Đề cương khoa học quản lý nhà nước

Quản lý là gì? Phân tích đặc trưng, phân loại và vai trò của quản lý đối với sự phát triển của xã hội. Khái niệm: Quản lý là tác động có ý thức, bằng quyền lực của chủ thể quản lý sử dụng công cụ, phương pháp nguyên tắc, quy trình tác động lên đối tượng quản lý để đạt đc mục tiêu chung trong một môi trường luôn biến động. Vd: trường dhqg sử dụng biện pháp điểm danh và quy định sv nào vắng mặt 20% số buổi điểm danh thì sẽ bị cấm thi lần I. đặc trưng của quản lý: Quản lý là hoạt động mang tính tất yếu và phổ biến: Bản chất của con nguời là tổng hoà các mối quan hệ xã hội. con người không thể tồn tại và phát triển nếu không quan hệ và hoạt động với người khác. Khi con người cùng tham gia hoạt động với nhau thì tất yếu phải có tác nhân quản lý nếu muốn đạt tới trật tự và hiệu quả. Chính vì vậy, hoạt động quản lý tồn tại như một tất yếu ở mọi loại hình tổ chức khác nhau. Hoạt động quản lý biểu hiện mối quan hệ giữa con người với con người: Thực chất là quan hệ giữa chủ thể quản lý (người quản lý) và đối tượng quản lý (người bị quản lý). hoạt động quản lý dù ở lĩnh vực hoặc cấp độ nào cũng là sự biểu hiện của mối quan hệ giữa con người với con người. Quản lý là tác động có ý thức: tác động quản lý (mục tiêu, nội dung và phương thức) của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý phải là tác động có ý thức, nghĩa là tác động bằng tình cảm (tâm lý), dựa trên cơ sở tri thức khoa học (khách quan, đúng đắn) và bằng ý chí (thể hiện bản lĩnh). Có như vậy chủ thể quản lý mới gây ảnh hưởng tích cực tới đối tượng quản lý. Quản lý là tác động bằng quyền lực: hoạt động quản lý chỉ có thể tồn tại nhờ ở yếu tố quyền lực. Quyền lực là nhân tố giúp cho chủ thể quản lý tác động tới đối tượng quản lý để điều khiển hành vi của họ. Quyền lực được biểu hiện thông qua các quyết định quản lý, các nguyên tắc quản lý, các chế độ, chính sách.v.v. Quản lý là tác động theo quy trình: hoạt động quản lý được tiến hành theo một quy trình bao gồm: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Với quy trình như vậy, hoạt động quản lý được coi là một dạng lao động mang tính gián tiếp và tổng hợp. Quản lý là hoạt động để phối hợp các nguồn lực: Thông qua tác động có ý thức, bằng quyền lực, theo quy trình mà hoạt động quản lý mới có thể phối hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoài tổ chức. Các nguồn lực được phối hợp bao gồm: nhân lực, vật lực, tài lực và tin lực. Quản lý nhằm hướng tới thực hiện mục tiêu chung: Hiệu quả của các hoạt động cụ thể được đo bằng kết quả cuối cùng mà nó mang lại nhằm thoả mãn nhu cầu của chủ thể đến mức độ nào, còn hoạt động quản lý ngoài việc thoả mãn nhu cầu riêng của chủ thể thì điều đặc biệt quan trọng là phải đáp ứng lợi ích của đối tượng. Nó là hoạt động vừa phải đạt được hiệu lực, vừa phải đạt được hiệu quả. Quản lý là hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật.: Quản lý bao gồm cả hai mặt nghệ thuật và khoa học. Nó là một nghệ thuật trong việc khiến mọi người nhiệt tình hơn ngay cả khi không có mặt bạn ở đó. Khoa học là làm thế nào để thực hiện điều đó. Tính khoa học và nghệ thuật trong quản lý không loại trừ nhau mà chúng có mối quan hệ tương tác, tương sinh và được biểu hiện ra ở tất cả các nội dung của tác động quản lý.(có thể bổ sung xem trong giáo trình.) Mối quan hệ giữa quản lý và tự quản: Quản lý và tự quản là hai mặt đối lập của một chỉnh thể. Tuy nhiên, trong quá trình hướng tới tự do của con người, không phải khi nào và ở đâu cũng có thể đạt tới sự thống nhất giữa quản lý và tự quản mà nó là một mâu thuẫn cần phải được giải quyết trong từng nấc thang của sự phát triển. Quá trình đó có thể được gọi là quản lý tiệm cận tới tự quản. Vai trò của quản lý: ( cái này trong vở ghi đã chép các ý chính ). Môi trường quản lý là gì? (giáo trình trang 18 ). Chỉ ra đặc trưng và phân tích sự tác động của các môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa và khoa học công nghệ tới quản lý? Cho ví dụ minh họa. đặc trưng MTQL. - Môi trường quản lý là các yếu tố hoặc tập hợp các yếu tố ở bên ngoài hệ thống quản lý. + Các yếu tố hoặc tập hợp các yếu tố của môi trường quản lý tồn tại khách quan, nghĩa là không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của nhà quản lý. + Tuỳ thuộc vào từng loại hình tổ chức, từng hệ thống quản lý cụ thể mà có các yếu tố hoặc tập hợp các yếu tố của môi trường tương ứng. - Môi trường quản lý không phải là tĩnh tại mà luôn vận động biến đổi. Sự biến đổi có thể là: Liên tục, thường xuyên, đột biến, Tuần tự, tương đối ổn định, ngắt quãng. - Môi trường quản lý có tác động tới hệ thống quản lý. Sự tác động này có thể diễn ra theo hai hướng: tích cực, tiêu cực Sự tác động của môi trường KINH TẾ: kinh tế được hiểu là toàn bộ hoạt động sản xuất vật chất, trao đổi, phân phối, tiêu dùng của con người. một số yếu tố thường được quan tâm: vốn, nguồn lao động, lạm phát, lãi suất, thuế, mức giá, thu nhập binh quân đầu ng…vv tất cả những yếu tố này đều có tác động trực tiếp đến hệ thống quản lý. Ví dụ: lấy ví dụ cụ thể về mấy cái tác động của vốn, lam phát, thuế .vvv sự tác động của yếu tố chính trị: Bất cứ hệ thống quản lý nào cũng đều chịu sự tác động của nhân tố chính trị và luôn diễn ra theo 2 khuynh hướng: tích cực và tiêu cực. + tích cực khi hệ thống quan điểm, đường lối, chính sách và các quy phạm pháp luật phản ánh đúng quy luật khách quan, phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội xác định, cũng như phù hợp với nhu cầu và lợi ích của xã hội. các thiết chế chính trị được tổ chức và vận hành một cách khoa học, hợp lý. Ví dụ: + tiêu cực khi khi hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách và các quy phạm pháp luật chỉ là ý chí chủ quan của lực lượng xã hội cầm quyền, và cơ chế vận hành của các thiết chế chính trị thiếu khoa học. Ví dụ: sự tác động của yếu tố văn hóa- xh: Nhân tố văn hóa bao gồm: Trình độ dân trí; Chuẩn mực giá trị trong quan hệ ứng xử; Giá trị văn hoá truyền thống của dân tộc. Nhân tố xã hội bao gồm:Cơ cấu dân cư; Sự hình thành và biến động của các tầng lớp xã hội; Cơ cấu quyền lực xã hội; Phương thức sinh hoạt của xã hội. Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp.. Ví dụ: ảnh hưởng của yếu tố kt-cn: Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.Kỹ thuật công nghệ hiện đại làm tang năng suất lao động, mức sống cao hơn, thời gian nhàn rỗi nhiều hơn, và sự đa dạng hơn của sản phấm. Tuy nhiên bên cạnh đó nó cũng đem lại những thách thức mới. ví dụ: Làm rõ khái niệm “nguyên tắc quản lý”. Phân tích nội dung của các nguyên tắc quản lý cơ bản và đánh giá việc thực hiện các nguyên tắc này ở cơ quan, đơn vị mà anh (chị) đang công tác, học tập. Cho ví dụ minh họa. Khái niệm:Là hệ thống những quan điểm ql có tính định hướng và những quy định, quy tắc bắt buộc đối với chủ thể ql phải tuân thủ trong việc thực hiện quyền lực và thẩm quyền nhằm đạt đc hiệu quả cao nhất của tổ chức Hệ thống quan điểm quản lý: hệ thống quan điểm ql liên quan tới việc trả lời cho những vấn đề: quan lý của ai (chủ thể ql)? Ql bằng cách nào (phương thức ql)? Ql vì ai (mục tiêu của ql)? Như vậy, quan điểm ql ở những điều kiện kt-xh khác nhau là ko giống nhau. Hệ thống quan điểm ql mang tính định hướng, nó là yếu tố động của hệ thống nguyên tắc ql, nó có tính khuyến cáo đối với chut hể ql trong việc hướng tới hiệu quả của hđ ql. Hệ thống quan điểm ql tồn tại dưới các hình thức: triết lý ql, phương châm ql, khẩu hiệu ql, biểu tượng ql… Vì vậy hệ thống quan điểm ql có quan hệ mật thiết với văn hóa ql song giữa chúng ko đồng nhất với nhau.Hệ thống quy định và quy tắc quản lý: hệ thống quy định và quy tắc ql là yếu tố mang tình bắt buộc, tùy thuộc vào quy mô tổ chức và phạm vi của hđ quản lý mà nó có thể tồn tại dưới các hình thức: pháp luật, nội quy, quy chế… hệ thống quy định và quy tắc ql chi phối chủ thể ql trong việc ra quyết định quản lý (mục tiêu, nội dung và phương thức ra quyết định), tổ chức thực hiện quyết định ql và kiểm tra, đánh giá quyết định Các nguyên tắc quản lý: Nguyên tắc sử dụng quyền lực hợp lý: + Chủ thể quản lý phải sử dụng quyền lực trong giới hạn cho phép tức là thực thi đúng quyền hạn. + chủ thể quản lý không được vi phạm vào các trường hợp sau: Độc quyền, chuyên quyền, lạm quyền, tiếm quyền hay bỏ rơi quyền lực. + phương thức thực hiện: phân công công việc rr; mô tả cv cxac,;cơ cấu tổ chức hợp lý và khoa học; kiểm tra giám sát điều chỉnh kịp thời. Nguyên tắc quyền hạn tương xứng với trách nhiệm + độ lớn của quyền hạn phải bằng độ lớn của trách nhiệm, quyền hạn càng lớn thì trách nhiệm càng cao. + phương thức thực hiện: Nâng cao chất lượng của các quyết định quản lý; Chuẩn bị tốt các điều kiện để thực thi các quyết định quyết định; Quan tâm đến việc kiểm tra, giám sát và đánh giá quyết định quản lý Nguyên tắc thống nhất trong quản lý: + các cấp quản lý trong một cơ cấu tổ chức phải có sự thống nhất trong: ra quyết định quản lý, tổ chức thực hiện quyết định và kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện. + phương thức thực hiện: quán triệt quan điểm quản lý, trao đổi thảo luận trong qutrinh ra qđ, tập trung chỉ đạo, có một trung tâm thong tin, mệnh lệnh rõ rang, cơ cấu tổ chức khoa học và chính xác.. Nguyên tắc thực hiện quy trình quản lý. +Quy trình quản lý bao gồm lập kế hoạch và ra quyết định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra + phương thức thực hiện: trang bị cho mình những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cụ thể mà điều quan trọng là phải có được những kiến thức về khoa học quản lý, khoa học tổ chức, khoa học lãnh đạo.v.v. Nguyên tắc kết hợp hài hoà các lợi ích: + tối đa hóa lợi ích => tạo smanh động cơ tối đa. + hài hòa trong hệ thống lợi ích. Vd: hài hoà giữa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần; lợi ích kinh tế với lợi chính trị, xã hội, môi trường… + hai hòa trong quan hệ lợi ích. Vd: giữa lợi ích của người quản lý với người bị quản lý; giữa lợi ích của tổ chức này với lợi ích của các tổ chức khác … + phương thức thực hiện: chỉ ra các loại hình và quan hệ lợi ích khác nhau. Thực hiện dân chủ trong việc xây dựng các nội quy, quy chế, chính sách công bằng, công khai và minh bạch trong việc phân bổ các giá trị chỉ ra được lợi ích ưu tiên. diều chỉnh quyết định kịp thời. giải quyết các xung đột về vai trò, lợi ích 1 cách khách quan. Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả: + chi phí thấp nhất, hiệu quả tối đa + phương thức thực hiện: hạn chế cấp trung gian; đơn giản hóa qtrinh thục thi cv; thong tin rr; QL theo mục tiêu ( lấy kq làm trung tâm). Nguyên tắc kết hợp các nguồn lực: + kết hợp tối ưu giữa các nguồn lực bên trong và nguồn lực bên ngoài tổ chức. + phương thức thực hiện: Thiết kế bộ máy tổ chức phù hợp; Sử dụng và bố trí các nguồn lực bên trong một cách hợp lý. Điều chỉnh các nguồn lực này khi cần thiết.; Thu hút và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực bên ngoài ( phần nhận xét tại cơ quan trường học tự nhận xét) Làm rõ khái niệm “phương pháp quản lý”. Phân tích nội dung của các phương pháp quản lý cơ bản và đánh giá việc thực hiện các phương pháp này ở cơ quan, đơn vị mà anh (chị) đang công tác, học tập. a, KN: phương pháp quản lý là tổng thể những cách thức tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý trên cơ sở lựa chọn những công cụ và phương tiện quản lý phù hợp nhằm mang lại hiệu quả quản lý cao nhất trong điều kiện môi trường nhất định. Nội hàm của kn gồm: (1) Lựa chọn công cụ và phương tiện quản lý phù hợp (2) Lựa chọn cách thức tác động của chủ thể tới đối tượng ql. Trong đó, công cụ, phương tiện và cách thức tác động phù hợp gắn liền với các nhân tố: chủ thể, đối tượng, tính chất công việc, mục tiêu của tổ chức và điều kiện hoàn cảnh. b, các ppql cơ bản. ( cái này xem trong vở ghi của e lớp trưởng, đã có đầy đủ cả đặc điểm, ưu nhược điểm, đối tượng, ở đây chỉ nói rõ hơn đặc điểm thôi, ưu nhược xem ở vở ghi) Phương pháp ql chuyên quyền: ng ql sd quyền lực cưỡng chế áp đặt để tác động đến đối tg ql. ng ql sd công cụ quyền lực để tác động vào đối tượng quản lý. ng ql ko san sẻ, ko uy quyền, ko chấp nhận sự tham gia của ng khác vào quá trình ra quyết định mà tự ra các quyết định ql. Chủ thể ql tác động đến đối tượng ql bằng cách cưỡng chế, áp đặt, ra lệnh và bắt buộc sự phục tùng. sd hình phạt nhiều hơn khen thưởng, thiết lập hệ thống kiểm tra, giám sát chặt chẽ và thường xuyên. PPQL dân chủ: tác động qua lại hài hòa của nhà ql đến đối tg ql trên cs sd quyền lực 1 cách phù hợp + nhà ql ủy quyền có mức độ cho cấp dưới. + dựa theo ý kiến của cấp dưới khi ban hành quyết định. + thong tin đa chiều từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên. + sd cả khen thưởng và kỷ luật công khai, công bằng để thúc ép tạo đk làm việc PPQL tự do: tác động kk, độn viên của nhà ql đén đt ql trên cs sd quyền lực 1 cách tối thiểu. + mức độ ủy quyền rộng, nhà ql sd quyền lực 1 cách tối thiểu trong cv và ra qđ, ủy quyền tối đa cho cấp dưới + cho phép cấp dưới tự ban hành qđ ql trong 1 phạm vi nhất định mà ko cần dk sự chấp thuận của nhà ql. + ng ql đóng vai trò là 1 tư cách pháp nhân, ng cc thong tin, tham gia cv như 1 thành viên + ng ql hầu như ko sd hệ thong kt giám sát + thong tin đa chiều. PPQL bằng kinh tế: vở ghi đã đủ hết. PP tổ chức – hành chính: vở ghi. PP chính trị - tư tưởng: vở ghi Pp tâm lý xã hội: vở ghi. Nêu khái niệm “Kế hoạch”? Phân loại kế hoạch. Phân tích đặc điểm, vai trò của kế hoạch trong quản lý? Kn: Kế hoạch là dự định của nhà quản lý cho công việc tương lai của tổ chức về mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý và các nguồn lực được chương trình hóa. Ví dụ: Vd: vào ngày dỗ tổ, lớp lập kế hoạch đi thăm quan đền Hùng -> đạt đc nhận thức lịch sử, truyền thống văn hóa, cảnh đẹp ở Phú Thọ. Xđ những việc phải làm (chuẩn bị đồ ăn, phòng trọ, thuê xe). Phân công từng việc cho từng bạn phụ trách. Phân loại kế hoạch: xem giáo trình trang 98,99 hoặc vở ghi, phần này chỉ có các gạch đầu dòng tên kế hoạch nên ko cần thiết. đặc điểm của kế hoạch: tính khánh quan: +phản ánh thực trạng của tc; + nội dung của kế hoạch ko phải là sp chủ quan, theo sở thích của nhà ql mà là sự chắt lọc thong tin từ thực tế. tính bắt buộc: +kh đã được thông qua thì các chủ thể có liên quan có nghĩa vụ phải thực hiện những nd của khoach. +xđ rõ chức năng, nv của mỗi chủ thể khi thực hiện các mục tiêu. Tính ổn định: khi hoàn cảnh thực hiện kh thay đổi thì các kh cũng phải dk điều chỉnh kịp thời. Tính linh hoạt: + các kh có sự cân bằng hợp lý giữa tính ổn định và tính linh hoạt. + chiều chình kế hoạch để ứng phó với môi trường thay đổi. Tính rõ rang: khoach phai dk trình bày rõ rang và logic. Rõ rang về nv của các chủ thể thực hiện mục tiêu. Vai trò của kế hoạch: (vở ghi em lớp trưởng đã có đầy đủ.) “Lập kế hoạch” là gì? Phân tích nội dung của cac bước lập kế hoạch trong quản lý. KN: Lập kế hoạch là tổng thể các hoạt động liên quan tới dự đoán – dự báo, khảo sát, đánh giá và huy động các nguồn lực bên trong và bên ngoài tổ chức để xây dựng chương trình hành động tương lai cho tổ chức. Lập kế hoạch bao gồm các hoạt động: (1) dự đoán – dự báo hướng biến đổi của tổ chức và môi trường; (2) điều tra, khảo sát thực trạng các nguồn lực bên trong và bên ngoài tổ chức; (3) huy động và sử dụng các nguồn lực; (4) xd mục tiêu, nội dung và phương thức quản lý Vd: Lập kế hoạch đi thực tế tham quan trạm phát sóng. Xđ đi trong 3 ngày. Hẹn với quản lý của trạm, đặt phòng trọ, thuê xe đi và về. từ đó tính toán tiền mỗi người phải đóng, ai chưa có đủ thì lấy quỹ lớp tạm ứng, hoặc mỗi người đóng dôi ra một ít so với thực tế… Các bước lập kế hoạch: Bước 1: Đánh giá thực trạng các nguồn lực + Đây là việc xác định các nguồn lực cho việc thực hiện mục tiêu, bao gồm: Nhân lực, vật lực, tài lực. +nhà quản lý phải đánh giá các nguồn lực hiện tại và dự báo các nguồn lực sẽ xuất hiện trong thời gian tiếp theo là gì, mức độ nào, tích cực hay tiêu cực.. + Việc xác định các nguồn lực phải gắn liền với những mục tiêu cụ thể và đưa ra được phương án khai thác và sử dụng các nguồn lực ấy hợp lý. +Một trong những phương pháp hữu hiệu cần phải sử dụng ở đây là phương pháp phân tích SWOT. Bước 2: Dự đoán - dự báo + Trên cơ sở nhận thức hiện trạng của tổ chức, nhà quản lý phải dự đoán - dự báo về điều kiện môi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của tổ chức và các nguồn lực có thể huy động. Bước 3: Xác định mục tiêu + Lập kế hoạch bắt đầu từ việc xác định mục tiêu tương lai và những mục tiêu này phải thoả mãn những kỳ vọng của nhiều nhóm lợi ích, nhiều chủ thể khác nhau. Bên cạnh đó nhà quản lý còn phải xác định cách thức đo lường mục tiêu để làm căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của các chủ thể. + Khi xác định các mục tiêu cần phải chú ý đến các phương diện sau đây: Thứ tự ưu tiên của các mục tiêu: , tại một thời điểm xác định việc hoàn thành mục tiêu này phải quan trọng hơn so với việc hoàn thành mục tiêu khác. Xác định khung thời gian cho các mục tiêu: ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn. Thông thường, những mục tiêu dài hạn thường được ưu tiên hoàn thành. Các mục tiêu phải đo lường được: Một mục tiêu có thể đo lường được có thể nâng cao kết quả thực hiện và dễ dàng cho việc kiểm tra. Mục tiêu bao gồm: Mục tiêu chung (tổng thể) và các mục tiêu riêng (cụ thể/bộ phận). Các mục tiêu được xác lập phải phù hợp với năng lực của tổ chức. Bước 4: Xây dựng các phương án + nhà quản lý đưa ra nhiều phương án để từ đó chọn ra phương án tối ưu nhất. + khi xd các phương án đòi hỏi phải có sự tìm tòi, nghiên cứu công phu, khoa học và sang tạo. Bước 5: Đánh giá các phương án + xem xét những điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu đã có. Có nhiều cách để đánh giá và so sánh các phương án: Lựa chọn các chỉ tiêu hay các mục tiêu quan trọng nhất để làm ưu tiên cho việc so sánh, đánh giá; Xem xét và đánh giá mức độ quan trọng của những mục tiêu và xếp loại theo thứ tự 1, 2, 3, … Tổng hợp đánh giá chung xem phương án nào giải quyết được nhiều vấn đề quan trọng và cốt yếu nhất. Bước 6: Lựa chọn phương án Sau khi so sánh và đánh giá các phương án, chủ thể quản lý quyết định lựa chọn phương án tối ưu. Muốn chọn được phương án tối ưu, chủ thế quản lý thường dựa vào các phương pháp cơ bản: kinh nghiệm, thực nghiệm, nghiên cứu phân tích, mô hình hoá, … Bước 7: Xây dựng các kế hoạch bổ trợ Trên thực tế, phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ để bảo đảm kế hoạch chính được thực hiện tốt. Tuỳ từng tổ chức với mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cụ thể mà có những kế hoạch bổ trợ thích ứng. Bước 8: Chương trình hoá tổng thể + chương trình hoá tổng thể về các vấn đề liên quan tới: Các chủ thể tiến hành công việc; Nội dung công việc; Yêu cầu thực hiện công việc; Tài chính và các công cụ, phương tiện khác; Thời gian hoàn thành công việc; … Lập một kế hoạch cụ thể . Để lập kế hoạch có kết quả cần phải tuân thủ những yêu cầu nào? kế hoạch cụ thể tự lập nhé. Để có kế hoạch hiệu quả, phù hợp với năng lực của tổ chức và xu hướng vận động khách quan thì quá trình lập kế hoạch phải đc đầu tư về nhân lực, vật lực, tài lực và thời gian để đáp ứng các yêu cầu sau. dự đoán, dự báo chính xác đánh giá khách quan các nguốn lực hiện có để tháy đc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của tổ chức chú ý đến mực độ giữa sự kì vọng với năng lực thực tế của tổ chức trong việc xđ mục tiêu. Cần quan tâm đến những nhân tố hạn định tới việc xác lập mục tiêu- Chủ động tạo lập các phương án để ứng phó đc với sự thay đổi của nhân tố bên trong và môi trường bên ngoài Phát huy dân chủ trong quá trình lập kế hoạch. Quyết định quản lý là gì? Phân loại quyết định quản lý. Phân tích cơ sở, quy trình và quyết định quản lý. Quyết định là tuyên bố (thành văn bản hoặc ko thành văn bản), trong dó chứa đựng những thông tin về hành vi (sự biến đổi trạng thái) của hệ thống đc xem xét. Quyết định quản lý là việc ấn định hay tuyên bố lựa chọn của chủ thể quản lý về một hoặc một số phương án để thực hiện những công việc cụ thể trong điều kiện hoàn cảnh nhất định nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Phân loại: ( vở ghi ) - căn cứ vào phạm vi của quyết định:quyết định chiến lược;quyết định chiến thuật - theo mức độ ổn định hay ko ổn định của quyết định: quyết định chương trình hóa; quyết định phi chương trình hóa - theo chủ thể ra quyết định: quyết định cá nhânquyết định tập thể; quyết định hỗn hợp - theo hình thức ban hành: quyết địnhquyết định bằng văn bản; quyết định bằng lời nói Cơ sở của ra quyết định quản lý: - căn cứ vào mục tiêu - căn cứ vào thực trạng nguồn lực cảu tổ chức - căn cứ vào điều kiện của môi trường bên ngoài - căn cứ vào thời gian Nội dụng các bc ra quyết định quản lý 1. xac định vấn dề. Dựa vào: - Sự sai lệch giữa hiện tại với những gì đã xảy ra trong quá khứ - Sự sai lệch so với kế hoạch ban đầu - Vấn đề phát sinh từ bên ngoài. 2. thu thập và xử lý thông tin liên quan. - thu thập những thông tin liên quan đến nó. 3. dự kiến phương án thực hiện. - xem xét những phương án khả thi cho vấn đề đó. - Việc xây dựng các phương án phải được thực hiện trong những giới hạn về các nguồn lực, thời gian và hiệu quả. 4. đánh giá các phương án. - đánh giá và so sánh các phương án với nhau. - khi đánh giá nhà quản lý phải hướng đến những mục đích và mục tiêu đã định trước. - được thực hiện bang nhiều cách khác nhau như: phân tích định lượng và định tính, phân tích lề, swot,…vv 5. ra quyết định. - lựa chọn phương án tối ưu nhất. - Các cơ sở ra quyết định quản lý: Kinh nghiệm; Trực giác; Thực nghiệm; Nghiên cứu và phân tích 9. Làm rõ khái niệm “Tổ chức”. Phân tích vai trò và nội dung cơ bản (thiết kế bộ máy, phân công công việc) của chức năng tổ chức trong quản lý. Khái niệm: Tổ chức với tư cách là một thực thể: khái niệm “tổ chức” với tư cách là một thực thể có nhiều cách lí giải khác nhau. Hiểu một cách đơn giản nhất thì tổ chức là sự liên kết của nhiêu người theo một cách thức nhất định và có một mục đích chung. Là một thực thể, tổ chức bao gồm các bộ phận: mục tiêu, nguồn lực, cơ cấu, chính sách, hệ thống thông tin quản lý và quyết định quản lý, môi trường tổ chức bên trong và bên ngoài. Tổ chức với tư cách là một hoạt động: là chức năng quản lý liên quan tới việc thiết kế cơ cấu bộ máy, thu hút, sxếp, bố trí, sdụng và ptriển các nguồn lực nhằm đạt đc mtiêu chung của tchức một cách hiệu lực và hquả. Nội dung của cnăng tchức bao gồm: thiết kế bộ máy, pccv, ủy quyền. Vai trò: Sdụng nguồn nhân lực: bằng cách tạo ra bộ máy hợp lý, tránh chồng chéo. Công việc của tổ chức được hoàn thành từ sự kết hợp của nhiều thành viên. Nếu công tác tổ chức không tốt, tình trạng phân công chồng chéo rất dễ xảy ra. Tổ chức tốt không chỉ nâng cao hiệu quả công việc, giảm tối đa sự lãng phí trong việc vận hành hđộng của bmáy tchức mà còn giảm thiểu mâu thuẫn do cùng một công việc nhưng có nhiều ng` làm. Phân bổ và kết hợp tối ưu các nglực, kthác hết tiềm năng, nglực của tchức, nhằm nâng cao hiệu quả công việc hết mức có thể. Phát huy cao nhất tiềm năng và nlực của từng thành viên: đúng ng`, đúng việc, pccv theo điểm mạnh. Làm như vậy không chỉ nâng cao được hiệu quả công việc chung, đến gần mục tiêu chung hơn mà còn tiết kiệm được sức lao động. Ngoài ra việc pccv theo điểm mạnh còn tạo đkiện cho các tviên được thể hiện và tự kđịnh mình – thỏa mãn nhu cầu bậc 5 của đtượng qlý theo Maslow. Phối hợp smạnh riêng lẻ của các cá nhân để tạo ra hợp lực (tạo tính trội của hệ thống). Nhờ có công tác tổ chức mà các hoạt động của các bộ phận khác nhau không bị chồng chéo lên nhau, và xác định được mối liên hệ và kết hợp giữa các bộ phận đó trong quá trình thực hiện mục tiêu. Thông qua chức năng tổ chức, chủ thể quản lý sẽ liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và các hoạt động thành một thể thống nhất nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức hiệu quả hơn. Đbảo tính hiệu lực và hquả của qlý. Trong đó hiệu lực của qlý là hthành mtiêu chung của tchức; hquả của qlý là vừa hthành mtiêu chung của tchức vừa hthành mtiêu riêng, mtiêu cá nhân của từng ng`. Chức năng tổ chức không phát huy tốt có thể khiến đường hướng nâng cao đồng thời hiệu quả và hiệu lực của qlý đi chệch hướng. Ví dụ nếu chỉ chú đến những mtiêu cá nhân mà xem nhẹ mtiêu chung thì việc hthành mtiêu chung của cả tchức sẽ rất kém; ngược lại nếu phải hi sinh mtiêu cá nhân quá nhiều cho tchức sẽ gây ra ttrạng chuyên quyền của ng` lý, dễ gây bức xúc cho các tviên. Thiết kế cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hoá, có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, được bố trí theo một cách thức nhất định và có mối liên hệ qua lại với nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đã định trước. Ccấu tchức bgồm 4 ytố cbản: chuyên môn hóa, quyền hạn và trnhiệm, bố trí theo 1 cách thức nđịnh và mối lhệ qua lại giữa các thviên/bphận. Cơ sở của việc thkế ccấu tchức (là các ytố phải căn cứ vào khi thkế ccấu tchức): mtiêu chung và mtiêu cụ thể; tầm hạn qlý; slượng, clượng nhân lực; đkvc, kthuật & cnghệ; mtrg bngoài tchức. Mỗi tchức có một các thức xdựng khác nhau phụ thuộc vào đặc điểm cviệc, trđộ của chủ thể và đbiệt là pcách mà nhà qlý lchọn nhưng các cơ sở trên là cơ bản và trọng yếu trong các trg hợp nchung. Các mô hình cctc cbản: ccấu trực tuyến; ccấu chức năng (hiện nay ko còn tồn tại); ccấu trực tuyến – chức năng (rất pbiến hiện nay); ccấu theo ctrình, mtiêu; ccấu ma trận. Tùy theo quy mô, tính chất của tchức mà các mô hình cctc đc lựa chọn. Mỗi 1 mô hình cctc lại có nh ưu điểm riêng biệt và đồng thời cũng có nh hạn chế nđịnh. Những ycầu khi thkế cctc mà bất kì 1 cctc ở một quy mô nào cũng phải đbảo được: Tính thống nhất: qlực vừa thnhất vừa ttrung, càng xuống các cấp thấp hơn qlực càng giảm; qu` hạn và trnhiệm hchế chồng chéo và phải song hành, tương thích vs nhau. Tính rõ ràng: muốn thiết ccấu phải ptích cv. Tính cân đối: việc pchia các bphận, cnăng phải đbảo tính hợp lý về cả slượng & clượng của các mqh về trnhiệm và qhạn, tầm qlý. Đồng thời cũng phải chú ý đến tính năng động, stạo, có knăng cao nhất trong việc th.hiện mtiêu đã xđịnh. Tính lhoạt: thích ứng vs bkì tình huống thđổi nào xra ở mtrg bngoài và btrong tchức. Đbảo tkiệm & hquả: đbảo chi phí vhành bmáy về cả pdiện ktế & nhân lực, giữa cphí đầu vào & kquả đầu ra là thấp nhất; tkiệm tgian; tăng cường hquả thtin; tránh ttrạng cồng kềnh, tốn kém và hquả thấp. Phân công cviệc Pccv là pchia cv từ ptạp à đgiản, sđó giao cho 1 cá nhân/bphận có đủ năng lực & thẩm qu` thực hiện. Bchất của pccv là trao cho nviên trnhiệm và qhạn và pbổ qlực cthiết của ng` lý để họ cthể th.hiện cviệc. Cơ sở pccv: ccứ vào cnăng nvụ/mtiêu chung; ccứ vào cnăng nvụ cụ thể (mtiêu bphận); ccứ vào cviệc của từng vị trí; ccứ vào đặc điểm, nlực của từng cá nhân. Quy trình pccv: chuẩn bị à quy định cviệc à lchọn ng` thực hiện à thbáo à giám sát à đgiá à phản hồi. Mtiêu của thkế và pccv: thực hiện đc nvụ mà bthân cv hướng tới; tối ưu hóa quy trình th.hiện cv; phát huy tính nđộng, tự chủ, stạo của mỗi cá nhân/bphận trong qtrình th.hiện cv; tạo sự nhịp nhàng trong việc phối hợp giữa các hđ/bphận nhằm tối ưu hóa việc sd các nglực. Vtrò của pccv: Đvs nviên: kđịnh nlực bthân; kinh nghiệm; qlực; qhệ trong cv Đvs nhà qlý: dành tgian cho nh cv qtrọng hơn; qlý & sdụng hquả nguồn nhlực của tchức; tạo sự nhịp nhàng trong cv. Cần đbảo các ycầu: chia cv thành nh nvụ đgiản hơn; có knăng tác nghiệp và quy trình hóa việc th.hiện các nvụ; tạo sự hdẫn, hthú khi th.hiện cv; ncao đc clượng cv và tkiệm đc cphí lđ. 10. Cơ cấu tổ chức là gì? Phân tích đặc trưng của các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản. Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơ quan, đơn vị mà anh (chị) đang công tác, học tập và rút ra nhận xét. Kn cctc: Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hoá, có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, được bố trí theo một cách thức nhất định và có mối liên hệ qua lại với nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đã định trước. Ccấu tchức bgồm 4 ytố cbản: chuyên môn hóa, quyền hạn và trnhiệm, bố trí theo 1 cách thức nđịnh và mối lhệ qua lại giữa các thviên/bphận. Các mô hình cctc cbản và đtrưng Cơ cấu trực tuyến Tuyến qlực theo 1 đường thẳng. Mỗi cấp qlý đc xđịnh qhạn, trnhiệm 1 cách rràng. Mỗi bphận cấp dưới bị chi phối bởi 1 cấp trên trtiếp ||| Mỗi cấp qlý phải đảm nhận nh` cnăng và có tính đlập. ||| cnăng, nvụ của các bphận có tính cmôn hóa cao. ||| phối hợp giữa các bphận cùng cấp bị hchế. Do hchế bộ máy cồng kềnh, nh` tầng cấp gây tốn kém về tchính và thtin bị nhiễu nên ccấu trực tuyến thường đc sdụng trong nh tchức có qmô nhỏ, tchất cviệc k ptạp. Cơ cấu trtuyến – cnăng Ngoài các bphận của ccấu tchức trtuyến thì có thêm bphận cnăng. ||| bphận cnăng này vừa đóng vtrò tham mưu cho cấp trên vừa đc giao nh qhạn nđịnh để chi phối các cấp dưới ||| cấp dưới vừa chịu sự chi phối của qlực trtuyến vừa chịu sự hdẫn về cmôn của các bphận cnăng. ||| tạo đkiện cho việc phối kết hợp giữa các bphận khác nhau trong cctc. Do ưu điểm là sdụng đc đội ngũ chuyên gia, chuyên viên; giảm tải cho các cấp qlý và tạo đkiện phối hợp cho các bphận nên mô hình ccấu này thường được thực hiện ở những tổ chức có quy mô tương đối lớn, có nhiều hoạt động và năng lực quản lý, điều hành của chủ thể quản lý tốt, có khả năng bao quát các hoạt động trong tổ chức.v.v. Cơ cấu trực tuyến chức năng hiện nay được áp dụng rộng rãi và phổ biến trong nhiều tổ chức, đặc biệt là tổ chức kinh tế; các tổ chức sự nghiệp.v.v. Cctc theo ctrình – mtiêu Từ mô hình trực tuyến và mô hình hỗn hợp thiết kế thêm bộ phận chương trình - mục tiêu để hình thành nên cơ cấu tổ chức chương trình - mục tiêu. ||| Người quản lý chương trình chiụ trách nhiệm trước người quản lý cao nhất và được uỷ quyền để có thể chi phối, điều hành các bộ phận còn lại để thực hiện chương trình. Do ưu điểm là phối hợp đc các nglực, các bphận btrong 1 cách tối ưu và tạo đk phối hợp vs các tchức bngoài mà cơ cấu chương trình - mục tiêu thường được ứng dụng trong các tổ chức lớn như các tập đoàn kinh tế, các công ty đa quốc gia, trong mô hình công ty mẹ -công ty con; khi cần phải phối hợp nhiều chủ thể, nhiều hoạt động khác nhau.v.v Ngoài ra do tính linh hoạt nên cctc theo ctrình – mtiêu thích hợp vs các mtiêu ngắn hạn. Cctc ma trận Kiểu ccấu này là tổng hợp của nhiều loại hình ccấu khác nhau. ||| Tuyến qlực trong ccấu ma trận rất đa dạng, ptạp; từ trên xuống, từ dưới lên, theo chiều ngang – dọc, bên trong – bên ngoài v.v. để đồng thời th.hiện nhiều mtiêu khác nhau và hướng tới mtiêu tổng thể. ||| Ccấu ma trận thiết lập một mạng lưới các bphận khác nhau trong việc thực thi các nvụ vừa có tính đlập vừa có tính đan xen, vừa có tính phối kết hợp từ đó tạo nên hợp lực nhằm thích ứng vs sự đa dạng của mtiêu. Do ưu điểm là giúp tchức th.hiện đc sứ mệnh đa mtiêu nên ccấu ma trận thường đc áp dụng trong tchức có nhiều ctrình – mtiêu, khi quy mô của tchức đc mrộng; trong các tchức có qmô lớn; các tập đoàn ktế.v.v Tuy nhiên cctc này đòi hỏi nhà qlý phải có nlực đbiệt để phối hợp đc các nglực 1 cách tối đa để th.hiện các vđề ptạp, đa chức năng. Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơ quan, đơn vị mà anh (chị) đang công tác, học tập và rút ra nhận xét. Loại hình cơ cấu trực tuyến – chức năng: Cấp trưởng A1 A2 A3 B1 B2 B3 CHỨC NĂNG 1 CHỨC NĂNG 2 Trợ lý Cấp phó tuyến 1 Cấp phó tuyến 2 CHỨC NĂNG 3 CHỨC NĂNG 4 Nxét: - Ưu điểm: Sử dụng được đội ngũ chuyên gia, chuyên viên.||| Giảm tải cho các cấp quản lý ||| Tạo điều kiện phối hợp cho các bộ phận. – Hchế: Cấp dưới bị chi phối bởi nhiều chủ thể ||| Tạo nên sự không rõ ràng về trách nhiệm ||| Thông tin dễ bị nhiễu. 11. Nêu khái niệm “Quyền hạn” và “Ủy quyền”. Phân tích tính tất yếu, nguyên tắc và nghệ thuật ủy quyền trong quản lý. Cho ví dụ minh họa. Kn “qhạn” và “ủy qu`” Qhạn: là giới hạn về độ lớn của qlực trong pvi nđịnh; là sự độc lập của mỗi chức vị trong cơ cấu quyền lực của tổ chức liên quan tới việc được phép ban hành, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá các quyết định quản lý. Ủy quyền: là giao phó quyền sdụng qlực cho cấp dưới để họ thực hiện các nvụ của nhà qlý 1 cách hquả nhất. Tính tất yếu của ủy quyền Giao việc và giao quyền phải song song với nhau. Người qlý chỉ cthể qtrị, giám sát có hquả 1 số lượng nviên nđinh, nếu vượt quá ghạn này thì qulực phải đc giao phó cho các cấp dưới là nh ng` sẽ ra tiếp các qđịnh trong pvi, lvực họ đc giao. Quyền hạn và trnhiệm luôn phải đi đôi và tương xứng vs nhau, vì vậy, nếu chỉ giao việc nh ko giao quyền thì k chỉ gây khó khăn cho cấp dưới trong qtrình hthành nvụ, ko tạo đc tính chịu trnhiệm và sự tự tin cho họ mà hơn hết còn gây khó khăn cho chính nhà qlý vì khối lượng công việc sẽ đội lên rất lớn do ko được san sẻ, phân chia hoàn toàn cho các cấp dưới. Giao quyền sẽ khuyến khích cấp dưới chịu trnhiệm về công việc chung của tchức. Việc giao qu cho phép các cấp qlý ra các qđịnh trong pvi nvụ của mình, từ đó hình thành nên nh nhà qlý chuyên nghiệp. Vì đc ra các qđ qlý nên có thể ncao trđộ hiểu biết và có knăng xlý các vđề qlý hquả hơn. Tạo sự cạnh tranh giữa các vị trí chức vụ trong tchức. Các cấp qlý sẽ bị thúc đẩy tgia vào qtrình cạnh tranh đó bởi vì họ đc đem ra ssánh vs nh ng` có cùng nvụ và chịu trnhiệm về kquả cv. Một mtrg cạnh tranh trong đó có nh cấp qlý đua tranh nhau thực hiện tốt các mtiêu không chỉ góp phần thúc đẩy việc hthành mtiêu chung của tchức hquả hơn mà còn tạo động lực để nhân viên các cấp tự hoàn thiện, nâng cao khả năng chuyên môn của mình. Ủy quyền hlý tạo tiền đề cho việc thiết lập một cctc hlý, nâng cao tính tự quản trong tchức. Quyền tự quản này sẽ là cội nguồn của sự stạo, thỏa mãn đc nhu cầu thể hiện và kđịnh bthân của nviên, từ đó đưa ra đc nh đột phá trong qlý. Vì thế, việc giao quyền cho các cấp khác nhau th.hiện cv còn là 1 gpháp để thích ứng đc vs nh biến đổi dra ltục của môi trường btrong lẫn bngoài do bản thân tchức ko ngừng có sự đổi mới. Nguyên tắc ủy quyền Phải có thông tin đầy đủ về người đc giao quyền. Phải căn cứ vào nlực để giao quyền tương xứng Quyền đc giao phải rràng về ndung, pvi và trnhiệm. Xđịnh rõ qđiểm ủy qu và giao quyền để cho ng` đc ủy qu hbiết các cnăng, nvụ, qhạn đc sdụng và th.hiện. Ng giao qu phải xđịnh rõ ndung cv và nh ycầu, kquả phải đạt đc cho ng đc ủy qu, phải cho biết điểm bđầu và kthúc của cv đó. Quyền hạn và trnhiệm tương xứng (tr314) Giao quyền theo bậc thang (nh vđề cốt yếu tr311) Thống nhất về mlệnh (tr313) Phải ktra, đgiá việc sử dụng quyền đc giao. Theo dõi định kì về tiến trình cv để kịp thời schữa, uốn nắn nh sai lệch qua việc ktra tại chỗ, đọc báo cáo hoặc nghe bcáo của ng` đc ủy quyền, thchí là thu hồi qlực nếu nviên thiếu nlực hthành nvụ. Nghệ thuật ủy quyền Nghệ thuật ủy quyền càng cần đc chú trọng và áp dụng khi cấp dưới có thái từ chối đối với hđộng giao quyền từ cấp trên (trái ngc vs khi chấp nhận à sdụng các nguyên tắc, các quy định). Sự giao quyền thô thiển hay ko thk hợp gần như là nguyên nhân hàng đầu gây nên thbại trong việc quản lý. Trong ngthuật ủy quyền, sự tín nhiệm lẫn nhau giữa nhà qlý và cấp dưới cthể nói là mấu chốt qtrọng nhất. Sự chấp thuận của cấp dưới khi nhận quyền (sgk tr138) Sự sẵn sàng chia sẻ vs cấp dưới. Một ng qlý muốn ủy qu 1 cách có kquả phải sẵn lòng giao quyền ra qđịnh cho cấp dưới, chia sẻ vs họ nh vđề lquan đến qhạn đc giao. Từ đó cấp dưới mới nhận thức đc đầy đủ và ssàng nhận qhạn dc giao. Chấp nhận nh sai lầm nđịnh của cấp dưới (nh vđề cốt yếu tr315) Thái độ tin tưởng đvs cấp dưới (liên quan chặt chẽ vs ý trên). Nhà lđạo phải tin tưởng vào qđịnh ủy qu của mình, đbảo rằng khi giao quyền cho cấp dưới thì cv sẽ đc tiến hành trôi chảy, theo đúng kế hoạch đặt ra. Người nhận qu sẽ ran h qđịnh đúng đắn, k vượt ngoài qhạn mà mình có và chịu trnhiệm vs nh qđịnh của mình. Ng đc ủy qu phải tạo cho ng` qlý ntin vào hđộng của mình. (tr316) Xdựng và sdụng hthống ktra rộng rãi nhằm đbảo việc qhạn đc giao đc sdụng đúng hướng, đúng mđích và có hquả. Tuy nhiên, các mtiêu, tiêu chuẩn, kế hoạch, csách đc áp dụng làm tchuẩn cbản để đgiá các hđộng của cấp dưới phải đc thtin cho cấp dưới từ trc. Việc tạo ra và sdụng đc hthống ktra 1 cách khéo léo sẽ tạo tâm thế sẵn sàng cho ng` qlý trong việc giao phó qhạn và sự tin tưởng vào cấp dưới của mình. Có rất nhiều trg hợp từ chối ko giao quyền và ko tin vào cấp dưới lại nảy sinh từ việc cấp trên ko có đc 1 kế hoạch đủ cẩn thận và lo sợ về việc mất knăng ktra, ksoát cấp dưới. 12. Nêu bản chất của “chức năng lãnh đạo”? Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên và biện pháp thực hiện. Cho ví dụ minh họa. Bản chất của “chức năng lãnh đạo”: là tác động bằng nghệ thuật và khoa học để duy trì kỷ luật, kỷ cương của tchức và hdẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên nhằm phát huy cao nhất tiềm năng và năng lực của họ hướng tới thực hiện mtiêu của tchức. Các yếu tố tạo động lực lviệc cho nviên và bpháp thực hiện Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho tbộ nhóm các xu hướng, ước mơ, ncầu, nguyện vọng và nh thôi thúc tương tự. Khi nói rằng các nhà qlý thúc đẩy các nviên có nghĩa là họ làm nh việc mà họ hvọng sẽ đáp ứng nh xu hướng và nguyện vọng đó và thúc đẩy các nviên hành động theo 1 cách thức mong muốn. (theo Những vđề cốt yếu của quản lý) Thúc đẩy bằng yếu tố tài chính: theo trường phái cổ điển, con người là con người kinh tế và mọi hành động đều để thõa mãn nhu cầu làm giàu, từ đó sinh ra động cơ thúc đẩy bằng cách thưởng phạt đánh vào kinh tế mà cụ thể ở đây là lương, thưởng. Đó là phương pháp quản lý bằng ktế. Ví dụ động cơ thúc đẩy bằng pp “Củ cà rốt và cây gậy”. Mặc dù hiện nay có rất nhiều các lý thuyết về động cơ thúc đẩy khác có vị trí chủ đạo nhưng thưởng và phạt vẫn được coi là một đông lực mạnh mẽ. Đồng thời trong tcả các lthuyết về đcơ thúc đẩy, các bpháp thúc đẩy theo kiểu “củ cà rốt” đều đc thừa nhận. Trong đó, “củ cà rốt” thường là dạng tiền lương hoặc thưởng, dù tiền không phải là lực thđẩy dnhất nữa nh nó đã đang và sẽ còn là bpháp thđẩy qtrọng. Ngược lại, “cây gậy” là hình thức đe dọa (mất việc, mất thu nhập, cắt giảm lương thưởng, giáng chức) hoặc các hình phạt khác. Nó đã, đang và sẽ tiếp tục là một đlực thúc đẩy mmẽ dù nó ko phải là cách tốt nhất. Thúc đẩy bằng các ytố phi tài chính Việc được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân (theo thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow). (tr472 Nh vđề cốt yếu) Sự công bằng: Sự bất công được nhận thấy là 1 lực có thể kìm hãm hoặc ngược lại, thúc đẩy động cơ làm việc của người lđộng. Khi 1 ng` nhận thấy bị đối xử thiếu cbằng, họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất công đó bằng cách gắng sức làm việc nhưng tất nhiên là sức chịu đựng sự bất công chỉ giới hạn ở 1 mức nđịnh. Nếu đi quá xa, nó sẽ gây ra sự bất bình, chán ghét thậm chí thù địch đvs nhà qlý. Sự công bằng được đánh giá trong mối tương quan giữa đầu vào và đầu ra. Muốn tạo đlực cho người lđộng, bbuộc phải đánh giá công bằng, làm cho ng` lđộng được thỏa mãn các nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình vì không phải tất cả mọi người đc đánh giá như nhau bỏ qua sự thật là công sức họ bỏ ra là khác nhau. (ví dụ: làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít; khen chê đúng người, đúng việc) Mtrg làm việc (bầu không khí trong tchức): Nhà qlý cthể cố gắng để tăng cường các đcơ = cách tao dựng nên một mtrg làm việc thuận lợi cho người lđộng. Tùy theo tính chất công việc của tổ chức mà nhà qlý phải tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, thân thiện hay mạo hiểm, đầy tính cạnh tranh. Ví dụ bầu kkhí đầy tính mạo hiểm (nhấn mạnh việc nhận lấy mhiểm và thử thách) sẽ làm giảm bớt động cơ thđẩy về qlực và sự lkết nh ngược lại, nó lại tăng cường tác động lên đcơ về sự thđạt (ví dụ tr493 sách Nh vđề cốt yếu) Phong cách lđạo của nhà qlý. Pcách lđạo của nhà qlý trong đó bgồm năng lực lđạo, pchất cá nhân, pp làm việc, knăng khích lệ, thđộ và hệ gtrị htoàn có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến đcơ lv của nv. (Lấy ví dụ về 1 trong các pcách qlý chuyên quyền hay “thả cương” …) Sự pphú, hdẫn của bản thân cv. Đây cũng là một cách thức hiệu quả để tạo đlực làm việc cho nv. Có nhiều cách để làm pphú cv, ví dụ như: (1) tạo cho nv quyền tự do hơn trong việc qđịnh nh vđề như ppháp lv, hậu quả và bc đi, tiếp nhận hoặc ngừng nhận vliệu; (2) kkhích sự tgia của cấp dưới và sự phối hợp giữa các nviên (tchức cv theo nhóm); (3) làm cho nv cthấy đc trnhiệm cá nhân đvs nvụ của họ (làm cv trnên qtrọng hơn); (4) từng bước đbảo rằng nv cthể thấy được nvụ của họ đóng góp ntn vào sphẩm ccùng và vào phúc lợi của toàn có sở (tmãn ncầu đc tôn trọng và khẳng định mình); (5) ưu tiên ccấp cho mng` thtin phản hồi về sự hthành nvụ của họ trc khi cấp trên của họ thấy đc; (6) thu hút nv vào việc ptích và tđổi các mặt vchất của mtrg làm việc (ánh sáng, nhiệt độ…) Nhìn chung, các cách làm trên đều có 1 điểm chung đó là tăng cường sự tham gia của nv vào nh hđộng có ảnh hưởng trtiếp đến họ. Loại hình tgia đúng đắn sẽ mang lại sự thđẩy cũng như hiểu biết gtrị về cv mà họ đang làm. Nó đưa đến ycầu về sự lkết và chnhận, đồng thời đem lại cho họ cgiác về sự hthành cv. 13. Phong cách lãnh đạo là gì? Phân tích đặc trưng cơ bản của phong cách lãnh đạo chuyên quyền, dân chủ và “tự do”. Theo anh (chị) phong cách nào là phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội hiện nay? Tại sao? Pcách lđạo: pcách lđạo của 1 cá nhân là dạng hvi của ng` đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hđộng của nh ng` khác. Đvs 1 nhà qlý, pcách lđạo mang bản sắc riêng của họ, là cách thức lv của họ và có ảnh hưởng đến đcơ lv của cấp dưới. Pclđ là hthống các dhiệu, đtrưng riêng của hoạt động qlý của nhà lđạo, đc quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Đó là kquả của mqh giữa cá nhân và skiện, đc bhiện = công thức: pclđ = cá tính x mtrg. Đặc trưng của 3 pclđ chuyên qu`, dân chủ và “tự do” Chuyên quyền: kiểu qlý mlệnh độc đoán đtrưng = việc ttrung mọi qlực vào tay 1m nhà qlý, ng` lđạo – qlý = ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi tviên trong tập thể; ng` lđạo thk ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, ít có lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy nv chủ yếu = đe dọa và trừng phạt. ||| Pclđ này xhiện khi các nhà lđạo nói vs các nv cxác nh~ gì họ muốn các nv làm và làm ra sao mà k kèm theo bkỳ lời khuyên hay hdẫn nào cả. ||| Đặc điểm của pclđ này là: nv ít có cảm tình vs lđạo; hquả lv cao khi có mặt lđạo, thấp khi ko có mặt lđạo; kkhí trong tổ chức là gây hấn và phụ thuộc vào định hướng cá nhân. Dân chủ: kiểu qlý dchủ đc đtrưng = việc nhà qlý biết pchia qlực qlý của mình, tranh thủ yk cấp dưới, đưa họ tgia vào việc khởi thảo các qđịnh. ||| Kiểu qlý này còn tạo ra nh~ đkiện thlợi cho ng` cấp dưới đc phát huy skiến, thgia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đthời tạo ra bầu kkhí tâm lý tích cực trong qtrình qlý. ||| Đặc điểm của pclđ này là nv thích lđạo hơn; kkhí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nvụ; năng suất cao kể cả khi k có mặt của lđạo. Tự do (“thả cương”): Vs pclđ này, nhà lđạo sẽ cho phép các nv đc quyền ra qđịnh riêng của mình nh nhà lđạo vẫn chịu trnhiệm đvs nh qđịnh đc đưa ra. Nh ng` lđạo nvậy phụ thuộc nhiều vào cấp dưới để đạt đc các mđích của riêng họ và các ptiênh nhằm đạt đc chúng, và họ xem vtrò của họ là ng` gđỡ các hđ của nh ng` đi theo = cách ccấp cho họ thtin và = cách hđộng trc hết như đầu mối lhệ vs mtrg bngoài. ||| Pclđ ủy thác đc sdụng khi các nviên có knăng ptích tình huống và xđịnh nh gì cần làm và làm ntn. Bạn k thể ôm đồm tcả mọi cviệc, bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong cv và ủy thác 1 số nvụ nào đó. ||| Đặc điểm của pclđ này là nhân viên ít thích lđạo; kkhí trong tchức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi. ||| Năng suất thấp, người lđạo txuyên vắng mặt. Mỗi pclđ trên đều có nh điểm tích cực và hchế nhất định, tùy thuộc vào hcảnh sử dụng của nó, nh chúng khác nhau ở 1 số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mlệnh; cách thiết lập mtiêu; ra qđịnh, qtrình ksoát và sự ghi nhận kquả. Pclđ phù hợp vs xu hướng ptriển của xh hiện nay: 14. Kiểm tra là gì? Phân tích vai trò, nội dung của kiểm tra trong quản lý. Ở cơ quan, đơn vị mà anh (chị) đang công tác, học tập thường sử dụng loại hình kiểm tra nào? Cho ví dụ minh họa. Kiểm tra: ktra là qtrình đo lường hđ và kquả hđ của tchức trên csở các tchuẩn đã đc xác lập để phát hiện nh ưu điểm và hchế nhằm đưa ra các gpháp phù hợp giúp tchức ptriển theo đúng mtiêu. Vai trò của ktra trong qlý (sgk tr150 - 151) Ndung ktra trong qlý: một quy trình ktra cbản bao gồm 3 bước: (1) xdựng các tiêu chuẩn; (2) đo lường việc thực hiện nvụ theo các tchuẩn này; (3) điều chỉnh sự khác biệt giữa các tchuẩn và các kế hoạch. (sgk 153-156 + Nh vđề cốt yếu 544 – 546) Lhệ thực tế: ktra triếp và gián tiếp; ktra tổng kết vs ktra qtrình (sgk 158) đvs hđộng sphạm của given trong trường học có thể thông qua các cách cụ thể sau: Ktra trtiếp: = cách dự giờ (báo trước hoặc k báo trước hoặc dự giờ theo chuyên đề): quan sát tbộ dbiến tiết dạy; ghi lại các hđ giảng dạy của thầy, hđ htập của trò và các mqh trong hđ dạy học; ghi nhận các thtin, các tình huống xảy ra trong tiết dạy Ktra gtiếp: = cách ncứu sp hđ của gv bao gồm các loại hồ sơ sổ sách chuyên môn (kế hoạch giảng dạy, giáo dục; giáo án, sổ điểm cá nhân, sổ dự giờ, kế hoạch bồi dưỡng hsg và phụ đạo hsinh kém v.v.), đồ dùng dạy học tự làm. Hoặc ncứu hồ sơ qlý của nhà trg và tổ chuyên môn. 15. Khái niệm “Thông tin quản lý”. Nêu và phân tích quá trình truyền thông trong tổ chức? Nêu các biện pháp nâng cao hiệu quả truyền thông trong tổ chức. Cho ví dụ minh họa. Kn “Thtin qlý”: thtin qlý là hthống tri thức đc thu thập và xlý để pvụ cho việc ban hành, tchức thực hiện và ktra đgiá qđịnh qlý. Thtin qlý bao gồm: hthống tri thức đc thu thập và xlý (thtin đầu vào) ||| thtin trong tchức thực hiện qđịnh qlý (qtrình truyền thông) ||| Thtin cho việc ktra, đgiá qđịnh qlý (thtin phản hồi). Quá trình truyền thông trong tchức (thtin trong tchức thực hiện qđịnh qlý) Quyết định Quản lý Mã hoá Thông điệp Tiếp nhận Giải mã Thực thi Quyết định Quản lý KẾT QUẢ Người quản lý Người bị quản lý Phản hồi Nhiễu Truyền đạt Giải thích Hướng dẫn Phân tích quá trình: Nh vđề cốt yếu tr 522 - 524 Các bpháp ncao hquả truyền thông trong tchức (Nh vđề cốt yếu tr535 – 536) Ví dụ: Tăng cường sự lắng nghe để ncao hquả truyền thông trong tchức.