Đề tài Hoạt động kinh doanh quốc tế và công ty đa quốc gia (MNC)

tư vào lĩnh vực sản xuất là lớn nhất, tuy nhiên họ vẫn đầu tư đáng kể vào các lĩnh vực ngân hàng và bảo hiểm. Một trong những lý do khiến Nhật Bản gia tăng đầu tư tại đây là do họ dự báo rằng sẽ có một sự tăng trưởng lớn của nền kinh tế EC trong thập niên 1990, một lý do khác đó chính là rào cản thuế quan và phi thuế quan tại EC rất chặt chẽ và điều nầy sẽ đảm bảo một lợi nhuận đáng kể cho các công ty khi đầu tư trực tiếp vào đây. I.2 Lý do tiến hành các hoạt động kinh doanh quốc tế Thông thường nhiều người cho rằng các công ty tiến hành quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của nó đều dựa trên một lý do duy nhất đó là việc tìm kiếm và khai thác lợi nhuận từ các cơ hội kinh doanh trên thị trường hải ngoại. Tuy nhiên trong thực tế có rất nhiều động lực dẫn đến hoạt động quốc tế hoá hoạt động kinh doanh của các công ty. Các động lực nầy có thể được phân chia thành hai dạng: chủ động và thụ động. Trong từng dạng như vậy người ta còn phân ra thành các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài. I.2.1 Phản ứng chủ động A. Nhân tố bên trong Vấn đề quản trị: Có lẽ một trong những nguyên nhân quan trọng khiến cho một công ty đi vào hoạt động kinh doanh quốc tế đó chính là sự tìm kiếm những thị trường mới để kinh doanh nhằm thỏa mãn những động cơ về quản trị; điều nầy không chỉ diễn ra đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn mà còn là một động lực quan trọng đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ nơi những người quản lý, đồng thời cũng là người chủ luôn có một tinh thần mạo hiểm, chấp nhận rủi ro của một nhà doanh nghiệp. Hiệu quả kinh tế theo quy mô: Quá trình mở rộng các hoạt đông kinh doanh quốc tế có lẽ là một con đường nhanh nhất để gia tăng doanh số, và như vậy nó sẽ tác đông đến quy mô sản xuất của đơn vị. Trong một số ngành công nghiệp có tầm quan trọng của hiệu quả kinh tế theo quy mô rất lớn thì việc đạt được điều nầy sẽ giúp cho công ty hạ thấp phí tổn cho một đơn vị sản phẩm, làm gia tăng khả năng cạnh tranh của công ty không những tại thị trường nội địa mà còn cả ở thị trường hải ngoại. Hiệu quả kinh tế theo quy mô không chỉ diễn ra trong lĩnh vực sản xuất mà còn bao trùm sang những chức năng khác của công ty. Ví dụ: chi phí nghiên cứu và phát triển phân bổ cho một đơn vị sản phẩm sẽ nhỏ đi, các hoạt động quảng cáo trên tivi có thể sử dụng không chỉ cho một thị trường. Hiệu quả kinh tế theo phạm vi: Thậm chí trong trường hợp hiệu quả kinh tề theo quy mô không thể đạt được do công ty tiến hành hoạt động kinh doanh quốc tế phải điều chỉnh sản phẩm nhằm thích nghi với yêu cầu riêng của từng quốc gia thì họ vẫn có thể đạt hiệu quả kinh tế theo phạm vi bởi vì họ có thể sử dụng các nguồn lực, kỹ năng của nhân công và kỹ thuật hiện có để tạo ra sản phẩm mới cho thị trường nước ngoài. Tuy nhiên hiệu quả kinh tế theo phạm vi đôi lúc không xác thực một khi công ty mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường nước ngoài nó phải đầu tư mới hoàn toàn vào các nguồn lực và kỹ năng. Hiệu ứng kinh nghiệm: Sự cần thiết để phát triển kỹ năng mới để có thể thành công trên thị trường nước ngoài cũng có thể là một lợi thế của quá trình quốc tế hoá hoạt động kinh doanh quốc tế nếu như những kỹ năng mới nầy có thể chuyển giao cho các đơn vị hoạt động tại thị trường trong nước. Đối với một số công ty việc học tập kinh nghiệm từ thị trường hải ngoại đôi khi lại là một nhân tố chủ yếu quyết định hành vi quốc tế hoá hoạt động kinh doanh. B. Nhân tố bên ngoài Cơ hội sinh lợi: Một lý do cổ điển khiến các công ty đi vào hoạt động kinh doanh quốc tế đó là việc có thể bán thêm nhiều hàng hoá ở thị trường nước ngoài với một mức sinh lợi cao. Vì thế nếu công ty nhận định rằng thị trường hải ngoại có rất nhiều thuận lợi cho phép công ty gia tăng thêm lợi nhuận từ việc bán hàng (khách hàng triển vọng, mức độ cạnh tranh không gay gắt, rào cản khi gia nhập dễ dàng vượt qua) thì động lực nầy sẽ tác động mạnh mẽ đến quá trình quốc tế hoá hoạt động kinh doanh. Cơ hội gia tăng sản lượng: Bên cạnh cơ hội sinh lợi cao của thị trường nước ngoài việc có cơ hội gia tăng sản lượng cũng là một nhân tố quyết định hành vi mở rộng thị trường hải ngoại của MNC. Nếu hiệu quả kinh tế theo quy mô và phạm vi rất lớn thì MNC sẵn lòng mở rộng thị trường ở hải ngoại thậm chí trong trường hợp tỷ suất lợi nhuận cho đơn vị ở mức thấp. Phục vụ các khách hàng đã quốc tế hoá: Với tư cách là những khách hàng quốc tế, các khách hàng nầy thường mua cùng loại sản phẩm hay dịch vụ một cách độc lập với các quốc gia mà họ đang hoạt động. Ví dụ các nhà sản xuất xe hơi khi thiết lập chi nhánh tại nước ngoài họ thường yêu cầu các nhà cung cấp các bộ phận, chi tiết cung cấp nguồn lực đầu vào cho các nhà máy ở hải ngoại của họ. Tương tự như vậy, các công ty quốc tế thường thích làm việc với cùng một cơ quan quảng cáo tại mọi quốc gia mà nó hoạt động. Các công ty không sẵn lòng quốc tế hoá với các khách hàng của mình thì họ có thể mất những khách hàng trung thành của mình vào những đối thủ cạnh tranh chào mời những dịch vụ đa quốc gia. Lợi thế của việc phân bố địa lý: Sự hấp dẫn của thị trường hải ngoại không chỉ ở chỗ nó cho phép các công ty kinh doanh quốc tế một cơ hội gia tăng doanh số, bên cạnh đó nó còn cho phép các công ty nầy một lợi thế trong việc sử dụng các nguồn lực đặc biệt rẻ tiền (con người, cơ sở vật chất, cơ sở vật chất cho hoạt động nghiên cứu, sự hỗ trợ của nhà nước, các nguồn lực tự nhiên khác..). Nếu những nguồn lực ở hải ngoại nầy tương đối không dịch chuyển trong khi việc sử dụng nó có thể dẫn đến một sự cải thiện đáng kể về phương diện chi phí hoặc chất lượng sản phẩm của công ty thì việc quốc tế hoá một số chức năng của công ty (thường là chức năng sản xuất và đôi khi là chức năng nghiên cứu và phát triển) cần phải được xem xét. Kiểm soát đối thủ cạnh tranh: Thị trường hải ngoại bên cạnh việc chào mời những cơ hội kinh doanh mới còn đặt ra những mối đe dọa đối với các đơn vị kinh doanh hải ngọai. Hơn thế nữa thị trường hải ngọai còn là quê nhà của những đối thủ cạnh tranh rất mạnh của MNC tại thị trường quốc tế. Do đó việc tiến hành thiết lập những chi nhánh kinh doanh tại quê nhà của đối thủ cạnh tranh còn là một hành vi nhằm kiểm soát đối thủ cạnh tranh ngay chính thị trường của họ. Bằng cách nầy họ có thể nhận định những phương thức cạnh tranh mà đối thủ sẽ thực hiện để có thể đưa ra các đối sách phù hợp trong hoạt động cạnh tranh không những tại thị trường quốc tế mà ngay chính tại thị trường quê nhà của đối thủ cạnh tranh. I.2.2 Phản ứng thụ động A. Nhân tố bên trong Tác động kéo: Nếu như sự thúc đẩy của những động cơ về quản trị ở phần nêu trên thể hiện một hành vi chủ động khi tham gia vào thị trường quốc tế của MNCs thì tác động kéo thể hiện một hành vi thụ động của nhà quản trị. Một khi họ nhận thấy có rất nhiều công ty trong ngành đi vào thị trường quốc tế thì nhiều nhà quản trị cũng cố gắng làm theo để không phải mang tiếng là người lỗi thời hay là người đi sau các đơn vị khác Tồn kho quá mức : Là một lý do khá phổ biến ở nhiều công ty. Thật vậy, chỉ có một số ít công ty thì hiếm khi đối đầu với việc thặng dư tồn kho, nhưng trong một số ngành, tình trạng nầy luôn luôn phổ biếnở nhiều công ty. Thật vậy, những công ty với chu kỳ sản xuất ngắn, ví dụ như ngành sản xuất quần áo thời trang hay sản phẩm điện tử gia dụng, thường cố gắng tránh tình trạng sản phẩm của mình trở nên lỗi thời (bởi vì điều nầy có thể huỷ hoại thị phần và danh tiếng của nó) do đó các nhà sản xuất cố gắng xuất khẩu các hàng hóa trở nên lỗi thời sang thị trường nước khác. Mặt khác, trong một số ngành mà chất lượng sản phẩm khó lòng đạt được sự ổn định trong quá trình sản xuất thì họ sẽ cố gắng bán số sản phẩm không đạt chất lượng cao vào các thiị trường các nước không có yêu cầu cao về phương diện chất lượng. Điều nầy cũng nhằm bảo vệ tiếng tăm và mức giá ở các thị trường chủ yếu hay thị trường mục tiêu của họ. Dư thừa công suất : Để đối phó với vần đề tồn kho quá mức, nhiều công ty đã chọn giải pháp hoạt động dưới mức công suất thiết kế; tuy nhiên giải pháp nầy là một giải pháp kém hiệu quả bởi vì chi phí cố định tính cho một đơn vị sản phẩm sẽ cao. Ngoài giải pháp nầy, MNC có thể chọn lựa cách giảm quy mô, sa thải công nhân. Tuy nhiên, có lẽ giải pháp có lợi nhất chính là việc sử dụng phần công suất dư thừa cho thị trường hải ngoại. Giải pháp nầy thường được ưa thích bởi các công ty mà việc giảm quy mô sản xuất dẫn đến việc gia tăng chi phí kinh tế và xã hội. Đây cũng là một cách mà các công ty có tình trạng dư thừa công suất theo mùa vụ thường sử dụng Phân tán rủi ro: Một số công ty thường quan niệm trong kinh doanh rằng không nên đặt tất cả trứng vào một rổ vì như vậy sẽ gặp rất nhiều rủi ro. Để né tránh rủi ro, các công ty có thể đa dạng hoá hoạt động kinh doanh bằng cách đa dạng hóa chủng loại sản phẩm hay đa dạng hóa thị trường theo khu vực hay quốc gia. Những công ty nào muốn tập trung duy nhất vào một lĩnh vực kinh dooanh thì họ thường chọn giải pháp né tránh rủi ro bằng cách quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của mình. B. Nhân tố bên ngoài Đơn hàng gia công đột xuất: Trong nhiều tình huống, ban đầu một công ty nào đó không có ý định đi vào thị trường quốc tế nhưng vì một dịp tình cờ nào đó, họ nhận được đơn hàng từ khách hàng nước ngoài và sản phẩm của họ được thị trường chấp nhận. Từ đó họ bắt đầu xem thị trường nước ngoài như là một bộ phận chiến lược của nó. Sự không hấp dẫn của thị trường trong nước: Nhiếu nhà kinh doanh quốc tế cho rằng nếu như cơ hội kinh doanh có hiệu quả ở thị trường nước ngoài gây nên tác động “kéo” một công ty đi vào thị trường quốc tế thì việc thiếu những cơ hội gia tăng doanh số tại thị trường nội địa là một nhân tố gây tác động “đẩy” công ty đi vào thị trường nước ngoài. Sự không hấp dẫn của thị trường trong nước có thể do nhiều nguyên nhân thuộc về cấu trúc của thị trường, ví dụ như: thị trường quá nhỏ, có rất ít cơ hội tăng trưởng; hoặc nhu cầu tại thị trường nội địa bị giảm sút; hoạt động cạnh tranh rất gay gắt; rào cản vào ngành rất thấp; đối thủ cạnh tranh rất nhiều; áp lực rất mạnh của tổ chức công đoàn…. Sự không hấp dẫn của thị trường bị gây ra bởi những nhân tố nầy đã làm tăng động cơ đi vào thị trường quốc tế của các công ty. Phản công trước đối thủ cạnh tranh: Thông thường khi một công ty bị tấn công bởi công ty cạnh tranh nước ngoài họ sẽ hành động theo hai cách: phòng thủ hoặc phản công. Chiến lược phòng thủ bao hàm việc tìm cách bảo vệ thị phần, né tránh cạnh tranh trực diện…. Tuy nhiên cách phòng thủ tốt nhất chính là việc tấn công đối thủ ngay trên quê hương của đối thủ. Theo cách nầy công ty nội địa sẽ tiến hành quốc tế hóa hoạt động kinh doanh và cạnh tranh, sẽ tiến hành trận chiến ngay trên quê hương của đối thủ. Áp lực chính trị: Trong một số quốc gia, công ty còn bị áp lực của chính phủ trong quá trình quốc tế hóa hoạt động kinh doanh quốc tế. Sự can thiệp nầy có thể xuất phát từ những mục tiêu kinh tế ví dụ như chính phủ nầy mong muốn có nhiều ngoại tệ để thúc đẩy quá trình tăng trưởng kinh tế thông qua xuất khẩu. Tuy nhiên nhiều công ty bị áp lực quốc tế hóa hoạt động kinh doanh vì những lý do như tạo công ăn việc làm, hoặc mục tiêu chính trị (địa vị và quyền lực quốc gia trên bình diện quốc tế). I.3 Các hình thức quốc tế hóa hoạt động kinh doanh quốc tế Quá trình quốc tế hóa hoạt động kinh doanh quốc tế của các công ty không những khác biệt với nhau về phương diện lý do mà còn ở hình thức mà các công ty đó tiến hành các hoạt động kinh doanh quốc tế. Một số công ty chỉ quốc tế hóa một số hoạt động tạo giá trị gia tăng, trong khi đó một số khác thì quốc tế hóa toàn bộ các hoạt động của mình. Điều nầy có thể được hình dung qua việc khảo sát các nội dung của các hình thức quốc tế hóa hoạt động kinh doanh quốc tế như: Cho thuê bản quyền, xuất khẩu gián tiếp, trực tiếp, và sản xuất tại chỗ. I.3.1 Cho thuê bản quyền Theo hình thức nầy công ty cho thuê bản quyền sẽ cho phép một công ty ở nước ngoài sử dụng tên tuổi, nhãn hiệu sản phẩm để sản xuất và kinh doanh tại một khu vực địa lý, hay quốc gia trong một thời gian nhất định. Những công ty tiến hành quốc tế hóa hoạt động kinh doanh theo hình thức cho thuê bản quyền thì hiếm khi trở thành một đơn vị kinh doanh quốc tế trọn vẹn theo ý nghĩa thực của nó, bởi vì hầu như không có hoạt động chủ yếu nào của nó cần phải điều chỉnh cho thích hợp với điều kiện ở thị trường nước ngoài. Nhìn chung lợi thế của hình thức cho thuê đó là nhu cầu thay đổi của tổ chức thì tốt hơn, rủi ro thấp vì không cần phải tiến hành hoạt động đầu tư mới, tốc độ sản sinh lợi nhuận cũng có thể nhanh hơn. Hình thức nầy được sử dụng khi chính phủ ở nước ngoài áp đặt những giới hạn về nhập khẩu, hoặc chi phí vận chuyển làm cho hoạt động xuất khẩu của MNC trở nên khó khăn hơn. Hạn chế của hình thức nầy đó là việc thương lượng cho thuê bản quyền có thể kéo dài trong khi đó những thỏa thuận về việc cho thuê bản quyền thì rất khó khăn để quản lý. Hơn thế nữa, người thuê bản quyền có thể làm tổn hại đến người cho thuê ở một số khía cạnh như: làm rò rỉ bí quyết công nghệ hay làm tổn hại đến uy tín của người cho thuê khi họ sử dụng tên tuổi nhãn hiệu sản phẩm một cách không khôn ngoan; người thuê nhãn hiệu sản phẩm có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh tiềm năng với người cho thuê. I.3.2 Xuất khẩu Đặc trưng của hình thức xuất khẩu đó là sản phẩm vật chất sẽ vượt ra khỏi biên giới quốc gia trong quá trình kinh doanh quốc tế. Phạm vi, mức độ xâm nhập vào thị trường nước ngoài cũng như việc những hoạt động chủ yếu của công ty cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thị trường nước ngoài lệ thuộc vào hình thức xuất khẩu mà công ty lựa chọn. Trong trường hợp xuất khẩu gián tiếp, phần lớn các nhiệm vụ hoạt động quốc tế được thực hiện bởi đối tượng thứ ba (các đơn vị trung gian xuất khẩu) và công ty kinh doanh nầy không thể nào biết được sản phẩm của mình được tiêu thụ như thế nào tại thị trường hải ngoại. Trong trường hợp xuất khẩu trực tiếp, công ty sẽ tiến hành các chức năng marketing và bán hàng sẽ được thực hiện trực tiếp với đối tác nước ngoài. Điều nầy đòi hỏi cơ cấu tổ chức và chiến lược của công ty phải thay đổi cho phù hợp, và đáp ứng với nhu cầu riêng biệt của thị trường hải ngọai. Đối với công ty nhỏ, sự hấp dẫn của hình thức nầy xuất phát từ chỗ đây là một hình thức quốc tế hóa hoạt động kinh doanh đơn giản, ít tốn kém, và mang tính chất tuần tự trong phát triển. Đối với những công ty lớn, với kinh nghiệm quốc tế rộng khắp, nó có thể thực hiện việc tập trung hóa sản xuất tại quốc gia phù hợp nhất. Tuy nhiên bản thân hình thức nầy có những nhược điểm của riêng nó: nó rất nhạy cảm đối với chủ nghĩa bảo hộ mậu dịch và những rào cản mậu dịch khác; mặt khác sự thay đổi của tỷ giá hối đoái cũng gây ra những tác động bất lợi cho hoạt động xuất khẩu. Hơn thế nữa, sự cách biệt về khoảng cách địa lý giũa hai địa điểm sản xuất sẽ gia tăng chi phí vận chuyển, gây khó khăn cho việc phân phối hàng hóa; việc khác biệt về triết lý, văn hóa sẽ dẫn đến việc khó khăn trong việc đáp ứng những nhu cầu của thị trường địa phương. I.3.3 Sản xuất tại chỗ Đặc trưng cơ bản của hình thức nầy đó là cơ sở sản xuất được dịch chuyển ra nước ngoài chứ không chỉ là sản phẩm. Có rất nhiều hình thức để tiến hành hoạt động sản xuất tại chỗ, chúng bao gồm: Sản xuất theo dự án (Projects): Trong trường hợp nầy công ty kinh doanh quốc tế sẽ phái những đơn vị di động đến nước ngoài để thực hiện những hợp đồng ngắn hạn Hợp đồng sản xuất tại chỗ (Contract product) : Đối với dạng nầy, công ty kinh doanh quốc tế sẽ tiến hành hợp đồng với một công ty nội địa để sản xuất các mặt hàng mang nhãn hiệu và tên tuổi của mình. Thiết lập cơ sở sản xuất mới tại nước ngoài: Đơn vị mới nầy có thể thuộc sở hữu 100% vốn của công ty kinh doanh quốc tế hoặc ở dạng liên doanh. Mua cổ phần: Theo hình thức nầy, công ty kinh doanh quốc tế sẽ tiến hành việc mua cổ phần của một công ty nội địa hiện đang có sẵn. Thông qua việc nắm cổ phần chi phối, công ty kinh doanh quốc tế có thể đưa dần việc sản xuất các mặt hàng của mình đến thị trường của công ty nội địa. Trong hình thức sản xuất tại chỗ, hàng loạt các hoạt động tạo giá trị gia tăng được thực hiện tại nước ngoài, điều nầy đòi hỏi công ty kinh doanh quốc tế phải có những sự thay đổi thích hợp trong cơ cấu tố chức. Thuận lợi của hình thức nầy chính là việc giảm chi phí vận chuyển, rút ngắn thời gian phân phối, né tránh được các rào cản đối với mậu dịch, tạo lập được mối quan hệ với khách hàng và các kênh phân phối hàng hóa tại địa phương…. Tuy nhiên nhược điểm cơ bản của hình thức nầy đó là sự phức tạp của cơ cấu tổ chức để thực hiện việc quản lý ra khỏi phạm vi quốc gia, hiệu quả kinh tế theo quy mô có thể thấp, mức độ rủi ro trong đầu tư có thể cao hơn. I.4 Lợi thế cạnh tranh quốc tế: I.4.1 Lợi thế cạnh tranh và nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh Sự thành công của một công ty bất kể ở thị trường trong hay ngoài nước sẽ lệ thuộc rất lớn vào việc nó có tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của nó hay không. Theo Michael Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: lợi thế dựa vào việc duy trì một chi phí sản xuất thấp và lợi thế dựa trên việc khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh; trên cơ sở của việc khác biệt hóa đó, công ty có thể đặt một giá cao để bù đắp cho việc tạo ra sự khác biệt đó. Một công ty tồn tại và phát triển trên thị trường quốc tế có thể dựa vào một trong hai lợi thế nầy hoặc sở hữu cả hai loại lợi thế cạnh tranh đó. Để thông hiểu về lợi thế cạnh tranh của công ty kinh doanh quốc tế, điều quan trọng nhất theo De Wit và Mayer (1994) đó là việc một mặt phải xác định cho được vị thế cạnh tranh tương đối của công ty so với ngành mà nó đang hoạt động (triển vọng về vị trí), mặt khác phải xác định những nguồn lực bên trong để phát triển vị thế cạnh tranh nầy. Các nguồn lực bên trong bao gồm tài sản, tài năng (competences), và năng lực (capabilities). Tài sản của công ty được hiểu ở đây bao gồm các loại tài sản vô hình và hữu hình mà nhà quản trị có thể sử dụng được. Những loại tài sản nầy được thể hiện trên bản tổng kết tài sản của công ty; các loại tài sản hữu hình sẽ bao gồm: máy móc thiết bị, tiền bạc, nhà xưởng, vật tư,…. Và tài sản vô hình sẽ bao gồm: nhãn hiệu, sự độc quyền về phát minh, tên tuổi công ty…. Những loại tài sản nầy có thể xác định giá trị thị trường của nó và có thể bán cho những công ty khác. Riêng đối với yếu tố tài năng của công ty, ngược lại, nó bao gồm những tài sản vô hình mà việc chuyển giao chúng cho một công ty khác thì rất khó khăn. Yếu tố tài năng ở đây bao gồm tất cả những bí quyết về kỹ thuật, công nghệ, và kỹ năng mà công ty đang sở hữu. Ví dụ Công ty Honda thì rất nỗi tiếng về việc am hiểu các bí quyết trong ngành sản xuất xe gắn máy, Sony thì sở hữu các bí quyết kỹ thuật trong sản xuất các sản phẩm điện tử thu nhỏ, Phillips thì rất nỗi tiếng trong lĩnh vực điện tử cảm quang. Những yếu tố thuộc về tài năng nầy của một công ty không thể nào trao đổi hay mua bởi hai lý do: ( i) Chỉ có một số ít tài năng nầy thuộc về một vài con người nào đó trong công ty, trong khi đó phần lớn tài năng nầy được gắn liền với một tập thể lao động, với cấu trúc và quy trình của hệ thống sản xuất. (ii) Những yếu tố tài năng thông thường dựa trên một khối lượng kiến thức ngầm được tích lũy lâu dài, chúng không thể mã hóa hay phân loại được, và cũng không thể nào diễn đạt ra bằng văn bản được, do đó việc bán chúng là một điều rất khó khăn. Cũng tương tự như yếu tố về tài năng, yếu tố về năng lực cũng là một yếu tố không thể mua bán được. Nếu như yếu tố tài năng thể hiện những kỹ năng về phương diện kỹ thuật, thì yếu tố thể hiện các kỹ năng về phương diện quản trị; yếu tố nầy thể hiện khả năng quản trị quy trình kinh doanh của công ty. Ví dụ như công ty Mc Donald thì rất nỗi tiếng trong lĩnh vực quản trị hệ thống đại lý độc quyền của mình, Honda thì nỗi tiếng trong việc thực hiện và giới thiệu các sản phẩm của mình một cách nhanh chóng. Những yếu tố thuộc về năng lực nầy thậm chí còn khó chuyển đổi, mua bán hơn cả yếu tố tài năng bởi vì chúng được hình thành gắn liền với phong cách, văn hóa của công ty. Do đó việc bắt chước một hệ thống quản lý mới và thành công của một công ty khác sẽ đòi hỏi công ty đang xem xét phải thay đổi cách tiếp cận trong vấn đề kinh doanh và đây là một quá trình vô cùng khó khăn. I.4.2 Nhân tố tác động đến việc hình thành lợi thế cạnh tranh Để có thể sử dụng các nguồn lực bên trong nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường quốc tế, các công ty không những cần phải cố gắng phát triển hay sở hữu cho được những nguồn lực đặc thù riêng biệt từ đó mới có thể tạo lợi thế trên cơ sở phí tổn thấp hay sự khác biệt về sản phẩm mà còn phải không ngừng nâng cao năng lực học tập và cải tiến. Về nguyên tắc, mỗi công ty hình như đều có một cơ hội ngang bằng nhau trong trong việc cải tiến và phát triển lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên thực tế cho thấy trong mỗi ngành công nghiệp chỉ tồn tại một vài công ty thành công và chúng ít khi nào phân tán một cách ngẫu nhiên trên thế giới. Thật vậy, trong nhiều ngành công nghiệp, các công ty thành công thường phát sinh chỉ từ một số ít quốc gia dẫn đầu trong lĩnh vực nầy trên thế giới. Ví dụ như ngành công nghiệp điện ảnh thì tập trung cao độ tại Hollywood, việc sản xuất máy ghi hình thường tập trung vào một vài công ty hàng đầu của Nhật Bản, và gần như 75% sản lượng hoa xuất khẩu thì xuất phát từ Hà lan. Điều nầy đã tạo nên một giả thuyết đó là chỉ có một vài quốc gia hay khu vực thì thích hợp cho việc phát triển lợi thế cạnh tranh đặc biệt cho một ngành nào đó so với các quốc gia và khu vực còn lại. Theo quan điểm truyền thống của các nhà kinh tế cổ điển, họ thường nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các nhân tố sản xuất như là một nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh. Họ thường coi trọng đến sự sẵn có của các yếu tố sản xuất như đất đai, vốn, và lao động (những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình). Tuy nhiên, sự khác biệt trong việc phân bố trên bình diện quốc tế các yếu tố nầy chỉ lý giải một phần rất nhỏ hoạt động mậu dịch quốc tế và lợi thế cạnh tranh. Rõ ràng Hollywood không có những yếu tố thuận lợi cho việc sản xuất phim ảnh, và chúng ta cũng rất khó khăn để giải thích tại sao Nhật Bản lại thành công trong việc sản xuất máy ghi hình nếu xét theo sự thuận lợi về việc phân bố các yếu tố sản xuất truyền thống. Càng khó khăn hơn nữa khi giải thích sự thành công của ngành công nghiệp trồng hoa tại Hà lan bởi vì đất đai và lao động tại Hà Lan thì không rẻ nếu so sánh với những nơi khác. Để giải thích hiện tượng này, Michael Porter (1990) cho rằng chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, và không phải là một yếu tố quan trọng so với các yếu tố khác. Năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc nhiều vào khả năng cải tiến một cách liên tục, ông nhấn mạnh đến tác động của môi trường quốc gia đến việc thực hiện các cải tiến liên tục của công ty thông qua các điều kiện của một quốc gia. Các điều kiện đó bao gồm các nhân tố như sau: Điều kiện về các nhân tố sản xuất: các nhân tố sản xuất thì không bao giờ đồng nhất, chính vì sự không đồng nhất đó nó sẽ giúp cho một công ty tại quốc gia nào đó sẽ có lợi thế cạnh tranh về phương diện chi phí hoặc do sự sẵn có của nguồn lực tài nguyên đó. Ví dụ như một quốc gia có hệ thống giáo dục tốt có thể sẽ gia tăng được năng lực cải tiến chất lượng của lao động, trong khi đó một hệ thống cơ sở hạ tầng phát triển sẽ thúc đẩy sự phát triển của các hệ thống kinh doanh mới. Nói tóm lại, một tình trạng hoàn hảo của các yếu tố sản xuất sẽ có một tác động tích cực vào năng lực cải tiến của một quốc gia. Điều kiện về nhu cầu: Tình trạng hoàn hảo của khách hàng và các kênh phân phối cũng có một tác động tích cực đến việc tạo lợi thế cạnh tranh cho một ngành công nghiệp tại một quốc gia. Nhu cầu của khách hàng càng phức tạp và càng đặc thù thì càng thúc đẩy các công ty phải gia tăng cải tiến; nếu khách hàng càng có những phản ảnh về sản phẩm, hệ thống phân phối … của công ty thì công ty càng có điều kiện không những nhận dạng những điểm yếu của mình để khắc phục mà còn xác định được nhu cầu mới trong tương lai tại thị trường nội địa và hải ngoại. Các ngành công nghiệp hỗ trợ và có liên quan: Năng lực thực hiện cải tiến của các công ty luôn được hỗ trợ và khuyến khích bởi tình trạng hoàn hảo của các nhà cung cấp. Một công ty có quan hệ cùng phối hợp hoạt động với những nhà cung cấp hàng đầu tại địa phương thì càng có điều kiện và cơ hội thực hiện các cải tiến của mình. Ví dụ những hãng sản xuất phim tại Hollywood luôn có những cải tiến trong phim ảnh bởi vì nó có mối quan hệ phối hợp chặt chẽ với các đơn vị cung cấp các phương tiện hoạt động hàng đầu tại địa phương, đội ngũ những diễn viên đóng thế, và các công ty xây dựng chuyên thiết kế phim trường theo những yêu cầu đặc biệt khác; hoặc các nhà trồng hoa Hà Lan có thể đạt được vị thế dẫn đầu nhờ vào một mối quan hệ rất tốt với các nhà cung cấp giống mới, các nhà xây dựng nhà kính để trồng hoa, các công ty sản xuất thuốc diệt côn trùng. Bên cạnh những nhà cung cấp (hay các ngành công nghiệp hỗ trợ), sự phát triển của các ngành có liên quan cũng tạo động lực cho việc thực hiện các cải tiến liên tục, ví dụ trong trường hợp ngành công nghiệp giải trí tại California đã được hỗ trợ rất nhiều bởi các ngành có liên quan như: các công viên văn hóa, hệ thống các ban nhạc rock, hệ thống trò chơi điện tử. Chiến lược công ty, cấu trúc ngành, mức độ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh mà một công ty phải đối đầu tại thị trường trong nước cũng là một động lực thúc đẩy các công ty cải tiến không ngừng. Nếu công ty phải tiến hành một cuộc đấu tranh lâu dài với các đối thủ đầy tiềm năng và năng động thì tình huống nầy đòi hỏi công ty phải thực hiện mọi nỗ lực tốt nhất để thực hiện các cải tiến, thậm chí một công ty vẫn có thể có lợi ích từ những cải tiến của các đối thủ cạnh tranh khác nếu như công ty có thể kiểm soát chặt được những đối thủ cạnh tranh của mình. Ngoài ra công ty có thể thu được những ích lợi từ cách thức tiến hành các hoạt động kinh doanh tại một quốc gia nào đó nếu như phương thức quản trị và cấu trúc tổ chức tại các quốc gia đó phù hợp với nhu cầu của ngành đó. Ví dụ các nhà trồng hoa của Hà Lan thường hoạt động với một quy mô nhỏ và linh hoạt, tuy giữa họ có sự cạnh tranh với nhau nhưng họ lại phối hợp hoạt động với nhau trong một tổ chức bán đấu giá và điều nầy đã đảm bảo chất lượng và danh tiếng của ngành trồng hoa tại Hà Lan Các cơ may và chính sách của Nhà Nước: Những cơ may đột xuất trong lịch sử và các chính sách của Nhà nước không những có tác động vào năng lực của công ty trong việc cải tiến năng lực cạnh tranh mà còn tác động đến các nhân tố khác đã nêu ở trên. Ví dụ trong ngành trồng hoa của Hà Lan, người ta nhận thấy rằng hoa có nguồn gốc xuất phát từ Thỗ Nhĩ Kỳ và được đưa đến Hà Lan chỉ bằng một sự tình cờ nhưng người Hà Lan đã giành lấy lợi thế cạnh tranh quốc tế trong việc sản xuất loại hoa nầy nhờ vào sự phức tạp và đa dạng của nhu cầu tại địa phương và sự năng động của các nhà sản xuất hoa tại đây. Tương tự như vậy, nhà nước, bằng qua những chính sách của mình, có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh của quốc gia thông qua việc đầu tư nhằm tạo ra các yếu tố sản xuất có chất lượng ngày càng cao hơn, thông qua việc tác động đến mục tiêu của các nhà kinh doanh, các công ty, thông qua vai trò của nhà nước với tư cách là một người mua hay là người tác động đến nhu cầu của người mua, thông qua những chính sách khuyến khích cạnh tranh hay trong việc định hướng phát triển những ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ cho ngành có lợi thế cạnh tranh…. II. Công ty đa quốc gia (MNC) II.1 Bản chất cuả MNC MNC thường được hiểu là một công ty đặt trụ sở tại một nước nhưng lại có những hoạt động sản xuất kinh doanh tại những nước khác. Đôi lúc người ta sẽ băn khoăn không biết một công ty nào đó có phải là MNC hay không bởi vì thuật ngữ đa quốc gia bao hàm một ý nghĩa công ty đó phải có phần sở hữu của nước ngoài. Để có thể thông hiểu vấn đề nầy, chúng ta cần khảo sát các đặc điểm của MNC ở phần sau. II.1.1 Đặc điểm của MNC Cho đến hiện nay các số liệu thống kê về MNCs thì có nhiều khác biệt, điều nầy tùy vào tiêu thức phân loại, tuy nhiên các số liệu về 500 MNC hàng đầu thì đều được mọi người thừa nhận. Những công ty nầy chi phối khoảng 80% lượng đầu tư trực tiếp của thế giới. Trong số đó có 414 công ty thuộc về các cường quốc kinh tế (Hoa Kỳ, Nhật Bản, và EC). Theo số liệu của tạp chí Fortune vào ngày 26/7/1993 sự phân bố của MNCs nầy như sau: 161 công ty thuộc Hoa Kỳ, 128 thuộc Nhật Bản, và 125 công ty thuộc 12 nước thành viên của EC. Tổng doanh số hàng năm của các công ty nầy (số liệu 1992) chiếm trên 5.000 tỷ USD và chúng sử dụng trên 25 triệu lao động. Những công ty nầy hoạt động trên các lĩnh vực như ô tô, hóa chất, computer, hàng hóa tiêu dùng, thiết bị công nghiệp, dầu hỏa và sản xuất sắt thép. Một trong những phương thức được sử dụng để nhận dạng các đặc điểm của MNC chính là việc nhìn vào môi trường mà chúng hoạt động. Môi trường hoạt động nầy có thể được xem xét theo sơ đồ sau: Nước chủ nhà Cổ đông Nước khách 1. Đối thủ cạnh tranh MNC 1. Đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 2. Khách hàng 3.Chi nhánh trong nước 3. Chi nhánh nước ngoài 4. Nhà cung ứng Các ngân hàng 4. Nhà cung ứng 5. Nhà nước 5.Nhà nước Đối với một MNC chúng ta cần xem xét hai địa bàn quan trọng: nước chủ nhà là nơi mà MNC ra đời và đặt trụ sở chính tại đó, và nước khách là nơi mà MNC tiến hành hoạt động kinh doanh. Riêng các cổ đông không thể hiện ở hai khu vực/địa bàn nêu trên bởi vì những cổ đông nầy có thể đến từ bất kỳ nơi nào trên thế giới. Ví dụ, một nhà đầu tư tại Thụy Sĩ có thể mua cổ phần của công ty Sears Roebuck mặc dù công ty nầy không hề tiến hành hoạt động kinh doanh tại Thụy Sĩ. Một trong những đặc điểm của MNC chính là các chi nhánh của nó phải chịu tác động của các áp lực môi trường quan trọng như các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, các tổ chức tài chính, và nhà nước kể cả trong và ngoài nước. Trong một số trường hợp, các áp lực tương tự nhau cùng hiện hữu tại nước nhà và nước khách. Ví dụ, rất nhiều đối thủ cạnh tranh của công ty GMC tại thị trường Hoa Kỳ thì cũng tương tự như tại thị trường Châu Âu: Ford, Chrysler, Honda, Volkswagen, và Volvo. Tương tự như vậy, các công ty thường sử dụng cùng một nhà cung ứng kể cả cho thị trường trong và ngoài nước. Một đặc điểm thứ hai của MNC đó là các chi nhánh của chúng cùng sử dụng một nguồn lực chung, các nguồn lực nầy bao gồm các tài sản hữu hình, sáng chế, nhãn hiệu, thông tin, và nhân lực. Do các chi nhánh là một bộ phận của MNC cho nên nó được quyền sử dụng những tài sản mà các đơn vị bên ngoài không được quyền sử dụng. Ví dụ, cả Ford và GMC cạnh tranh với nhau rất quyết liệt tại thị trường EC và rất nhiều kiểu dáng được thiết kế và phát triển tại thị trường EC cũng đã được sử dụng tại thị trường Hoa Kỳ. Mặt khác dòng thông tin hai chiều giữa thị trường EC và Hoa Kỳ do các chi nhánh thực hiện đã góp phần phát triển một thị trường thế giới hoàn chỉnh. Tương tự như vậy, nếu một chi nhánh tại Nhật Bản cần mở rộng ngân quỹ, MNC sẽ xem xét khả năng vay nguồn ngân quỹ nầy tại thị trường địa phương có thấp hay không, nếu không thì MNC sẽ sử dụng nguồn lực từ công ty để cho chi nhánh nầy sử dụng. Một đặc điểm thứ ba của MNC chính là các chi nhánh của MNC được liên kết với nhau bởi một sứ mệnh chiến lược chung. Mỗi MNC sẽ xây dựng một kế hoạch chiến lược để phối hợp hoạt động của các chi nhánh một cách đồng bộ và có hiệu quả nhất. Tùy theo đặc điểm của từng MNC, các kế hoạch chiến lược nầy sẽ được xây dựng một cách tập trung hay phân quyền từ cơ sở. Một số MNC kết hợp cả hai phương thức nầy trong việc xây dựng kế hoạch chiến lược, tiêu biểu cho sự kết hợp nầy đó là cách làm của GMC. II.1.2 Vì sao một công ty kinh doanh nội địa mong muốn trở thành một MNC? Có nhiều lý do khiến một công ty kinh doanh mong muốn trở thành một MNC. Lý do đầu tiên chính là việc bảo vệ cho chính nó trước những rủi ro và sự không ổn định của của chu kỳ kinh doanh trong nước. Bằng cách thiết lập các cơ sở kinh doanh ở hải ngoại họ có thể tránh được những rủi ro khi chỉ kinh doanh ở một thị trường, đây chính là hình thức đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Lý do thứ hai chính là việc nắm bắt và chinh phục các thị trường đang tăng trưởng trên thế giới. Đây chính là một bộ phận của quá trình toàn cầu hóa. Rất nhiều MNC hiện nay đang chọn Hoa Kỳ là một thị trường mục tiêu bởi dân số của quốc gia nầy thì đông và quan trọng hơn nữa là thu nhập bình quân đầu người thì rất cao. Cũng với một lý do tương tự như vậy, các MNC của Hoa Kỳ thì nhắm vào thị trường của EC và Châu Á như là một thị trường mục tiêu kể từ những năm 1990, đặc biệt là thị trường Nhật Bản, một thị trường lớn và có nhu cầu đa dạng. Lý do thứ ba chính là việc phản ứng trước những áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ những đối thủ cạnh tranh bên ngoài và bảo vệ thị phần của mình trên thị trường thế giới. Sử dụng chiến lược “theo đuổi các đối thủ cạnh tranh”, MNCs sẽ thiết lập các chi nhánh của mình tại quê hương của đối thủ cạnh tranh. Cách tiếp cận nầy nhằm hai mục đích: (i) Giành lấy thị phần từ đối thủ cạnh tranh; (ii) Cảnh báo cho đối thủ cạnh tranh rằng nếu họ tấn công MNC tại thị trường nội địa của MNC thì đối thủ cạnh tranh sẽ bị một hành động trả đũa tương tự tại quê nhà của nó. Lý do thứ tư xuất phát từ động cơ muốn giảm phí tổn. Bằng cách đặt những cơ sở kinh doanh gần với khách hàng, MNC có thể giảm chi phí vận chuyển, tránh được những chi phí phát sinh cho những kênh phân phối trung gian, đáp ứng được những thay đổi về thị hiếu của khách hàng, và cuối cùng là việc sử dụng được những nguồn lực rẻ tiền tại địa phương. Lý do thứ năm xuất phát từ mục tiêu vượt qua rào cản thuế quan. Thị trường của EC là một ví dụ rất tốt cho lý do nầy. Thật vậy, các công ty không hoạt động sản xuất tại EC luôn là một đối tượng chịu thuế cao và một hạn ngạch nhập khẩu nghiêm ngặt nhưng nếu công ty nầy hoạt động sản xuất kinh doanh trực tiếp tại EC thì nó có thể vận chuyển hàng hóa dễ dàng sang các nước khác thuộc EC mà không vấp phải một rào cản nào. Tình hình tương tự như vậy tại thị trường Bắc Mỹ với khu vực mậu dịch tự do Bắc Mỹ ( gồm Hoa Kỳ, Canada, và Mehico) Lý do thứ sáu khiến một công ty mong muốn trở thành MNC xuất phát từ việc muốn nắm lấy lợi thế về phương diện kỹ thuật và công nghệ bằng cách sản xuất hàng hóa một cách trực tiếp ở nước ngoài thay vì cho phép người khác làm việc đó thông qua việc cho thuê bản quyền về công nghệ. Một thỏa thuận cho thuê bản quyền là một dạng hợp đồng mà ở đó người cho thuê sẽ cho phép người đi thuê được sử dụng bản quyền về nhãn hiệu, phát minh, hoặc công nghệ để sản xuất và họ sẽ thu một lệ phí đối với người đi thuê. Khoản lệ phí nầy là một khoản thu cố định, hoặc một khoản thu tính theo một tỷ lệ phần trăm so với doanh thu phát sinh và có thể kéo dài trong một thời gian thông thường từ 5 – 7 năm, sau thời gian đó hợp đồng cho thuê có thể được xem xét để kéo dài thêm. Mặt dù ích lợi của hình thức cho thuê bản quyền thì rất rõ ràng, nhưng trong thời gian gần đây, các MNC nhận thấy rằng việc cho thuê nầy có thể gây một nguy cơ lớn đó là việc tạo ra các đối thủ cạnh tranh tiềm năng II.1.3 Triết lý chiến lược của MNC MNCs thì hoàn toàn khác biệt với những coông ty nội địa, là những công ty giới hạn hoạt động của mình chỉ ở thị trường nội địa, ở chỗ MNC không bao giờ giới hạn hoạt động của mình trên cơ sở thị trường nội địa. MNC đưa ra quyết định dựa trên cơ sở vì lợi ích của nó hơn là lợi ích quốc gia. Thậm chí MNC sẵn sàng chuyển giao ngân quỹ và tạo ra công ăn việc làm tại hải ngoại thay vì tại quốc gia nó ra đời nếu như nó tìm được lợi nhuận hấp dẫn hơn ở thị trường nước ngoài. Ví dụ IBM đã biệt phái khoảng 120 chuyên gia và 10 tỷ USD sang EC để đầu tư cho hoạt động kinh doanh viễn thông tại đây trong vòng một năm (Robert B. Reich, “Who is them?” Harvard Business review, March-April 1991, p.77) thay vì đầu tư tại Hoa Kỳ. Chiến lược nầy không chỉ được một mình IBM áp dụng. Nhiều công ty khác trong qúa trình đầu tư của mình đã tạo nên nhiều công ăn việc làm tại thị trường hải ngoại. Ví dụ tại Nhật Bản, Xerox đã có trên 12.000 lao động, Texas Instrument có hơn 5.000 lao động, Hewlett – Parkard có trên 3.000 lao động. Nói chung nhiều công ty Hoa Kỳ đã thuê một lực lượng lao động là người Nhật một cách đáng kể. Tình trạng của các công ty ngoại quốc kinh doanh tại thị trường Hoa Kỳ cũng đã nói lên một điều tương tự. Cụ thể, năm 1990 có khoảng 640 công ty tại Hoa Kỳ thuộc sở hữu hoàn toàn, hoặc một phần bởi người Nhật, và những công ty nầy đã sử dụng khoảng 160.000 công nhân là người Mỹ, và hơn 100 liên doanh Nhật – Mỹ cũng đã thiết lập trong năm 1990. Một dự báo cho rằng đến cuối thế kỷ thứ 20 sẽ có trên 800.000 nhân công Hoa Kỳ sẽ làm việc tại các công ty Nhật Bản. Nếu xét tổng quát thì các công ty có nguồn gốc nước ngoài cho đến năm 1989 đã sử dụng khoảng 3 triệu nhân công người Mỹ. Cũng trong năm 1989, số lượng công việc được tạo ra bởi các công ty sản xuất có nguồn gốc nước ngoài đã cao hơn số lượng công việc được tạo ra bởi các công ty có nguồn gốc Hoa Kỳ. Đôi khi một số dự án kinh doanh quốc tế lại sử dụng nhân công từ hàng loạt nước khác. Ví dụ, một loại xe hơi thể thao của Mazda, loại MX – 5 Miata, được thiết kế tại California, nhưng chi tiết được tạo ra tại Anh, lắp ráp tại Michigan và Mehico, loại xe hơi nầy lại sử dụng các bộ phận điện tử được sáng chế tại New Jersey và được chế tạo tại Nhật Bản. Tương tự như vậy, loại xe ăn khách của Chevrolet – Geo Metro – được thiết kế tại Nhật Bản, và chế tạo tại Canada bởi một nhà máy do công ty Suzuki sở hữu. Hoặc trong trường hợp của Boeing thì loại máy bay nầy được thiết kế tại bang Washington và Nhật Bản, nhưng lắp ráp tại Seatle với chóp đuôi làm từ Canada, một số chi tiết phần đuôi lại được sản xuất tại Trung Quốc và Italy, và đầu máy thì được làm từ Anh. Nói cách khác, MNC sẽ tiến hành các hoạt động và thoả thuận sao cho nó có lợi nhất, thậm chí điều nầy sẽ dẫn đến sự hợp tác của nhiều công ty thuộc từ 3 cho đến 4 quốc gia khác nhau. Điều nầy là một thực tế hiển nhiên được tiến hành bởi các MNC bất kể quy mô của nó là lớn hay nhỏ. II.2 Các hình thức hoạt động của MNC Để tiến hành quá trình đầu tư trực tiếp và kinh doanh tại hải ngoại, MNCs có nhiều cách lựa chọn hình thức sở hữu, từ việc sở hữu 100% vốn cho đến việc mua cổ phần từ đa số đến thiểu số. Với sự cạnh tranh quốc tế ngày càng mãnh liệt, rủi ro khi bước vào thị trường, sự phát triển sản phẩm ngày càng đa dạng…, nhiều công ty xem xét việc hợp tác hay liên minh quốc tế giữa các công ty như là một cứu cánh để giảm thiểu rủi ro. Các hình thức hoạt động đó sẽ được phân tích sau đây. II.2.1 Sở hữu 100% vốn Đối với nhiều MNC giải pháp lập một chi nhánh 100% vốn là một giải pháp được nghĩ đến đầu tiên khi tiến hành hoạt động đầu tư trực tiếp. Điều nầy xuất phát từ một số lý do: (i) Tư tưởng vị tộc khi định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế; (ii) Vấn đề tài chính. Ví dụ, một số quản trị gia của IBM cho rằng nếu họ chia sẻ một phần sở hữu của họ cho phía đối tác nước ngoài, họ sẽ tạo ra một tiền lệ cho việc chia sẻ quyền sở hữu và kiểm soát với đơn vị kinh doanh bản xứ và điều nầy thường dẫn đến một sự gia tăng phí tổn cao hơn là những lợi ích có thể có được. Để có thể có một quyết định hợp lý khi quyết định mức độ mở rộng quyền sở hữu, quản trị gia của các MNC thường phải xem xét một mức độ kiểm soát như thế nào là cần thiết cho sự thành công của công ty trong hoạt động kinh doanh và marketing quốc tế. Thông thường việc sở hữu 100% vốn là một điều mong đợi nhiều nhất nhưng không phải lúc nào cũng nhất thiết như vậy. Thật ra việc sở hữu 100% vốn thật sự cần thiết khi có một mối liên hệ rất mật thiết tồn tại giữa các đơn vị trong một MNC. Tuy nhiên một điều mà các MNC cần lưu ý đó là hình thức 100% vốn có thể gặp một số trở ngại xuất phát từ sự không thiện cảm của môi trường quốc tế: Nhà nước có thể giới hạn hoạt động kinh doanh trong một số lĩnh vực, có chính sách phân biệt trong đối xử, hạn chế việc chuyển giao lợi nhuận trở về nước…. II.2.2 Liên minh chiến lược Liên minh chiến lược là một hình thức hợp tác – chính thức hay phi chính thức – giữa hai hay nhiều hơn hai công ty có cùng một mục tiêu kinh doanh. Liên minh chiến lược có thể thực hiện theo các mức độ từ phi chính thức cho đến việc cùng tham gia cổ phần. Lý do để thực hiện một liên minh chiến lược cũng rất đa dạng: (i) Mong muốn xâm nhập và mở rộng thị trường: tại Nhật Bản, Motorola đã phối hợp hoạt động với Toshiba trong việc sản xuất chip điện tử nhằm giành lấy một thị phần lớn hơn; (ii) Nhằm bảo vệ thị trường nội địa: Ví dụ, do không có những đơn hàng xây dựng các nhà máy năng lượng hạt nhân, Bechtel Group đã liên kết với Siemens của Đức để cung cấp các dịch vụ cho các nhà máy hiện hữu tại Hoa Kỳ; (iii) Chia sẻ các rủi ro trong những nỗ lực sản xuất và phát triển: Texas Instrument và Hitachi đã thành lập chung một nhóm phát triển những loại chip bộ nhớ thế hệ mới; (iv) Thực hiện liên minh chiến lược nhằm ngăn chặn và vượt qua đối thủ cạnh tranh: Ví dụ, Caterpillar đã thiết lập một liên doanh với Mitsubishi trong việc sản xuất các thiết bị trong công nghiệp nặng để phản công lại đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên toàn cầu của mình là công ty Komatsu ngay trên quê hương của nó. Các hình thức của liên minh chiến lược bao gồm: Hợp tác phi chính thức: Theo hình thức nầy các đối tác sẽ làm việc với nhau theo một thỏa thuận ràng buộc. Thỏa thuận nầy có thể diễn ra theo hình thức trao đổi thông tin về sản phẩm mới, công nghệ, kỹ thuật, trao đổi chuyên gia. Sự hợp tác theo hình thức nầy thường thích hợp cho những đối tác thực sự không đe dọa lẫn nhau tại thị trường của mỗi nước và quy mô của những đối tác nầy ở dạng trung bình. Hợp tác theo hợp đồng: Theo hình thức nầy, các đối tác có thể ký các hợp đồng hợp tác trên lĩnh vực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, marketing…. Nestle và General Mills đã ký một thỏa thuận để sản xuất hai loại sản phẩm Honey Nut Cheerios và Golden Grahams tại nhà máy của General Mills tại Hoa Kỳ, các sản phẩm nầy sẽ được vận chuyển không đóng thành bao đến Châu Âu để đóng gói ở nhà máy của Nestle và sau đó sẽ được bán tại Pháp, Tây Ban Nha, và Bồ Đào Nha bởi hãng Nestle. Thỏa thuận nầy cho phép cả hai có thể thực hiện được các mục tiêu của cả đôi bên. Các công ty cũng có thể thực hiện các thỏa thuận hai chiều để mỗi bên có thể khai thác thị trường lẫn nhau. Ví dụ, AT & T và Olivetti đã có những thỏa thuận về marketing chéo cho nhau tại cả hai thị trường Hoa Kỳ và Châu Âu. Trong lĩnh vực dịch vụ, các hãng hàng không đã có những thỏa thuận cho phép đối tác sử dụng các trung tâm bay của nhau, phối hợp lịch bay, và sử dụng chung loại vé. Mua cổ phần: Nhiều MNC đã thực hiện việc mua cổ phần thiểu số tại những công ty có tầm quan trọng chiến lược với họ nhằm đảm bảo việc gắn bó lợi ích với những nhà cung cấp. Ví dụ IBM đã mua 12% cổ phần của Intel; Ford đã mua 25% cổ phần của Mazda. Các đối tác nầy vẫn tiếp tục hoạt động một cách riêng lẻ như một thực thể độc lập nhưng sẽ thụ hưởng thế mạnh được cung cấp từ đối tác của mình. Ví dụ, nhờ vào sự hợp tác với Mazda, Ford đã có một sự hỗ trợ rất tốt trong việc thiết kế và sản xuất các loại xe, trong khi đó Mazda đã gia tăng khả năng xâm nhập thị trường tại Hoa Kỳ. Tương tự như vậy, trong lĩnh vực xe hơi, Mitsubishi Motor đã sở hữu 10.2% cổ phần của Chrysler, Honda sở hữu 20% cổ phần của Rover (Anh) II.2.3 Liên doanh Liên doanh là một hình thức mà hai hay nhiều hơn hai công ty cùng góp vốn để hình thành nên một đơn vị kinh doanh, mức độ kiểm soát của mỗi bên tùy thuộc vào mức độ góp vốn của họ và họ sẽ chia sẻ rủi ro trong phạm vi phần góp vốn của mình. Các lý do khiến một MNC phải thực hiện hình thức liên doanh là do: (i) Luật pháp của nước sở tại buộc MNC phải thực hiện hình thức liên doanh trong một số ngành; (ii) Một phía đối tác phải cần đến kỹ năng hoặc các tài sản hữu hình và vô hình của phía bên kia; (iii) việc thực hiện liên doanh cho phép các đối tác có thể thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình thông qua việc tận dụng lợi thế lẫn nhau. Ví dụ liên doanh giữa GMC (Hoa Kỳ) và Toyota trong việc thành lập nhà máy New United Motor đã cho phép Toyota có thể thâm nhập vào thị trường của Hoa Kỳ, ngược lại GMC có thể tận dụng được kỹ thuật và các cách tiếp cận trong quản trị từ phía đối tác Nhật Bản. Một liên doanh chỉ được xem là có hiệu quả một khi sự hợp nhất nguồn lực của các đối tác có thể tạo ra một kết quả cao hơn so với năng lực riêng lẻ của từng đối tác. Ví dụ một công ty có thể có những tiến bộ kỹ thuật mới nhưng lại thiếu vốn để đầu tư trực tiếp ra nước ngoài có thể dùng hình thức liên doanh để áp dụng các tiến bộ kỹ thuật nầy nhanh hơn hoặc xâm nhập thị trường một cách dễ dàng hơn. Hình thức liên doanh cũng cho phép một công ty nước ngoài có thể thiết lập một mối quan hệ tốt hơn với Nhà nước và các tổ chức sở tại (ví dụ như công đoàn, hoặc các tổ chức tài chính); đặc biệt nếu một liên doanh được thiết lập giữa một MNC và đối tác sở tại là một doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước thì liên doanh nầy càng có những thuận lợi như được hưởng những ưu đãi về tài chính, sự hỗ trợ của chính phủ. Mối quan hệ giữa một đối tác trong nước với các tổ chức tài chính địa phương cũng cho phép liên doanh có thể tiếp cận với thị trường tài chính tại chỗ. Ngoài những thuận lợi nêu trên, hình thức liên doanh còn cho phép các MNC có thể chia sẻ rủi ro khi tiến hành kinh doanh tại một thị trường mới. Tuy nhiên, trong thực tiễn nhiều liên doanh đã bị thất bại. Các nguyên nhân gây ra thất bại thường là: sự mâu thuẩn về quyền lợi, sự bất đồng trong việc phân phối lợi nhuận, mối quan hệ truyền thông giữa các đối tác không tốt, tầm nhìn chiến lược khác nhau, sự mâu thuẩn về phương diện văn hóa… Để tiến hành thiết lập và quản lý một liên doanh thành công, nhiều nhà quản lý đã đề ra một số khuyến cáo như trong quá trình thương lượng để lập liên doanh như sau: (i) Phải tìm đúng đối tác để thiếp lập liên doanh; (ii) Xác định rõ mục tiêu của liên doanh và thời gian kéo dài của nó; (iii) Giải quyết và xác định rõ ràng vấn đề quyền sở hữu, kiểm soát, và quản lý; (iv) Xác định rõ cấu trúc tài chính và các chính sách tài chính; (v) Xác định chính sách sử dụng nhân sự và đào tạo; (vi) Xây dựng nhiệm vụ sản xuất rõ ràng; (vii) Xác định các nội dung, quan điểm của hoạt động marketing; (viii) Xác định hoạt động chuyển giao công nghệ theo mức độ nào và các ràng buộc của hoạt động nầy; (ix) vấn đề hạch toán và kiểm soát; (x) Việc giải quyết các tranh chấp và bất đồng; (xi) Vấn đề bảo hộ trong ngành và lĩnh vực kinh doanh; (xii) Xác định rõ các hỗ trợ từ phía Nhà Nước (nếu có). II.3 Quy trình quản trị chiến lược của MNC Nhận dạng nhiệm vụ của công ty Phân tích môi trường kinh doanh Thiết lập mục tiêu và kế hoạch tổng thể Thực hiện kế hoạch Đánh giá và kiểm soát hoạt động III Đầu tư trực tiếp của MNC III.1 Động lực quyết định dòng đầu tư trực tiếp Lý thuyết về đời sống sản phẩm quốc tế Các khiá cạnh về quản trị Nhân tố thị trường Nhân tố chi phí Nhân tố mậu dịch quốc tế Các yếu tố chính trị xã hội III.2 Thái độ của nước khách trong việc tiếp nhận đầu tư quốc tế III.2.1 Thái độ tích cực: Thừa nhận sự đóng góp của FDI trên các lĩnh vực: Vốn Công nghệ Kỹ năng quản trị Việc làm Phát triển vùng và khu vực Tăng trưởng kinh tế III.2.2 Thái độ tiêu cực: Cho rằng FDI có những tác động tiêu cực đến quốc gia tiếp nhận trên các lĩnh vực: Tác động đến cơ cấu kinh tế quốc gia Tạo một sự hay đổi về văn hoá Sự lệ thuộc về kỹ thuật, công nghệ, vốn…. Sự tác động của nước chủ nhà thông qua MNCs III.3 Đo lường mức độ hấp dẫn của một nước khi ra quyết định đầu tư III.3.1 Môi trường kinh tế vĩ mô và chính sách kinh tế của nhà nước Những xu hướng về quy mô và kết cấu của thị trường GNP & GDP trên đầu người Tăng trưởng của GDP Mức độ cạnh tranh Chính sách tiền tệ và tài chính Xu hướng về sức mua Nhân tố tác động đến mức phí tổn Chính sách về tỷ giá hối đoái Lạm phát Lãi suất III.3.2 Rủi ro kinh tế và chính trị Sự ổn định của các chính sách kinh tế và xã hội * Rủi ro do nguy cơ quốc hữu hoá * Sụ biến động về tỷ giá hối đoái Những giới hạn về tiền tệ (liên quan đến việc chuyển giao ngân quỹ và tính chất chuyển đổi của đồng tiền) * Cán cân thanh toán * Quy mô và cấu trúc của nợ * Hệ số hoàn trả nợ * Dự trữ ngoại tệ Hành vi và phương thức trả nợ Những yếu tố thuộc về xã hội * Mật độ dân số, mức độ phân phối tài sản, hành vi xã hội * Sự phân chia quốc gia thành các nhóm chính trị, ngôn ngữ, tôn giáo… * Thái độ dân cư đối với đầu tư nước ngoài, vấn đề chủ nghĩa dân tộc Những đe doạ về môi trường chính trị thế giới III.3.3 Các định chế về thương mại và môi trường đầu tư Các định chế về thương mại Thuế quan nhập khẩu Hàng rào phi thuế quan Giấy phép nhập khẩu Vấn đề thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng riêng Các điều khoản quy định về marketing và bán hàng Các điều khoản về phân phối hàng hoá Quan hệ về mậu dịch giữa nước chủ nhà và nước khách Môi trường đầu tư Trợ cấp cho đầu tư hoặc cho sản xuất Những ưu đãi về tài chính Chính sách bảo hộ hàng sản xuất nội địa Các quy định về ngành nghề và lĩnh vực được phép đầu tư III.3.4 Điều kiện về thị trường của các nhân tố sản xuất Thị trường lao động và phí tổn sử dụng nhân công * Sự sẵn có của nguồn nhân lực không có kỹ năng * Nguồn nhân lực có kỹ năng và trình độ giáo dục * Nguồn lực nhân viên có kỹ năng quản trị * Chi phí nhân công và xu hướng thay đổi về tiền lương * Năng suất lao động * Sức mạnh mặc cả của tổ chức công đoàn Các yếu tố sản xuất khác * Sự sẵn có và giá cả của các nguồn vật tư, nguyên liệu * Sự sẵn có và chi phí sử dụng vốn * Khả năng tiếp nhận và ứng dụng kỹ thuật * Chất lượng của cơ sở hạ tầng và truyền thông III.3.5 Cơ sở hạ tầng về kinh tế Sự sẵn có của những đối tác tốt Sự sẵn có của những nhà cung ứng hàng hoá và dịch vụ Sự sẵn có của những đối tượng tiêu thụ Sự khuyến khích cạnh tranh của nhà nước III.3.6 Các yếu tố vật chất và văn hoá xã hội Phân bố địa lý khu vực Khí hậu Vận chuyển nội địa/ quốc tế và chi phí truyền thông Các yếu tố về văn hoá: * Đạo đức lao động * Đúng giờ