Môi trường văn hóa quốc tế

CHƯƠNG IV: MÔI TRƯỜNG VĂN HOÁ QUỐC TẾ I. BẢN CHẤT CỦA VĂN HOÁ Văn hoá là những kiến thức mà con người sử dụng để lý giải các hiện tượng xã hội và hình thành các hành vi xã hội. Những kiến thức nầy cấu tạo nên tiêu chuẩn giá trị, thái độ và tác động đến hành vi con người. Một số nhà nghiên cứu về văn hoá đã đồng ý với nhau về một số đặc trưng của văn hoá như: Tính học tập: Văn hoá không phải là một thuộc tính bẩm sinh gắn liền với con người, nó hình thành thông qua sự học tập và kinh nghiệm. Tính chia sẻ: Con người là thành viên của một nhóm, một tổ chức, hoặc một xã hội, luôn chia sẻ văn hoá với mọi thành viên khác trong tập thể. Tính chuyển tiếp : Văn hoá được tích lũy và tiếp thu từ thế hệ nầy sang thế hệ khác. Tính biểu hiện: Con người thường dùng những dấu hiệu để biểu hiện suy nghĩ và hành động. Tính cấu trúc : Văn hoá được hợp thành bởi nhiều yếu tố như triết lý, tôn giáo, giáo dục, ngôn ngữ, quan niệm thẩm mỹ… Do đó khi một bộ phận nào đó thay đổi thì văn hoá cũng sẽ thay đổi. Tính điều chỉnh: Con người luôn tồn tại khả năng điều chỉnh văn hoá để đáp ứng và hội nhập với môi trường sống hiện tại. Do những sự khác biệt về văn hoá giữa các quốc gia trên thế giới, việc thông hiểu những tác động của văn hoá vào hành vi con người là một lĩnh vực thiết yếu của quản trị kinh doanh quốc tế. Nếu một quản trị gia quốc tế không hiểu biết về văn hoá của những nước mà họ tiến hành hoạt động kinh doanh thì họ sẽ khó thành công trong hoạt động kinh doanh của mình. I.1 Sự đa dạng về văn hoá và vấn đề quản trị: Có nhiều phương thức để khám phá sự khác biệt về văn hoá và sự tác động của nó vào lĩnh vực quản trị kinh doanh quốc tế. Văn hoá sẽ tác động đến việc chuyển giao kỹ thuật, thái độ trong quản trị, triết lý quản trị và thậm chí cả mối quan hệ giữa Nhà Nước và giới kinh doanh. Nhưng có lẽ điều quan trọng nhất là văn hoá sẽ tác động đến cách thức suy nghĩ và hành động của con người. Từ đó sự khác biệt về văn hoá sẽ quyết định những phương thức quản trị khác nhau. Cụ thể đó là: Quản trị tập trung đối kháng với phi tập trung Chấp nhận rủi ro đối kháng với né tránh rủi ro Khen thưởng nhóm / khen thưởng cá nhân Quy trình chính thức / phi chính thức Trung thành với tổ chức cao / thấp Cạnh tranh / hợp tác Tầm nhìn dài hạn / ngắn hạn I.2 Cảm nhận và ấn tượng Văn hoá cũng tác động đến cảm nhận và ấn tượng của con người. Cảm nhận thể hiện sự giải thích của con người đối với hiện thực và như vậy con người thuộc những nền văn hoá khác nhau sẽ có những cảm nhận khác nhau đối với cùng một sự kiện. Một ví dụ tiêu biểu đó là sự cảm nhận của Hoa Kỳ và Nhật Bản: Khi Hoa Kỳ áp đặt thuế nhập khẩu và xe hơi của hãng Honda lắp ráp tại Canada thì họ lý giả rằng những xe hơi nầy không đủ tiêu chuẩn miển thuế theo hiệp định tự do mậu dịch giữa Hoa Kỳ và Canada; tuy nhiên, Bộ trưởng Bộ Thương Mại Nhật Bản thì cho rằng quyết định nầy thể hiện chính sách phân biệt mậu dịch với Nhật Bản. (nguồn: Keith Bradsher: " Canada seeks an exemption as U.S prepares steel duties", The New York Times; Jan 27, 1993) Ấn tượng là khuynh hướng đánh giá, phân biệt một người nào đó thuộc vào một nhóm hay một tầng lớp. Những mối quan hệ giữa Hoa Kỳ - Nhật Bản gần đây chịu tác động bởi những ấn tượng rất lớn. Một trong những ví dụ đó là một số nhà chính trị Nhật Bản thường phê phán giới quản trị gia Hoa Kỳ là không tốt, là làm việc không có hiệu quả (Urban C.Lehner, "another Ja[anese politician criticizes U.S, calling management 'no good'", The Wall street Journal, jan 27,1992). Một số chính trị gia khác còn xem những nhà kinh doanh Hoa Kỳ thì không có đạo đức tốt trong kinh doanh và công việc (Christophen J. Chipelo and Urban C. Lehner: " Miyazawa calls U.S work Ethic lacking", The Wall Street Journal, Feb 4, 1992); ngược lại, nhiều người Mỹ rất phàn nàn về những nhận xét nầy và kết án người Nhật là những người theo chính sách trọng thương, là những người làm giàu cho nước mình trên cơ sở tổn thất của nước khác. Thậm chí những điều nầy đã gây ra những phản ứng cực đoan về kinh tế như trường hợp ở thành phố Los Angeles, người ta đã hoãn một hợp đồng trị giá 120 triệu USD với một công ty Nhật với lý do người Nhật đã từ chối mở cửa thị trường của họ cho hàng hoá nước ngoài. Mặc dù những cảm nhận và ấn tượng nầy rõ ràng là sai lầm tuy nhiên nó vẫn là một trong các cơ sở cho việc ra quyết định của Nhà Nước và các quản trị gia trong kỹ nguyên quốc tế ngày nay. Một số công trình nghiên cứu về văn hoá quốc tế đã được tiến hành nhằm làm sáng tỏ về vấn đề cảm nhận và ấn tượng. Một trong số những công trình nghiên cứu đó đã đi sâu vào lĩnh vực cảm nhận về bản thân mình và về người khác của các quản trị gia ở các nước khác nhau. Ví dụ: Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng các quản trị gia Hà Lan tự cho mình là người sẵn lòng phân quyền hơn các quản trị gia Ấn Độ, Italy, và Đức. Những quản trị gia Ấn Độ thường coi trọng vấn đề luật lệ hơn các quản trị gia khác, và các quản trị gia Đức tự cho mình là người sẵn lòng dàn hoà các mâu thuẩn hơn người khác (Philip C. Burger and Robert Doctor: "Cross-cultural analysis of the structure of self-perception attitudes among managers from India, West Germany, and The Netherlands"; management international review, volume 3, 1976, p.76). Nói một cách đơn giản, những công trình nghiên cứu nêu trên đã chỉ ra rằng cảm nhận và ấn tượng luôn là một hiện tượng phổ biến trong kỷ nguyên quốc tế ngày nay. Một câu hỏi được đặt ra đó là mức độ chính xác của những quan điểm nầy như thế nào? Đây chính là một vấn đề nghiên cứu đặt ra cho nhiều nhà nghiên cứu và họ đã tìm thấy ba khía cạnh của vấn đề cảm nhận: Họ tự đánh giá mình như thế nào? Họ đánh giá người khác ra sao? Họ cho rằng người khác đánh giá mình ra sao? Một cuộc nghiên cứu về các khía cạnh của cảm nhận đã tiến hành dựa trên một mẫu điều tra gồm 113 quản trị gia Nhật và 100 quản trị gia Anh Quốc làm việc tại văn phòng ở London của 18 công ty đa quốc gia Nhật Bản (J.E. Everett and B.W. Stening: " Japanese and British managerial colleagues - How they view each other", Journal of Management studies; october 1983, pp.467-475). Mổi đối tượng trong mẫu nầy được yêu cầu trả lời một bản câu hỏi về 18 vấn đề khác nhau có tính chất tương phản ví dụ như: lười biếng/siêng năng; nôn nóng/kiên nhẫn; kín đáo/cởi mở…. Kết quả của cuộc nghiên cứu nầy đã chỉ ra rằng cả hai nhóm quản trị gia Nhật Bản và Anh đã có những cảm nhận thiếu chính xác về nhau. Ví dụ như người Nhật tự xem mình có những phẩm chất như: siêng năng, trọng danh dự, thận trọng, lịch sự, và làm việc có phương pháp. Những quản trị gia người Anh đồng ý với những phẩm chất nầy của người Nhật. Tuy nhiên, người Anh không đồng ý với những phẩm chất khác mà người Nhật tự xem là mình có như: tính quyết đoán, uyển chuyển, hướng ngoại hay cởi mở. Hơn thế nữa, khi người Nhật được hỏi rằng họ nghĩ rằng người Anh đánh giá họ như thế nào, họ đã thất bại khi không nhận biết rằng người Anh xem họ có nhiều tham vọng và kín đáo. Người Nhật tin rằng người Anh có ấn tượng về họ như là hay thẹn thùng, không có khát vọng, không quyết đoán, và có tính hướng nội. Người Anh tự đánh giá họ cao về những phẩm chất như: trọng danh dự, lịch sự, có tính hợp tác, tính hợp lý và kiên nhẫn. Người Nhật thì cho rằng tuy người Anh có những tính chất đó nhưng không cao, và họ cũng không đồng ý với những tính chất mà người Anh tự đánh giá như quyết đoán, cởi mở, khát vọng, uyển chuyển. Hơn thế nữa, người Anh còn bị xem là thiếu thận trọng, không có phương pháp, không logic/hợp lý, ít nhân bản như là họ tự đánh giá. Người Anh tự đánh giá cao mình ở phẩm chất cởi mở nhưng người Nhật thì không đồng ý hoàn toàn ở điểm nầy. I.3 Những tiêu chuẩn giá trị trong văn hoá Một khía cạnh quan trọng nhất trong việc nghiên cứu văn hoá đó là tiêu chuẩn giá trị. Tiêu chuẩn giá trị là những niềm tin căn bản mà con người sử dụng để phán xét cái gì là đúng/sai, là tốt/xấu, là quan trọng/hay không quan trọng. Những giá trị nầy được học tập từ văn hoá mà con người đó gắn liền vào và nó sẽ hướng dẫn hành vi của con người. Những sự khác biệt trong tiêu chuẩn giá trị trong văn hoá sẽ dẫn đến sự khác biệt trong quản trị. Một công trình nghiên cứu của Philip R. Harris và Robert T. Moran (1991) đã chỉ ra sự tác động vào phong cách và phương pháp quản trị của hai nhóm văn hoá: Hoa Kỳ và nhóm đối kháng. HOA KỲ NHÓM ĐỐI KHÁNG LĨNH VỰC TÁC ĐỘNG 1. Con người tác động đến tương lai của họ 1. Cuộc sống được định trước 1. Hoạch định và điều độ 2. Con người phải hiện thực trong khát vọng 2. Tư tưởng phải được theo đuổi bằng mọi giá 2. Thiết lập mục tiêu và nghề nghiệp 3. Con người phải làm việc vất vả để hoàn thành mục tiêu 3. Làm việc vất vả chỉ là một điều kiện cho sự thành công. Ngoài ra cần sự khôn ngoan, may mắn, thời gian 3. Động viên và khen thưởng 4. Nhân viên phải gắn bó và có nghĩa vụ với tổ chức 4. Nghĩa vụ của nhân viên là gia đình, bạn bè 4. Lòng trung thành, sự cam kết, động viên 5. Nhân viên sẽ bị thuyên chuyển nếu không thực hiện tốt công việc 5. Sự thuyên chuuyển nhân viên sẽ làm tổn thương danh dự của họ 5. Đề bạt 6. Thông tin luôn sẵn có cho mọi thành viên trong tổ chức 6. Nắm giữ thông tin để đạt lợi thế là một điều được chấp nhận 6. Tổ chức và truyền thông 7. Cạnh tranh thúc đẩy kết quả tốt hơn 7. Cạnh tranh dẫn đến sự mất cân đối và hài hoà 7. Phát triển nghề nghiệp và marketing 8. Những gì được thực hiện luôn quan trọng (kết quả công việc là quan trọng) 8. Dấu hiệu và quy trình làm việc thì quan trọng 8. Truyền thông, hoạch định, và kiểm tra chất lượng I.3.1 Những sự khác biệt và tương đồng về tiêu chuẩn giá trị giữa các nền văn hoá Những tiêu chuẩn giá trị cá nhân luôn là một lĩnh vực được quan tâm nhất trong các nghiên cứu về văn hoá. Những kết quả rút ra từ các nghiên cứu nầy đã chỉ ra nhiều sự khác biệt và tương đồng về những tiêu chuẩn giá trị giữa các nhóm văn hoá khác nhau. Ví dụ, một nghiên cứu của Christophen Orpen (1978) đã chỉ ra có sự khác biệt về tiêu chuẩn giá trị trong công việc giữa những nhân viên da đen định hướng theo phương Tây và định hướng theo dân tộc tại Nam Phi. Nhóm định hướng theo phương Tây chấp nhận những giáo lý về chuẩn mực đạo đức trong công việc của đạo Tin Lành nhưng nhóm ngược lại thì không chấp nhận. Và điều nầy đã giải thích sự khác biệt về văn hoá và hành vi của hai nhóm. Sự khác biệt trong những tiêu chuẩn giá trị đối với công việc đã được tìm thấy là sự phản ảnh về văn hoá và mức độ công nghiệp hoá. Những nhà nghiên cứu đã thiết lập một bảng câu hỏi điều tra về những tiêu chuẩn giá trị của cá nhân cho 2000 quản trị gia tại 5 quốc gia: Úc (281), Nhật Bản (485), Hàn Quốc (161), và Hoa Kỳ (833) (William Whitely and George W. England: "Managerial values as a reflection of culture and the process of industrialisation", Academy of management Journal, september 1977, pp 439 - 453). Bảng câu hỏi nầy bao gồm 66 khái niệm hay vấn đề có liên quan đến mục tiêu kinh doanh, mục tiêu cá nhân, tư tưởng… Những vấn đề tư tưởng và triết lý được đưa vào bảng câu hỏi điều tra nầy thể hiện hệ thống tiêu chuẩn giá trị chủ yếu của các nhóm quốc gia. Kết quả của cuộc nghiên cứu nầy đã chỉ ra những sự khác biệt giữa các quản trị gia ở các nước khác nhau. Các quản trị gia Hoa Kỳ đánh giá cao vào khả năng tác động đến người khác, các quản trị gia Nhật Bản đặt nặng vào tiêu chuẩn: Sự phục tùng với cấp trên, vào sự thỏa thuận với công ty, vào sự dè dặt với vấn đề kiểm soát. Các quản trị gia Hàn quốc nhấn mạnh vào tính khí mạnh mẽ của cá nhân và tư tưởng tấn công và đặt thấp giá trị vào việc nhận dạng người khác. Những quản trị gia Ấn Độ đặt tầm quan trọng lớn vào việc theo đuổi không quá tham vọng và những mục tiêu. Các quản trị gia Úc nhấn mạnh tầm quan trọng vào những tiêu chuẩn giá trị thế hiện vai trò của nhân viên chứ không phải là vai trò chủ chốt của quản trị gia. Nói tóm lại, hệ thống tiêu chuẩn giá trị giữa các quốc gia luôn có sự khác biệt. Tuy nhiên, giữa các nền văn hoá khác nhau vẫn tồn tại những tiêu chuẩn giá trị tương tự nhau. Thật vậy, một cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản trị gia từ những nước khác nhau thường có những tiêu chuẩn giá trị cá nhân tương tự nhau mà những điều nầy có liên quan đến sự thành công. England và Lee (1974) đã tiến hành một cuộc nghiên cứu về những tiêu chuẩn giá trị trong quản trị của một mẫu đa dạng gồm: Quản trị gia Hoa Kỳ (878 người); Quản trị gia Nhật Bản (312); Quản trị gia Úc (301); Quản trị gia Ấn Độ (500). Họ đã nhận thấy rằng: Có một sự liên hệ rất hợp lý giữa mức độ thành công và những tiêu chuẩn giá trị cá nhân. Nhiêù bằng chứng cho thấy những mẫu mực về tiêu chuẩn giá trị sẽ giúp dự đoán sự thành công trong quản trị và nó được sử dụng như một tiêu chuẩn trong tuyển chọn và thay thế nhân viên. Mặc dù có những khác biệt về tiêu thức giá trị tương ứng với sự thành công tuy nhiên kết quả tìm thấy là như nhau. Những chuẩn mực chung chỉ ra rằng những giám đốc thành công thường là những người có tính thực tiễn, năng động, thường định hướng theo kết quả. Trong khi đó những giám đốc ít thành công thường có những tiêu chuẩn giá trị thụ động và hướng về tầm chiến thuật hơn. I.3.2 Tiêu chuẩn giá trị và sự chuyển đổi Một câu hỏi được nhiều nhà nghiên cứu đặt ra là phải chăng những tiêu chuẩn giá trị sẽ thay đổi theo thời gian? Trong một công trình nghiên cứu của mình, England (1978) đã chỉ ra rằng hệ thống tiêu chuẩn giá trị cá nhân thì tương đối ổn định và không thể thay đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, những sự thay đổi đang xẩy ra trong những tiêu chuẩn giá trị trong quản trị được xem như là một kết quả của sự giao lưu văn hoá và sự phát triển của kỹ thuật. Một ví dụ tốt đã được cung cấp trong trường hợp của Nhật Bản. Reichel và Flynn đã khảo sát sự tác động của môi trường Hoa Kỳ vào những tiêu chuẩn giá trị trong văn hoá của những quản trị gia Nhật Bản đang làm việc tại các công ty Nhật trên đất Mỹ. Đặc biệt họ quan tâm đến những tiêu chuẩn giá trị của tổ chức. Ví dụ: chế độ tuyển dụng suốt đời, cơ cấu quyền lực chính thức, định hướng theo nhóm, vấn đề thâm niên, chủ nghĩa gia trưởng. Những kết quả sau đây đã được rút ra từ sự nghiên cứu đó. Chế độ tuyển dụng suốt đời thì được chấp nhận rộng rãi trong văn hoá Nhật, nhưng những người Nhật có tính chất Mỹ thì không tin rằng chế độ nhiệm kỳ không điều kiện và lâu dài có vai trò quan trọng mà họ cho rằng sự ổn định trong công việc thì quan trọng. Cơ cấu quyền lực chính thức, sự vâng lời, và việc tuân thủ hệ thống đẳng cấp thì rất quan trọng tại Nhật bản; nhưng những quản trị gia có khuynh hướng Mỹ không cảm nhận rằng sự vâng lời và tuân thủ hệ thống đẳng cấp thì quan trọng, và họ phản đối quan điểm cho rằng cấp dưới không nên chất vấn cấp trên. Tuy nhiên họ lại ủng hộ cơ cấu quyền lực chính thức. Định hướng theo nhóm, sự phối hợp hoạt động, sự tuân thủ và sự thỏa hiệp là những tiêu chuẩn giá trị tổ chức quan trọng tại Nhật bản. Những quản trị gia Nhật Bản có khuynh hướng Mỹ ủng hộ những giá trị nầy nhưng họ cũng tin vào vai trò của cá nhân. Do đó họ ủng hộ sự duy trì một cách cân đối giữa định hướng theo cá nhân và nhóm. Tại Nhật Bản, việc khen thưởng nhân viên thường đặt trên cơ sở thâm niên và những quản trị gia Nhật Bản nào càng làm việc lâu tại Hoa Kỳ thì càng ít ủng hộ những tiêu chuẩn giá trị nầy. Chủ nghĩa gia trưởng, thường đặc trưng bằng sự quan tâm và can thiệp vào mọi vấn đề bên trong và ngoài công sở của người lãnh đạo, thì quan trọng tại Nhật Bản; nhưng các quản trị gia Nhật có khuynh hướng Mỹ thì phản đối điều nầy. Thời gian ở tại Hoa Kỳ của họ càng lâu thì mức độ phản đối càng lớn. II. CÁC KHÍA CẠNH CỦA VĂN HOÁ Một số nhà nghiên cứu luôn muốn cung cấp một bức tranh tổng thể về văn hoá bằng cách khảo sát từng bộ phận cấu thành nên nó hay các khía cạnh của nó. Đặc biệt, nhà nghiên cứu Hà Lan Geert Hofstede đã cho rằng có bốn khía cạnh của văn hoá giúp cho chúng ta sử dụng để giải thích vì sao và như thế nào mà con người từ những nền văn hoá khác nhau sẽ cư xử khác nhau. ông đã tiến hành phỏng vấn và điều tra 116.000 đối tượng từ 70 nước khác nhau trên thế giới. Những đối tượng nầy đều làm việc tại những chi nhánh của công ty IBM (1980). Các khía cạnh đó của văn hóa được phân loại như sau: II.1 Khoảng cách quyền lực Khoảng cách quyền lực thể hiện mức độ và phạm vi mà những người có ít quyền lực trong một tổ chúc chấp nhận sự không công bằng trong việc phân phối quyền lực. Những quốc gia có khoảng cách quyền lực cao thì người cấp dưới hoàn toàn tuân thủ mọi mệnh lệnh của cấp trên một cách mù quáng. Trong nhiều xã hội, việc những nhân viên cấp thấp tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên là một chuyện thường tình. Tuy nhiên, ở những xã hội có khoảng cách quyền lực cao, ngay cả những người ở cấp cao cũng tuân thủ mọi mệnh lệnh một cách nghiêm khắc. Biểu II.1 sẽ cho chúng ta thấy những tiêu chuẩn giá trị của hai nhóm nước: khoảng cách quyền lực cao và thấp. Tác động của khía cạnh nầy có thể được đo lường theo nhiều cách. Ví dụ: tổ chức trong những nước có khoảng cách quyền lực thấp thường được phân quyền. Những tổ chức nầy chỉ có một tỷ trọng nhỏ những nhân viên điều hành và điều đó đòi hỏi phẩm chất của cả viên chức quản lý và nhân viên phải cao. Ngược lại, những tổ chức tại các quốc gia có khoảng cách quyền lực cao thường được quản lý theo phương thức tập trung quyền lực. Những tổ chức nầy thường có một tỷ trọng lớn các nhân viên điều hành (quản lý) và con người ở cấp càng thấp thì không được đòi hỏi nhiếu về phẩm chất và năng lực, và sự không công bằng giữa các cấp luôn luôn rất lớn. BIỂU II.1: KHOẢNG CÁCH QUYỀN LỰC THẤP CAO 1. Bất bình đẳng phải giảm thiếu 1. Bất bình đẳng là đương nhiên 2. Sự độc lập tương đối giữa người có quyền lực thấp so với người có quyền lực cao 2. Sự phụ thuộc của người có quyền lực thấp vào người có quyền lực cao 3. Cha mẹ phải đối xử bình đẳng với trẻ em 3. Cha mẹ buộc trẻ em phải nghe lời 4. Sự bình đẳng giữa học sinh và giáo viên 4. Học sinh phải tôn trọng và phục tùng giáo viên 5. Phân quyền là phổ biến 5. Tập trung quyền lực là phổ biến 6. Người có trình độ giáo dục cao thường ít độc đoán hơn người có trình độ thấp 6. Sự độc đoán là phổ biến, không phân biệt trình độ 7. Hệ thống đẳng cấp được thiết lập nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức 7. Hệ thống đẳng cấp thể hiện sự bất bình đẳng giữa cấp cao và thấp 8. Khoảng cách tiền lương hẹp 8. Khoảng cách tiền lương rất rộng 9. Người chủ lý tưởng là người có tính dân chủ 9. Người chủ lý tưởng là người độc đoán nhưng tốt bụng 10. Những dấu hiện của đặc quyền và địa vị cần được xóa bỏ 10. Những dấu hiệu của đặc quyền và địa vị cần được tôn trọng và thể hiện II.2 Né tránh bất ổn Né tránh bất ổn thể hiện hoàn cảnh mà con người thường hay cảm thấy sự đe dọa của những tình huống không rõ ràng / chắc chắn và họ phải tìm đến những niềm tin, tổ chức để né tránh điều nầy. Những quốc gia né tránh bất ổn cao thường có nhu cầu an toàn và tin tưởng vào những nhà chuyên môn hơn là những nhà tư tưởng. Thuộc vào nhóm nầy có những nước như Đức, Nhật Bản, Tây Ban Nha. Những nền văn hoá được đặc trưng bởi sự né tránh bất ổn thấp thì con người sẵn lòng chấp nhận rủi ro hơn; thuộc nhóm nầy tiêu biểu có Đan Mạch, Anh. Biểu II.2 sẽ cung cấp cho chúng ta những tiêu chuẩn giá trị của hai nhóm nước: né tránh bất ổn cao và thấp. Tác động của khía cạnh nầy có thể được đo lường theo nhiều cách; những nước né tránh bất ổn cao thường có mối quan tâm lớn đến vấn đề cấu trúc hoá các hoạt động của tổ chức, có nhiều luật lệ, quy định được ban hành thành văn bản, các quản trị gia ít chấp nhận rủi ro, sự chu chuyển lao động thấp và người lao động ít có tham vọng. Những xã hội né tránh bất ổn thấp thường tồn tại những tổ chức ít luật lệ và cấu trúc hóa, ít quy định ban hành thành văn bản; các quản trị gia dám chấp nhận rủi ro; mức độ chu chuyển lao động cao, có nhiều nhân viên có khát vọng cao. Những tổ chức nầy khuyến khích nhân viên phát huy năng lực của họ và chịu trách nhiệm cho những hành động đó. Biểu II.2 : NÉ TRÁNH BẤT ỔN CAO THẤP 1. Có ít quy định và luật lệ, nếu có chỉ là luật chung 1. Có nhiều luật lệ và quy định cụ thể 2. Mọi người tin tưởng rằng nếu luật lệ và quy định không phù hợp thì cần xóa bỏ 2. Nếu luật lệ không phù hợp thì cần phải khéo léo né tránh và vượt qua 3. Sự phản đối công khai của mọi công dân cần được tôn trọng 3. Sự phản đối công khai không được chấp nhận 4. Con người có cái nhìn lạc quan vào tuổi trẻ và xã hội 4. Con người có cái nhìn bi quan vào tuổi trẻ và xã hội 5. Xã hội được đặc trưng bởi sự khoan dung và ôn hòa 5. Xã hội được đặc trưng bởi sự cực đoan và sự điều khiển bằng luật lệ 6.Con người đặt niềm tin vào những nhà tư tưởng 6. Đặt niềm tin vào những nhà chuyên môn 7. Không nên áp đặt niềm tin của mình vào người khác hay nhóm khác 7. Chân lý chỉ có một và họ là người đang giữ nó 8. Hòa hợp về tín ngưỡng, chính trị, tư tưởng 8. Xung đột và không khoan dung về những khác biệt trong tín ngưỡng, chính trị, tư tưởng II.3 Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa cá nhân là một khuynh hướng của những người chỉ quan tâm đến bản thân họ và gia đình hiện tại của họ mà thôi. Hofstede đã đo lường sự khác biệt về khía cạnh văn hóa nầy bằng cách phân chia hai cực: chủ nghĩa cá nhân đối kháng với chủ nghĩa tập thể; chủ nghĩa tập thể là một khuynh hướng mà theo đó con người mong muốn thuộc vào một nhóm nào đó và họ sẽ chăm sóc lẫn nhau để đổi lấy sự trung thành. Biểu II.3 sẽ cho chúng ta phân biệt những tiêu thức giá trị của hai nhóm nầy. Tương tự với những khía cạnh khác của văn hóa, sự tác động của chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể có thể được đo lường theo nhiều cách. Hofstede đã nhận thấy rằng những quốc gia giàu có thường có chỉ số điểm về chủ nghĩa cá nhân cao và những quốc gia nghèo thường có chỉ số điểm về chủ nghĩa tập thể cao. Những quốc gia theo chủ nghĩa cá nhân thường ủng hộ cho những tư tưởng đạo đức của giáo phái Tin Lành, vào những nỗ lực cá nhân, và đề bạt con người dựa theo những tiêu chuẩn giá trị thị trường; trong khi đó những quốc gia theo chủ nghĩa tập thể thường ít ủng hộ cho những tư tưởng đạo đức Tin Lành, ít khuyên khích vai trò cá nhân và đề bạt con người dựa trên cơ sở thâm niên. Biểu II.3: CHỦ NGHĨA CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ CHỦ NGHĨA TẬP THỂ CHỦ NGHĨA CÁ NHÂN 1. Con người hải có trach nhiệm bảo vệ gia đình, dòng họ mà mình sinh ra 1. Khi lớn lên, con người chỉ có trách nhiệm với gia đình hiện tại của họ 2. Giá trị của cá nhân được nhận dạng thông qua nguồn gốc gia đình 2. Giá trị của cá nhân được nhận dạng qua chính họ 3. Trẻ em được dạy phải nghĩ về chúng ta 3. Trẻ em được dạy phải nghĩ về tôi 4. Sự đồng bộ cần phải được duy trì và mọi đối đầu trực tiếp cần phải tránh 4. Nói thẳng những suy nghĩ trong đầu của mình là tiêu chuẩn của một người có danh dự 5. Mục đích của giáo dục là học cách thực hiện công việc 5. Mục đích của giáo dục là học cách thức học tập 6. Bằng cấp là một tấm vé thông hành để bước vào một địa vị xã hội cao hơn 6. Bằng cấp sẽ gia tăng giá trị kinh tế và thể hiện sự tự tôn trọng 7. Quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên được xem như mối quan hệ gia đình 7. Quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên là mối quan hệ hợp đồng mà cả hai bên đều có lợi 8. Mối quan hệ lấn át công việc 8. Công việc là trên hết II.4 Nam tính Xã hội theo nam tính là một xã hội mà trong đó tiêu chuẩn giá trị thống trị là sự thành công, tiền bạc, và vật chất. Ngược lại, xã hội đặc trưng bởi nữ tính là một xã hội mà trong đó tiêu chuẩn giá trị thống trị là sự chăm sóc cho người khác và chất lượng cuộc sống phải được nâng cao. Những quốc gia như Nhật bản, với chỉ số nam tính cao thường nhấn mạnh tầm quan trọng vào thu nhập, sự công nhận, sự thách thức, và sự phát triển. Các cá nhân được khuyến khích sự độc lập khi ra quyết định, và sự thành đạt được xem xét trên cơ sở vật chất và địa vị xã hội. Nơi làm việc được đặc trưng bởi sự căng thẳng, đầy áp lực và các quản trị gia cho rằng ngnười lao động thì không thích làm việc cho nên cần phải kiểm soát chặt họ. Những quốc gia với chỉ số nữ tính cao như Na Uy thường nhấn mạnh tầm quan trọng vào sự hợp tác, bầu không khí thân thiện nơi làm việc và sự an toàn trong lao động cũng như công việc, các cá nhân được khuyến khích ra quyết định theo nhóm và sự thành đạt được thể hiện qua mối quan hệ con người và môi trường sống. Nơi làm việc thì ít bị áp lực, người lao động được trao quyền chủ động khi quyết định công việc. III. CÁC KHÍA CẠNH VỀ THÁI ĐỘ TRONG VĂN HÓA Trong một thời gian dài (trên một thập kỷ), các nhà nghiên cứu đã cố gắng phân loại các nước thành những nhóm có nền văn hóa tương tự nhau nhằm mục đích khảo sát sự tương đồng và sự khác biệt về văn hóa. Rất nhiều công trình nghiên cứu ban đầu đã khảo sát sự tương tự giữa các nước dựa trên những tiêu chuẩn giá trị của công việc đối với người lao động và thái độ đối vớí công việc. III.1 Tiêu chuẩn giá trị của công việc và sự tương đồng về thái độ Dựa vào những cuộc điều tra rộng rãi của mình, Hofstede đã sử dụng bốn khía cạnh của văn hóa để phân loại các nước. Kết quả nghiên cứu nầy của ông ta cũng được xem là điểm xuất phát cho những nghiên cứu về môi trường văn hoá nhằm khảo sát những điểm tương đồng cả về tiêu chuẩn giá trị và thái độ đối với công việc ở các quốc gia. Một công trình nghiên cứu của Ronen và Kraut (1977) đã chỉ ra rằng :" Các quốc gia có thể được phân thành những nhóm giống nhau dựa trên những tiêu chuẩn như vấn đề lãnh đạo, mô tả nhiệm vụ, vai trò, và sự khuyến khích, động viên". Bằng cách phỏng vấn và điều tra khoảng 4.000 người lao động kỹ thuật tại 15 nước, Ronen và Kruat đã phân loại các nước nầy thành 5 nhóm: Anglo-American: Hoa Kỳ, vương quốc Anh Khối Bắc Âu: Na Uy, Phần Lan, Đan Mạch Nam Mỹ: Venezuela, Mehico, Chilê Châu Âu La Tinh: Pháp, Bỉ Trung Âu: Đức, Áo, Thụy sĩ Nhận định về giá trị của những nghiên cứu nầy, Ronen và Kraut đã kết luận: "Đóng góp quan trọng nhất của cuộc nghiên cứu nầy là việc áp dụng nó trong thực tiễn quản trị của những tổ chức đa quốc gia. Những hiểu biết về sự tương đồng văn hóa giữa các quốc gia sẽ giúp cho các tổ chức nầy trong việc thay thế nhân sự, việc thiết lập những đơn vị hoạt động theo khu vực, cũng như việc triển khai những chính sách và thực tiễn quản trị tại các nước khác nhau. Kể từ khi công trình nghiên cứu của Ronen và Kraut được thực hiện (1977), nhiều cuộc nghiên cứu sâu hơn về môi trường đa văn hóa đã được thực hiện, những công trình nầy đã mở rộng số nước nghiên cứu cũng như mở rộng các nhóm, việc phân nhóm nầy rất quan trọng trong việc cung cấp một bức tranh toàn cảnh trong nghiên cứu văn hóa quốc tế. III.2 Phân nhóm quốc gia Cho đến giờ phút nầy, có lẽ một sự phân tích tổng hợp nhất vẫn là công trình nghiên cứu của Ronen và Shewkar (1985). Sau khi khảo sát hàng loạt các vấn đề lý thuyết và thực tiễn về các công trình nghiên cứu về văn hóa quốc tế được thực hiện trong suốt 15 năm qua, họ đã tiến hành phân nhóm các quốc gia theo bốn tiêu thức: Tầm quan trọng của mục tiêu làm việc Sự thiếu thốn trong nhu cầu, sự thỏa mãn đối với công việc Những yếu tố thuộc về quản trị và tổ chức Vai trò của công việc và định hướng cá nhân Mỗi cuộc nghiên cứu về 8 nhóm quốc gia nầy đã chỉ ra những kết quả khác nhau. Một số nghiên cứu chỉ tập trung vào một phần của thế giới; chẳng hạn như khu vực Viễn Đông, hay Arabia; một số khác nghiên cứu trên một diện rộng hơn nhưng đã có những kết luận khác nhau về việc phân nhóm. Trên cơ sở phân tích tỉ mỉ những kết quả nghiên cứu khác, Ronen và Shewkar đã nhận dạng 8 nhóm quốc gia và 4 quốc gia độc lập không thuộc vào bất kỳ nhóm nào, cụ thể việc phân nhóm nầy như sau: Nhóm Bắc Âu: Phần Lan, Na uy, Đan Mạch, Thụy Điển. Nhóm Đức-Phổ: Đức, Thụy sĩ, Áo Nhóm Anglo: Hoa Kỳ, Canada, Newzealand, Úc, Vương quốc Anh, Ailen, Nam Phi Châu Âu La Tinh: Pháp, Bỉ, Ý, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha Châu Mỹ La Tinh: Argentina, Venezuela, ChiLê, Mehico, Peru, Columbia Vùng Viễn Đông: Malaysia, Singapore, Hồng Kông, The Philipines, Vietnam, Indonesia, Taiwan, Thailand. Khu vực Ả Rập: Saudi Arabia, Kuwait, Oman, United Arab, Emirates, Bahrain. Vùng Cận đông: Thổ Nhĩ Kỳ, Iran, Hy lạp. Các nước độc lập: Brasil, Japan, India, Israel. IV. QUẢN TRỊ TRONG ĐIỀU KIỆN ĐA VĂN HÓA IV.1 Vấn đề toàn cầu hóa và đáp ứng nhu cầu từng quốc gia Một trong những trở ngại mà MNCs phải đối đầu khi tiến hành kinh doanh tại hải ngoại đó là các công ty nầy thường có khuynh hướng thực hiện các hoạt động quản trị kinh doanh tại hải ngoại cũng tương tự như cách làm trong nước. Điều nầy được gọi là sự mâu thuẩn giữa toàn cầu hóa và đáp ứng yêu cầu quốc gia. Toàn cầu hóa ở đây có nghĩa là hoạt động sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ theo cùng một tiêu chuẩn, chủng loại và chất lượng. Theo một ý nghĩa rộng hơn, toàn cầu hóa dẫn đến sự đồng nhất về sở thích của khách hàng trên phạm vi quốc tế. Ví dụ trong thời gian hiện nay, từ Bắc Mỹ, Nhật Bản, cộng đồng châu Âu, hầu hết mọi người đều chấp nhận một tiêu chuẩn chung về một số loại hàng hóa như: hàng điện tử tiêu dùng, ô tô, computer,…. Tuy nhiên, để thực hiện mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh tế thông qua chiến lược toàn cầu hóa, các công ty phải tìm cách đáp ứng các yêu cầu riêng của từng quốc gia. Việc nghiên cứu phản ứng của từng quốc gia là một yêu cầu bức thiết để thông hiểu sự khác biệt về nhu cầu tiêu dùng trong những thị trường khu vực đã được phân khúc và để đáp ứng những tiêu chuẩn quốc gia và cũng như những quy định, luật lệ của từng quốc gia. Vấn đề toàn cầu hóa và đáp ứng yêu cầu quốc gia có thể được phân tích bằng cách thiết lập một ma trận 2x2 như sau: Toàn cầu CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA 1 CHIẾN LƯỢC HỔN HỢP 3 CHIẾN LƯỢC HỔN HỢP 2 CHIẾN LƯỢC ĐÁP ỨNG QUỐC GIA 4 Đáp ứng quốc gia Trên trục tung của ma trận trên, chúng ta sẽ đo lường nhu cầu hợp nhất kinh tế hay toàn cầu hóa. Sự di chuyển dọc theo trục nầy thể hiện mức độ hợp nhất kinh tế càng cao. Toàn cầu hóa sẽ tạo nên hiệu quả kinh tế theo quy mô khi một công ty đi vào thị trường thế giới thông qua việc bán duy nhất một loại sản phẩm hay dịch vụ. Hiệu quả kinh tế theo quy mô sẽ đạt được thông qua việc tập trung hóa hoạt động cũng như sự phối hợp và kiểm soát tốt hơn những hoạt động trước đây phân tán theo khu vực địa lý. Trục hoành của ma trận sẽ đo lường nhu cầu trong việc đáp ứng thị trường của từng quốc gia; kể cả sở thích tiêu dùng cũng như những quy định của nhà nước. Điều nầy đòi hỏi MNC phải đa dạng hóa theo khu vực trong các hoạt động hay phải phi tập trung hóa hoạt động phối hợp và kiểm tra. Trong ma trận nêu trên, chúng ta có 4 tình huống thể hiện mối quan hệ về mức độ của hai tiêu thức: toàn cầu hóa và đáp ứng yêu cầu quốc gia. Trong ô 1 và 4 thể hiện 2 tình huống đơn giản nhất. Trong ô 1, nhu cầu hợp nhất rất cao và nhu cầu đáp ứng riêng biệt cho quốc thì thấp. Xét về phương diện hiệu quả kinh tế theo quy mô, tình huống nầy sẽ dẫn đến chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ sở cạnh tranh về giá. Trong tình huống nầy, sự sát nhập và mua cổ phần thường diễn ra. Tình huống ngược lại được thể hiện trong ô 4; ở đây nhu cầu đa dạng hóa thì cao nhưng nhu cầu toàn cầu hóa thì thấp. Trong tình huống nầy các công ty phải điều chỉnh sản phẩm cho thích hợp với nhu cầu đa dạng hóa cao và không chú tâm vào hiệu quả kinh tế theo quy mô bởi vì sự hợp nhất là không quan trọng. Ô thứ 2 và 3 thể hiện một tình huống phức tạp hơn. Ô thứ hai thể hiện một tình huống mà ở đây nhu cầu hợp nhất và đáp ứng riêng biệt cho từng quốc gia đều thấp, cả hai tiềm năng: lợi ích thu được nhờ hiệu quả kinh tế theo quy mô và nhờ sự đáp ứng nhanh nhạy nhu cầu riêng của từng quốc gia thì rất thấp trong tình huống nầy. Trong trường hợp nầy, chiến lược cổ điển thường là việc gia tăng tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm và dịch vụ. Tình huống nầy có thể dẫn đến việc hạ thấp nhu cầu kiểm soát chất lượng, và cả việc ra quyết định chiến lược một cách tập trung, đồng thời nó cũng xóa bỏ những đòi hỏi điều chỉnh hoạt động cho từng quốc gia riêng biệt. Trong ô thứ 3, nhu cầu cho sự hợp nhất và sự khác biệt đều cao. Điều nầy đòi hỏi một nhu cầu rất mạnh cho sự hợp nhất trong sản xuất đồng thời với một yêu cầu cao cho việc tạo sự phân biệt khu vực trong hoạt động marketing. Tình huống thứ 3 nầy là một tình huống đầy thách thức và là một tình huống mà những MNC thành công thường tìm kiếm. Tuy nhiên, khó khăn cho nhiều MNC chính là những thách thức về văn hóa đi kèm với việc địa phương hóa hoạt động trên phạm vi toàn cầu. IV.2 Đáp ứng những thách thức Những nghiên cứu gần đây nhất đã cho thấy đã cho thấy rất nhiều MNC thì luôn sẵn lòng theo đuổi yêu cầu toàn cầu hóa thay vì giải quyết sự khác biệt về nhu cầu khu vực. Hành động nầy xuất phát từ một niềm tin cho rằng với cách tiếp cận toàn cầu trong việc kinh doanh là một chìa khóa để đạt được cả hiệu quả và hiệu năng trong kinh doanh. Một nghiên cứu gần đây của Allen J. Morrison, David A. Ricks và Kendall Roth vào năm 1991 qua khảo sát 115 công ty đa quốc gia cỡ trung bình và lớn, và 113 chi nhánh liên kết tại Hoa Kỳ, Canada, Pháp, Đức, Nhật, và vương quốc Anh đã chỉ ra rằng hầu hết các công ty nầy thường sử dụng cùng chiến lược tại hải ngoại cũng như thị trường nước nhà. Bất kể khuynh hướng nầy, những MNC có hiệu quả hiện nay đang tiếp tục những nỗ lực nhằm đáp ứng yêu cầu tại các quốc gia hay khu vực riêng biệt. Một số nhân tố sau đây vạch rõ nhu cầu phát triển những chiến lược riêng cho những nền văn hoá riêng bao gồm: Sự đa dạng của những tiêu chuẩn công nghiệp trên phạm vi toàn cầu, ví dụ trong lĩnh vực truyền thanh và truyền hình, các loại tivi được sản xuất thường dựa trên các tiêu chuẩn của quốc gia. Nhu cầu liên tục đổi mới của người tiêu dùng đối với các sản phẩm tiêu dùng. Tầm quan trọng và quyết định của người tiêu dùng với tính cách là người trong cuộc khi họ chỉ thích sử dụng hàng trong nước. Sự khó khăn trong việc quản trị một tổ chức có tính toàn cầu khi một số chi nhánh muốn phi tập trung hóa lớn và một số muốn phi tập trung hóa ít. Nhu cầu cho phép những chi nhánh sử dụng khả năng và tài năng riêng và không bị giới hạn bởi trung tâm trong trường hợp những đơn vị tại địa phương hiểu rõ cách chế tạo sản phẩm riêng cho thị trường của họ và họ có thể tạo ra hệ số hoàn vốn đầu tư cao với một quy mô sản lượng giới hạn. Bằng cách đáp ứng những nhu cầu văn hóa của từng quốc gia và khu vực, MNCs nhận thấy rằng chiến lược khu vực có thể sử dụng một cách có hiệu quả trong việc xâm nhập và duy trì những phân khúc thị trường đặc thù trên phạm vi toàn thế giới. Một trong những ví dụ tốt nhất là trường hợp của công ty điện tử tiêu dùng Thomson. Công ty nầy có những nhà máy tại 4 quốc gia thuộc châu Âu: Pháp, Đức, Tây ban Nha, và vương quốc Anh. Mỗi nhà máy lắp ráp một loại tivi riêng cho thị trường Châu Âu: nhà máy tại Tây Ban Nha lắp ráp loại tivi giá thấp và màn hình nhỏ, nhà máy tại Đức sản xuất tivi độ rõ nét cao, màn hình rộng. Đồng thời công ty nầy cũng có chi nhánh tại Bắc Mỹ để sản xuất tivi dưới nhãn hiệu của RCA và GE; các phụ liệu, chi tiết tạo nên sản phẩm được cung cấp bởi những nhà thầu chủ yếu từ Mehico. Sản phẩm của chi nhánh nầy được tiêu thụ tại khu vực Bắc - Nam Mỹ. IV.3 Văn hóa tổ chức Cho đến giờ phút nầy, chúng ta chỉ đề cập đến những vấn đề có tầm vóc vĩ mô trong việc quản trị ở môi trường đa văn hóa. Tuy nhiên, những khác biệt có định hướng (tầm vóc) vi mô giữa văn hóa của công ty mẹ và chi nhánh cũng có một vai trò rất quan trọng trong quản trị quốc tế. Văn hóa của những đơn vị như vậy gọi là văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức được định nghĩa như là những chuẩn mực đạo đức, tiêu chuẩn giá trị, triết lý, quy luật, và môi trường mà người lao động làm việc theo sự ràng buộc của nó. Văn hóa tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc quản trị kinh doanh quốc tế bởi vì nó giúp cho chúng ta xác định phương thức để cho một MNC và những chi nhánh khu vực của nó cùng hoạt động với nhau một cách tốt đẹp và có hiệu quả. Ví dụ văn hoá tổ chức của MNCs của Hoa Kỳ thường khuyến khích việc phân cấp trong việc ra quyết định và xây dựng những cấu trúc tổ chức thích ứng theo tình huống; nhưng đối với MNCs của Đức thì văn hóa tổ chức thường được đặc trưng bởi tính chất tập trung hóa trong việc ra quyết định và cấu trúc tổ chức thường mang tính chất hành chính, chính thức. Văn hóa tổ chức sẽ chịu tác động bởi văn hóa quốc gia, tuy nhiên nó còn chịu tác động bởi những yếu tố khác ví dụ như thực tiễn của nơi làm việc. Điều nầy được thể hiện qua một công trình nghiên cứu khác của tác giả Hofstede (1991) và ông ta đã chỉ ra 6 khía cạnh khác biệt của văn hóa tổ chức. Bằng công trình nghiên cứu nầy, Hofstede đã chỉ ra rằng những người cùng thuộc một quốc gia thường có khuynh hướng có chung những tiêu chuẩn giá trị căn bản; tuy nhiên, cũng cần nhận thấy rằng, tại nơi làm việc, sự khác biệt về văn hóa lệ thuộc nhiều vào thực tiễn công việc hơn là văn hóa chung của quốc gia. Thật vậy, khi còn trẻ, con người tiếp thu những giá trị của văn hóa từ gia đình, trường học, ngược lại những khía cạnh của văn hóa tổ chức được con người tiếp thu từ nơi làm việc khi họ đã trưởng thành và bước vào đời. Cuộc nghiên cứu của Hofstede dưới sự bảo trợ của IRIC (Institude for research on intercultural co-operation) dựa trên việc điều tra một số lượng mẫu khác nhau: từ những đơn vị sản xuất trong một công ty dược phẩm cho đến những người lao động tại các sân bay. Số lượng đơn vị điều tra là 20 thuộc 10 tổ chức (5 tại Đan mạch và 5 tại Hà lan). Trong các đơn vị nầy, quy mô về lao động nằm trong khoảng từ 60 - 2.500 người và các số liệu được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp kết hợp với điều tra qua bảng câu hỏi. Kết quả của cuộc nghiên cứu nầy đã chỉ ra 6 khía cạnh của văn hóa tổ chức như sau: 1. Định hướng theo quy trình đối kháng với định hướng theo kết quả: Định hướng theo quy trình chỉ quan tâm đến cách thức mà công việc được thực hiện, còn văn hóa định hướng theo kết quả chỉ quan tâm đến kết quả của các quyết định quản trị. Trong những tổ chức có văn hóa định hướng theo quy trình, các thành viên thường là những người chấp nhận rủi ro thấp và thực hiện các công việc theo sách vở, theo những quy định sẵn có. Tại một nhà máy hóa chất, theo nghiên cứu của IRIC, văn hóa của nó nặng về định hướng theo quy trình, nó rất chú trọng vào những quy trình đã quy định sẵn bằng văn bản cho mọi người. Họ cũng nhận thấy rằng những tổ chức thâm dụng về vốn thường có văn hóa định hướng theo quy trình. Những tổ chức nầy thường có một cơ cấu tổ chức theo chiều dọc, có nhiều đẳng cấp, nhân viên được chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực và thường có tính hành chính trong cấu trúc tổ chức. Hơn thế nữa, các quản trị gia cao cấp thường có một trình độ giáo dục cao, và được đề bạt dựa trên các kết quả đào tạo chính thức, có tính chất học viện. Tình trạng vắng mặt ở những tổ chức nầy cao hơn những tổ chức có văn hóa định hướng theo kết quả. Trong văn hóa tổ chức định hướng theo kết quả, các thành viên phải nỗ lực tối đa để làm cho công việc được thực hiện, và họ phải chuẩn bị tinh thần chấp nhận các rủi ro, ví dụ: một cuộc khảo sát tại một sân bay đã cho thấy các nhân viên ở đây đã làm việc theo một phong cách văn hóa tổ chức định hướng theo kết quả, mọi nỗ lực của họ phải dồn vào việc làm sao cho mọi công việc được thực hiện tốt; đó là việc phục vụ và chăm sóc cho hành khách. Văn hóa định hướng theo kết quả thường xuất hiện ở những đơn vị thâm dụng về lao động, và bởi vì sự thành công của công việc phụ thuộc vào con người chứ không phải vào quy trình sử dụng cho nên họ hướng mọi chú ý vào kết quả cuối cùng. Cấu trúc tổ chức của loại văn hóa nầy thường theo chiều ngang, nhân sự ít được chuyên môn hóa hơn và đơn vị ít mang nặng chủ nghĩa hành chính. Hơn thế nữa, các quản trị gia cấp cao thường có một mức độ giáo dục không cao hơn so với văn hóa tổ chức theo quy trình và họ thường được đề bạt dựa trên kết quả của họ: đó là làm sao để mọi việc được thực hiện. 2. Định hướng theo công việc đối kháng với định hướng theo nhân viên Định hướng theo công việc chỉ quan tâm đế việc làm sao cho mọi công việc đều được thực hiện, còn định hướng theo nhân viên thì chỉ quan tâm đế tình trạng hoàn hảo của người lao động. Trong những tổ chức định hướng theo công việc, quản trị gia đánh giá kết quả trên cơ sở lợi nhuận và những chỉ tiêu tài chính khác. Người lao động trong loại văn hóa tổ chức nầy thường nhiều tuổi/già dặn hơn những người lao động trong những tổ chức định hướng theo con người. Quản trị gia thì ít được đào tạo theo hình thức chính thức, và về tổng quát thì tổ chức có quy mô lớn hơn và vốn đầu tư cũng nhiều hơn. Văn hóa trong những tổ chức định hướng theo con người được đặc trưng bởi việc các quản trị gia đánh giá kết quả dựa trên cơ sở thực hiện công việc của nhóm hoàn hảo như thế nào trong mối quan hệ so sánh với ngân quỹ. Quản trị gia trong loại văn hóa tổ chức nầy thường được xem là những người rộng lượng, họ tập trung vào những vấn đề có liên quan đến con người, họ sẵn lòng chấp nhận những cuộc tranh luận và thảo luận nhóm. Người lao động trong những tổ chức nầy thường cảm thấy rằng những vấn đề khó khăn của cá nhân thường được các quản trị gia quan tâm và quyết định thường được thực hiện bởi nhóm hay bởi ủy ban. 3. Văn hóa địa phương/cục bộ và văn hóa định hướng theo chuyên môn/nghề nghiệp Văn hóa địa phương/cục bộ được đặc trưng bởi việc nhận dạng nhân viên xuất phát từ tổ chức mà họ làm việc. Ngược lại văn hóa định hướng theo nghề nghiệp nhận dạng giá trị nhân viên xuất phát từ loại công việc mà họ làm. Thành viên của loại văn hóa tổ chức cục bộ thường cảm thấy rằng những chuẩn mực đạo đức của tổ chức thường kiểm soát và chi phối hành vi của họ cả tại nơi làm việc và ở nhà. Họ tin tưởng rằng khi thuê mướn lao động mới thì tổ chức phải chú ý tới cả những nền tảng gia đình, xã hội, và năng lực cá nhân. Thành viên của văn hóa tổ chức định hướng theo nghề nghiệp thường xem rằng đời sống cá nhân là một công việc của riêng họ và họ không cho phép những chuẩn mực đạo đức tổ chức can thiệp vào hành vi của họ ở bên ngoài cơ quan. Người lao động tin tưởng rằng một tổ chức thuê mướn con người dựa trên năng lực thực hiện công việc và những nhân tố như nền tảng gia đình, xã hội không phải là cơ sở cho việc ra quyết định tuyển chọn. 4. Hệ thống đóng và hệ thống mở Hệ thống đóng được đặc trưng bởi sự không sẵn lòng chấp nhận thành viên mới vào trong tổ chức, ngược lại một hệ thống mở luôn sẵn lòng tiếp nhận những thành viên mới. Những đơn vị mang đặc trưng của văn hóa tổ chức theo hệ thống đóng thường rất đoàn kết và thường không sẵn lòng chấp nhận người mới hay người ở bên ngoài, chỉ có những người đặc biệt mới có thể hội nhập vào nhanh chóng, còn những người mới nhập cuộc khác thường phải mất hơn một năm mới hội nhập vào tổ chức được. Ở những tổ chức theo hệ thống văn hóa mở thì các thành viên mới luôn được dễ dàng chấp nhận. Những thành viên nầy chỉ cần một thời gian ngắn để hội nhập thành một thành viên chính thức. 5. Kiểm soát chặt và kiểm soát lỏng lẻo Văn hóa tổ chức theo dạng kiểm soát chặt được đặc trưng bởi hệ thống chính sách, quy định, luật lệ chính thức là phổ biến trong tổ chức cũng như kiểm soát chặt chẽ cả thời gian và tiền bạc. Văn hóa tổ chức theo hệ thống kiểm soát lỏng lẻo được đặc trưng bởi sự phi chính thức và không có những quy trình quản lý hành chính quan liêu, chặt chẽ. Văn hóa tổ chức theo dạng kiểm soát chặt chẽ thường liên quan đến những công việc đơn giản, lặp đi lặp lại hay công việc thư ký văn phòng. Trong những tổ chức nầy số lượng quản trị gia và lao động nữ chiếm một tỷ lệ lớn và công việc thường được định hướng theo quy trình. Quản trị gia trong những tổ chức nầy thường tiêu phí một lượng thời gian tương đối lớn trong việc đọc và viết các báo cáo. Văn hóa tổ chức theo dạng kiểm soát chặt thường được nhìn thấy ở những đơn vị vừa trải qua một giai đoạn suy giảm trong sản xuất. Loại văn hóa nầy cũng đặc trưng bởi tình trạng vắng mặt cao trong công việc; một phần do muốn né tránh áp lực cao của hệ thống kiểm soát chặt. Cuộc nghiên cứu của Hofstede đã chỉ ra rằng tại những tổ chức có văn hóa theo dạng kiểm soát lỏng lẻo, người lao động thường có trình độ giáo dục cao hơn so với người lao động trong những tổ chức có văn hóa kiểm soát chặt chẽ. Hệ thống kiểm soát lỏng lẻo cũng phổ biến trong những đơn vị mà số lượng lao động đang gia tăng lên nhanh chóng và số lượng lao động và quản trị gia nữ chiếm một tỷ lệ tương đối thấp. Cuộc nghiên cứu nầy cho thấy những đơn vị định hướng theo kết quả thường có dạng văn hóa tổ chức kiểm soát lỏng lẻo. 6. Văn hóa chuẩn tắc và văn hóa thực tiễn Văn hóa chuẩn tắc luôn đặt mối quan tâm vào việc tuân thủ những luật lệ và quy trình một cách nghiêm khắc và chặt chẽ. Văn hóa thực dụng luôn quan tâm đến thực tế diễn ra và kết quả đạt được bất kể điều nầy vi phạm đến quy trình và luật lệ. Văn hóa tổ chức chuẩn tắc nhấn mạnh đến việc thực hiện công việc hơn là chính kết quả; ví dụ trong vấn đề đạo đức kinh doanh, các tổ chức theo dạng văn hóa nầy luôn tuân thủ chặt chẽ, chi li chính sách của công ty, thậm chí điều đó có thể làm cho công ty bị giảm sút doanh số hay mất những khách hàng có gía trị. Cuộc nghiên cứu của Hofstede đã chỉ ra rằng những công ty Nhà nước thường có văn hóa tổ chức chuẩn tắc hơn là những công ty tư nhân. Văn hóa tổ chức thực tiễn đặt vấn đề thực hiện kết quả là một ưu tiên hàng đầu, và nếu như phải chiết khấu cho khách hàng theo một tỷ lệ đặc biệt hay phải cung cấp thêm dịch vụ để bán được hàng thì công ty theo dạng văn hóa nầy vẫn thực hiện. Những công ty theo văn hóa thực tiễn xem vấn đề đạo đức trong kinh doanh như là một hướng dẫn mang tính uyển chuyển hơn là pháp lệnh phải thực hiện và họ sẵn lòng vi phạm quy định để đạt được kết quả mong muốn. IV.3 Quản trị trong điều kiện đa văn hóa Những khía cạnh tương phản lẫn nhau về văn hóa tổ chức nêu trên đã góp phần lý giải những khó khăn mà một MNC thường gặp phải khi kinh doanh ở nước ngoài. Những khó khăn nầy xuất phát từ sự khác biệt về văn hóa tổ chức giữa MNC và các chi nhánh tại hải ngoại. Để quản trị trong điều kiện khác biệt về văn hóa nầy, MNCs có ba cách tiếp cận khác nhau bao gồm: tiếp cận theo sự thay đổi về cơ cấu, theo quy trình, và theo sự thay đổi về nguồn nhân lực. Sự thay đổi cấu trúc liên quan đến việc tái thiết kế các bộ phận trong cơ cấu tổ chức, đôi lúc nó còn bao hàm việc di chuyển nhân sự từ khu vực nầy sang khu vực khác. Một quy luật tổng quát của văn hóa tổ chức đó là khi một cá nhân được chuyển đến một bộ phận khác, họ phải cố gắng điều chỉnh để hội nhập vào văn hóa của tổ chức mới. Tuy nhiên khi cả một nhóm được thuyên chuyển, họ sẽ mang theo văn hóa của nhóm/tổ chức của họ trước đây. Khi sự thay đổi cấu trúc dẫn đến một nhiệm vụ mới, một thách thức ở môi trường mới, và một mối quan hệ cá nhân mới thì khuynh hướng tạo ra văn hóa tổ chức mới sẽ xuất hiện. Ví dụ khi một MNC sát nhập hay mua cổ phần của một công ty khác, nó sẽ thực hiện việc di chuyển nhân sự từ chi nhánh nầy đến công ty mẹ và ngược lại. Mục đích của việc nầy nhằm làm cho văn hóa của chi nhánh mới được hội nhập vào văn hóa của MNC. Bằng cách nầy, cả hai nhóm sẽ có những tiêu chuẩn giá trị ngày càng giống nhau và sẽ tránh sự xung đột văn hóa. Tuy nhiên, do văn hóa tổ chức vẫn lệ thuộc vào văn hóa quốc gia cho nên vẫn tồn tại một sự khác biệt giữa hai nhóm. Một phương pháp quản trị có tính chất chiến lược thứ hai về văn hóa tổ chức được thực hiện thông qua sự thay đổi về công nghệ. Sự thay đổi nầy bao gồm việc giới thiệu những quy trình mới, những mối liên kết truyền thống khác biệt, hệ thống kiểm soát khác, phương thức công nghệ mới …Ví dụ phần lớn MNCs đều thiết lập mạng truyền thông nội bộ để các chi nhánh luôn có mối quan hệ thường xuyên, liên tục với công ty mẹ. Bằng cách nầy, văn hóa của hai nhóm ngày càng trở nên tương đồng, gần gũi nhau hơn bởi vì mỗi nhóm có thể học tập lẫn nhau để tự điều chỉnh. Ngoài ra những sự thay đổi về công nghệ nhằm tạo sự hội nhập về văn hóa vẫn có thể diễn ra bằng cách lắp đặt những máy móc thiết bị mới cho chi nhánh. Lúc đó MNC sẽ phái nhân sự đến tập huấn cho nhân viên sở tại về phương pháp sử dụng những thiết bị nầy. Bằng cách nầy sẽ cho phép cả hai nhóm sẽ có phương pháp vận hành thiết bị như nhau và những quy trình cũng như hệ thống thực hiện mọi công việc đều đồng nhất, như vậy văn hóa tổ chức đã được tạo ra thông qua việc huấn luyện. Một phương pháp thứ ba trong việc quản trị văn hóa tổ chức được thực hiện thông qua những sự thay đổi về nguồn nhân lực. Những sự thay đổi nầy có liên quan đến chính sách tuyển dụng và đề bạt nhân viên. Thông thường bộ phận nhân sự trong một tổ chức được xem là người gác cổng vào hệ thống văn hóa tổ chức; điều nầy có ý nghĩa là bộ phận tổ chức sẽ quyết định loại người nào sẽ được thuê mướn hay sa thải. Những người thuộc các tiêu chuẩn giá trị của văn hóa tổ chức khác biệt sẽ bị từ chối bất kể họ thực hiện tốt công việc chuyên môn. Để phát triển rõ nét văn hóa tổ chức của MNC, mọi cá nhân, nhóm, chi nhánh phải có cùng tiêu chuẩn giá trị và phối hợp với nhau tốt. Do đó MNCs thường vạch ra những chính sách phát triển nguồn nhân lực, trong đó quy định rõ loại người nào sẽ được tuyển dụng, lựa chọn, đề bạt./.