Nắm được CSLL và nội dung cơ bản của vấn
đề Quản trị dự án
Biết cách lựa chọn dự án, tổ chức dự án
Biết cách lập kế hoạch, ước tính ngân sách,
án
Nắm được cách thức và nội dung kiểm soát
dự án, quản trị rủi ro và kết thúc thành công
dự án
3
Nội dung
1. Những vấn đề chung về QTDA
2. Lựa chọn DA
3. Thiết kế tổ chức và xây dựng đội ngũ DA
4. Lập kế hoạch và ngân sách DA
5. Lập tiến độ DA
6. Phân bổ nguồn lực DA
7. Kiểm soát DA
8. Quản trị rủi ro và hợp đồng DA
59 trang |
Chia sẻ: tlsuongmuoi | Lượt xem: 2874 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Quản trị dự án (Khoa quản trị kinh doanh), để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
song song cho một số CV găng
Thay đổi biện pháp, công nghệ để rút ngắn thời gian một số CV
196
6.4 Phân bổ nguồn lực có hạn
Quy tắc ưu tiên
1
• CV găng
2
• CV có dự trữ thời gian nhỏ nhất
3
• CV có thời gian thực hiện nhỏ nhất
4
• CV có thời điểm khởi công hay hoàn thành sớm nhất
5
• CV đòi hỏi phải hoàn thành trước
6
• CV theo ý muốn chủ quan hoặc ý nghĩa chính trị
197
6.4 Phân bổ nguồn lực có hạn
Phương pháp
Tiến hành từ thời điểm bắt đầu đến kết thúc DA
Lập danh sách các CV và xếp thứ tự ưu tiên và phân
phối nguồn lực theo thứ tự ưu tiên này
Những công việc bị đẩy lùi lại được xếp theo thứ tự
ưu tiên
Cứ thế, quá trình sắp xếp – phân phối – đẩy lùi được
lặp lại cho đến hết
198
6.5 MQH giữa thời gian và CP
Mô hình đẩy nhanh tiến độ
Nhằm phân bổ nguồn lực trong điều kiện thời
gian hạn chế
Nguyên tắc
Tập trung vào các CV găng, huy động nguồn lực
để rút ngắn CV găng
Chọn cách có chi phí thấp nhất
Xây dựng 2 phương án:
Bình thường: dự tính CP ở mức bình thường và
thời gian dài
Đẩy nhanh: CP cao hơn, thời gian ngắn hơn
199
34
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Các bước thực hiện rút ngắn
tiến độ với chi phí thấp nhất
• Lập sơ đồ, tìm đường găng và CV găng
1
• Tính chi phí rút ngắn CV theo từng khoảng thời gian rút ngắn
2
• Chọn 1 công việc trên đường găng có CP rút ngắn ít nhất và rút
ngắn tối đa (hoặc đến mục tiêu rút ngắn đã định)
3
• Kiểm tra xem đường găng sau khi rút ngắn có còn là đường găng
không?
• Nếu còn là đường găng và đạt mục tiêu rút ngắn tính CP tăng
thêm
• Nếu còn là đường găng và chưa đạt mục tiêu rút ngắn làm lại
bước 3
• Nếu không còn là đường găng xác định đường găng mới, làm
lại bước 3
4
200
Ví dụ
CV Mô tả CV
trước
Tg
(tuần)
A(1-2) Xây dựng bộ phận bên trong - 2
B(1-3) Sửa chữa mái và sàn - 3
C(2-4) Xây ống gom khói A 2
D(3-5) Đổ bê-tông và xây khung B 4
E(4-5) Xây cửa lò chịu nhiệt C 4
F(4-6) Lắp đặt hệ thống kiểm soát C 3
G(5-6) Lắp đặt thiết bị lọc khí D,E 5
H(6-7) Kiểm tra và thử nghiệm F,G 2
201
Ví dụ
202
A, 2
B, 3
C, 2
D, 4
E, 4
F, 3
G, 5
H, 2 1
2
3
4
5
6 7
0
2 4
3 8
13 15 15 13
8
4 2
4
0
0
0 0
1 0
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A, 2
B, 3
C, 2
D, 4
E, 4
F, 3
G, 5
H, 2
1
0 0
0
2
2 2
0
4
4 4
0
3
3 4
1
5
8 8
0
6
1
3
1
3 0
7
1
5
1
5 0
203
Ví dụ
Bảng tính CP bình thường và rút ngắn
Công
việc
Thời gian để hoàn
thành
Chi phí
Đường
găng Bình
thường
Rút ngắn
còn
Bình
thường
Rút
ngắn
Rút
ngắn/tuần
A 2 1 22 23 1 Đúng
B 3 1 30 34 2 Không
C 2 1 26 27 1 Đúng
D 4 3 48 49 1 Không
E 4 2 56 58 1 Đúng
F 3 2 30 30,5 0,5 Không
G 5 2 80 86 2 Đúng
H 2 1 16 19 3 Đúng
204
308 326,5
ĐVT: 103 USD
Thực hiện rút ngắn 1 tuần (D = 14 tuần)
Đường găng: A-C-E-G-H
Trong đó A-C-E có chi phí rút ngắn/tuần nhỏ
nhất (1.000 USD). Do đó, có thể rút ngắn
thời gian thực hiện xuống còn 14 tuần.
Các công việc có thể chọn để rút ngắn là A,
hoặc C, hoặc E
Như vậy, chi phí tăng thêm là 1.000 USD,
hay tổng CP là 308.000 + 1.000 = 309.000
USD
205
35
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Ví dụ
206
A, 1
B, 3
C, 2
D, 4
E, 4
F, 3
G, 5
H, 2 1
2
3
4
5
6 7
0
1 3
3 7
12 14 14 12
7
3 1
3
0
0
0 0
0 0
0 0
Đường găng mới:
A-C-E-G-H
B-D-G-H
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A, 1
B, 3
C, 2
D, 4
E, 4
F, 3
G, 5
H, 2
1
0 0
0
2
1 1
0
4
3 3
0
3
3 3
0
5
7 7
0
6
12 12
0
7
14 14
0
Đường găng mới:
A-C-E-G-H
B-D-G-H
207
Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 13 tuần)
Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng
Đường găng: A-C-E-G-H
Công tác A : không thể rút ngắn được nữa
Công tác C,E : 1.000 USD (min)
Công tác G : 2.000 USD
Công tác H : 3.000 USD
Đường găng: B-D-G-H
Công tác B : 2.000 USD
Công tác D : 1.000 USD (min)
Công tác G : 2.000 USD
Công tác H : 3.000 USD
208
Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 13 tuần)
Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất
là 2.000 USD
Các công việc sau có thể lựa chọn để rút
ngắn
Hoặc C và D
Hoặc E và D
Hoặc G
Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 309 + 2 =
311 (103 USD)
209
Rút ngắn C và D
210
A, 1
B, 3
C, 1
D, 3
E, 4
F, 3
G, 5
H, 2 1
2
3
4
5
6 7
0
1 2
3 6
11 13 13 11
6
2 1
3
0
0
0 0
0 0
0 0
Đường găng
A-C-E-G-H
B-D-G-H
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A, 1
B, 3
C, 1
D, 3
E, 4
F, 3
G, 5
H, 2
1
0 0
0
2
1 1
0
4
2 2
0
3
3 3
0
5
6 6
0
6
11 11
0
7
13 13
0
Đường găng
A-C-E-G-H
B-D-G-H
Rút ngắn C và D
211
36
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 12 tuần)
Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng
Đường găng: A-C-E-G-H
Công tác A,C : không thể rút ngắn được nữa
Công tác E : 1.000 USD (min)
Công tác G : 2.000 USD
Công tác H : 3.000 USD
Đường găng: B-D-G-H
Công tác D : không thể rút ngắn được nữa
Công tác B : 2.000 USD (min)
Công tác G : 2.000 USD (min)
Công tác H : 3.000 USD
212
Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 12 tuần)
Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất
là 2.000 USD
Chỉ cần rút ngắn công việc G
Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 311 + 2 =
313 (103 USD)
213
Rút ngắn G
214
A, 1
B, 3
C, 1
D, 3
E, 4
F, 3
G, 4
H, 2 1
2
3
4
5
6 7
0
1 2
3 6
10 12 12 10
6
2 1
3
0
0
0 0
0 0
0 0
Đường găng như cũ
A-C-E-G-H
B-D-G-H
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A, 1
B, 3
C, 1
D, 3
E, 4
F, 3
G, 4
H, 2
1
0 0
0
2
1 1
0
4
2 2
0
3
3 3
0
5
6 6
0
6
10 10
0
7
12 12
0
Đường găng như cũ:
A-C-E-G-H
B-D-G-H
Rút ngắn G
215
Thực hiện rút ngắn thêm 2 tuần (D = 10 tuần)
Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng
Đường găng: A-C-E-G-H
Công tác A,C : không thể rút ngắn được nữa
Công tác E : 1.000 USD (min)
Công tác G : 2.000 USD
Công tác H : 3.000 USD
Đường găng: B-D-G-H
Công tác D : không thể rút ngắn được nữa
Công tác B : 2.000 USD (min)
Công tác G : 2.000 USD (min)
Công tác H : 3.000 USD
216
Thực hiện rút ngắn thêm 2 tuần (D = 10 tuần)
Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất
là 2.000 USD
Chỉ cần rút ngắn 2 tuần của công việc G
Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 313 + 4 =
317 (103 USD)
217
37
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Rút ngắn 2 tuần của G
218
A, 1
B, 3
C, 1
D, 3
E, 4
F, 3
G, 2
H, 2 1
2
3
4
5
6 7
0
1 2
3 6
8 10 10 8
6
2 1
3
0
0
0 0
0 0
0 0
Đường găng như cũ
A-C-E-G-H
B-D-G-H
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A, 1
B, 3
C, 1
D, 3
E, 4
F, 3
G, 2
H, 2
1
0 0
0
2
1 1
0
4
2 2
0
3
3 3
0
5
6 6
0
6
8 8
0
7
10 10
0
Đường găng như cũ:
A-C-E-G-H
B-D-G-H
Rút ngắn 2 tuần của G
219
Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 9 tuần)
Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường
găng
Đường găng: A-C-E-G-H
Công tác A,C,G : không thể rút ngắn được nữa
Công tác E : 1.000 USD (min)
Công tác H : 3.000 USD
Đường găng: B-D-G-H
Công tác D,G : không thể rút ngắn được nữa
Công tác B : 2.000 USD (min)
Công tác H : 3.000 USD
220
Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 9 tuần)
Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất
là 3.000 USD
Các công việc có thể rút ngắn:
Hoặc B và E
Hoặc H
Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 317 + 3 =
320 (103 USD)
221
Rút ngắn H
222
A, 1
B, 3
C, 1
D, 3
E, 4
F, 3
G, 2
H, 1 1
2
3
4
5
6 7
0
1 2
3 6
8 9 9 8
6
2 1
3
0
0
0 0
0 0
0 0
Đường găng như cũ
A-C-E-G-H
B-D-G-H
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A, 1
B, 3
C, 1
D, 3
E, 4
F, 3
G, 2
H, 1
1
0 0
0
2
1 1
0
4
2 2
0
3
3 3
0
5
6 6
0
6
8 8
0
7
9 9
0
Đường găng như cũ:
A-C-E-G-H
B-D-G-H
Rút ngắn H
223
38
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Thực hiện rút ngắn thêm 2 tuần (D = 7 tuần)
Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường
găng
Đường găng: A-C-E-G-H
Công tác A,C,G,H : không thể rút ngắn được
nữa
Công tác E : 1.000 USD (min)
Đường găng: B-D-G-H
Công tác D,G,H : không thể rút ngắn
được nữa
Công tác B : 2.000 USD (min)
224
Thực hiện rút ngắn thêm 2 tuần (D = 7 tuần)
Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất
là 3.000 USD
Rút ngắn công tác B và E mỗi công tác 2
tuần
Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 320 + 6 =
326 (103 USD)
225
Rút ngắn B và E
226
A, 1
B, 1
C, 1
D, 3
E, 2
F, 3
G, 2
H, 1 1
2
3
4
5
6 7
0
1 2
1 4
6 7 7 6
6
2 1
1
0
0
0 0
0 0
0 0
Đường găng như cũ
A-C-E-G-H
B-D-G-H
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A, 1
B, 1
C, 1
D, 3
E, 2
F, 3
G, 2
H, 1
1
0 0
0
2
1 1
0
4
2 2
0
3
1 1
0
5
4 4
0
6
6 6
0
7
7 7
0
Đường găng như cũ:
A-C-E-G-H
B-D-G-H
Rút ngắn B và E
227
Quan hệ giữa thời gian mong
muốn và chi phí
D (tuần) 15 14 13 12 11 10 9 8 7
CP
(1000USD)
308 309 311 313 315 317 320 323 326,5
228
300
305
310
315
320
325
330
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CP (1000USD)
6.5 MQH giữa thời gian và CP
Mô hình chi phí cực tiểu
Nhằm phân bổ nguồn lực trong điều kiện
nguồn lực là hạn chế
Sự phụ thuộc (tuyến tính) giữa giảm giá thành
(CP biên của mỗi CV) với việc kéo dài thời
gian thực hiện CV để giảm CP trực tiếp của
phương án đẩy nhanh có thể dùng thời gian
dự trữ của CV không găng
229
39
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
7. Kiểm soát dự án
7. Kiểm soát dự án
Các vấn đề cơ bản về kiểm soát DA
Quá trình
Nội dung
231
7.1 Kiểm soát DA
Khái niệm
Là quá trình đo lường, đánh giá, điều chỉnh
việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục
tiêu, kế hoạch của DA được hoàn thành có
hiệu quả
Phát hiện sai sót
Nắm cơ hội thúc đẩy
232
7.1 Kiểm soát DA
Quá trình
Theo dõi
Thu thập thông tin về tiến độ, chi phí, chất lượng (các yêu
cầu về kĩ thuật)
Phân tích
Đánh giá tình trạng
So sánh các thông tin thu thập được với yêu cầu / kế
hoạch đề ra
Xác định nguyên nhân, hướng tác động
Điều chỉnh
Lên kế hoạch và thực hiện các hoạt động phù hợp với kế
hoạch để giảm sai lệch tiêu cực, tăng sai lệch tích cực
233
7.1 Kiểm soát DA
Quá trình
Lập kế hoạch tổng
quan
-Kế hoạch thực hiện
-Nguồn lực
-Công nghệ
Quá trình
thực hiện
DA
Theo dõi, đo lường
-Kết quả
-Chỉ tiêu thực tế
Thu thập thông
tin, báo cáo tình
hình thực hiện
Phân
tích thực
trạng
Các hoạt
động điều
chỉnh
Thay đổi
Rủi ro
Vấn đề
234
7.2 Kiểm soát DA
Nội dung
Các thay đổi
Các báo cáo
tiến trình
Kiểm soát
chung
Chất lượng Thay đổi nội dung
Rủi ro Chi phí Tiến độ
Kiểm soát
hỗ trợ
235
40
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
7.2 Quá trình Kiểm soát DA
Theo dõi các công việc
Là quá trình xem xét, thu thập thông tin, thống kê,
phân tích và lập báo cáo về tiến trình thực hiện DA
Các phương pháp
Theo dõi đơn giản:
Chỉ theo dõi thời điểm hoàn thành các CV, chỉ có 2 mức độ
0% và 100%
Áp dụng những CV có thời gian ngắn
Theo dõi chi tiết
Đánh giá cụ thể mức độ hoàn thành CV bằng %
Phức tạp, phải xây dựng thước đo nội bộ đánh giá mức độ
hoàn thành CV
236
7.2 Quá trình Kiểm soát DA
Đo lường và phân tích kết quả
Là việc xem xét và ghi nhận kết quả thực hiện các
công việc DA theo lịch trình đã định sẵn về thời
gian, chi phí, chất lượng.
Có 2 loại CV
Có thể đo lường được
Không thể đo lường được
Lập báo cáo tiến độ thực hiện dự án: thu thập, trình
bày bằng văn bản các dữ liệu thực tế về tình hình
thực hiện DA
Phân tích kết quả: so sánh kết quả thu được với kế
hoạch phát hiện sai lệch phản ứng kịp thời
237
7.2 Quá trình Kiểm soát DA
Điều chỉnh
Đưa ra giải pháp điều chỉnh tương ứng kịp
thời
Các phương án:
Tìm cơ hội giải quyết khác
Xem xét lại chi phí
Xem xét lại thời hạn
Xem xét lại quy mô/nội dung các CV
Dừng DA
238
7.3 Nội dung Kiểm soát DA
Tiến độ thời gian
Cần cập nhật thông tin thực tế để lập biểu đồ
thể hiện tiến độ dự án
Đánh giá tình hình thực hiện các CV
Khởi công (ES, LS)
Hoàn thành (EF, LF)
Thời gian thực hiện (t)
Thời gian dự trữ (r)
Tính toán lại thời gian thực hiện
239
7.4 Nội dung Kiểm soát DA
Chi phí
Kiểm soát CP tích lũy
So sánh CP thực tế với kế hoạch
Xem xét xu hướng vượt ra ngoài tầm kiểm soát
Đặt giới hạn kiểm soát: giới hạn trên và dưới
Dựa vào trực giác và phân tích rủi ro
240
PERT và chi phí cho dự án
1. Xác định chi phí cho từng công việc
2. Tính chi phí trung bình cho từng thời kỳ. Giả sử
công việc D có tổng chi phí là 48000 thực hiện
trong 04 tuần, vậy chi phí hàng tuần sẽ là
12000.
3. Thời gian và chi phí cho các công việc được cho
và tính trong bảng sau:
241
41
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Ví dụ
242
Ví dụ
244 Ví dụ: công việc C bắt đầu sớm nhất sau 2 tuần, tức là bắt đầu từ tuần thứ 3
Ví dụ
245
Trường hợp mọi công việc bắt đầu vào thời điểm muộn nhất
Nhận xét
Với các bảng trên, ta có thể:
Đánh giá tình hình sử dụng chi phí theo thời gian
Chọn phương án phân bổ chi phí
Cụ thể:
Nếu giả sử thời điểm hiện tại là tuần thứ 6 của 15
tuần thực hiện dự án. Các công việc A, B, C đã
hoàn thành với phi phí thực hiện là: 20, 36 và 26
(ngàn USD). Công việc D đã thực hiện được 10%
với chi phí tương ứng là 6. Công việc E đã thực
hiện đuợc 20% với chi phí là 20. công việc F đã
thực hiện được 20% với chi phí là 4.
246
Bảng đánh giá tại tuần thứ 6
247 ở tuần thứ 6, kinh phí thực tế sử dụng đã vượt chi phí dự tính là 12 (ngàn) USD.
7.4 Nội dung Kiểm soát DA
Chất lượng và thay đổi thiết kế
Phát hiện sai biệt so với chỉ tiêu kĩ thuật và
các tiêu chuẩn đã đặt ra cách giải quyết
Kiểm soát chất lượng ↔ kiểm soát thiết kế
248
42
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Chất lượng là gì?
Nhà sản xuất: chất lượng là mức độ hoàn thiện
của sản phẩm (dự án) so với các tiêu chuẩn thiết
kế được duyệt
Người tiêu dùng: chất lượng là tổng thể các đặc
tính của một thực thể, phù hợp với việc sử dụng,
đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hay chất lượng là giá
trị mà khách hàng nhận được, là sự thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng.
249
Đặc tính
Chất lượng là phạm trù có thể áp dụng đối
với mọi thực thể.
Chất lượng phải thể hiện trên một tập hợp
nhiều đặc tính của thực thể, thể hiện khả
năng thỏa mãn nhu cầu.
Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu.
Chất lượng phải gắn với điều kiện cụ thể của
nhu cầu, của thị trường về các mặt kinh tế kỹ
thuật, xã hội phong tục tập quán.
250
Quản lý chất lượng dự án
Là tập hợp các hoạt động của chức năng quản
lý,
là một quá trình nhằm đảm bảo cho dự án thỏa
mãn tốt nhất các yêu cầu và mục tiêu đề ra.
bao gồm:
xác định các chính sách chất lượng, mục tiêu, trách
nhiệm
thực hiện chúng không qua các hoạt động: lập kế
hoạch chất lượng, kiểm soát và bảo đảm chất lượng
trong hệ thống.
251
Tác dụng
Đáp ứng những yêu cầu của chủ đầu tư, của
những người hưởng lợi từ dự án.
Đạt được những mục tiêu của quản lý dự án.
Chất lượng và quản lý chất lượng dự án tốt
là những nhân tố quan trọng đảm bảo thắng
lợi trong cạnh tranh, tăng thị phần cho doanh
nghiệp.
Nâng cao chất lượng góp phần giảm chi phí sản
xuất, tăng năng suất lao động, tăng thu nhập
cho người lao động.
252
Nội dung quản lý chất lượng dự án
1. Lập kế hoạch chất lượng
2. Đảm bảo chất lượng
3. Kiểm tra kiểm soát chất lượng
253
1 Lập kế hoạch chất lượng dự án
là việc xác định các tiêu chuẩn chất lượng cho dự án
và xác định phương thức để đạt các tiêu chuẩn đó.
được thực hiện thường xuyên và song hành
với nhiều loại kế hoạch khác.
cho phép định hướng phát triển chất lượng chung
trong doanh nghiệp, khai thác sử dụng hiệu quả các
nguồn lực, giảm chi phí liên quan...
Tuy nhiên, trong một số trường hợp, quản lý chất
lượng chặt chẽ có thể phát sinh tăng chi phí hoặc
điều chỉnh lại kế hoạch tiến độ thời gian.
254
43
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Để lập kế hoạch chất lượng dự án cần những
yếu tố đầu vào sau đây:
Chính sách chất lượng của doanh nghiệp (Ban
quản lý dự án có trách nhiệm thực hiện chính
sách chất lượng của chủ đầu tư).
Phạm vi dự án
Các tiêu chuẩn và quy định trong lĩnh vực chuyên
môn có ảnh hưởng đến chất lượng dự án (các yêu
cầu về chất lượng, các phương pháp đảm bảo
chất lượng trong quá trình thiết kế, thi công).
255
Nội dung cơ bản
Xây dựng chương trình, chiến lược, chính sách và
kế hoạch hóa chất lượng.
Xác định những yêu cầu chất lượng phải đạt tới
trong từng thời kỳ, từng giai đoạn của quá trình
thực hiện dự án.
Phân tích tác động của các nhân tố ảnh hưởng
đến chất lượng dự án, chỉ ra phương hướng kế
hoạch cụ thể, xây dựng các biện pháp để thực
hiện thành công kế hoạch chất lượng.
256
2. Đảm bảo chất lượng dự án
là tất cả các hoạt động có kế hoạch và hệ thống
được thực hiện trong phạm vi hệ thống chất
lượng nhằm đảm bảo dự án sẽ thỏa mãn các
tiêu chuẩn chất lượng tương ứng.
là việc đánh giá thường xuyên tình hình hoàn
thiện để đảm bảo dự án sẽ thỏa mãn các tiêu
chuẩn chất lượng đã định.
đòi hỏi dự án phải được xây dựng theo những
hướng dẫn quy định, tiến hành theo các quy
trình được duyệt, trên cơ sở những tính toán
khoa học, theo lịch trình, tiến độ kế hoạch...
257
3. Kiểm tra, kiểm soát chất
lượng DA
là việc giám sát các kết quả cụ thể của dự án
để xác định xem chúng đã tuân thủ các tiêu
chuẩn chất lượng hay chưa và tìm các biện
pháp để loại bỏ những nguyên nhân không
hoàn thiện.
Xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng
rất cần thiết
được thực hiện trong suốt quá trình thực
hiện dự án
258
Chi phí làm chất lượng
1. Tổn thất nội bộ
2. Tổn thất bên ngoài
3. Chi phí ngăn ngừa
4. Chi phí thẩm định kiểm tra đánh giá
259
1. Tổn thất nội bộ
là những chi phí (thiệt hại) phát sinh trong
quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ
(được khách hàng chấp nhận) trước khi sản
phẩm rời khỏi tầm kiểm soát của đơn vị.
Tổn thất nội bộ bao gồm:
Thiệt hại sản lượng do phế phẩm
Chi phí sửa chữa khắc phục sản phẩm
Chi phí đánh giá sai sót và phế phẩm
Chi phí cho hoạt động hiệu chỉnh những thất bại
đó
260
44
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
2.Tổn thất bên ngoài
Tổn thất bên ngoài là toàn bộ những chi phí
phát sinh do chất lượng không đạt yêu cầu
khi sản phẩm đã bán ra ngoài đơn vị.
Bao gồm:
Thiệt hại thị phần và lợi nhuận tiềm năng (do uy
tín bị giảm).
Chi phí bồi thường, chi phí kiện tụng
Chi phí đánh giá sự khiếu nại của khách hàng.
Chi phí kiểm tra chất lượng tại nơi khách hàng
yêu cầu.
Chi phí bảo hành
261
3. Chi phí ngăn ngừa
là toàn bộ chi phí để ngăn chặn việc tạo ra các sản
phẩm kém hoặc không có chất lượng
là những chi phí trực tiếp hướng tới việc đáp ứng
nhu cầu của khách hàng.
bao gồm:
Chi phí rà soát lại thiết kế;
chi phí đánh giá lại nguồn cung cấp, số lượng nguyên vật
liệu của mỗi hợp đồng lớn;
chi phí kho hàng bảo quản nguyên liệu;
chi phí đào tạo lao động, tập huấn công tác chất lượng;
chi phí lập kế hoạch chất lượng;
chi phí bảo dưỡng hệ thống quản lý chất lượng...
262
4. Chi phí thẩm định kiểm tra
đánh giá
Chi phí thẩm định kiểm tra là các khoản chi phí
như chi phí đánh giá sản phẩm hay quá trình
công nghệ, thẩm định kiểm tra sản phẩm nhằm
xác định mức độ phù hợp của chất lượng với
nhu cầu của khách hàng.
Bao gồm:
Chi phí xây dựng các quy trình đánh giá kiểm tra chất
lượng;
Chi phí cho hoạt động kiểm tra;
Chi phí kiểm tra các nhà cung ứng;
Chi phí phân tích các báo cáo chất lượng;
Chi phí kiểm tra dịch vụ bảo hành, sửa chữa... 263
Chi phí cực tiểu ???
264
Chi phí chất
lượng cực tiểu
Sản phẩm tốt
Sản phẩm hỏng
Sản
phẩm
100%
Chi
phí
đơn vị
sản
phẩm
Tổng chi
phí
Chi phí
bên trong và
bên ngoài
Chi phí
Ngăn ngừa
và kiểm tra
265
7.4 Nội dung Kiểm soát DA
266
Thời gian
Chi
phí
Các thay đổi
Chất
lượng
45
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
CÁC PHƯƠNG PHÁP
KIỂM SOÁT CHI PHÍ DA
267
Phương pháp truyền thống
Hiện vẫn được sử dụng trong nhiều dự án
Sử dụng các báo cáo chi phí được giám sát một
cách riêng rẽ đối với một công việc hoặc 1 nhóm
công việc trong WBS.
Mỗi báo cáo gồm:
Mô tả công việc
Tiến độ theo thời gian
Ai là người chịu trách nhiệm
Ngân sách theo thời gian
Nguồn lực yêu cầu (nhân lực, trang thiết bị, vật liệu...)
268
Ví dụ: Báo cáo hàng tuần về
một dự án xây dựng
Chi phí theo kế
hoạch của GĐ 2 là
12.000 USD
Chi phí thực tế
của GĐ 2 là
14.000 USD
Sự khác biệt trong
GĐ 2 là 2.000
USD
Chi phí tích lũy
theo kế hoạch đến
thời điểm hiện tại
là 25.000 USD
Chi phí tích lũy
thực tế đến thời
điểm hiện tại là
29.000 USD
Sự khác biệt tích
lũy là 4.000 USD
269
Phương pháp mới: kiểm soát
chi phí theo giá trị làm ra
PP các tiêu chí hệ thống kiểm soát tiến độ/chi
phí C/SCSC (Cost/Schedule Control System
Criteria) hoặc PP giá trị làm ra (Earned
Value)
là sự phát triển của hệ thống PERT/COST và
tiêu chí hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ
PP này tổng hợp cả thời gian và chi phí để
đánh giá tiến triển của dự án
270
Các đại lượng cơ bản
Phân tích về kết quả (Performance Analysis)
• Dự chi (BCWS: Budgeted Cost of the Work Schedule)
• Thực chi (ACWP: Actual Cost of the Work Performed)
• Giá trị làm ra (BCWP: Budgeted Cost of the Work Performed)
Phân tích về sai lệch (Variance Analysis)
• Sai lệch về tiến độ (SV: Schedule Variance)
• Sai lệch về chi phí (CV: Cost Variance)
• Sai lệch kế toán (AV: Accounting Variance)
• Sai lệch thời gian (TV: Time Variance)
Chỉ số kết quả công việc
• Chỉ số kết quả về tiến độ (SPI: Schedule Performance Index)
• Chỉ số kết quả về chi phí (CPI: Cost Performance Index)
271
Ví dụ
Dự án làm 1.000m đường có tổng chi phí là
200.000 USD.
Kế hoạch:
cứ 1 ngày làm được 25m
chi phí phải tốn là 200 USD/m.
Giả sử đến cuối ngày 18:
đã làm được 400m
thực chi là 80.000 USD.
Yêu cầu:
Đánh giá tiến triển thực hiện dự án tại cuối ngày 18
272
46
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Là chi phí dự tính của công việc theo kế hoạch hay giá
trị công việc theo kế hoạch
Là số lượng nguồn lực thường được tính theo đơn vị
tiền được hoạch định sẽ chi để thực hiện một công việc
cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định của kế
hoạch
Công thức:
Theo ví dụ:
BCWS = 200.000 x 18/40 = 90.000 (USD) hoặc
BCWS = 200 x 25 x 18 = 90.000 (USD)
BCWS =
Ngân sách dự tính
cho toàn bộ công
việc
X
% công việc được
hoạch định cho đến
thời điểm xem xét
1.1 Dự chi (BCWS)
273
1.2 Thực chi (ACWP)
Là chi phí thực sự của công việc đã được thực hiện
trong một giai đoạn thời gian.
Là số lượng nguồn lực thường được tính theo đơn vị
tiền đã thực chi trong thực tế để thực hiện một công
việc cụ thể trong một giai đoạn thời gian
Lưu ý:
chi phí NVL mua trước và trả chậm
ACWP bao gồm tất cả biến phí và có tỷ lệ CP qlý tương ứng
Theo ví dụ:
ACWP = 80.000 (USD) đến cuối ngày 18
274
1.3 Giá trị làm ra (BCWP)
Là chi phí dự tính của công việc đã được thực
hiện
Công thức:
Ước tính giá trị làm ra trong thực tế
Sử dụng phán xét chủ quan
Dựa trên số lượng các đơn vị SP đã làm ra
Sử dụng mốc tăng trưởng: giá trị định mức của mốc dự
án
Theo ví dụ:
BCWP = 200.000 x 400/1000 = 80.000 (USD) hoặc
BCWP = 400 x 200 = 80.000 (USD)
275
BCWP =
Ngân sách dự tính
cho toàn bộ công
việc
X
% công việc thực
sự đã làm cho đến
thời điểm xem xét
2.1 Sai lệch về tiến độ (SV)
SV Là con số tính bằng tiền thể hiện tổng cộng công
việc đã hoàn thành cho tới thời điểm đánh giá là ít
hơn hay nhiều hơn so với kế hoạch
SV đánh giá dự án đang chậm hay nhanh so với kế
hoạch
Công thức
SV = BCWP – BCWS
Đánh giá:
SV > 0 : Dự án đang tiến triển vượt tiến độ (Ahead
Schedule)
SV = 0 : Dự án đang tiến triển đúng tiến độ (On Schedule)
SV < 0 : Dự án đang tiến triển chậm tiến độ (Behind
Schedule)
276
2.1 Sai lệch về tiến độ (SV)
Theo ví dụ, đến cuối ngày thứ 18:
SV = 80.000 – 90.000 = - 10.000 (USD)
Giải thích
Dự án đang tiến triển chậm tiến độ vì SV < 0
Cụ thể là chậm tiến độ tương ứng với
10.000/200 = 50 (m)
50/25 = 2 (ngày)
277
2.2 Sai lệch về chi chí (CV)
CV đo chi phí hoạt động của dự án
Lưu ý:
Cần tính đúng, tính đủ, kể cả CP không là tiền mặt
Khi tính BCWP đã có tính CP dự phòng
Công thức
CV = BCWP – ACWP
Đánh giá:
CV > 0 : Dự án đang tiến triển với chi phí không
vượt mức (Cost Under Run)
CV = 0 : Dự án đang tiến triển với chi phí đúng
mức (On Cost)
CV < 0 : Dự án đang tiến triển với chi phí vượt
mức (Cost Over Run)
278
47
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
2.2 Sai lệch về chi chí (CV)
Theo ví dụ, cuối ngày 18:
CV = 80.000 – 80.000 = 0
Giải thích:
Dự án đang tiến triển với CP đúng mức
279
2.3 Sai lệch kế toán (AV)
AV là chênh lệch giữa dự chi và thực
chi trong một giai đoạn thời gian
Công thức
AV = BCWS – ACWP
Đánh giá:
AV > 0 : Ngân sách theo kế hoạch lớn hơn
thực chi
AV = 0 : Ngân sách theo kế hoạch đúng
bằng thực chi
AV < 0 : Ngân sách theo kế hoạch nhỏ hơn
thực chi
280
2.3 Sai lệch kế toán (AV)
Theo ví dụ, đến cuối ngày 18:
AV = 90.000 – 80.000 = 10.000 (USD)
Giải thích: dự án đang tiến triển với ngân
sách theo kế hoạch lớn hơn thực chi
281
2.4 Sai lệch thời gian (TV)
TV chỉ ra theo đơn vị thời gian dự án chậm
hay nhanh bao nhiêu so với kế hoạch
Công thức
TV = SD – BCSP
Trong đó:
SD (Status Date): ngày xem xét/ngày đánh giá dự
án
BCSP (Budgeted Cost of the Schedule
Performed): thời điểm mà tại đó BCWS = BCWP
(chi phí dự tính của công việc theo kế hoạch bằng
chi phí dự tính cho công việc đã thực hiện)
282
2.4 Sai lệch thời gian (TV)
Theo ví dụ
BCSP = 80.000 / 25 / 200 = 16
(tại ngày 16 thì BCWS = BCWP)
TV = SD – BCSP = 18 – 16 = 2 (ngày)
Dự án chậm 2 ngày so với kế hoạch
283
3. Chỉ số kết quả
Chỉ số kết quả tiến độ (SPI)
SPI = BCWP/BCWS
Giải thích
SPI > 1: công việc được thực hiện nhanh hơn so với
kế hoạch
SPI < 1: báo hiệu các vấn đề về tiến độ công việc
Theo ví dụ
SPI = 80.000 / 90.000 = 0,89 < 1
Giải thích: dự án đang chậm tiến độ
284
48
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
3. Chỉ số kết quả
Chỉ số kết quả chi phí (CPI)
CPI = BCWP/ACWP
Giải thích
CPI > 1: công việc được thực hiện dưới mức dự chi
CPI < 1: báo hiệu các vấn đề về chi phí
Theo ví dụ
CPI = 80.000/80.000 = 1
Giải thích: dự án đang chi đúng mức
285
FCTC
FCAC
SD n
BCWS BCAC
BCWP
ACWP
4. Dự báo chi phí thực hiện tương lai
(Forcasting Future Cost Performance)
286
Trong đó:
BCAC (Budgeted Cost At Completion): CP dự trù tại thời điểm hoàn
thành dự án
SD (Status Day): ngày đánh giá
FCTC (Forecast Cost To Complete Project): CP dự báo để hoàn thành
phần còn lại của dự án
FCAC (Forecast Cost At Completion): CP dự báo cho toàn bộ dự án
4. Dự báo chi phí thực hiện tương lai
(Forcasting Future Cost Performance)
FCTC (Forecast Cost To Complete Project):
CP dự báo để hoàn thành phần còn lại của
dự án
FCAC (Forecast Cost At Completion): CP dự
báo cho toàn bộ dự án
FCAC = ACWP + FCTC
Khi xác định được FCTC và FCAC, dự án sẽ dự
trù thêm CP để có thể hoàn tất dự án nếu có sự
vượt CP ở các thời điểm kiểm soát.
287
4. Dự báo chi phí thực hiện tương lai
(Forcasting Future Cost Performance)
Theo ví dụ, ta có
FCAC = 80.000 + 120.000 = 200.000 USD
288
Đại lượng PT kết quả
(Performance Analysis)
Tên gọi Kí hiệu Giải thích Cách xách định
Dự chi
(ĐVT:
tiền)
BCWS
(Budgeted Cost
of the Work
Schedule)
CP dự tính của CV
theo kế hoạch
Giá trị CV theo kế
hoạch
(NS dự tính toàn
bộ công việc) x (%
công việc hoạch
định cho đến thời
điểm xem xét)
Thực chi
(ĐVT:
tiền)
ACWP
(Actual Cost of
the Work
Performed)
CP thực sự của CV đã
được thực hiện
Tất cả các CP có
liên quan đến CV
Giá trị làm
ra
(ĐVT:
tiền)
BCWP
(Budgeted Cost
of the Work
Performed)
CP dự tính của CV đã
được thực hiện
(NS dự tính toàn
bộ công việc) x (%
công việc thực sự
đã làm cho đến
thời điểm xem xét)
290
Đại lượng PT sai lệch
(Variance Analysis)
Tên gọi Kí hiệu Giải thích Cách xách định
Sai lệch về
tiến độ
(ĐVT: tiền)
SV
(Schedule
Variance)
SV > 0: vượt tiến độ
SV = 0: đúng tiến độ
SV < 0: chậm tiến độ
SV = BCWP – BCWS
Sai lệch về
CP
(ĐVT: tiền)
CV
(Cost
Variance)
CV > 0: CP không vượt mức
CV = 0: đúng mức
CV < 0: CP vượt mức
CV = BCWP – ACWP
Sai lệch kế
toán
(ĐVT: tiền)
AV
(Accounting
Variance)
AV > 0: NS kế hoạch > thực chi
AV = 0: NS kế hoạch = thực chi
AV < 0: NS kế hoạch < thực chi
AV = BCWS – ACWP
Sai lệch thời
gian
(ĐVT: tgian)
TV
(Time
Variance
Theo đơn vị thời gian, dự án
chậm hay nhanh bao nhiêu so
với kế hoạch
TV = SD – BCSP
SD: ngày đánh giá
BCSP: thời điểm
BCWS = BCWP
291
49
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Chỉ số kết quả công việc
Tên gọi Kí hiệu Giải thích
Cách xách
định
Chỉ số
kết quả
về tiến
độ
SPI
(Schedule
Performanc
e Index)
SPI > 1: nhanh hơn kế
hoạch
SPI < 1: vấn đề về
tiến độ
𝑆𝑃𝐼 =
𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐵𝐶𝑊𝑆
Chỉ số
kết quả
về chi
phí
CPI
(Cost
Performanc
e Index)
CPI > 1: thực hiện
dưới mức dự chi
CV < 1: vấn đề về CP
𝐶𝑃𝐼 =
𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐴𝐶𝑊𝑃
292 293
1,1
CPI
Dự án gặp vấn đề về tiến độ
Dự án tiến
triển tốt về tiến
độ và chi phí
1,05
1
Dự án gặp vấn đề về tiến độ và chi phí
Dự án gặp vấn
đề về chi phí
0,95
0,9
0,85
0,8
0,75 SPI
0,75 0,8 0,85 0,9 0,95 1 1,05 1,1
8. Quản trị rủi ro
và hợp đồng dự án
8. Quản trị rủi ro
Khái niệm
Phân loại
Quá trình quản trị rủi ro
295
8.1 Rủi ro – Quản trị rủi ro
Khái niệm
Sự không chắc chắn hoặc các mối nguy hiểm
Các kết quả thực tế mà chệch hướng khỏi dự
báo
“Mất mát, thương tổn, sự bất lợi, sự hủy
diệt/phá hoại”
Có thể xác định số lượng các rủi ro nhưng
tính bất trắc thì không thể xác định
296
8.1 Rủi ro – Quản trị rủi ro
Khái niệm
Rủi ro là khả năng xảy ra khác biệt giữa kết
quả thực tế và kết quả được dự kiến khi lập
kế hoạch.
Về lý thuyết, rủi ro có thể mang tính tích cực
(khi kết quả thực tế tốt hơn dự kiến) hay tiêu
cực (khi kết quả thực tế không tốt như dự
kiến).
297
50
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
8.2 Rủi ro – Quản trị rủi ro
Phân loại
Theo môi trường tác
động
Môi trường bên trong
Môi trường hoạt động
của DA
Nhận thức của con người
Môi trường bên ngoài:
Môi trường thiên nhiên
Môi trường văn hóa
Môi trường xã hội
Môi trường chính trị
Môi trường luật pháp
Môi trường kinh tế
Môi trường CNTT
298
8.2 Rủi ro – Quản trị rủi ro
Phân loại
Theo đối tượng rủi ro
Tài sản
Nhân lực
Trách nhiệm pháp lý
Theo lĩnh vực hoạt động: CN, NN, TM, DV...
299
8.2 Rủi ro – Quản trị rủi ro
Phân loại
Theo bản chất rủi ro
Thuần túy: khi xảy ra sẽ gây thiệt hại về kinh tế
(hỏa hoạn, mất cắp, tai nạn lđ...) cần tránh
Suy tính: khi xảy ra có thể dẫn đến kết quả
được/mất do những nguyên nhân khó dự đoán
Theo khả năng lượng hóa
Có thể tính toán được tần suất xuất hiện và mức
độ tác động
Không thể tính toán được: tần suất xuất hiện và
mức độ tác động quá bất thường, khó dự đoán
300
8.2 Rủi ro – Quản trị rủi ro
Phân loại
Theo khả năng bảo hiểm
Có thể bảo hiểm: thường đ/v các rủi ro thuần túy
Không thể bảo hiểm: đ/v rủi ro cờ bạc, đầu cơ
Rủi ro có hệ thống và không có hệ thống
Rủi ro có hệ thống: ảnh hưởng đến mọi dự án
trong xh
Rủi ro không có hệ thống: chỉ xảy ra đ/v 1 dự án
301
Quản lý rủi ro dự án?
Xác định
những rủi ro
gì có thể xảy
ra cho dự án
Nhận
dạng
Đánh giá tác
hại của từng
rủi ro đối với
dự án của
chúng ta
Phân
tích
Xác định các
bước hay
những hành
động để ứng
phó với rủi ro
nếu nó xảy ra
Đối
phó
302
8.3 Rủi ro – Quản trị rủi ro
Quản trị rủi ro DA
Là việc xác định, phân tích, đề ra các biện pháp
kiểm soát và khống chế các sự kiện, tình huống
bất ngờ ảnh hưởng đến mục tiêu đề ra
303
51
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Mục đích của quản lý rủi ro?
Tăng tối đa khả năng xảy ra các sự kiện có tác
động tích cực đến dự án (nắm bắt cơ hội).
Giảm thiểu khả năng xảy ra các sự kiện có ảnh
hưởng bất lợi đối với mục tiêu của dự án (giảm
thiểu nguy cơ)
304
8.3 Rủi ro – Quản trị rủi ro
Quá trình quản trị rủi ro
Lập kế hoạch
quản trị rủi ro
Xác định
rủi ro
Phân tích định
tính
rủi ro
Phân tích định
lượng
rủi ro
Lập kế hoạch
đối phó rủi ro
Kiểm soát,
điều chỉnh
rủi ro
305
1. LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO
Risk Management Plan – RMP
• giải thích các yêu cầu của quá trình quản lý rủi
ro Hướng dẫn chung:
• Định dạng các loại rủi ro mà dự án có thể gánh
chịu Phân loại rủi ro:
• Liệt kê các phương pháp định tính và định
lượng có thể áp dụng Phương pháp:
• Các phương pháp nhận dạng rủi ro có thể áp
dụng Công cụ và kỹ thuật:
Báo cáo rủi ro
Các tài liệu kèm theo
306
1. LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO
Thời điểm
Quá trình quản lý rủi ro phải được thực
hiện nhiều lần trong suốt dự án.
Thực hiện quản lý rủi ro trong suốt thời
gian của dự án, đặc biệt là tại các thời
điểm sau:
Trước khi thiết kế, thu mua và gọi thầu
Cuối giai đoạn công nghệ
Cuối giai đoạn thu mua, cung cấp và sử dụng
Cuối giai đoạn lắp ghép và xây dựng
Sau giai đoạn chạy thử
307
1. LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO
Phương pháp
Phương pháp: xác định cách và nguồn thông
tin dữ liệu để thực hiện quản lý rủi ro
Nhận diện rủi ro: sử dụng cở sở dữ liệu rủi ro
nội bộ, điều tra công nghiệp bên ngoài, phán
đoán chuyên gia và bản phân tích chi tiết
WBS. Những lãnh vực chính bao gồm:
Tiến độ
Chi phí
Yêu cầu kỹ thuật
Sức khỏe và an toàn 308
2. NHẬN DẠNG RỦI RO
Nhận
dạng
rủi ro
Nhận
thức rủi
ro
Định
dạng rủi
ro
309
52
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Nhận thức rủi ro
Ban quản lý dự án tự đánh giá: có hay chăng
dự án mà họ đang quản lý sẽ đối diện với các
rủi ro
Nếu câu trả lời là có, thì dự án của bạn sẽ có
thể gặp rủi ro và bạn nên nhanh chóng thực
hiện bước kế tiếp.
Kinh nghiệm và trực giác là chìa khóa của
bước này
Phát triển RBS (Risk Breakdown Structure)
để nhận đạng nguồn của rủi ro 310
Ví dụ. RBS – Rish Breakdown
Structure
311
Các vấn đề thường gặp
Phạm vi
• Khách hàng bổ
sung phạm vi
hoặc tính năng
• CV không thể
định nghĩa
chính xác
• Phạm vi được
đánh giá thấp
• Các tiêu chí
của dự án thay
đổi
Lịch trình
• Thời hạn không
được đáng giá
đúng
• Ngày kết thúc
thay đổi
• Những ý kiến
tán thành dự
án trễ hạn
• Các đợt kiểm
tra của nhà
quản trị làm trễ
DA
Trang thiết bị
• Không sẵn
sàng cung cấp
• Độ tin cậy thấp
• Không tương
thích
• Các giới hạn tư
hữu
• Tính linh hoạt
kém
312
Các vấn đề thường gặp
Các tài nguyên
• Thay đổi thành
viên trong đội dự
án
• Chế độ tài trợ, đợt
thuyên chuyển,
chế độ lương
• Phí tổn không chắc
chắn
• Không cung ứng
kịp và đủ
• Các mức ưu tiên
không phù hợp,
lệch với nhu cầu
Cá nhân
• Các kì nghỉ ốm
• Hoàn cảnh gia
đình
• Các vấn đề đạo
đức, luân lý
• Các quyền lợi mâu
thuẫn
• Các trò giải trí ở
bên ngoài
Cá nhân với cá
nhân
• Năng suất
• Mâu thuẫn cá nhân
• Động viên và các
thái độ tồi
• Kỹ năng khập
khiễng
• Sức khỏe – an
toàn
• Sự đa dạng trong
nhận thức – tình
cảm
• Phát triển và tăng
trưởng
313
Các vấn đề thường gặp
Vật liệu
• Các nguồn cung
ứng và khả năng
cung ứng
• Độ tin cậy của bên
cung ứng tồi
• Chất lượng không
đạt yêu cầu
• Giá cả cao
Tổ chức
• Vài trò, trách
nhiệm không rõ
ràng
• Ủy nhiệm không tốt
• Các mqh nội bộ
không tốt, thiếu sự
phối hợp
• Chiến tranh lạnh
giữa các bộ phận
• Truyền thông kém
• Văn hóa trong tổ
chức
• Tuyển dụng, duy trì
và tái tạo tổ chức
Các ảnh hưởng bên
ngoài
• Thiên nhiên: thời
tiết; khí hậu
• Căng thẳng chính
trị
• Vị trí pháp lý
• Bản quyền
• Hình ảnh công ty
không tốt
• Các quy định của
chính phủ
• Xu hướng chuyển
biến của nền kinh
tế
314
Định dạng rủi ro
Ban quản lý dự án căn cứ vào:
Kinh nghiệm QLDA
Tính chất dự án
Môi trường xung quanh dự án
Các bên tham gia dự án
Quy định của địa phương
…
Xác định các rủi ro mà dự án có thể gánh
chịu
315
53
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Tiến trình định dạng rủi ro
Checklist of risks
Sơ đồ nhân quả
Phỏng vấn
ĐỊNH DẠNG
RỦI RO
316
Tiến trình định dạng rủi ro
Checklist
Một danh mục của những rủi ro
Bạn có thể tự xây dựng checklist từ:
Các bài báo khoa học đã công bố
Các sách về QLDA và quản lý rủi ro
Cơ sở dữ liệu của công ty QLDA
Ý kiến chuyên gia
317
Ví dụ. Checklist
Kieåu cuûa ruûi ro Nhaø thaàu Chuû ñaàu tö Tö vaán
Ñieàu kieän ñòa chaát
Söï thay ñoåi cuûa khoái löôïng
Khí haäu
Sai laàm veà taøi chaùnh
Sai laàm cuûa thaàu phuï
Tai naïn taïi coâng tröôøng
Söï thieáu khaû naêng cuûa quaûn lyù
Laïm phaùt
Söï trì hoaõn trong coâng vieäc
Kieåm soaùt veà moâi tröôøng
Ñình coâng
Maâu thuaãn trong taøi lieäu thiết kế
Thieát keá coù sai soùt 318
Tiến trình định dạng rủi ro
phỏng vấn
Phỏng vấn các nhân vật chủ chốt của các
bên tham gia dự án để luận ra những rủi ro
tiềm năng mà dự án có thể đối diện.
Thiết kế bảng câu hỏi
319
Tiến trình định dạng rủi ro
các kỹ thuật khác
Brainstorming: để nhận dạng SWOT (cơ
hội/nguy cơ và điểm mạnh/điểm yếu) của dự án
Nghiên cứu những dự án tương tự đã hoàn
thành, từ đó nhận ra những rủi ro tiềm năng
cho dự án của chúng ta
Phân tích các giả định và các ràng buộc trong
khung phân tích thiết lập dự án để luận ra
những rủi ro tiềm năng mà dự án có thể đối
diện
Phán đoán của chuyên gia
320
3. Định tính rủi ro
Khả năng xuất
hiện
(probability)
ít
(low)
Có khả năng
(medium)
Cao
(high).
Tác động
(impact)
có thể bỏ qua
(nil)
thấp (low)
trung bình
(medium)
nghiêm trọng
(severe).
Tích hợp khả
năng xuất hiện
và tác động
Ma trận PI
(Probability
and Impact
matrix)
321
54
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Ví dụ về định nghĩa mức độ khả
năng xảy ra rủi ro
Khaû naêng
ruûi ro xaûy
ra
Möùc ñoä Moâ taû
Khaû naêng ít (low) Hoàn toàn khoâng theå
xaûy ra hoặc Khoâng theå
xaûy ra nhöng coù theå
nhaän bieát ñöôïc
Coù khaû naêng
(Medium)
Coù theå xaûy ra
Khaû naêng cao
(High)
Xaûy ra thöôøng xuyeân
322
Ví dụ về định nghĩa mức độ để đánh
giá tác động của rủi ro tiến độ chậm
Möùc ñoä aûnh
höôûng
Möùc ñoä Moâ taû
Coù theå boû qua ñöôïc (Nil) Khoâng taêng chi phí, tieán ñoä treã
khoâng ñaùng keå
Thấp (Low) Gia taêng moät ít veà chi phí, vaø
laøm treã moät ít tieán ñoä döï aùn
AÛnh höôûng (Medium) Treã nhieàu vaø gia taêng chi phí
AÛnh höôûng cao (Severe) Treã cöïc nhieàu vaø gia taêng chi
phí raát cao, khoâng tuaân thuû
tieâu chuaån kyõ thuaät
323
Ví dụ. Ma trận PI
Im
p
a
c
t
Severe
Khu vực rủi
ro tối đa
Medium
Low
Nil
Low Medium High
Probability 324
Cơ sở xác định khả năng
xuất hiện RR
Kinh nghiệm
Phân tích cơ sở dữ liệu
của những dự án tương tự
Dữ liệu thống kê được công bố
Khả năng
xuất hiện
của rủi ro
325
Cơ sở xác định tác động
của RR
Ý kiến chuyên gia / kinh nghiệm
Cơ sở dữ liệu
của những dự án tương tự
đã hoàn thành
Dữ liệu thống kê được công bố
Tác động
của rủi ro
326
Ví dụ về định tính rủi ro
Tên dự án: “Dự án triển khai chương trình phần
mềm quản lý doanh nghiệp”
Phần mềm được doanh nghiệp mua đã có sẵn.
Phần cứng và mạng đã được doanh nghiệp đầu tư đầy đủ
Toàn thể nhân viên của doanh nghiệp có trình độ tin học
phù hợp với phần mềm sẽ triển khai.
Doanh nghiệp triển khai phần mềm là một doanh nghiệp
ngành thương mại có 4 phòng nghiệp vụ, Ban giám đốc và
50 cửa hàng mua bán tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh.
Khi triển khai thành công, phần mềm mới sẽ giúp cho
doanh nghiệp giảm chi phí quản lý và nhân công, tăng độ
tin cậy và tốc độ của số liệu báo cáo.
327
55
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
Ví dụ về định tính rủi ro
Rủi ro Khắc phục
Doanh nghiệp không kịp
triển khai mua sắm, thiết
lập hệ thống máy tính và
đào tạo nhân sự theo đúng
yêu cầu.
Có những thay đổi trong qui
định về quản lý doanh
nghiệp và hạch toán kế
toán.
Tư vấn, trợ giúp doanh
nghiệp về những vấn đề có
liên quan. Qui định rõ ràng
về trách nhiệm thanh toán
chi phí phụ trội phát sinh có
liên quan đến vấn đề trên.
Đưa những thay đổi đặc
biệt phát sinh ra khỏi dự án
bằng các hợp đồng xử lý
riêng
328
Ví dụ về định tính rủi ro
Rủi ro Khắc phục
Thay đổi tự nhiên của hệ
thống quản lý doanh nghiệp
qua thời gian.
Không thực hiện đúng các
yêu cầu về trao đổi thông
tin.
Những thay đổi về thuế có
liên quan đến hoạt động
triển khai phần mềm quản
lý kinh doanh.
Chấp nhận và cố gắng rút
ngắn thời gian triển khai.
Đưa những thay đổi đặc
biệt phát sinh ra khỏi dự án
bằng các hợp đồng xử lý
riêng
Đưa vấn đề thuế ra ngoài
dự toán chi phí của dự án.
329
4. Định lượng rủi ro
Dùng phương pháp chấm điểm để xếp hạng rủi
ro
Thang điểm là tùy chọn, nhưng thông thường
chọn thang điểm 10 hay 5.
Thang điểm 5:
Tùy theo khả năng xuất hiện của rủi ro mà người
đánh giá sẽ chọn mức độ (1 là thấp và 5 là cao)
Tùy theo mức độ tác động của rủi ro mà người đánh
giá sẽ chọn mức độ phù hợp (1 là thấp và 5 là nghiêm
trọng)
Điểm của rủi ro = điểm khả năng xuất hiện * điểm tác
động
330
Ví dụ. Định lượng rủi ro
STT Mô tả rủi ro
Khả năng
xuất hiện
Tác
động
Xếp hạng
rủi ro
Bên gánh
chịu chủ
yếu
1
Doanh nghiệp không
kịp triển khai mua
sắm, thiết lập hệ thống
máy tính và đào tạo
nhân sự theo đúng
yêu cầu.
5 3 15 Chủ dự án
2
Thay đổi tự nhiên
của hệ thống quản lý
doanh nghiệp qua thời
gian. (L)
3 3 9
Bên cung
cấp phần
mềm
… … … … … … 331
Ví dụ. Ma trận định lượng rủi ro
332
4. Định lượng rủi ro
Các công cụ khác để định lượng những rủi
ro đặc thù:
Phương pháp EMV (Expected Monetary Value): là
trường hợp đặc biệt của PP cây quyết định; dùng
để ra quyết định.
Cây quyết định (decision tree): dùng để ra quyết
định
Mô phỏng (simulation): thương được dùng để
lượng hóa các rủi ro tài chính
Ý kiến chuyên gia
333
56
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
5. Đối phó rủi ro
Nguyên lý:
Tập trung các nỗ lực quản lý vào những rủi ro có
điểm xếp hạng cao.
Đưa ra các giải pháp để ứng phó nếu những rủi
ro nói trên xuất hiện
Ưu tiên nhân lực để sẵn sàng ứng phó với rủi ro
Có thể bỏ qua hoặc không tập trung vào các rủi
ro có điểm xếp hạng thấp
334
5. Đối phó rủi ro
Cân nhắc thái độ đối với rủi ro để đưa ra các
phương thức phù hợp
Thông thường, có 3 phương thức đối phó rủi
ro:
335
5. Đối phó rủi ro
phương thức đối phó rủi ro
Phòng
tránh
với vài rủi ro
cụ thể có thể
phòng tránh
bằng các điều
khoản hợp
đồng thích
hợp
Giảm
nhẹ
Giảm khả
năng xuất
hiện của rủi
ro bằng việc
mua bảo
hiểm.
Chấp
nhận
Chủ động:
• kế hoạch dự
phòng nếu rủi ro
xảy ra
Thụ động:
• chấp nhận giảm
lợi nhuận nếu
dự án chậm trễ
336
5. Đối phó rủi ro
Ví dụ - Phòng tránh rủi ro
Nhà nhầu
Mới
Nhà thầu
Cũ
337
5. Đối phó rủi ro
Ví dụ - Giảm nhẹ rủi ro
Nhà cung ứng đáp ứng
Tiến độ nghiêm ngặt
Thành
tích cung
ứng
đúng hạn
Lượng
tồn kho
lớn
Giá cả
338
5. Kiểm soát rủi ro
Các hành động để làm mất tác hại
Cập nhật RMP
Định kỳ trong suốt quá trình quản lý dự án
339
57
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
9. Kết thúc dự án
9. Kết thúc dự án
Các hình thức kết thúc dự án
Kết thúc hoàn toàn
Kết thúc bằng cách bổ sung – sát nhập
Kết thúc dự án bằng cách bỏ rơi
Khi nào cần kết thúc dự án?
Tổ chức kết thúc dự án
Báo cáo tổng kết
341
9.1 Các hình thức kết thúc dự án
Kết thúc hoàn toàn
Dự án ngừng hoạt động vì thành công
Dự án ngừng hoạt động do không thành công
hoặc bị loại bỏ
“Chấm dứt tức thời”
342
9.1 Các hình thức kết thúc dự án
Kết thúc bằng cách bổ sung – sát nhập
Dự án công ty mẹ ↔ dự án công ty con
Lưu ý quá trình chuyển đổi, sát nhập
343
9.1 Các hình thức kết thúc dự án
Kết thúc bằng cách bỏ rơi
Bỏ rơi dần bằng cách giảm ngân sách
Gây cản trở việc tiếp tục thực hiện dự án
Bắt buộc thay đổi sắp xếp lại nhân sự
344
9.2 Khi nào cần kết thúc DA?
Dự án thành công rực rỡ
Dự án không phù hợp với mục tiêu tổng thể
Dự án gặp rủi ro về kinh tế và kỹ thuật vì:
Nguồn lực thực hiện dự án không được đáp ứng
ở mức tối thiểu
Tổ chức dự án là không cần thiết
Thiếu hỗ trợ từ quản trị cấp cao
Chỉ định nhầm nhà quản trị dự án
Lập kế hoạch kém
345
58
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
9.3 Tổ chức kết thúc dự án
Quá trình ra quyết định:
Căn cứ vào các mức thể thiện thành công/thất bại
của dự án rồi so sánh với mức chuẩn
Căn cứ vào các mục tiêu đặt ra ban đầu cho dự
án xem có đạt được hay không?
346
9.3 Tổ chức kết thúc dự án
Quá trình thực hiện: nhiệm vụ của nhà quản trị:
Kiểm soát và đảm bảo công việc đã hoàn tất toàn bộ
Thông báo với khách hàng
Hoàn tất hồ sơ: thanh quyết toán, đánh giá, tài liệu, sổ
sách…
Giải quyết vấn đề về luật pháp
Thanh quyết toán, kiểm toán
Bố trí lại nhân sự, NVL, thiết bị…
Xác định và đề xuất yêu cầu hỗ trợ sản phẩm
347
Báo cáo tổng kết
Khái niệm:
Là nhật ký ghi lại dữ liệu về quá trình thực hiện
dự án
Mục đích:
Cải thiện những dự án trong tương lai
348
9.4 Báo cáo tổng kết
Toàn bộ cơ sở dữ liệu của dự án
Cần lấy thông tin từ:
Kế hoạch tổng thể
Báo cáo kiểm toán
Báo cáo đánh giá
349
9.4.1 Quá trình thực hiện dự án
So sánh giữa kết quả mà dự án đã đạt được
với các mục tiêu đặt ra trong kế hoạch ban
đầu
Bao gồm:
Phân tích cụ thể về sai lệch giữa kết hoạch và
thực tế
Đánh giá về tình huống thành công/thất bại của
dự án
350
9.4.2 các vấn đề kỹ thuật, công nghệ
Là vấn đề trọng yếu, thu hút nhiều chú ý
Cần nêu:
Vấn đề về khoa học công nghệ và kỹ thuật mà dự
án phải đối phó
Biện pháp giải quyết cụ thể
Thành công / thất bại thực tế
351
59
Bài giảng Quản trị dự án
ThS Võ Ngàn Thơ
Trường ĐH Mở TPHCM
Khoa Quản trị kinh doanh
9.4.3 Hoạt động hành chính
Hỗ trợ hoặc cản trở quá trình thực hiện các
công việc của dự án
Xem xét và ghi nhận các thủ tục hành chính
352
9.4.4 Mô hình tổ chức của DA
Phân tích lợi thế và bất lợi của mô hình tổ
chức dự án
353
9.4.5 Dự án và nhóm nhân viên
354
9.4.6 Kỹ năng quản trị dự án
Dự báo
Lập kế hoạch
Lập ngân sách
Lên chương trình
Phân bổ nguồn lực
Quản trị rủi ro
Kiểm soát thực hiện dự án
355
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- bai_giang_qtda_powerpoint_7095.pdf