thị trường nước ngồi hay khơng? Mơi trường kinh doanh nước ngồi cĩ thích hợp cho hàng nhập khẩu hay khơng? Cơng ty cĩ thể nắm bắt các kỹ năng cần thiết để kinh doanh ở nước ngồi hay khơng? Ra thị trường nước ngồi Ở lại trong nước * 3.8 Các chiến lược truyền thống3.8.1 Lựa chọn các chiến lược tăng trưởng Market penetration strategies Increase market share Increase product usage Increase frequency of use Increase quantity used New applications Product development strategies Product improvements Product-line extensions New products for same market Market development strategies Expand markets for existing products Geographic expansion Target new segments Diversification strategies Vertical integration Forward/backward integration Diversification into related bus (concentric diversification) Diversification into unrelated businesses (conglomerate diversification) Current products New products Current markets New markets * Attractive Opportunities for Global Expansion: Where Movements Toward Market-Based Economic Systems Intersect Rising Consumer Affluence Pace of economic liberalization: 1985-95 Expected annual growth in workers earning $10,000-$40,000 a year: 1992-97 0 4% 8% 12% 16% 20% 24% Slow Fast Brazil South Korea Hungary South Africa Malaysia Chile Indonesia Thailand China Poland Mexico Argentina Ghana Czech Republic/Slovakia India Vietnam * 3.8.2 BCG’s Market Growth/Relative Share Matrix High Low Stars Dogs Question marks 10 0.1 Relative market share Market growth rate (in constant dollars) 10% 1 Source: Adapted from Barry Hedley, “Strategy and the Business Portfolio,” Long Range Planning 10 (February 1997). 5 6 9 8 7 Cash cows 4 10 13 1 2 3 11 12 * Cash Flows Across Businesses in the BCG Portfolio Model Growth rate (cash use) High Low Stars Cash cows Dogs Question marks High Low Relative market share Desired direction of business development * 3.8.3 The Industry Attractiveness-Business Position Matrix Business’s competitive position High Low Medium Industry attractiveness High Medium Low 1 1 2 1 2 3 2 3 3 1 Invest/grow 2 Selective investment/ maintain position 3 Harvest/divest Variables that might be used to evaluate: Business’s competitive position Size Growth Relative share Customer loyalty Margins Distribution Technology Marketing skills Patents Industry attractiveness Size Growth Price levels Competitive intensity Profitability Technological sophistication Government regulations * * 3.8.4 Năm chiến lược cạnh tranh chung * * 3.9 Phân tích S W O T * * * * * 3.10 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động-SPACE FS (Financial Strengths) CA (Competitive Advantages) IS Industrial Strengths) ES (Environmental Stable) * +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -6 - 5 -4 -3 -2 -1 0 +2 +3 +4 +5 +6 Chiến lược tấn cơng Chiến lược cạnh tranh Chiến lược phịng thủ Chiến lược thận trọng * * * * * Chiến lược tấn cơng FS (Financial Strengths) CA (Competitive Advantages) IS Industrial Strengths) ES (Environmental Stable) * +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -6 - 5 -4 -3 -2 -1 0 +2 +3 +4 +5 +6 Chiến lược Tấn cơng * Chiến lược thận trọng FS (Financial Strengths) CA (Competitive Advantages) IS Industrial Strengths) ES (Environmental Stable) * +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -6 - 5 -4 -3 -2 -1 0 +2 +3 +4 +5 +6 Chiến lược thận trọng * Chiến lược cạnh tranh FS (Financial Strengths) CA (Competitive Advantages) IS Industrial Strengths) ES (Environmental Stable) * +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -6 - 5 -4 -3 -2 -1 0 +2 +3 +4 +5 +6 Chiến lược cạnh tranh * Chiến lược phịng thủ FS (Financial Strengths) CA (Competitive Advantages) IS Industrial Strengths) ES (Environmental Stable) * +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -6 - 5 -4 -3 -2 -1 0 +2 +3 +4 +5 +6 Chiến lược phịng thủ