Những gì người ta không dạy bạn tại trường kinh doanh HARVARD

hiệu quả lắm, bí quyết là để cho người thấy mặt tốt nhất của bạn bằng cách đóng một vai nào có thể thể hiện được những phẩm chất kinh doanh mạnh nhất của mình và che dấu mặt yếu nhất. Những trường hợp cổ điển kẻ thù tệ hại nhất của mình thường là những người không biết sự khác nhau giữa thành thật và tế nhị. Mọi người đều đã nghe người ta bóp méo câu nói khuôn mẫu “Thành thật không phải luôn luôn là thượng sách”. Tôi nghĩ điều này thật sai lầm vì nó ám chỉ rằng trong kinh doanh đôi khi ta được quyền nói láo. Sẽ chính xác hơn và thích hợp hơn nếu ta nói “Ta có thể thành thật một cách tế nhị”, tức là nói lên một sự thật theo một cách nào đó để nó đừng xúc phạm người ta mà cũng đừng có hại cho mình. Một cực đoan khác là quá muốn làm hài lòng người khác. Tôi đã thấy những người đóng vai làm “tròn như hòn bi”. Chẳng bao lâu họ bắt đầu nói những điều họ không thể thể hiện và hứa những lời họ không thể hoàn thành. Một khi bạn đã không làm được như đã hứa thì người ta sẽ cho là bạn không có quyền và cảm tưởng tưởng tất yếu mà người ta cho bạn là một người “yếu” KIỂM SOÁT CẢM XÚC Không có ai trong chúng ta được hưởng cái xa xỉ là mỗi lúc chỉ phải làm một việc, và ta rất dễ để cho những cảm xúc về việc này lẩn sang việc khác.Nếu một hợp đồng quan trọng bị bể thì khó mà khỏi tỏ ra thất vọng khi mình tiếp người khách sau đó. Hoặc nếu www.quantri.com.vn bạn đang cảm thấy bị bức bách thì những nóng nảy bực tức của bạn có thể xen vào một câu chuyện qua điện thoại hoặc một buổi họp. Việc nào ra việc đó, giữ cho những cảm xúc về một vấn đề hạn chế trong phạm vi nào đó, là một trong những điều khuyên thì dể mà làm lại rất khó, giải pháp tương đối theo tôi là phân chia một ngày, một tuần theo công việc – buổi sáng trả lời thư từ, buổi chiều gọi điện thoại lại những người cần gọi, giới hạn các buổi họp vào ngày đặc biệt dành để họp v.v… Phải bắt mình chủ động làm một việc gì hơn là để cho hoàn cảnh sai khiến cũng là một điều quan trọng. Ít khi nào tôi nghe điện thoại nhưng tôi luôn luôn gọi lại cho người ta. Bạn sẽ ít cáu gắt với người khác qua điện thoại nếu bạn là người gọi hơn là nếu bạn bị một cú điện thoại làm gián đoạn việc đang làm. Sau hết, sắp xếp việc nào ra việc ấy đại khái cũng là một quá trình có ý thức nhằm tạo ra một khoảng cách về tình cảm giữa bạn và hoàn cảnh. BẠN KHÔNG CẦN PHẢI HOÀN HẢO Ngày nay, nếu nói rằng bạn quen với John Delorean thì chẳng hay ho gì lắm hay thâm chí còn thất chính trị, và nếu nói là bạn đã từng có làm ăn với anh ta thì lại càng tệ hơn nữa. Tôi đã và đang làm ăn với anh ta đây. Tội của Delorean là kêu căng chứ không phải không có khả năng, và sự thật vẫn là nếu người nào có thể lên như diều trong một bộ máy quan liêu cứng nhắc như ở công ty General Motors thì người đó phải có khả năng kinh doanh. Lần đầu tôi gặp Delorean khi anh ta đã là giám đốc của hãng Pontiac. Sau một hai buổi họp (anh là một người quyết định ngay tức thì) tôi đã phần nào thuyết phục được anh là hãng Pontiac nên liên kết hình ảnh của xe Pontiac với đội truyệt tuyết của Mỹ bằng một hợp đồng lên đến bảy con số. Chúng tôi đồng ý sẽ gặp nhau vài tuần sau tại công ty quảng cáo cho hãng Pontiac, công ty MacManus, John and Adams, ở Detroit để nói chuyện cụ thể và dứt điểm hợp đồng. Đây chính là loại hoạt động mà các nhà quản lý ở công ty quảng cáo rất ghét. Họ biết rằng tôi và Delorean đã thoả thuận một điều gì đó với nhau, nhưng cái gì thì họ không biết. Thậm chí họ cũng không biết chắc công ty của họ sẽ đóng vai gì trong vụ này. www.quantri.com.vn Đến ngày họp và tôi hoàn toàn sẵn sàng. Ở đầu bàn bên này là anh chàng xếp sòng từ Detroit, một trong những người thế lực nhất trong ngành ôtô, và ở đầu bàn bên kia là tôi, một ông bầu thể thao trẻ tuổi từ Cleveland. Và ở giữa là các viên chức quản lý của công ty MacManus trông rất là căng thẳng, và tôi đã có bản thoả thuận ở túi sau. Tôi cảm thấy không thể thất bại được. Buổi họp đã sẵn sàng bắt đầu lúc 9.01. Buổi họp dự định lúc 9 giờ và chúng tôi còn đợi Ernie Jones, chủ tịch của hãng MacManus. Delorean nhìn đồng hồ và nói, “Chúng ta hãy bắt đầu”. Đến khi câu chuyện chuyển sang vấn đề cụ thể của việc liên kết Đội trượt tuyết của Mỹ với xe Pontiac thì tôi thực sự mở ga. Sau khi đưa thêm một số đề nghị tôi bắt đầu một màn độc thoại dài dòng về những ý kiến của tôi về việc liên kết đội trượt tuyết với biểu tượng đầu người da đỏ của Pontiac, một biểu tượng đã nhiều năm nay tượng trưng cho xe Pontiac. Trong khi nói tôi để ý thấy mọi người đưa mắt nhìn tôi sang Delorean và ngược lại, Delorean hoàn toàn bất động nhưng những người khác làm cho tôi cảm thấy được là tôi không hay ho như tôi tưởng và có lẽ nên tốp lại. Sau một phút im lặng – thực ra sau nhiều phút im lặng dài – Delorean mỉm cười . “Mark, anh thật sự nghiên cứu chúng tôi quá kỹ đấy” Hãng Pontiac vừa chi trên 3 triệu đô la để xoá đi biểu tượng đầu người da đỏ và đưa ra biểu tượng mới. Hợp đồng rồi cũng được ký, nhưng tôi nghĩ rằng kể từ hôm đó tôi không bao giờ đi họp mà thiếu chuẩn bị như vậy nữa. Có lần tôi nghe ngườ ta nói, “Ai cũng có lúc sai. Chỉ khi nào những sai lầm này trở đi trở lại thì nó mới thành một cái lỗi”. Bạn không cần phải hoàn hảo nhưng bạn phải biết rút kinh nghiệm từ những sai lầm cùa mình. 3. NẮM LẤY THỜI CƠ NẮM LẤY THỜI CƠ Nắm lấy thời cơ là bản lĩnh của kinh doanh. Đó là nắm hết tất cả những gì bạn biết về những người khác và những gì bạn cho phép người khác biết về mình, và sử dụng những thông tin này sao để cán cân nghiêng về phía bạn một tí. Đo là thắng nhờ trực giác. Lúc đầu thì đó là vấn đề chuẩn bị trước, biết các đối thủ và tất cả các khía cạnh có thể www.quantri.com.vn biết được trò chơi. Và sau cùng là biết chơi chính trò chơi đó – nghĩ xem người ta muốn gì, thuyết phục họ về điều họ muốn và tìm cách cho họ cái đó. Tất nhiên, điều chính yếu là cho họ ít hơn những gì mình nhận trở lại một chút. Tôi tin tưởng mãnh liệt rằng trong bất cứ tình huống kinh doanh nào cũng có một lợi thế để mình khai thác. Đừng tham lam, đừng quá trớn, đừng nóng vội, cứ tiếp tục tìm kiếm. Rồi thế nào cũng thấy và khi đó bạn hãy sẵn sàng để làm bất cứ điều gì cần để khai thác nó. BIẾT RÕ NHỮNG ĐẶC ĐIỂM Bạn không thể khai thác một lợi thế nếu turớc hết bạn không xem xét các dữ kiện chỉ dữ kiện thôi sẽ không đủ để đảm bảo cho bạn một lợi thế, nhưng chúng có thể giúp cho bạn khỏi chuyển nó sang tay người khác. Nếu bạn không biết được hết những dữ kiện liên quan đến một tình huống thì bạn sẽ hành động ở thê bất lợi. Cứ giả dụ rằng dữ kiện duy nhất mà bạn không biết đó – có thể vì nó hơi khó kiếm hơn một tí – lại là điều sẽ làm thay đổi tình thế. Trong kinh doanh có nhiều con đường tắt, những đây không phải là một. Hãy làm công việc đào xới thật kỹ. Dành thì giờ và cố gắng tìm hiểu tất cả những gì có thể tìm được về những công ty và những người bạn đang quan hệ những yếu tố vận hành có tính chất định đoạt một tình huống sẽ bắt đầu xuất hiện. Có một loại dữ kiện thứ hai mà thường bạn phải thấy bằng trực giác. Đây là những dữ kiện phát sinh từ chính tình huống đó. Những điều người ta nói vvà làm và chúng có thể cho ta những cái nhìn mới và có ích. Tôi đã thấy, đã nghe và đã dự vô số những cuộc làm ăn mà sự xuất hiện hay sự cảm thấy được một dữ kiện duy nhất thôi cũng đủ để thay đổi hoàn toàn những động thái và chiến lược của những gì sau đó. Lần đầu khi tôi tìm cách bán bản quyền giải vô địch golf mở rộng của Anh cho các hãng truyền hình Mỹ, thì chuyện đã xảy ra đúng như thế. Tôi đã thương thảo trước với Trưởng ban thể thao của một đài truyền hình.Khi chúng tôi gặp lại để kết thúc vụ này thì tôi có dẫn theo một viên chức quản lý cao cấp lo về truyền hình của tôi và ông kia đem theo một người thuộc phòng “kinh doanh” (gồm luật sư và kế toán). Trong vòng vài phút tôi biết ngay là buổi họp sẽ chẳng đi đến đâu. Ông trưởng phòng thể thao, lúc đó đang nói tỏ ra không sẵn sàng nhượng bộ bất cứ điều gì thuộc trươc mắt anh chàng thuộc phòng kinh doanh hoặc làm gì khác hơn – “vượt ra khỏi” – những gì mà hai người đã bàn bạc với nhau trước buổi họp. Sự có mặt của viên chức quan lý lo về truyền www.quantri.com.vn hình của tôi, người mà họ đã thường quan hệ, càng làm cho tình thế xấu hơn. Họ không muốn tỏ ra nhượng bộ bất cứ yêu cầu nào của tôi trước mặt anh này. Đây là những yếu tố vận hành quan trọng hơn tất cả những yếu tố khác, tôi bán cái gì, họ mua cái gì hoặc nếu chúng tôi cứ tiếp tục nói cả tuần đi nữa cũng chẳng ăn thua gì. Buổi họp này sẽ chẳng đi đến đâu và càng muốn cho nó thành công thì lại càng làm cho nó bể hơn thôi. Vừa được dịp là tôi đề nghị chấm dứt buổi họp để có thì giờ suy nghĩ thêm. Ngày hôm sau tôi gọi điện thoại cho ông trưởng ban thể thao của đài truyền hình và không có ảnh hưởng của những người kia, chúng tôi đã kết thúc cuộc thương thảo bằng một bản thỏa thuận về bản quyền truyền hình mà đến bây giờ vẫn còn hiệu lực. BIẾT CÁC ĐẤU THỦ Toàn bộ mục đíchy của việc đoán người, xác định cá tính, tìm chỗ yếu v.v…rõ ràng là để sử dụng những thông tin này vào viê5c làm lợi cho mình – bằng cách khích người ta đúng chỗ. Đã mấy năm nay tôi tìm cách thuyết phục André Heiniger, tổng giám đốc của Rolex trên toàn thế giới, để ông bảo trợ cho việc lắp đặt một bảng tính điểm điện tử mới và một hệ thống bấm giờ tại Wimbledon. Ông thấy làm mấy chuyện đó uổng tiền và ông xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm giờ trong các cuộc thi đấu là việc của những nhà sản xuất đồng hồ rẻ tiền trên thế giới như Seiko và Timex. Tôi biết cơ hội duy nhất có thể làm ông đổi ý là đưa ông đến đó, và cuối cùng tôi đã sắp xếp được trong mùa thi đấu ở Wimbledon năm 1979. Trong lúc chúng tôi ngồi ở lô ghế dành cho Hoàng gia, nhắm nháp trà và xem trận đấu đang diễn ra, tôi có thể thấy được là ông đang để ý từng chút: nét lịch sự cổ kính của sân tennis trung tâm, sự hào hứng của trận đấu, vẻ đẹp và vẻ quyến rũ của một nơi rất đặc biệt này. Khi trận đấu kết thúc, Heiniger quay sang tôi và chậm rãi vẩy tay “Đây là Rolex”, ông nói. www.quantri.com.vn NHẬN ĐỊNH TÌNH HÌNH Một khi bạn biết được các đặc điểm, biết đấu thủ và đã phân tích hết mọi khả năng, bạn có thể bắt đầu nhận định tình thế. Hãy lùi lại và coi xem ngay từ đầu đã có những cơ hội gì. Tô rất tin vào việc “đứng lùi lại”, dành 1 khoảnh khắc để đặc bất cứ một sự kiện kinh doanh có ý nghĩa nào – tốt hay xấu – và một bối cảnh rộng lớn hơn. Tôi bắt mình phải tách xa khỏi các sự kiện và coi đó là việc phải làm, cũng cần thiết như gọi điện thoại hay đi họp. Có thể điều này “không dạy cho ai được” nhưng “có thể học được” bởi vì chính tôi cũng đã phải học. Nếu mọi người đều làm như thế một cách thường xuyên hơn, thì có thể chúng ta sẽ thấy tổng sản lượng quồc dân tăng vọt qua đêm. Cách đây mấy năm tôi có gặp một doanh nhân người Venezuela, trong ngành dầu khí và tàu biển, tên là Raphael Tudela. Trong quá trình tôi quen biết, kính nể và ngưỡng mộ ông, ông đã tạo cho tôi một ấn tượng sâu sắc về một nhà kinh doanh khôn ngoan và xuất sắc. trong vòng không đầy hai mươi năm ông đã gầy dựng một cơ nghiệp cả tỉ đô la từ con số 0. ít khi ông giao dịch trên giấy tờ, vì lời nói của ông tự nó đã là sự cam kết, ông đã luôn biết tạo lấy cơ hội cho chính mình. Và nghề chính của ông, đầu cơ trên giá dầu khí dựa vào khả năng luôn nhìn thấy được cơ hội ở những chỗ mà không ai khác thấy được và biết lợi dụng chúng. Nói một cách khác, Raphael Tudela là thiên tài trong việc nắm bắt cơ hội. Một trong những thí dụ để dẫn chứng cho điều này – làm sao để có được những dữ kiện biết người ta muốn cái gì và nghĩ cách để cho người ta cái đó – là câu chuyện về việc tại làm sao lúc mới đầu ông lại nhảy vào ngành dầu khí. Vào giữ thập niên 60 Tudela làm chủ một công ty thủy tinh ở Caracas, nhưng là kỹ sư dầu khí ông luôn mơ ước muốn được hoạt động trong ngành này. Khi qua một người cộng sự ông biết được ở Argentina, người ta cần mua một lượng khí đốt butane trị giá 20 triệu đô la, ông bèn sang đó để xem có ký được hợp đồng không “nếu ký đươc hợp đồng, chừng đó tôi mới bắt đầu lo kiếm khí đốt”, ông bảo với tôi như vậy. Khi ông – một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và không có những quan hệ hay kinh nghiệm gì trước đó với kỷ nghệ dầu khí – đến Argentine, ông mới khám phá ra rằng ông có hai đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petrolium và hãng Shell. Nhưng sau đôi chút thăm dò ông cũng khám phá ra một điều khác: Argentine thặng dư thịt bò và đang tìm đủ mọi cách để bán. Biết được chuyện này – ta có thể gọi là thời cơ www.quantri.com.vn thứ nhất của ông – ít nhất ông cũng trở nên ngang hàng với British Petrolium và Shell. Ông bèn nói với chính phủ Argentina, “Nếu các ông mua của tôi 20 triệu đô la khí đốt, tôi sẽ mua của các ông 20 triệu đô la thịt bò”. Chính phủ Argentina giao cho ông hợp đồng này với điều kiện ông phải mua thịt bò của họ. Sau đó Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây một xưởng đóng tàu lớn sử soạn đóng cửa vì không có công việc. Đây là một vấn đề chính trị nóng bỏng và vô cùng tế nhị với chíng phủ Tây Ban Nha. Ông bảo với họ. “Nếu các ông chịu mua của tôi 20triệu đô la thịt bò, thì tôi sẽ đặt các ông đóng một tàu chở dầu 20 triệu đô la”. Các vị người Tây Ban Nha mừng không thể kể xiết và điện ngay cho Arthentina thông qua ông đại sứ Tây Ban Nha ở đó, yêu cầu 20 triệu đô la thịt bò của ông Tudela phải được đem thẳng sang Tây Ban Nha. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và đã nắm bắt lấy nó. Trạm cuối cùng của ông Tudela là Philadelphia, ở công ty Sun Oil ông bảo với họ, “Nếu các ông nhận thuê bao chiếc tàu chở dầu 20 triệu đô la của tôi đang đóng ở Tây Ban Nha thì tôi sẽ mua của ông 20 triệu đô la khí đốt butane”. Công ty Sun Oil đồng ý và Raphael Tudela đã đạt được mong muốn của mình là được hoạt động trong ngành dầu khí. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và đã nắm bắt lấy nó. SUY NGHĨ NGAY TẠI CHỖ Nói chung trong kinh doanh tôi coi việc hành động một cách chủ động thay vì phản ứng một cách thụ động trong một tình huống kinh doanh rất quan trọng – và như thế thì mình sẽ không bao giờ phản ứng quá lố. Nguyên tắc này có thể chỉ có một ngoại lệ duy nhất, đó là trong hoàn cảnh mà nếu bạn không nắm lấy thời cơ ngay tức khắc thì nó sẽ không bao giờ trở lại. Nhu cầu phải nắm bắt cơ hội, suy nghĩ nhanh, một lần nữa lại nhấn mạnh đến sự quan trọng của khả năng nhạy cảm đối với người khác – không chỉ nghe những gì người ta nói mà còn thấy được ẩn ý của người ta nữa. Chỉ nhờ sự tinh ý này thì bạn mới biết được trong trường hợp nào là phải hành động ngay tức khắc thì mới nắm bắt được cơ hội. Mới gần đây chúng tôi có buổi họp với McDonald để gia hạn hợp đồng bảo trợ cho giải vô địch quốc tế ba môn điền kinh, chúng tôi phụ trách làm phim và phát trên truyền hình cho họ. Trong khi buổi họp đang tiến hành, và mặc dầu không ai nói thẳng ra, chúng tôi cũng bắt đầu cảm thấy được rằng họ miễn cưỡng hơn là chúng tôi dự đoán. Một là vì họ không hài lòng lắm về bộ phim mà chúng tôi đã làm. Thêm vào đó, buổi họp của chúng tôi đã xảy ra vào một thời điểm bất lợi kinh khủng. McDonald vừa mới cam kết xây dựng một hồ www.quantri.com.vn bơi cho Thế vận hội Olympic 1984 tại Los Angeles, và việc này đã lấn át toàn bộ những dự định hoạt động cổ đông của họ. Dầu vậy, theo chúng tôi cảm nhận thì những người trong phòng họp có vẻ vẫn còn muốn mua, muốn làm cái gì đó – và ai mà biết được cái động lực này sẽ kéo dài bao lâu? Có lẽ không đến một giây sau buổi họp. Thình lình, anh trưởng phòng phụ trách bán các bộ phim cho truyền hình của chúng tôi đề nghị rằng có lẽ giải điền kinh 3 môn thi đấu thế cũng đủ rồi, cái mà chúng ta thực sự nên bàn đến là một giải tương tự nhưng hoàn toàn mới: Giải vô địch quốc tế về nhảy cầu sẽ được tổ chức hàng năm tại hồ bơi mới của McDonald. Chỉ vì có mỗi anh trưởng phòng này hiểu được rằng thời điểm lúc đó đã chín mùi nên chúng tôi mới có đực một cam kết thay vì ra về tay không. LÀM THẾ NÀO ĐỂ TRỞ NÊN MAY MẮN “May mắn”, như người ta thường nói. “là cái còn lại của sự cần cù”. Như Gary Player có lần ói, “Càng luyện tập nhiều bao nhiêu thì tôi càng may mắn bấy nhiêu”. Trong đời, chúng tôi đã gặp may mắn nhiều hơn người khác.Nhưng chúng tôi cũng đã biết cách tìm đến cái may – chứ không ngồi chờ sung rụng. Thật vậy, đây chính là sự khác biệt chủ yếu giữa những người “may mắn” trong kinh doanh và những kẻ không may. Những người “lúc nào cũng hên” thấy một đường nứt nhỏ thì biết biến nó thành một khe hở lớn. Còn những người chẳng được hên bao giờ là những kẻ mà cơ hội có hiện ra sờ sờ trước mắt cũng chẳng thấy. “Trở nên may mắn” thường là việc nhận ra mình được may.Biết được như vậy rồi thì nắm lấy dịp may đó cũng dễ thôi. Hãy xem đây cái may của ông Goodfather. Ông Goodfather-ông bố tốt – (đó là tên thật của ông ta) là một nhà trồng cây cảnh để bán, ông chăm sóc và vun tưới những chậu cảnh trong văn phòng của một số công ty ở Cleveland kể cả công ty thép Jones và Laughlin. Ông được biết rằng công ty Eaton, một công ty lớn khác ở Cleveland – và là một khách hàng chính của Jones và Laughlin – sắp sửa dọn tới cùng một tòa nhà, và ông đã gọi điện www.quantri.com.vn thoại cho Eaton để xem họ có cần thuê ông không. Khi ông xin được nói chuyện với người phụ trách văn phòng, thì người ta lại nối nhằm ống với người thực sự phụ trách cả công ty. Del Dewindt, chủ tịch và tổng quản lý của Eaton. “I take care of all the plants for Jones and Laughilin Steel and I’d like to see someone about your account”, ông Goodfather nói (trong câu này ý ông Goodfather muốn nói là “Tôi phụ trách chăm sóc cây cảnh cho công ty thép Jones và Laughlin và tôi muốn gặp một người nào đó ở chỗ ông về việc hợp đồng chăm sóc cây cảnh). Nhưng trong tiếng Anh chữ “Plants” còn có nghĩa là “nhà máy” và “account”là “sổ sách kế toán”, cho nên nó còn có thể hiểu là “tôi quản lý các nhà máy của công ty thép Jones và Laughlin và tôi muốn gặp một người nào đó về vụ sổ sách”. Sáng hôm sau, ông Goodfather, mặc quần áo làm vường và đội cái mũ bêrê đen truyền thống, được đưa vào một văn phòng hội nghị để họp với nhiều viên chức cao cấp của Eaton, người nào cũng có hồ sơ “Jones và Laughlin” trước mặt. Một khi sự nhầm lẫn được làm sáng tỏ, mọi người được một phen cười vỡ bụng, và tới đó có thể kết thúc một câu chuyện ngộ nghĩnh, không nói lên được điều gì mấy.Nhưng ông Goodfather sắp đi khỏi phòng, ông đã quay sang một viên chức cao cấp và nói “Về chuyện mấy chậu cây cảnh…” Người ta đã thuê ông. CHUYỂN BẠI THÀNH THẮNG Người ta thường đối phó với những khủng hoảng theo mức độ tại họa nó có thể gây ra, ấy thế mà, trong lúc khủng hoảng, thì người ta lại mất bình tĩnh hơn bình thường, và tình trạng mất bình tĩnh đó có thể bị người khác lợi dụng. Gần đây, một thân chủ rất, rất là quan trọng của chúng tôi gọi đến trong một tình trạng hốt hoảng. Một trong những công ty khách hàng sộp nhất của thân chủ đó đã quyết định không chịu ký hợp đồng, điều này có nghĩa là vị thân chủ này sẽ mất một số thu nhập lên tới bạc triệu và chịu lắm tai tiếng. Viên chức quản lý phụ trách vị thân chủ đặc biệt này www.quantri.com.vn cũng hoảng lên, và khi việc này tới tai tôi thì anh quản lý này đã thay thế hợp đồng đó bằng một hợp đồng khác còn lợi hơn. Tin đó nghe có vẻ hay. Những ngặt một nổi là vị thân chủ này lại trả thù lao cho chúng tôi ít hơn mức chúng tôi được hưởng rất nhiều. Đây là một thân chủ mang lại uy tính cho chúng tôi và đã lợi dụng việc đó khi làm hợp đồng với chúng tôi. Phải chi viên quản lý của chúng tôi đừng nhanh tay giải quyết cuộc khủng hoảng này như vậy, thì tôi đã nhân dịp này giải thích đôi điều cho vị thân chủ này: “Phải lắm, thật đáng tiếc là công ty đó rút lui; phải, chúng tôi cảm thấy có thế thay thế hợp đồng đó, nhưng chúng tôi cũng phải mất rất nhiều thì giờ và công sức và có thể cũng phải nhờ cậy người này người nọ (và thực sự đã như thế)”. Thế rồi tôi cũng sẽ nói đến chuyện thù lao của chúng tôi, để xem vị thân chủ này có xét đến việc trả cho chúng tôi mức thù lao mà đáng lẽ chúng tôi đáng hưởng ngay từ đầu không. Một trong những quy tắc hay nhất mà tôi biết là khi nào đang có khủng hoảng hoặc nó sắp xảy ra, thì đừng phản ứng, cứ nói bạn cần phải suy nghĩ cái đã. Sau khi đã phân tích khủng hoảng đó để xem nó có thể là một tai họa hay một dịp may, chừng đó hãy phản ứng. Ít nhất thì như thế chúng ta cũng sáng suốt hơn khi đối phó với vấn đề, và nếu bạn nắm chắc về những gì đang xảy ra và không để cuốn hút vào cơn khủng hoảng đó, thì nó lại có thể là một dịp may lý thú. BIẾT CHỜ ĐỢI Những người có quan hê với tôi điều thán phục tài ứng phó của tôi đối với một tin xấu. Không phải lúc nào cũng như thế đâu, nhưng tôi đã tập đối phó với tin xấu, mặc dầu không phải là tôi đã tập thích chúng. Các tin xấu nhiều khi ban đầu có vẻ ghê gớm lắm nhưng thực ra không đến nổi như vậy, và phần lớn những tai họa trong kinh doanh lúc đầu cũng có vẻ như rất xấu nhưng rồi cũng ít khi gây tác hại đến thế. Sau nhiều năm tôi đã hiểu – và tôi vẫn đang hiểu – được tầm quan trọng của sự kiên nhẫn và hiểu rằng thiếu kiên nhẫn là tai hại biết chừng nào. Đối với tôi thì vẫn còn là một điều kỳ lạ là làm thế nào mà tự cái việc thời gian trôi qua thôi lại có thể hoàn toàn thay đổi một tình huống, giải quyết những vấn đề vướng mắc, làm cho một số vấn đề khác thành vô nghĩa, làm dịu đi những đối địch và cho ta một tầm nhìn mới “Đâu rồi sẽ ra đấy”, câu nàycần phải được xâm lên ngực của mỗi nhà quản lý mới còn quá hăng hái nóng vội. www.quantri.com.vn Vậy thì điều này sẽ giải thích việc nắm lấy cơ hội như thế nào? Nhiều lắm chứ. Biết nắm lấy cơ hội một phần cũng là chờ đợi một cơ hội xảy đến, như con mèo rình chờ trong bụi. Tập chờ đợi, tập kiên nhẫn sẽ có nhiều ứng dụng đa dạng đến nỗi thật khó cho tôi đưa ra một hai thí dụ mà khỏi làm cho tầm quan trọng đó có vẻ tầm thường nhỏ nhặt. Tuy nhiên, tôi có thể nói rằng trong hơn 20 năm trong nghề của chúng tôi thì 90% những thành công của chúng tôi không nhiều thì ít cũng cần đến kiên nhẫn và 90% những thất bại một phần là tại thiếu kiên nhẫn. Gần đây chúng tôi đã kết thúc một vụ thương thảo về hợp đồng mới của Herchel Walker với New Jersey Generats, mà tính về mặt trị giá bằng đô la thì quả là hợp đồng lớn nhất trong lịch sử thể thao đồng đội. Mỗi một việc chúng tôi là người đứng ra thương thảo cũng đủ chứng tỏ sự kiên nhẫn của chúng tôi. Cách đây hai năm chúng tôi đã chuẩn bị sẵn sàng để làm đại diện cho Herchel, và sau nhiều lần họp với Vince Dooley, huấn luyện viên của anh ta tại Đại học Georgia, chúng tôi tin chắc rằng mình sẽ thành công. Đầu năm 1983, tôi nhận được một lá thư của Vince cảm ơn chúng tôi đã kiên nhẫn với họ (!) và đề nghị một thời điểm thích hợp để họp với Herschel. Tôi đã nhân được lá thư này vào cùng một ngày mà các báo chí đưa tin Herschel vừa ký hợp đồng như một vận động viên chuyện nghiệp trong khi vẫn còn là sinh viên đại học. Bộ phận phụ trạch các môn thể thao của đồng đội của chúng tôi hết sức sửng sốt, nhưng tôi nói với họ rằng chúng ta chưa biết hết các tình tiết rằng Herschel và Vince đã có ấn tượng rất tốt về cách quản lý của chúng ta, và hợp đồng của Herschel mới chỉ kéo dài có hai năm thôi. Tôi ngụ ý rằng với một chút kiên nhẫn thì có thể chúng ta sẽ lại có tin của Herschel và tôi mạnh dạn khuyên họ rằng chúng ta không nên chấm dứt liên lạc với Herschel tại đây. Một năm sau thì Herschel trở thành thân chủ của chúng tôi. KỶ LUẬT ĐỐI VỚI BẢN THÂN Có một sai biệt lớn giữa con số các nhà quản lý giỏi và các nhà tưởnmg rằng mình giỏi. Những người góp phần tạo nên khoảng sai biệt này thì thường dật dờ ở mức quản lý trung bình và dưới trung bình, họ thường đổ lỗi cho bất cứ điều gì và bất cứ người nào khác hơn chính cá nhân họ khi mọi việc không tiến triển. Điều oái oăm là nhiều nhà quản lý này lại rất tinh tế, thậm chí còn có trực giác tốt. www.quantri.com.vn Nhưng bản năng của họ lại tồi. Những gì mà họ biết được nhờ tính nhạy bén lại bị đem ra sử dụng sai. Tự trong thâm tâm họ điều biết nên nói hay không nên nói cái gì, khi nào thì nên và khi nào thì không nên nói điều đó, nhưng họ lại không kềm chế được mình. Họ cứ thốt lên những lời nói không cẩn trọng, hoặc không hạn chế được việc cứ muốn lặp lại hết mọi chuyện “một cách nguyên si”, ngay cả khi họ biết rằng làm như thế là rất lợi cho chính họ. Tất nhiên đây là một sự non nót trong kinh doanh và nhiều người mắc phải lỗi này ở cái tuổi 40,50,60 cũng nhiều như lúc họ ở tuổi 20,30. Khi có một tình huống kinh daonh cần được xử lý một cách kín đáo tế nhị, bạn sẽ đánh giá mình như thế nào về mức độ kín đáo tế nhị! Khi một lời nói đùa có tính hòa giải, có thể làm dịu đi một cuộc trao đổi đang nóng bỏng, thì ảnh hưởng xoa dịu của bạn ra sao? Lần tới khi bạn sắp hành động nông nổi theo ngẫu hứng thì bạn sẽ chống lại ngẫu hứng này như thế nào. Bạn đã sử dụng những gì bạn biết về người khác có hiệu quả như thế nào và bạn đã khống chế những gì người ta biết về bạn được tới đâu? 4. THĂNG TIẾN Cách đây ít lâu, sân khấu Broadway có diễn một vở hài kịch ca nhạc thuộc loại khá có tên là “Làm thế nào để thành công trong kinh doanh mà không phải cố gắng làm”. Vai chính là một anh nhân viên trẻ tuổi luôn luôn muốn tạo ấn tượng đối với ông chủ. Trong một màn, anh ta đến cơ quan trước 9 giờ vài phúc, bắt đầu nới lỏng cà vạt và cổ áo sơ mi, xoa cho đầu tóc rốt bù, đổ đầy tàn thuốc vào cái gạt và ném giấy tờ tài liệu khắp phòng. Vài phút sau, khi đến nơi thì ông chủ thấy anh nhân viên này “gục” xuống bàn, rõ ràng là đã bất tỉnh vì làm việc suốt đêm. Đó là một màn khôi hài, vì mặc dầu rõ ràng là nó đã được phóng đại lên rất nhiều, nó đã cho ta thấy qua vở kịch là nhiều người đã làm những cách lố bịch hết sức để thăng tiến. Bản thân tôi chưa bao giờ có được cái “hân hạnh” phải phấn đấu để thăng tiến vì tôi đi thẳng từ ngành luật sang thẳng công ty kinh doanh riêng của mình. Nhưng tôi cũng đã có dịp quan sát bạn bè ở những công ty khác phấn đấu lên đến chức vụ cao nhất; các nhân vật trong thể thao đã đưa những thành tích đạt được trong thể thao sang thành công trong kinh doanh và tất nhiên, các viên chức quản lý của chúng tôi, nhiều người trong số này đã đến công ty IMG từ kinh doanh hay trường luật. Tôi thấy công ty cũng lại là một môi trường để quan sát người ta. Giả sử cùng những điều kiện và khả năng tương tự, tại sao có người lại lên thẳng một mạch đến đỉnh cao trong khi người khác có vẻ như cứ bị kẹt mãi ở cấp quản lý bậc trung? Tôi nghĩ câu trả lời tổng quát là ở chỗ phải hiểu sự khác nhau giữa khả năng và hiệu quả, www.quantri.com.vn mà hiệu quả chính là sử dụng những khả năng này để đạt được một số mục đích và kết quả nào đó. Những người chỉ làm việc trong khả năng của mình không trở thành sáng chói được. Những ngôi sao biết kết hợp khả năng với những thứ khác – Know- how, cảm nhận về con người, cảm nhận về con người, hiểu quy luật của trò chơi. Họ thường là người có thành quả và có thể cho thấy kết quả nhưng được như vậy là vì họ biết chào bán những ý kiến và cả bản thân họ một cách có hiệu quả ở trong cũng như ở ngoài công ty.Một trong những thân chủ của chúng tôi John Madden, hiện là bình luận viên thể thao cho hãng truyền hình CBS, trong nhiều năm đã làm huấn luyện viên cho đội bóng mà năm nào cũng thành công là đội Oakland Raiders. Trong những mùa thi đấu tranh giải vô địch của thời gian đó, Oakland có một cầu thủ hoàn toàn chuyên nghiệp tên Fred Belintnikoff. Có lần Madden đã nói về Belintnitkoff như sau, “nếu anh ấy chỉ chơi trong khả năng của mình thì anh đã không được vào đội tuyển quốc gia. Anh chậm chạp,không to con lắm và thậm chí còn hơi vụng về. Tôi thường hét vào mặt anh ta từ đường biên “Đừng có ngã Fred, đừng ngã!” Tất cả những gì anh ta có thể làm được là chụp những cú bóng chuyền đến và đặt bóng ghi bàn”. Fred Belintnitkoff chơi tốt. Anh biết cách chơi, hiểu tinh thần đồng đội và đã tìm ra được những ngõ ngách trong hệ thống, những nước đi riêng sẽ đưa anh tới nơi mà hàng phòng thủ không đế ý. Anh ta là một ngôi sao ở vị trí của mình. BIẾT QUI LUẬT Việc leo lên những nấc thang của một xí nghiệp có phải là một trò chơi hay không? Nhất định là như thế, chính ra, đó là nhiều trò chơi diễn ra cùng một lúc. Nếu bạn quan tâm đến sự nghiệp của mình thì phải chơi những trò chơi này một cách nghiêm túc và phải có lòng ham muốn chơi cho giỏi. Nếu là chủ, bạn phải luôn luôn tìm cách nhận ra những tài năng thật sự và không để cho bề ngoài đánh lừa. Nếu là nhân viên, bạn phải tìm cách cho những người thật sự nắm quyền quyết định biết bạn giỏi như thế nào mà không làm cho những kẻ ở giữa thù ghét. Việc này có thể trở nên phức tạp. bạn phải có khả năng phóng lên vài bậc và báo động cho những kẻ trên bạn một vài nấc thang biết đến tài năng của bạn. Đồng thời bạn cũng phải làm cho những người ở giữa nghĩ rằng, nếu ủng hộ bạn và xây dựng cho bạn thành một nhân viên cao cấp thì trong họ cũng hơn trong cương vị những người quản lý. Bạn cũng phải ngăn không cho những tay quản lý cỡ trung (những kẻ chỉ biết lo cho lợi ích của bản thân) trù dập bạn hoặc lấy những đóng góp của bạn làm của họ. Đồng thời bạn cũng phải giữ tình thân hữu với những người ngang hàng và duy trì sự ủng hộ của cấp dưới. việc này không phải chỉ phức tạp thôi mà còn có thể rất khó chịu, và đó là một trong những lý do chính tại sao nhiều người sinh nản lòng khi làm trong một công ty. Cố gắng vươn lên là một trong những vấn đề thực tế trong cuộc sống kinh doanh hằng www.quantri.com.vn ngày mà không sách giáo khoa nào nói đến cho bạn. Một tấm bằng Cao học quản trị kinh doanh – hoặc luật hoặc bằng nào khác có thể giúp bạn vào một công ty . Nhưng khi vào được rồi bạn phải tìm cách cho người ta biết giá trị thật của bạn. Liệu bạn có thể tỏ ra tài giỏi mà không cần phải làm cho người khác có vẻ ngu dốt hay không? BẠn có thể nào chơi trò chơi này mà không cần phải chơi tròn chính trị không? Tôi tin là có thể được, nhưng bước đầu là phải biết qui luật của trò chơi, ghi nhận những thực tại chính yếu ảnh hưởng đến các quan hệ trong công ty.Những thực tại này ở mỗi công ty mỗi khác, nhưng tôi nghĩ đến 3 qui luật chung: QUI LUẬT I: MẠNH ĐƯỢC YẾU THUA Thuyết Darwin ảnh hưởng đến hầu hết bất cứ cấu trúc hình tháp nào, và một công ty không những không phải là một ngoại tệ mà có thể lại là một thí dụ tốt nhất. Điều đơn giản là trong một công ty thì số chủ tịch ít hơn phó chủ tịch, phó chủ tịch ít hơn giám đốc v.v…Điều này có nghĩa là đương nhiên sẽ có đối nghịch,cho dù nó tế nhị đến đâu, giữa các cấp quản lý, giữa các tầng của kim tự tháp. Một người bạn đã gọi cấu trúc như vậy ở công ty của mình, với hệ thống quyền lực phân cấp cao độ là “một dây chuyền thực phẩm” QUI LUẬT II: NHỮNG ĐỒNG NGHIỆP NGANG CẤP LÀ ĐỒNG MINH TẤT YẾU CỦA BẠN Tôi rất kinh ngạc sao những người có vẻ thông minh lại chẳng thôngminh lắm về việc nhận biết điều này. Nếu bạn làm cho những người ngang hàng xa lánh, thì bạn chẳng cần kẻ thù nào khác trong công ty. QUI LUẬT III: LUÔN LUÔN CÓ MỘT HỆ THỐNG “Hệ thống” này có thể không hay lắm thậm chí không hiệu quả nhưng tất cả mọi công ty đều có một hệ thống.Muốn vươn lên bạn phải biết hệ thống ở công ty bạn và hiểu cách sử dụng nó. Đó là cách duy nhất bạn có thể làm việc trong bộ máy, thông qua nó và chung quanh nó. TẠO ẤN TƯỢNG VỀ LÂU DÀI Hầu như tất cả những gì được đề cập đến trong chương hai về tạo ấn tượng đều áp dụng với vấn đề thăng tiến cộng thêm một điều quan trọng: trong công ty, người ta đang đánh giá bạn theo những kết quả công tác lâu dài. Điều này có nghĩ bạn nên coi nhẹ việc toan tính và đặt năng vấn đề phát triển một hệ www.quantri.com.vn thống gồm bạn bè đồng minh ủng hộ bạn. BẠn có thể có được một người bạn cố vấn ngoài công ty mà chỉ cần một vài cú điện thoại gọi đi đúng chỗ và thỉnh thoảng có một vài cuộc họp mặt đúng lúc. Nhưng trong công ty, muốn có một người như vậy phải vận động tuần này sang tuần khác, tháng này sang tháng khác. Kết quả lâu dài cũng có nghĩa là những thắng lợi vẽ vang cũng như những thất bại cay đắng – một thành công hay thất bại nào – cũng không đến nỗi quan trọng như bạn tưởng. Bạn đã từng nghe ai than phiền như thế này chưa. “Toàn bộ thái độ của công ty này là, gần đây anh đã làm được gì cho tôi?”. Tôi thấy đó là một thái độ hết sức chính đáng vì nó là một phần của sự qua lại: nếu bạn làm bể một hợp đồng hay thậm chí nhiều hợp đồng liên tiếp thì bạn cũng không nghĩ là vì thế người ta sẽ đuổi bạn. Nhưng ngược lại, nếu trong một thời gian dài mà chỉ có một người làm được việc thì người ta sẽ bắt đầu thắc mắc về những người khác. Sự kiện người ta phán xét bạn về lâu dài còn nói lên giá trị của sự kiên nhẫn, đợi đúng lúc để nói hay làm một điều gì, biết khi nào nên xuất hiện và khi nào nên ẩn mình. Ở trong một công ty, bạn càng dễ “bị lộ”. Con người thật của bạn dễ hiện ra, cái yếu cũng như cái mạnh của bạn dễ bị khám phá. Như vậy, bạn phải biết rằng “bạn sẽ sống được nếu biết hòa đồng”. HỘI CHỨNG VÌ TÔI MÀ YÊU TÔI Nhiều người thật tình làm cái gì cũng giỏi, nhưng lại rất hãnh diện trong việc phô cái yếu cũng như cái mạnh của họ. Chúng tôi có một nhân viên, một viên chức cấp quản lý khá cao cấp, ông này là một giám đốc giỏi. Ông kích thích người ta làm việc, cấp dưới trung thành với ông và ông ta luôn luôn nắm vững được tình thế. Nhưng ông có hai nhược điểm: ông có khuynh hướng xen vào chuyện người khác và ông nói nhiều quá. Điều ông làm tôi bực là ông biết cả hai nhược điểm của mình, và có vẻ lại còn tìm đủ cách để phô trương những tật xấu này. Ông làm như thể đây là hai cố tật mà ông tự thưởng mình. Ông làm việc có hiệu quả và sẽ luôn luôn giữ được việc làm hiện nay, nhưng những thói quan này đã hạn chế ông rất nhiều. Những người hành động theo kiểu hãy yêu tôi vì tôi (tôi ra sao thì tôi để mọi người thấy tôi như vậy) hình như cho rằng đó là một dấu hiệu an toàn, trong khi trong thực tế thì hoàn toàn ngược lại. KIẾM VÀI THỦ THUẬT MỚI Chúng tôi có một nhân viên luôn luôn chuyển bại thành thắng. Dầu tình thế như thế nào chăng nữa, anh ta cũng làm như sắp chết đấn nơi, cứ như thể là chỉ có pháp mầu mới giải quyết được chuyện này.Và khi anh ta giải quyết được nó “một cách thần kỳ” thì anh ta cho rằng điều này sẽ làm cấp trên thán phục, như thể vụ làm ăn đó không làm sao xong www.quantri.com.vn được nếu không những hành động anh hùng vào phút cuối của anh ta. Chúng tôi có một nhân viên khác, giờ không còn làm với chúng tôi nữa, anh này thì luôn luôn chuyển thắng thành bại – hay ít ra đó là cách anh ta làm ra vẻ như vậy. Năm nào cũng vậy, những dụ phòng lợi tức của anh ta đều có vẻ phấn khởi một cách khó tin, có một năm nó vượt qua con số thực tế gần 100%... Tất nhiên, năm đó thì sự kiện này làm cho người ta nghĩ rằng anh ta làm việc không được tốt lắm, như thể là anh đã phí hết một nửa thời gian. Nhưng hậu quả tích lũy sau nhiều năm thì còn tệ hơn, chúng tôi bắt đầu giảm bớt những gì anh ta nói hay làm xuống 50%. Một thủ thuật xấu khác mà tôi đã gặp ở công ty chúng tôi là các viên chức quản lý gần như là “đầu cơ, tích trữ” thân chủ và khách hàng. Thái độ bảo bọc quá đáng những mối quan hệ này đã chỉ ra cho tôi, với tư cách là chủ của họ, thấy rằng họ không hiểu mấy về vấn đề ủy quyền, về tổ chức của công ty chúng tôi, và hẳn cùng ở phần lớn các công ty, và về những mối liên hệ hỗ tương làm cho công ty hoạt động. Có thể tôi không đặt dấu hỏi về khả năng bán hàng của những vị này, nhưng tôi nghi ngờ năng lực quản lý của họ. Tôi có thể nghĩ ra thêm hàng trăm ví dụ thuộc loại này – từ viên chức luôn luôn có những cái cớ hết sức quái đản mà anh ta sẽ nghĩ người khác sẽ chẳng thắc mắc, cho đến người nói với tôi rằng nếu tôi muốn anh ta làm được việc bên ngoài thì đừng mong đợi anh ta làm những việc mà đáng lẽ anh ta phải làm ở công ty, ý tôi muốn nói ở đây là những người làm việc ở công ty thường bày ra những “trò” gì đó, hoặc những lề thói làm việc mà họ tưởng sẽ làm cho cấp trên đánh giá họ tốt hơn hay làm cho họ trở thành không thể thiếu được ở công ty. Thế nhưng những trò này rất dễ nhận biết và về lâu dài có thể tiên đoán được, thành thử chúng thường có kết quả ngược lại. Vì bản chất và đặc tính của mỗi công ty khác. Tôi nghĩ cách tốt nhất để tìm những “thủ thuật mới” – tức những thủ thuật có hiệu quả - là quan sát những người trong công ty của chính bạn, những người đã lên chức thật nhanh. Thí dụ ở những công ty năng nổ, bạn sẽ không tìm thấy một siêu sao nào mà không có được phần nào cái năng nổ, là tính cách của công ty anh ta. Ở công ty chúng tôi, mà thực ra làmột tập hợp gồm mười hai công ty riêng rẻ rải khắp thế giới, tôi coi trọng sự hợp tác và thông tin liên lạc giữa các công ty con. Những viên chức cấp quản lý thành công nhất là những người đã tìm ra được “bí quyết” này – người có thể đạt được chỉ tiêu riêng trong phạm vi chỉ tiêu chung của công ty, người biết làm tốt phần mình trong khi vẫn giúp người khác làm tốt. Hãy lùi lại và xem xét một vài thủ thuật của chính bạn. Có thể bạn sẽ thấy rằng những gì mà bạn ngỡ đang làm lợi cho bạn thực ra lại không là như thế. Làm sao để người ta đừng đoán trước được. Bạn đâu có muốn để cho ai đó ở cấp trên bạn có cơ hội nói “tay gì đó lại dở trò cũ ra nữa rồi”. BA CÂU KHÓ NÓI Nhiều người sẽ nói một số điều vì họ nhầm tưởng rằng như thế sẽ tạo ấn tượng tốt, và họ www.quantri.com.vn cũng sai lầm tương tự khi tránh né những câu khác cũng vì một lý do. Có 3 câu khó nói mà tôi thấy mình hay nói. Thực ra thì phần lớn các vị chủ tịch và các viên chức quản lý cấp cao mà tôi đã có quan hệ, đều biết khi nào thì nói những câu này và nói như thế nào. “TÔI KHÔNG BIẾT” Thật lạ lùng là sao có nhiều người lại sợ những lời này đến thế, họ cứ nghĩ nếu nói chung thì họ sẽ tỏ ra kém cỏi. Lần đầu bắt tay Arnold Palmer, tôi cho anh biết tôi chỉ có thể bảo đảm với anh hai điều. Thứ nhất, là nếu tôi không biết điều gì, tôi sẽ nói với anh. Thứ hai, là khi nào tôi không biết điều gì, tôi sẽ kiếm người nào đó biết. Hôm nay, có lẽ tôi biết nhiều hơn cách đây hai mươi năm, thế nhưng tôi lại thấy mình nói câu “Tôi không biết” càng ngày càng nhiều hơn. Thậm chí khi tôi biết đi nữa, tôi cũng nói, đôi khi để có thêm thông tin hay để so sánh những giải thích về một cái gì “đã biết” rồi, nhưng phần lớn vì tôi tin rằng một thái độ khiêm tốn thì hầu như bao giờ cũng hiệu quả hơn một thái độ cái gì cũng biết. Ngay cả khi bạn có một quan điểm dứt khoát đi nữa, thì thường vẫn tốt hơn nếu bạn biết làmnhẹ đi bằng cách nói “Tôi không biết, nhưng có vẻ là….” Để dự phòng khả năng có thể có những điều mình chưa biết hết. Khi người ta không nói được câu “Tôi không biết” dầu trong những tình huống bình thường nhất thì điều đó cũng nói cho bạn biết đôi chút về con người kinh doanh của họ. Tôi rất thích nhìn những người này bứt rứt không yên những khi họ cố làm ra vẻ hiểu những gì người ta đang nói. Điều mà họ không nhận ra được là nếu bạn không nhìn nhận những bì bạn không biết thì người ta sẽ sinh ra nghi ngờ những gì bạn biết. “TÔI CẦN ĐƯỢC GIÚP ĐỠ” Người ta thường sợ phải nhờ người khác giúp đỡ hay nhận sự giúp đỡ vì họ nghĩ như thế sẽ tỏ ra kém cỏi. Nếu họ chịu khó suy nghĩ một chút, họ sẽ nhận ra rằng bộ máy này được thành lập là để xin giúp và nhận được sự giúp đỡ. Giả thiết chung về công ty là một số công việc và hiệu quả của những công việc này đôi lúc được nhóm hoàn thành tốt hơn là cá nhân. Chúng tôi có một viên chứa quản lý cứ đòi làm việc “đơn phương độc mã”. Anh nhất định không chịu đem một hợp đồng về công ty hoặc kéo ai khác vào vụ đó, cho đến khi nào anh đã sắp xếp mọi việc, vì sợ rằng mình sẽ không được hưởng hết các công lao trong việc này. Trong nhiều trường hợp, phảii chi anh ta nhờ thêm người giúp hoặc sử dụng phần nào những trí tuệ sẵn có để giúp anh ta, thì có lẽ cả anh và công ty đều đã có lợi hơn nhiều. www.quantri.com.vn Không nhờ người khác là một quan điểm hẹp hòi và thiển cận. Nhờ người khác giúp đỡ là cách để học, mở mang kiến thức và chuyên môn, và làm tăng giá trị của bạn với công ty. Nó cũng biểu lộ tính sẵn sàng làm việc với người khác. Tất nhiên có những giới hạn.Cứ nhờ người khác giúp một việc mãi có thể tỏ ra là bạn không có khả năng học hỏi. Tuy nhiên thường thì người ta có khuynh hướng ít nhờ người khác giúp, hơn là nhờ nhiều quá, nhất là ở các công ty năng nổ. Cũng quan trọng không kém là biết cách giúp người khác khi được người ta nhờ đến. Sẵn sàng giúp người khác là những người không bị bệnh sợ hãi phi lý của anh chàng thích làm việc “đơn phương độc mã”. Những người không muốn chia sẻ kiến thức, những quan hệ quen biết, những bí quyết kinh doanh với những người khác trong cùng công ty dứt khoát sẽ không được hỗ trợ tích cực khi cần. Việc bạn nhờ người khác giúp hay giúp người khác sẽ được nhớ đến và ghi nhận bởi bất cứ một ban quản lý tiến bộ nào. Lợi ích bản thân thì không có gì sai, kể cả những lợi ích có tính ích kỷ. Thật ra tất cả các công ty quản lý giỏi nhất hình như cũng đều biết kếp hợp giữa lợi ích bản thân và lợi ích công ty cho lợi ích bản thân thì tính hiệu quả của bạn sẽ bị hạn chế và bạn sẽ bị người ta để ý. “TÔI SAI” Chủ tịch của một công ty cỡ trung gần đây đã than phiền với tôi về thái độ bảo thủ của các nhân viên cấp quản lý của ông, “vấn đề là tất cả họ đều sợ làm lỗi”, ông nói. Trong kinh doanh có một triết lý mà tôi rất tán đồng đó là nếu bạn không phạm lỗi có nghĩa là bạn chưa cố gắng đúng mức. Tôi tin rằng nếu muốn vươn lên trong kinh doanh bạn phải liên tục thử thời vận. Điều này có nghĩa là bạn sẽ sai rất thường. Các viên chức quản lý giỏi thì thường đúng, nhưng họ cũng biết tại sao họ sai và không sợ phải nhìn nhận chuyện đó. Những người ít vững tin vào khả năng của mình nhất sẽ rất khó nhận lỗi nhất. Họ không biết rằng làm lỗi và nhận lỗi – chịu lãnh trách nhiệm về mình – là hai hành động hoàn toàn riêng lẻ. Không phải tự cái lỗi mà chính cách bạn xử lý nó mới là điều tạo ấn tượng lâu dài. Những người này sẽ khá hơn nhiều và sẽ được ban giám đốc đánh giá cao hơn nếu họ biết nhận lỗi và tiếp tục công việc, còn hơn là làm phí thời giờ của người khác bằng cách cố giải thích, che dấu hoặc đổ lỗi cho người khác. Tôi đã thấy những người quản lý giỏi rất náo nức về những sai lầm của họ. Họ cảm thấy nhờ làm sai họ mới thấy được làm thế nào là đúng và nóng lòng muốn thử lại. Khả năng nhìn nhận “tôi đã sai” rất cần thiết để thành công vì nó có hiệu lực như thứ www.quantri.com.vn thuốc tẩy nhẹ, nó cho phép những viên chức quản lý thành công này “cứ tiến lên”, bỏ những lỗi lầm của họ lại đằng sau và tiếp tục làm những việc khác, những việc này có thể sẽ đóng góp vào thành công lớn kế tiếp của họ. TIN CẬY Rõ rệt là không người chủ nào muốn dùng những người ông ta không tin cậy. Nhưng tôi tin rằng trong bất cứ công ty nào, một số nhân viên được tin cậy nhiều hơn là những người khác vì sự phán đoán và cá tính vững vàng của họ. Thỉnh thoảng tôi đã phải giải quyết vấn đề có những nhân viên tìm cách “uốn nắn” sự kiện cho phù hợp với cách diễn dịch của họ về một tình hình nào đó, họ nói về một tình huống ít hơn là họ thực sự biết hoặc muốn cho bạn biết. Điều lý thú đối với tôi là xem những người này đã nhất quản như thế nào. Nếu tôi nghi ngờ người nào đó không được thẳng thắn, tôi sẽ yêu cầu gởi một hai báo cáo về công tác phí của người này. Báo cáo công tác phí cũng giống như một chất xê rum phản ánh sự thật. Vì tôi đi công tác khoảng 300.000 dặm một năm, tôi biết khá rõ chi phí các chuyến đi, và tôi nghĩ rằng điều này cũng khá rõ ràng đối với những người làm việc cho chúng tôi. Tuy vậy những người tôi nghi ngờ có thể đang làm màu mè gì đó quá mức, họ chính là những người tăng số chi báo cáo, tính tròn thành số cao nhất và hầu như sử dụng taxi đi lại nhiều lần trước khi tới nơi. Không phải tôi luôn đặt vấn đề về các số chi phí này ngay, nhưng tôi thường xử lý chúng một cách nhẹ nhàng vào lúc xét lại lương. Tìm hiểu báo cáo công tác phí cũng là cách để tìm hiệu con người. Điều thú vị là xem viên quản lý nào luôn luôn ở những khách sạn hạng sang nhất và ăn uống tại nhà hàng đắt nhất, ngay cả khi ăn một mình. Nó sẽ cho ta biết đôi điều về cái “cá nhân” của con người này. Trong ngành kinh doanh của chúng tôi, các nơi chốn sang trọng là chuyện bình thường hơn là ngoại lệ, bạn có thể biết những người nào đang hoạch định “những chuyến công tác” liên kết với những ngày nghỉ phép có sắp đặt trước và những ai chịu khó tránh ngay cả biểu hiện bề ngoài của nó. Người ta không thích có cảm tưởng bị lường gạt và không ai sẽ hỗ trợ sự nghiệp cho người dưới quyền nếu người này bí mật hơi quá mức, hoặc thông minh quá mức cần thiết cho bản thân anh ta hay chị ta. Nếu bạn cảm thấy cách duy nhất để thăng tiến là lừa gạt người sếp của mình, thì bạn phải thật giỏi che dấu vì trong thời gian lâu dài, bạn có thể bị khám phá torng rất nhiều cách. TRUNG THÀNH www.quantri.com.vn Trung thành là một hình thức khác của tin cậy. Nhân viên thường không ý thức được tầm quan trọng các công ty đặt vào điều này. Họ sẽ đổi sự trung thành lấy một lợi lộc quá nhỏ hoặc một mục đích thiển cận. Dĩ nhiên nếu bạn tin rằng công ty kia sắp đưa ra một đề nghị mà bạn không thể từ chối, bạn sẽ khùng điên nếu không theo đuổi nó. Nhưng nếu bạn không tính đổi chỗ làm, bạn phải rất thận trọng trong việc sử dụng các cơ hội khác như thế nào. Nếu người ta không thích bị lừa gạt, họ cũng không thích bị đe dọa. lời đe dọa đi kiếm việc khác chỉ có hại cho bạn. Thực tế bạn đã cho chủ biết bạn không coi trọng sự trung thành, và tệ hơn nữa bạn không có gì để chứng minh cho thái độ của bạn. Bạn mất một điều gì đó quan trọng khi không đạt được gì cả. Tôi chẳng bao giờ có ấn tượng tốt về những người nói với tôi họ là con mồi trong việc săn người. Nếu bạn đượcmời làm một chỗ khác, nhưng thích ở lại với công ty đang làm, hãy nhấn mạnh tới sự quan trọng của lòng trung thành của bạn. Thay vì nói: “Đây này họ đã đề nghị tôi như vầy.Hoặc đáp ướng tương xứng hoặc hơn thế nữa hay tôi sẽ bỏ đi”, bạn hãy tìm xem việc sử dụng lời lẻ hơi khác một chút sẽ đem lại hiệu quả tới mức nào: “Dĩ nhiên, lòng trung thành của tôi đặt ở công ty này, và công ty có thể làm gì để tôi không phải nhận làm chỗ khác?”. TIÊU CHUẨN C.A.D.I.F Ai cũng có một ông xếp. Từ Tổng thống Mỹ, cứ mỗi bốn năm, ông ta có thể bị đuổi, đến Chủ tịch Hội đồng Quản trị phải làm cho các cổ đông hoặc công ty mẹ hài lòng. Và dù muốn hay không, ông xếp của bạn sẽ đánh giá bạn dựa trên ba tiêu chuẩn. CAM KẾT TÍCH CỰC (COMMITMENT.C.) Nếu bạn cảm thấy khônghoàn toàn mặn với công việc của bạn, đừng để ông xếp biết điều bí mật này của bạn. CHÚ Ý TỚI CHI TIẾT (ATTENTION TO DETAIL – AD) Những khó khăn lớn được nêu bật lên và về mặt tâm lý được giải tỏa,. Chính những điểm nhỏ, quá nhỏ để đáng được nói tới – một bản báo cáo bị thất lạc không thể tìm thấy, những chuyện lặt vặt không được thực hiện – chúng sẽ tạo nên sự bực bội và chán ngán. TIẾP TỤC THEO DÕI NGAY (IMMEDIATE FOLLOW – UP I.F) Mặc dù việc này có vẻ không quan trọng, nhưng không có điều gì lại có thể gây ấn tượng đáng kể như vậy. www.quantri.com.vn ĐỪNG SỬ DỤNG VĂN PHÒNG ĐỂ PHÁT BIỂU CÁ NHÂN Ngày nay, người ta rất để tâm tới công danh sự nghiệp cho nên vấn đề này không còn quan trọng như trước đây. Nhưng tôi vẫn tức giận mỗi khi một nhân viên quản lý nào của chúng tôi lại sử dụng văn phòng như một diễn đàn cá nhân. Điều này có thể liên hệ tới nhiều việc, từ cách ăn mặc, đến sự khước từ không thể chấp nhận hoặc tham gia một hệ thống mới vì “chỉ mất thì giờ thôi”, tới việc sắp xếp thời gian của mình, để thỏa mãn cho “cái tôi” của mình. Sự tự khẳng định trong một công ty là một điều hết sức tế nhị. Mánh lới là phải thích nghi – biết khi nào nên đồng hóa vào – trong khi vẫn giữ được sự nổi bật. Tách rời các vấn đề cá nhân khỏi các vấn đề của công ty hoặc các vấn đề chung. Chỉ tự khẳng định vào những thời điểm và địa điểm thích hợp. ĐỪNG THAY ĐỔI HỆ THỐNG, LÀM VIỆC VỚI NÓ Các công ty không bao giờ hoạt động theo sơ đồ tổ chức của chúng. Công ty được tạo thành bởi con người, các nhân vật, chính trị và trò chơi quyền lực, những cái này không thể được nối lại bằng những đường gạch liền hay đường chấm chấm. Điều quan trọng là phải biết hệ thống để bạn có thể làm việc thông qua nó. Quá nhiều người đã tốn quá nhiều thời gian để chống lại hệ thống. Những người giỏi nhất, thông minh nhất dùng thời giờ để học hỏi cách sử dụng hệ thống. Mỗi công ty có một sơ đồ tổ chức bí mật, và chính hệ thống là đầu mối tốt nhất tìm xem sơ đồ đó là gì. Nến bạn hiểu cách nó phải hoạt động, và bạn sẽ bắt đầu hiểu được nó thực sự hoạt động ra sao. Ai là người làm quyết định? Ai đang nổi và ai đang chìm? Những đường đi tát nào và cửa hậu ở đâu? Thực sự công việc được thực hiện ra sao? Tôi không nghĩ bạn phải chơi trò chính trị để thăng tiến, có bao giờ bạn để ý là những người than phiền về trò chơi chính trị ở văn phòng lại luôn luôn là nạn nhân của nó? Nhưng tôi nghĩ rằng bạn phải làm bạn với vài người. Thực ra, điều này cần thiết. Để hoạt động hữu hiệu bạn phải phát triển tình bạn lâu dài cả ở bên trong lẫn bên ngoài công ty. Công ty càng lớn, điều này càng trở nên quan trọng. Một lần nữa, hãy coi những đồng liêu là đồng minh của mình, không phải là đối thủ cạnh tranh. Nếu bạn có thể móc xe của bạn vào xe của một số ngôi sao sáng giá nhất trong công ty của bạn, bạn sẽ lêo lên cao cùng với họ. www.quantri.com.vn Còn tiếp!