Chiến lược sản xuất của công ty đa quốc gia

CHƯƠNG VII: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA I.Vấn đề nghiên cứu, phát triển, và cải tiến kỹ thuật Chiến lược sản xuất không chỉ bắt đầu với việc tiến hành các hoạt động sản xuất. Trong những năm trước đây, nhiều MNC đặt nặng vào hoạt động sản xuất mà không nhận thức được rằng chiến lược sản xuất phải bắt đầu với việc nghiên cứu và đưa sản phẩm ra thị trường. Thật vậy nếu chúng ta nhìn vào những sản phẩm được bán chạy nhất trên thị trường hiện nay đều là những sản phẩm chưa hề xuất hiện trước đây 10 năm về trước, tiêu biểu cho các loại sản phẩm nầy chính là các loại máy tính xách tay, các loại điện thoại di động, các thiết bị vệ tinh, đĩa compact…. Mặt khác, nhiều loại sản phẩm khác đã và đang được cải tiến liên tục ví dụ như: các loại thuốc chống suy nhược, xe hơi, máy fax, các thiết bị xử lý chất thải nguy hiểm, các dịch vụ cung ứng thực phẩm gia đình, các thiết bị chẩn đoán y khoa, máy điều hòa nhịp tim, máy vi tính cá nhân, máy photocopy, điện thoại, và tivi. Nhiều MNC đã nhận thấy rằng nếu họ không phát triển và đưa các sản phẩm hay dịch vụ mới ra thị trường thì họ phải tiến hành cải tiến các sản phẩm hiện có. I.1 Phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới Hàng năm các số liệu thống kê đã cho thấy, nhiếu công ty đã hoặc đang tiến hành đưa các sản phẩm mới ra thị trường hoặc là liên tục cải tiến các sản phẩm cũ. Ví dụ sau đây đã cho thấy hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường của các MNC của Hoa Kỳ. Biểu 1: Các sản phẩm mới hoặc cải tiến của các công ty của Hoa Kỳ Sản phẩm / Dịch vụ Nhà sản xuất Các công viên văn hóa Walt Disney Các loại thuốc chống cholesterol Merck Van tim nhân tạo St.Jude Medical Các loại xe ủi đất Caterpillar Dịch vụ cho thuê xe Avis, Hertz Vệ tinh viễn thông General Electric, Hughes Aircraft CT scanner General Electric Thức ăn nhanh Burger King, McDonald, PizzaHut Thiết bị và dịch vụ địa vật lý Halliburton, Western Geophysical Hệ thống kiểm soát trong công nghiệp Honeywell Các loại xe kéo J.I.Case, Deere Máy bay vận tải Boeing Dịch vụ tư vấn về quản trị Boston Consulting Group Hệ thiống mạng Computer Intel, Thinking Machines Dao cạo Gillette Nước giải khát Coca-Cola, Pepsi Co Đàn Piano Steinway & Sons Bên cạnh các công ty của Hoa Kỳ, nhiều công ty của các nước khác cũng đặt nặng hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường. Các công ty nầy bao gồm: Toyota, Sony, và Matsushita của Nhật bản; Samsung, Daewo, và LG của Hàn quốc; BP, Imperial Chemical Industries, và BAT của Anh; Volkswagen, Siemens, và Bayer của Đức, Elf Aquitaine, Renaul, và peugeot của Pháp; Volvo, Electrolux, và L.M. Ericsson của Thụy Điển; và Nsestle, Ciba-Geygy, Sandoz của Thụy sĩ. Phần lớn các công ty nầy phát triển sản phẩm mới dựa vào năng lực của riêng mình, nhưng có một số phải dựa vào đơn vị khác trong việc đưa ra các sản phải mới hay cải tiến. Một ví dụ tốt nhất cho trường hợp nầy đó là tình huống của một công ty không nổi tiếng lắm của Nhật Bản: Công ty Kyocera. Công ty nầy chỉ sản xuất một vài loại sản phẩm dưới tên tuổi của mình còn phần lớn các sản phẩm của nó là sản xuất cho các công ty khác ví dụ như nó sản xuất một số loại máy tính xách tay cho nhiều công ty khác, sản xuất radio Shack dưới nhãn hiệu của Tandy. Công ty nầy cũng sản xuất đầu video cho Hitachi. Một tình huống tương tự cho Nintendo: rất nhiều video trò chơi của Nintendo được thiết kế bởi các nhà sản xuất khác và Nintendo đã sử dụng nó và chỉ trả tiền bản quyền cho các nhà sản xuất nầy. Thực trạng nầy là một điều khá phổ biến trong kỷ nguyên hiện nay. Thật vậy, ngày nay có rất nhiều công ty nhỏ theo định hướng nghiên cứu và phát triển không ngừng đã xuất hiện khắp Nhật bản, Châu Au, và Hoa Kỳ và những công ty nầy đã cung ứng cho các công ty lớn nhiều loại sản phẩm mới để tung ra thị trường. Trong một số trường hợp khác, nhiều công ty đã thiết lập những liên minh để tạo và đưa sản phẩm mới ra thị trường trong khi vẫn tiếp tục sản xuất những sản phẩm mới khác của riêng mình. Ví dụ: AT & T và Zenith hiện đang hợp tác về lĩnh vực kỹ thuật số để phát triển loại tivi mới có độ phân giải cao; IBM và Siemens đã thành lập nhóm nghiên cứu nhằm cho ra đời một thế hệ bộ nhớ điện tử mới; Fujitsu và Siemen hợp tác với nhau để phát triển hệ thống máy chủ trong lĩnh vực máy tính. I.2 Đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường Một trong những thách thức chủ yếu của các MNC hiện nay chính là việc làm sao đưa các sản phẩm mới ra thị trường với một tốc độ thật nhanh. Trong những năm gần đây, nhiều công ty đã nhận thấy rằng việc phát triển và đưa sản phẩm ra thị trường thật nhanh sẽ giúp nó có cơ hội tạo thêm nhiều lợi nhuận thật lớn. Công trình nghiên cứu của Joseph T.Vesey (1991) đã chỉ ra sự mất mát lợi nhuận nếu chậm đưa sản phẩm ra thị trường như sau: Biểu 2: Phí tổn của việc chậm đưa sản phẩm ra thị trường 1/ Nếu sản phẩm đưa ra thị trường trễ (tháng) 6 5 4 3 2 1 Thì tổng lợi nhuận có nguy cơ giảm (%) -33% -25% -18% -12% -7% -3% 2/ Nếu đưa sản phẩm ra thị trường sớm, thì lợi nhuận hàng năm tăng 11.9% 9.3% 7.3% 5.7% 4.3% 3.1% Với doanh thu khoảng 25 tỷ USD, thì tổng lợi nhuận sẽ tăng 400.000 $ 350.000 $ 300.000 $ 250.000 $ 200.000 $ 150.000 $ Với doanh thu khoảng 100 tỷ USD, thì tổng lợi nhuận hàng năm tăng 1.600.000 $ 1.400.000 $ 1.200.000 $ 1.000.000 $ 800.000 $ 600.000 $ Những số liệu trong biểu trên đã chỉ ra rằng nếu công ty đưa sản phẩm ra thị trường trước đối thủ cạnh tranh khoảng 1 tháng thì nó có thể gia tăng tổng lợi nhuận hàng năm là 150.000 USD đối với loại sản phẩm có thể cho một doanh số bán ra là 25 tỷ USD, và gia tăng 600.000 USD đối với loại sản phẩm có doanh số phát sinh là 100 tỷ USD. Để đưa nhanh sản phẩm ra thị trường, các công ty khác nhau cũng có những cách tiếp cận khác nhau. Ví dụ, Sun Microsystem đã giảm bớt quy mô nhóm phát triển sản phẩm mới, mà trước đây tập trung điều hành việc phát triển sản phẩm tại tổng công ty, để đưa về các bộ phận phát triển sản phẩm tại các đơn vị sản xuất. Cả hai nhóm nầy (tại công ty và đơn vị sản xuất) giờ đây phối hợp hoạt động với nhau trong việc thiết kế và sản xuất sản phẩm mới. BMW đã phối hợp các hoạt động thiết kế kỹ thuật, phát triển sản phẩm, và hoạch định sản xuất nhằm đưa loại ô tô mới ra đời với một thời gian nhanh nhất. Điểm tập trung có tính chất chiến lược trong hoạt động sản xuất đó là việc gia tăng tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường được thực hiện thông qua việc khai thác các nhân tố tăng tốc thời gian hoàn thành sản phẩm mới. Bằng cách nầy, các MNC có thể giảm bớt các khâu yếu và các lỗi lầm trong hoạt động thiết kế và sản xuất sản phẩm. Các nhân tố tăng tốc nầy sẽ khác biệt giữa các công ty nhưng việc khai thác chúng sẽ cho phép các công ty nầy hướng tới một mục tiêu chung. Ví dụ, bộ phận Ballistic System Division của công ty Boeing đã hình thành một nhóm phát triển sản phẩm đa chức năng để đẩy mạnh các nỗ lực phát triển sản phẩm một cách nhanh chóng. Kết quả của sự đổi mới nầy đó là việc phân tích thiết kế giờ đây đã giảm từ 2 tuần xuống còn 38 phút và họ cũng giảm số lần thay đổi thiết kế kỹ thuật cho mỗi bản vẽ từ 20 lần xuống còn 1 lần. Nếu như trong nhiều năm trước đây, các MNC đặt phần lớn các quan tâm của họ vào khía cạnh công nghệ sản xuất trong hoạt động quản lý sản xuất và điều hành thì giờ đây, qua các nghiên cứu họ đã nhận ra rằng cách thức tốt nhất để giảm sản phẩm hỏng và đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường chính là việc phải đặt mối quan tâm lớn nhất vào hoạt động thiết kế sản phẩm và hoạt động hoạch định trong điều hành sản xuất. Việc nầy được thực hiện thông qua một phương thức được gọi là “thiết kế kỹ thuật đồng thời” (concurrent engineering). Theo phương thức nầy, các cá nhân phụ trách thiết kế sản phẩm, kỹ thuật, và thực hiện công nghệ sản xuất được bố trí làm việc chung với nhau trong việc phát triển và chế tạo sản phẩm. Phương thức nầy có hai lợi điểm cơ bản. Thứ nhất, nếu sản phẩm được thiết kế một cách cẩn thận, như vậy sẽ có ít sự thay đổi và điều chỉnh sau đó và như vậy có thể đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường. Thứ hai, những phí tổn cho việc sửa đổi và điều chỉnh sản phẩm sẽ càng lớn khi sản phẩm càng gần với giai đoạn hoàn thành. Bằng kinh nghiệm người ta thấy rằng chi phí điều chỉnh và sửa đổi sản phẩm ở giai đoạn sắp hoàn thành hầu như gần gấp đôi so với chi phí nầy trong giai đoạn đầu. II. Hoạt động phát sinh sản phẩm và dịch vụ Nhiều người có quan niệm rằng khi nói về quy trình sản xuất tức là chúng ta chỉ đề cập đến quy trình chế tạo ra các sản phẩm vật chất. Nhưng thuật ngữ nầy cũng được sử dụng cho quy trình tạo ra các dịch vụ và trong thực tế giữa hai quy trình nầy đã được các công ty sử dụng trong mối quan hệ rất chặt chẽ, đan xen lẫn nhau. Ví dụ: General Motor sản xuất xe hơi nhưng cũng thực hiện các dịch vụ bảo quản và sửa chữa xe hơi. Boeing đồng thời vừa sản xuất máy bay vừa cung cấp các dịch vụ có liên quan đến sản phẩm của nó. Hilton Corporation vừa xây dựng khách sạn vừa cung cấp các dịch vụ tiện nghi của khách sạn. Đôi khi hàng hóa và dịch vụ được tạo ra và được cung ứng trực tiếp bởi MNC, nhưng trong các trường hợp khác thì MNC sẽ có những thỏa thuận với các công ty bên ngoài hỗ trợ nó trong quá trình nầy. Ví dụ một số loại máy tính xách tay của Hewlett-Packard và Apple được sản xuất bởi các công ty khác nhưng hai công ty nầy sẽ dán nhãn hiệu sản phẩm mang tên mình và chịu trách nhiệm đưa các sản phẩm nầy ra thị trường. Một số công ty cung cấp dịch vụ cũng tiến hành một chiến lược tương tự; một số hảng máy bay sẽ hợp đồng với các nhà cung cấp thực phẩm cho các chuyến bay của nó, và một số khác thì giao việc bảo trì cho các công ty khác. Rất nhiều motel đã ký hợp đồng với những công ty chuyên cung cấp thức ăn trong lĩnh vực nầy ví dụ như McDonald hay Burger King. Do đó trong thực tiễn hoạt động sản xuất hiện nay, nhiều chiến lược sản xuất hỗn hợp luôn tồn tại. Sau đây chúng ta sẽ khảo sát một số nội dung quan trọng của lĩnh vực nầy. II.1 Tạo nguồn cung ứng toàn cầu Trong một số trường hợp, MNC sẽ tiến hành sản xuất các hàng hóa, dịch vụ, hay chi tiết mà nó cần thiết. Tuy nhiên, thông thường các công ty nầy thường sử dụng chiến lược tạo nguồn cung ứng toàn cầu bằng cách hợp đồng với các nhà cung ứng có hiệu quả nhất cung cấp các sản phẩm cần thiết nhất cho nó. Việc tiến hành chiến lược tạo nguồn cung ứng toàn cầu xuất phát từ một số lý do quan trọng sau đây. Lý do đầu tiên đó là vấn đề chi phí. Nếu General Motor muốn sản xuất ra sản phẩm với một giá cả có thể cạnh tranh được trên thị trường EC, nó có thể thực hiện việc sản xuất và vận chuyển xe hơi từ cơ sở tại Detroit đến Châu Âu với một giá cả bằng hoặc thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của nó tại EC. Tuy nhiên điều nầy khó có thể khả thi, do đó GM phải sử dụng những nhà cung ứng các bộ phận, cụm linh kiện tại hải ngoại và xây dựng một nhà máy lắp ráp tại EC. Lý do thứ hai xuất phát từ mục đích tạo một độ tin cậy cao của hệ thống cung ứng. Nếu MNC không có được từ hai hay ba cơ sở cung ứng toàn cầu thì nó phải đối mặt với một nguy cơ lớn một khi nhà cung ứng duy nhất của nó không thực hiện được hợp đồng hay thực hiện không đúng thời hạn. Lý do thứ ba khi thực hiện chiến lược nầy đó là đôi khi một MNC không thể nào khai thác được các nguồn vật liệu hay bộ phận, chi tiết sản phẩm cần thiết từ nước của mình; ví dụ các công ty Hoa Kỳ khi chế tạo sản phẩm cần sử dụng các mô tơ có công suất nhỏ phải tìm kiếm nhà cung ứng từ Châu Á, đặc biệt là Nhật bản, bởi vì nơi đây có lợi thế trong việc tạo ra loại sản phẩm đó. Lý do thứ tư là vấn đề chất lượng: chỉ có một số khu vực trên thế giới có thể cung cấp một loại sản phẩm nào đó có chất lượng cao nhất. Ví dụ Nhật Bản thì nổi tiếng với các sản phẩm như robot (rô bô) sử dụng trong công nghiệp, máy móc đóng gói của Đức thì tốt nhất, đồ gốm sứ của Ý nổi tiếng là có chất lượng cao. Lý do thứ năm đó là việc muốn xâm nhập và có chỗ đứng trên thị trường hải ngoại. Thật vậy một chỗ đứng trên thị trường hải ngoại đầy triển vọng chỉ có thể giành được thông qua việc tạo nguồn cung ứng tại quốc gia nầy. Ví dụ việc Toyota tạo nguồn cung ứng tại khu vực vòng cung Thái Bình Dương không chỉ vì mục đích hạ thấp phí tổn mà còn vì mục đích xâm nhập vào một khu vực thị trường bị giới hạn bởi các rào cản về hạn ngạch nhập khẩu. Một chiến lược tạo nguồn toàn cầu chỉ có thể thành công phụ thuộc vào một số nhân tố sau: (i) Sự thống nhất về quan điểm của các quản trị gia cấp cao trong việc tìm kiếm những nhà cung ứng tốt nhất bất kể khoảng cách địa lý; (ii) Phải xem xét cả hai mặt: phí tổn và chất lượng của nguồn cung ứng; (iii) Phải xem xét sự trung thực và uy tín cung ứng của nhà cung ứng để thiết lập mối quan hệ lâu dài; (iv) Phải sử dụng các phương tiện truyền thông tốt nhất để thiết lâp kênh thông tin tốt nhất, nhanh nhất, đảm bảo chính xác nhất giữa công ty và nhà cung ứng; (v) phải lường trước những rủi ro khi sử dụng chiến lược cung ứng toàn cầu: rủi ro về tỷ giá hối đoái, rủi ro chính trị.. Một điều quan trọng cần chú ý đó là không phải việc tạo nguồn cung ứng toàn cầu có nghĩa là MNC sẽ giao việc sản xuất cho các nhà thầu bên ngoài. Một số MNC cố gắng sở hữu nguồn cung ứng của nó thông qua hình thức mua cổ phần của các đơn vị cung ứng. Tuy nhiên, việc thiết lập mối quan hệ nầy không phải là vĩnh viễn , nếu các nhà cung ứng nầy không đảm bảo các yêu cầu về chi phí tạo ra sản phẩm, hoặc chất lượng so với các nhà cung ứng khác, công ty vẩn có thể từ bỏ mối quan hệ nầy. Điều nầy sẽ tạo nên một áp lực khiến các nhà cung ứng nầy phải luôn phát triển và duy trì hệ thống các phương tiện sản xuất ở tình trạng hoàn hảo nhất. Hơn thế nữa, do mối quan hệ làm việc gắn bó với các MNC, các nhà cung ứng nầy sẽ xác định những khách hàng của mình cần những gì một cách chính xác, để có thể phục vụ các đơn hàng một cách tốt nhất. Trong những năm gần đây, một số MNC lớn đã thực hiện việc mua cổ phần của các nhà cung ứng, điều nầy đặc biệt phổ biến tại các công ty Nhật Bản. Các công ty nầy thường có một mạng lưới các nhà cung ứng rộng khắp, những người thực hiện các chi tiết sản phẩm, hợp đồng phụ, hay cung cấp các thiết bị sản xuất kinh doanh. Ví dụ trong trường hợp của NEC, một công ty điện tử lớn của Nhật Bản đã sở hữu và mua cổ phần của rất nhiều các công ty khác (xem biểu dưới đây). Các dữ kiện nầy cho chúng ta nhận thấy rằng NEC đã có sở hữu tại các đơn vị cung cấp phần lớn các nhu cầu về linh kiện, chi tiết cho nó. Trong lĩnh vực xử lý thông tin: Sở hữu 60% cổ phần của liên doanh NEC – Toshiba information system NEC Data Machine (57%) NEC lingual Processing system (60%) Trong lĩnh vực hàng điện tử tiêu dùng: Sở hữu 100% vốn công ty Shin Nihon Denki Trong lĩnh vực thiết bị điện: Meidensha Electric Manufacturing (54%) Nippon Electric industry (34.6%) Trong lĩnh vực Viển thông: Nippon Avionics (50.1%) Nitsuko (34%) Japan Aviation Electrics industry Ltd (50.2%) Meisei Electric (9.9%) Nico Electrics (100%)Anritsu Electric (25.2%) Toyo Communication Equipment (43%) NEC Yonezawa (100%) Trong lĩnh vực sản xuất các linh kiện, chi tiết: Ando Electric (51.2%) Nec Anelva (81%) Kaijo Electric (29%) Nec Sanei Instrument (95.6%) Tohoku Metal industries (44%) Tama Electric Industries (41%) Nippon Electric Glass (44%) Shinko Shoji (3.2%) Ryosan Co. (3.2%) Tohoku Kako (39%) Trong các lĩnh vực khác: NEC systems integration and construction (58.6%) NEC Lease (75%) Trong hoạt động tạo nguồn toàn cầu, các đơn vị cung ứng không chỉ thực hiện đơn hàng cho riêng một công ty nào mà nó có thể đồng thời sản xuất theo hợp đồng cho các đơn vị khác. Điều nầy giúp cho nó có thể duy trì và phát huy lợi thế cạnh tranh thông qua sức ép phải liên tục cải tiến không ngừng, và cũng phải duy trì một chi phí sản xuất ở một mức có hiệu quả. Nếu những nhà cung ứng nầy hoạt động trong những lĩnh vực tương tự nhau hoặc bổ sung cho nhau như trường hợp của NEC thì họ có thể học tập lẫn nhau trong hoạt động cải tiến kỹ thuật, công nghệ. Như vậy cùng với sự gần gũi lẫn nhau cũng như từ các mối liên hệ trong kinh doanh, các nhà cung cấp có thể vươn lên để trở thành những nhà cung cấp hàng đầu trong một số sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Lợi thế nầy cũng được chuyển giao cho người tiêu dùng bởi vì giờ đây, họ có thể sử dụng được các sản phẩm với chất lượng cao, hoặc với một giá phí thấp. Trường hợp của ngành công nghiệp giày da của Ý là một minh họa tốt nhất cho những điều chúng ta vừa đề cập ở trên. Trong ngành nầy, các nhà sản xuất có một mối quan hệ thường xuyên với các nhà cung ứng, thiết kế, và các nhà sản xuất các mặt hàng dùng da khác. Nhờ vào đó ngành giày da của Ý trở nên nổi tiếng xét trên các phương diện như: công nghệ, kỹ thuật sản xuất, đáp ứng sự thay đổi về thị hiếu, và cả về nguồn cung ứng. Những lợi thế của việc thực hiện chiến lược tạo nguồn toàn cầu của có thể sử dụng để giải thích việc rất nhiều nhà cung ứng Hoa Kỳ hiện nay đang đi vào thị trường thế giới. Bằng cách thiết lập những cơ sở gần với các nhà cạnh tranh hàng đầu trên thế giới, các nhà cung ứng nầy có thể điều chỉnh các khuynh hướng phát triển của mình, thay đổi những kỹ thuật và công nghệ thích ứng để duy trì tình trạng hoàn hảo của các phương tiện sản xuất kinh doanh của mình. Thật vậy, khi các nhà sản xuất mở rộng hoạt động của nó sang một quốc gia khác, thì thông thường nó luôn tìm kiếm những nhà cung ứng quen thuộc của nó trên thị trường quê hương trước đây, do đó các nhà cung ứng phải nghĩ đến việc mở rộng thị trường ra nước ngoài, nếu không thì các nhà cung ứng địa phương sẽ phát triển được cơ hội kinh doanh của mình, giành lầy thị phần trước đây của những nhà cung ứng Hoa Kỳ. Khi một công ty muốn tiến hành hoạt dộng tạo nguồn toàn cầu, nó phải xem xét đến nhiều khía cạnh. Trước hết, nó phải tìm kiếm nguồn cung ứng từ bên trong, hay từ nội bộ của nó. Tuy nhiên nếu qua khảo sát, nó nhận thấy rằng các nhà cung ứng bên ngoài có thể cung cấp cho nó với một chi phí thấp hay một chất lượng cao thì nó sẽ chuyển sang hợp đồng với các nhà cung ứng bên ngoài nầy. Thật vậy, nhiều lúc các MNC không muốn cố gắng tự sản xuất một chi tiết hay sản phẩm đặc biệt nào đó bởi vì nó không có kinh nghiệm để làm điều đó một cách có hiệu quả, do đó nó sẽ tiến hành gọi thầu từ những nhà sản xuất bên ngoài, công ty sẽ chấp nhận bỏ ra thêm một số phí tổn để khen thưởng cho những nhà thầu nào cung cấp sản phẩm tốt nhất theo những điều khoản đã định trước (giá cả, chất lượng, giao hàng đúng thời gian…). Qua quá trình hợp đồng với các nhà thầu nầy, MNC sẽ xác định được đâu là nhà thầu tốt nhất, và nó sẽ chọn nhà thầu nầy như là nhà cung ứng lâu dài cho nó. II.2 Hoạt động sản xuất hàng hóa Trong hoạt động sản xuất hàng hóa, các MNC phải chú trọng đến các khía cạnh quan trọng như: vấn đề chi phí, chất lượng, và hiệu quả của hệ thống sản xuất. II.2.1 Vấn đề phí tổn Kiểm soát và hạ thấp phí tổn được xem là một lợi thế cạnh tranh, và để làm được điều nầy, các MNC có những cách tiếp cận khác nhau. Cách thức phổ biến đầu tiên đó là việc gia tăng hiệu quả của quy trình công nghệ. Việc nầy có thể đạt được thông qua việc trang bị những thiết bị, công nghệ mới. Mặc dù việc mua sắm những thiết bị nầy đòi hỏi một chi phí cao nhưng đó là một cách tốt nhất để gia tăng năng suất, làm giảm chi phí, và như vậy sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh. Đây chính là phương thức tiếp cận của Usinor-Sacilor, một công ty sản xuất thép thuộc sở hữu của nhà nước Pháp, hiện đang đóng một vai trò chi phối lớn trên thị trường thép thế giới. Trong những năm gần đây, công ty nầy đã mua nhiều cơ sở sản xuất tại Đức và Hoa Kỳ, đồng thời nó còn đầu tư trên 16 tỷ USD cho việc xây dựng những lò luyện kim và những nhà máy cán thép điều khiển tự động bằng computer. Với sự đầu tư mạnh vào công nghệ, công ty đã có một cơ sở vật chất lớn đứng hàng thứ nhì trên thế giới và nó đang triển khai những lợi thế nầy. Tại Hoa Kỳ chi nhánh của công ty đã có một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong việc giành lấy một thị phần đáng kể trên thị trường thép dùng cho công nghiệp ô tô. Tại Châu Âu, Usinor-Sacilor đã dẫn đầu trong việc thiết lập một mối liên hệ với Peugeot và Renault và nó đã giành lấy hợp đồng cung cấp loại thép tấm chống ăn mòn cho nhà máy của Nissan tại Anh. Cách tiếp cận thứ hai để giảm phí tổn đó là việc khai thác và sử dụng nguồn nhân công rẻ tiền. Đây là cách thức mà các công ty Hoa Kỳ đã thực hiện bằng cách đầu tư vào các khu công nghiệp tập trung tại biên giới của Hoa Kỳ và Mehico, hình thức nầy được gọi là Maquiladora. Tại các khu công nghiệp nầy, giá nhân công thì thấp hơn so với giá nhân công ở các vùng khác khoảng 20%. Hơn thế nữa, các khu vực nầy còn là khu vực tự do mậu dịch, do đó chính phủ Hoa Kỳ chỉ đánh thuế nhập khẩu vào phần giá trị gia tăng được tạo ra tại Mehico, do đó chi phí lương nhân công thấp tại Mehico còn góp phần làm thấp đi phần thuế nhập khẩu. Cách tiếp cận thứ ba là việc đề xuất một phương pháp mới để cắt giảm chi phí. Ví dụ, tại Hoa Kỳ người ta thường xác định giá bán sau khi sản phẩm mới đã được hình thành và phát triển. Nếu giá cả đó được đánh giá là quá cao thì sản phẩm đó sẽ đưa trở về bộ phận thiết kế để nghiên cứu điều chỉnh trở lại hoặc là công ty sẽ giảm giá bán, chấp nhận mức lợi nhuận thấp. Ngược lại, các công ty Nhật Bản có một cách tiếp cận hoàn toàn khác. Các công ty Nhật Bản sẽ xác định chi phí mục tiêu trước khi thiết kế sản phẩm, thiết kế kỹ thuật và đặt giá nhập lượng đầu vào. Do đó nhiệm vụ của các bộ phận đó là phải tiến hành công việc sao cho đáp ứng được mục tiêu về giá cả định trước. Hai phương pháp nầy được thể hiện qua quy trình sau: USA JAPAN 1.Nghiên cứu thị trường 1.Nghiên cứu thị trường 2. Xác định đặc trưng sản phẩm 2. Xác định đặc trưng sản phẩm 3. Thiết kế sản phẩm 3. Giá bán và lợi nhuận mục tiêu 4.Thiết kế kỹ thuật 4. Chi phí mục tiêu 5.Định giá đầu vào 5. Thiết kế : sản phẩm, kỷ thuật, và định giá nhập lượng đầu vào 6. Xác định chi phí, nếu quá cao sẻ quay trở lại khâu thiết kế 6. Xác định phí tổn mục tiêu cho mọi bộ phận 7. Sản xuất 7. Sản xuất 8. Kiểm soát định kỳ để giảm chi phí sản xuất 8. Kiểm soát liên tục để giảm chi phí sản xuất Cách tiếp cận thứ tư đó là việc xem xét phí tổn trên cơ sở cả một danh mục hàng hóa chứ không chỉ đơn thuần dựa trên phí tổn cho từng loại sản phẩm. Chi nhánh Coca-Cola ở Nhật bản đã thực hiện cách tiếp cận nầy. Thay vì đánh giá chi phí phát sinh khi phát triển một loại thức uống mới, chi nhánh nầy sẽ xem xét chi phí và doanh thu cho toàn bộ các loại nước giải khát. Hàng năm, chi nhánh nầy giới thiệu và đưa ra thị trường trên 1.000 loại nước giải khát có ga, nước trái cây, cà phê lạnh; trong số đó có 90 % sản phẩm không đạt yêu cầu về doanh số, lợi nhuận nhưng điều nầy không ngăn cản chi nhánh giới thiệu bình quân 1 loại sản phẩm mới mỗi tháng. Tuy chiến lược nầy không đạt kết quả tốt về lợi nhuận nhưng theo quan điểm cạnh tranh thì nó buộc lòng phải theo đuổi do các đối thủ cạnh tranh với nó liên tục đưa sản phẩm mới ra thị trường. II.2.2 Vấn đề kiểm soát chất lượng Trong khoảng hai thập kỷ gần đây, chất lượng sản phẩm là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của các doanh nghiệp. Nhân tố nầy quan trọng đến nỗi nhiều nhà quản trị phải cố gắng làm ra sản phẩm ngày càng gần hơn mức hoàn hảo. Với quan điểm nầy, các công ty sản xuất xe hơi của Nhật bản đã thực hiện các chương trình cải tiến chất lượng không ngừng (phương pháp Kaizen) và nhờ vào đó các công ty nầy đã giành được một thị phần đáng kể trong thị trường xe hơi. Một trong những nhà sản xuất xe hơi nổi bậc trong việc thực hiện phương pháp nầy chính là Toyota. Công ty nầy đã không ngừng tìm cách giảm thấp phí tổn và cải tiến kết quả thực hiện công việc. Các giải pháp để đạt mục tiêu nầy chính là việc tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển, thực hiện việc thiết kế sản phẩm, kỹ thuật, và công nghệ một cách tỉ mỉ nhằm đảm bảo sự thích ứng giữa các bộ phận cũng như tăng độ bền của chúng. Qua kinh nghiệm thành công của Toyota, các nhà sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ, đặc biệt là Ford, cũng đã thành công trong việc cải tiến chất lượng sản phẩm và tạo được một sự tăng trưởng về thị phần cho mình. Các nhà sản xuất xe hơi Châu Âu giờ đây cũng phải tăng cường chú trọng đến khâu chất lượng nhiều hơn nữa vì họ đã nhận thức rằng Nhật Bản đã và đang là một đối thủ rất mạnh trên thị trường của họ. Một số các công ty ít nổi tiếng hơn cũng đã tạo được những thành công nhờ chú ý đến việc cải tiến chất lượng không ngừng như: Stanley Works, WD-40, và A.T.Cross. Công ty Stanley Works đã sản xuất các loại thước dây đo lường tại Châu Á và sau khi được kiểm nghiệm độ chính xác bằng các thiết bị laser, sản phẩm nầy đã được bán tại các tiểu bang New Britain, Connecticut, và sau đó được bán rộng rãi tại nhiều nơi trên thế giới. Stanley Works cũng phát triển hàng loạt các sản phẩm có chất lượng cao từ những loại cưa hai lưỡi cho thị trường Châu Á cho đến các loại búa không có móc cong để nhổ đinh tại thị trường của một số nước Châu Âu (vốn có thói quen dùng kìm để nhổ đinh). Công ty WD-40, tại San Diego chỉ sản xuất duy nhất một loại sản phẩm: WD-40 là một chất bôi trơn cho hệ thống đường ống dẫn nước, nó chống được sự rỉ sét của đường ống, loại nầy còn được sử dụng để tẩy rửa các vết bẩn trên thảm lót sàn. Ngoài ra công ty nầy còn cung cấp hàng loạt các dịch vụ khác có liên quan đến nhà ở. Các thợ cơ khí xe hơi cũng sử dụng loại hóa chất nầy để hút ẩm trong bộ chế hòa khí, làm lỏng các van đóng chặt do rỉ sét. Ngày nay các loại bình xịt màu xanh và vàng chứa chất WD-40 đã được bán rộng rãi ở bất kỳ một cửa hiệu nào tại Hoa Kỳ và nhiều nơi trên thế giới, và nó đã tạo ra một nhóm khách hàng trung thành rất lớn. Công ty A.T. Cross, ra đời và hoạt động tại Rhode Island trên 150 năm, là một nhà sản xuất các loại viết máy và viết chì. Các sản phẩm nầy đều được lắp ráp bằng tay và mỗi công nhân đều là một người kiểm tra chất lượng sản phẩm. Họ kiểm tra sức chịu đựng của những rảnh kim loại có kích thước vô cùng nhỏ (1/10.000 inch – mỗi inch khoảng 2.54 cm), họ có thể phát hiện những vết xước vô cùng nhỏ, hoặc sự nghẽn mực rất nhỏ tại đầu bi của cây viết. Chất lượng viết của A.T.Cross thì rất tốt đến nỗi bất kể sản phẩm đã hết thời gian bảo hành thì chỉ có một tỷ lệ nhỏ hơn 2% viết bị hỏng phải đưa trở lại cửa hàng để nhờ nhà sản xuất sửa chữa. Ngày nay loại viết nầy là một trong những loại sản phẩm có nguồn gốc Hoa Kỳ được sử dụng là quà tặng tại Nhật Bản. II.2.3 Vấn đề hoàn thiện hệ thống sản xuất Hệ thống sản xuất bao gồm toàn bộ các hoạt động được thiết kế nhằm sáng tạo ra giá trị gia tăng. Hệ thống sản xuất đối với các đơn vị sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ bao gồm các hoạt động: lựa chọn nơi phân bố đơn vị sản xuất, bố trí mặt bằng, và quản lý vật tư. Lựa chọn nơi phân bố đơn vị sản xuất: là một việc rất quan trọng vì nó có tác động rất mạnh đến chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm. Nhiều MNC đã nhận thấy rằng chính sách miễn giảm thuế hay các định chế tài chính ưu đãi khác là những công cụ mà các quốc gia thường dùng để thu hút vốn đầu tư của các MNC. Tuy nhiên bên cạnh những nhân tố đó, các MNC còn xem xét các nhân tố khác như sự sẵn có và chi phí của việc sử dụng các yếu tố như lao động, nguyên vật liệu, nước, năng lượng, và hệ thống vận tải, phương tiện thông tin liên lạc. Tuy nhiên, nhiều công ty khác thường bố trí đơn vị sản xuất của mình gần với người tiêu dùng (ví dụ như trường hợp của Ford, một công ty đã xây dựng một mạng lưới sản xuất tại Châu Âu). Việc lựa chọn nơi phân bố là một vấn đề rất quan trọng với các đơn vị cung ứng dịch vụ vì họ luôn cần có mối quan hệ trực diện với khách hàng của mình. Các lĩnh vực như hàng không, khách sạn, kế toán, luật pháp, tư vấn quản trị… là những lĩnh vực dịch vụ mà việc phân bố địa lý phải gần với khách hàng của mình. Bố trí mặt bằng: Là một hoạt động quan trọng vì nó tác động đến vấn đề hiệu quả trong sản xuất. Trong một số ngành như sản xuất ô tô, người ta thường bố trí sản xuất theo hình thức dây chuyền; theo cách nầy, người công nhân thì cố định tại nơi làm việc của họ còn đối tượng chế biến thì dịch chuyển trên dây chuyền. Qua quá trình đó, họ tiến hành lắp ráp các chi tiết cần thiết như radio, hệ thống làm lạnh, hệ thống trang trí bên trong, ... Tuy nhiên trong một số trường hợp, người ta không áp dụng hệ thống dây chuyền ví dụ như trường hợp của Volvo, người lao động được phân chia thành những nhóm nhỏ, và mỗi nhóm sẽ thực hiện việc lắp ráp toàn bộ một chiếc xe hơi. Trong một số ngành công nghiệp khác, người ta thường bố trí dây chuyền hay mặt bằng theo hình chữ U, vì họ cho rằng đây là cách bố trí có hiệu quả nhất. Theo cách nầy mỗi người có thể phục vụ hay trông coi tại nhiều nơi làm việc, việc vận chuyển nguyên liệu sẽ nhanh hơn, và sản phẩm hỏng có thể được phát hiện ngay và chuyển về nơi gây ra lỗi để sửa chữa kịp thời. Hoạt động quản lý vật tư: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm trả lởi các câu hỏi như: khi nào thì mua vật tư? Mua ở đâu? Mua bao nhiêu? Việc giải quyết thỏa đáng các câu hỏi nầy sẽ giúp cho đơn vị nâng cao được hiệu quả của hoạt động sản xuất của đơn vị. Các câu hỏi nầy được giải quyết một phần trong việc quản lý tồn kho, một bộ phận khác được giải quyết khi thực hiện công việc bố trí mặt bằng và tiến hành vận hành quy trình công nghệ sản xuất. II.2.4 Quản trị tồn kho Trong những năm gần đây, hoạt động quản trị tồn kho được các quản trị gia chú ý rất nhiều bởi vì chiến lược tồn kho mà thích hợp thì nó đã đảm bảo cho công ty có một lợi thế về phương diện giá phí. Một trong những khái niệm phổ biến trong hoạt động quản trị tồn kho hiện nay đó là khái niệm “tồn kho đúng thời điểm” (JIT). Theo cách hiểu trọn vẹn nhất của từ nầy đó là các loại vật tư, chi tiết chỉ được chuyển đến nơi làm việc, phân xưởng, hay nhà máy chỉ khi nào nơi nầy cần, do đó không cần phải đặt vấn đề dự trữ vật tư. Khái niệm JIT đã được nhiều MNC sử dụng rộng rãi trên thế giới. Tuy nhiên, mức độ áp dụng nó thì khác nhau tùy thuộc vào loại sản phẩm và chiến lược sản xuất mà công ty đang theo đuổi. Ví dụ ba công ty xe hơi hàng đầu của Hoa Kỳ thực hiện chiến lược JIT chỉ nhằm tối thiểu hóa lượng tồn kho. Trong khi đó tại Nhật Bản, công ty Toyota vận dụng chiến lược nầy một cách trọn vẹn giống như cách thức cung ứng và dự trữ vé trong ngành hàng không: Nguồn cung ứng sẽ đáp ứng trực tiếp nhu cầu. Các nhà phân phối xe hơi sẽ đặt hàng trực tiếp từ nhà máy, và người tiêu dùng sẽ nhận xe hơi trong phạm vi từ 7 đến 10 ngày. Việc áp dụng chiến lược JIT cũng gặp nhiều trở ngại. Một trở ngại chính đó là chiến lược nầy phụ thuộc rất lớn vào chất lượng và độ tin cậy của nhà cung ứng. Tại Nhật Bản, các MNC thường có vốn cổ phần ở các công ty cung ứng các bộ phận chi tiết, do đó các công ty nầy luôn cố gắng bằng mọi cách để đáp ứng nhu cầu của MNC đó. Tuy nhiên, tại Châu Âu, họ chỉ đóng vai trò là một người cung cấp theo hợp đồng, mối quan hệ không được chặt chẽ và mật thiết, vì vậy tình trạng trễ hẹn hay chất lượng kém có thể xảy ra. Đó chính là lý do khiến Toyota bên cạnh việc đặt hàng các chi tiết từ những nhà cung ứng Hoa Kỳ thì họ vẫn duy trì các nhà cung ứng Nhật Bản có quan hệ cổ phần với nó. Một trở ngại thứ hai đó là việc khái niệm JIT nầy tuy được áp dụng dễ dàng cho các quy trình lắp ráp nhưng lại khó áp dụng cho việc sản xuất hoàn toàn một sản phẩm. Nhiều công ty vẫn tiếp tục sản xuất xong sản phẩm sau đó đưa hàng đến cho nhà phân phối để họ bán chứ không thực hiện theo cách tiếp cận của Toyota là việc xuất phát từ nhu cầu đơn hàng để sản xuất. Một khó khăn nữa trong việc áp dụng chiến lược nầy đó là JIT lệ thuộc rất nhiều vào đội ngũ công nhân và nhà cung cấp. Nếu hoạt động của nhân công chậm trễ thì nguyên liệu, chi tiết vẫn phải nằm chờ tại nơi làm việc; hoặc nếu nhà cung cấp chậm trễ thì công nhân lại phải chờ việc. II.2.5 Phát triển một hệ thống hướng về dịch vụ Trong việc cung cấp các sản phẩm cho khách hàng, người ta nhận thấy rằng nhiều loại sản phẩm chỉ có thể bán chạy nếu nhà sản xuất phải cung cấp một dịch vụ kèm theo. Thật vậy, nhiều người sẽ không bao giờ mua xe hơi hoặc thiết bị điện gia dụng trong gia đình nếu như không có các dịch vụ bảo hành và sửa chữa các sản phẩm nầy đi kèm theo. Việc cung ứng các dịch vụ càng quan trọng hơn nữa khi khách hàng muốn lựa chọn ngân hàng, đại lý bảo hiểm, luật sư, hoặc bác sĩ. Trong lĩnh vực nầy, các MNC phải giải quyết cho được các vấn đề sau: (i) Phải xác định chiến lược của mình sẽ hướng về dịch vụ, sản phẩm, hay kết hợp cả hai; (ii) Xác định mức độ cần thiết của các loại dịch vụ mà mình sẽ cung cấp. (1) Xác định mức độ cân bằng giữa sản phẩm và dịch vụ: Một số loại sản phẩm có tính định hướng về dịch vụ rất mạnh, điều đó có nghĩa là nếu không có dịch vụ thì chúng ta không thể nào bán được nó; trong khi đó một số loại sản phẩm có tính định hướng về dịch vụ ít hơn. Biểu minh họa dưới đây cho chúng ta nhận thức được các loại sản phẩm nầy. Mặc dù cách sắp xếp trong bản phân loại nầy chỉ có tính chất cho chúng ta tham khảo một cách tương đối, nhưng nó cũng cho phép chúng ta có một kết luận chắc chắn rằng một số MNC cần phải tập trung mạnh vào định hướng theo sản phẩm trong khi một số khác thì sẽ đạt được nhiều lợi ích khi định hướng vào dịch vụ. Trong khi đó ở một số ngành thì nhà sản xuất phải giải quyết hài hòa hay cân bằng cả hai, và một ví dụ tốt nhất của trường hợp nầy là trong ngành sản xuất máy bay. Thật vậy, LOT là công ty hàng không quốc gia của Ba lan (Poland), công ty nầy đang sở hữu khoảng 30 máy bay phản lực vào năm 1991, các máy bay nầy bao gồm hai loại: Tupolev và Ilyushin (TU và IL), là những loại cần thiết phải cung cấp một dịch vụ thường xuyên do chất lượng của sản phẩm không cao và thường có những trục trặc xảy ra từ hệ thống điện cho đến hệ thống thủy lực. Hơn thế nữa mức tiêu thụ nhiên liệu của các loại máy bay nầy thì không có tính hiệu quả nếu so sánh với các máy bay do Boeing sản xuất. Do đó để cho LOT có thể tiến hành các hoạt động của mình, nó cần phải có một sự đầu tư rất lớn, và nó phải thỏa thuận với các nhà sản xuất máy bay nầy trong việc cung cấp các dịch vụ cần thiết. Định hướng về sản phẩm Cân bằng cả hai Định hướng về dịch vụ 1. Sản phẩm trong nông nghiệp 1. Sản xuất máy bay 1. Các cơ quan quảng cáo 2. Xây dựng nhà cửa 2. Thức ăn nhanh 2. Sân khấu 3. Sản xuất ô tô 3. Mạng Tivi 3. Giảng dạy Trong một số lĩnh vực khác, một số sản phẩm được tạo ra lại đòi hỏi ít dịch vụ hơn mức nó cần thiết. Một ví dụ tốt nhất là các loại máy photocopy. Các nhà sản xuất loại máy nầy đã cải tiến chất lượng sản phẩm của mình đến một mức độ ngày càng hoàn hảo hơn cho nên ngày nay quyết định mua hàng của khách hàng hầu như chỉ dựa vào giá cả. Điều nầy đã dẫn đến dịch vụ không còn là một yếu tố quan trọng nữa bởi chất lượng sản phẩm của các nhà sản xuất gần như là ngang nhau. Sự nhận thức vấn đề sản phẩm của mình bán ra phải dựa trên yếu tố nào: sản phẩm hay dịch vụ, hoặc phải kết hợp cả hai là một vấn đề quan trọng quyết định sự thành công của một MNC bởi vì một nhận định sai lầm sẽ dẫn đến một sự thất bại trong việc giữ vững uy tín sản phẩm hay tên tuổi của công ty. (2) Cung cấp đúng mức độ về dịch vụ: Mỗi khi công ty quyết định một mức độ cân đối thích hợp giữa định hướng theo dịch vụ và sản phẩm, nó cần phải đánh giá xem loại dịch vụ thiết yếu nào cần phải duy trì, và mức độ của các dịch vụ đó phải như thế nào. Điều nầy rất quan trọng vì nhiều công ty qua kinh nghiệm thực tế của mình đã nhận ra rằng chiến lược mà mình sử dụng rất có hiệu quả trong nước nhưng lại không có tác dụng tốt tại thị trường nước ngoài. Một ví dụ tốt nhất có liên quan đến vấn đề nầy chính là cách tiếp cận của người Nhật trong việc cung cấp các dịch vụ bán lẻ. Khối lượng các dịch vụ cung cấp tại Nhật bản đã làm cho nhiều người phương Tây phải kinh ngạc. Ví dụ các công ty bán lẻ xe hơi chịu trách nhiệm về việc đưa các xe bị hỏng hóc của khách hàng đến nơi sửa chữa và sau đó hoàn trả cho người chủ, họ cũng tiến hành việc bán xe qua điện thoại. Tại các cửa hàng, các nhà quan sát phương Tây cũng thường xuyên nhận thấy rằng kể cả các quản trị gia cao cấp và nhân viên thường tiếp xúc và cúi đầu chào người khách hàng đầu tiên vào cửa hiệu. Các ngân hàng Nhật Bản cũng thường giúp khách hàng trong việc mua và bán nhà, tìm nhà phân phối cho các nhà buôn, tư vấn cho khách hàng trong các nghĩa vụ về thuế. Trong khi những dịch vụ nầy đã làm cho người Nhật Bản rất hài lòng tại thị trường của mình thì những nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chúng có rất ít giá trị tại các thị trường khác. Ví dụ, các ngân hàng của Nhật Bản tại thị trường Hoa Kỳ đã khám phá ra rằng khách hàng Hoa Kỳ chỉ cần một lượng giới hạn các dịch vụ có chất lượng, họ thích so sánh giữa số lượng dịch vụ và tính hiệu quả. Hay nói cách khác họ so sánh giữa số lượng dịch vụ mà họ nhận với cái giá mà họ phải trả. Từ nghiên cứu nầy, các ngân hàng Nhật Bản chỉ cung cấp cùng loại dịch vụ và ở một mức độ như các ngân hàng Hoa Kỳ cung cấp cho người tiêu dùng Mỹ. III. Tổ chức hoạt động hậu cần quốc tế Tổ chức hoạt động hậu cần quốc tế bao gồm việc thiết kế và quản trị hệ thống kiểm soát vật liệu và sản phẩm kể cả bên trong và bên ngoài công ty. Phạm vi của quá trình quản trị hoạt động hậu cần quốc tế bao gồm việc quản trị các dòng vật liệu, dòng dịch chuyển của chi tiết, sản phẩm dỡ dang, bán thành phẩm, dòng dịch chuyển của thành phẩm từ nhà máy cho đến người bán buôn, bán lẻ, hoặc đến tay người tiêu dùng. Lĩnh vực hậu cần quốc tế vô cùng quan trọng vì phí tổn trong hoạt động nầy thì chiếm một tỷ trọng đáng kể trong tổng phí tổn tạo ra sản phẩm. III.1 Hoạt động vận chuyển Trong lĩnh vực vận chuyển quốc tế, chúng ta tập trung vào nghiên cứu hai phương thức vận chuyển chủ yếu : đường hàng không, và đường biển. Các phương tiện vận chuyển khác như đường sắt, đường ống, ô tô mặc dù rất quan trọng trong một số khu vực như trường hợp của EC nhưng nó không phải là một phương tiện phổ biến để di chuyển hàng hóa từ nhà máy đến nơi tiêu thụ cuối cùng. Hơn thế nữa, việc sử dụng các phương tiện nầy lệ thuộc vào hệ thống cơ sở vật chất của quốc gia như là sự rộng khắp của nó và chất lượng và một sự thật hiển nhiên là tại nhiều quốc gia đang phát triển sự yếu kém về cả hai mặt nầy là phổ biến. III.1.1 Vận chuyển bằng đường biển Các công ty quốc tế có thể lựa chọn các phương tiên vận chuyển bằng đường biển khác nhau tùy thuộc vào các nhân tố tác động đến việc lựa chọn nầy mà chúng ta sẽ xét sau. Có ba phương tiện vận chuyển phổ biến nhất là: Tàu biển vận chuyển công ten nơ (container) thông thường, tàu vận chuyển hàng hóa (cargo vessel), và tàu vận chuyển hàng hóa dạng RORO (roll-on-roll-off). Tàu vận chuyển container được sử dụng để vận chuyển các container đã có các quy cách tiêu chuẩn hóa quốc tế để dễ dàng trong việc bốc dỡ lên, xuống. Với phương thức nầy, chúng ta không cần đóng gói lại hàng hóa bên trong. Tàu vận chuyển hàng hóa được sử dụng trong việc vận chuyển các loại hàng có kích thước vượt mức tiêu chuẩn quy định của các container, hoặc các hàng hóa không thuộc loại thông thường. Riêng loại tàu RORO là loại tàu biển dùng vận chuyển những loại có chứa hàng hóa, các xe tải nầy chạy lên những thang dẫn lên tàu tại nơi xuất phát và sau đó sẽ rời khỏi tàu tại điểm đến của hành trình. Một loại phương tiện vận tải tương tự như RORO đó là loại tàu LASH (lighter aboard ship). Theo cách vận chuyển nầy thì các xà lan sẽ được đưa lên tàu và sẽ hạ thủy tại điểm đến. Một khó khăn chủ yếu trong việc triển khai phương thức vận chuyển bằng đường biển đó là tình trạng một số quốc gia thiếu hệ thống cảng biển, hoặc các dịch vụ của hệ thống cảng biển quá yếu kém gây trì trệ trong việc xếp dỡ hàng hóa tại nơi đến và nơi đi, và điều nầy rõ ràng sẽ làm giới hạn năng lực xuất, nhập khẩu của quốc gia nầy. III.1.2 Vận chuyển bằng đường hàng không Phần lớn các quốc gia đều có các cảng hàng không đủ lớn để thực hiện phương thức vận chuyển nầy. Tuy nhiên trở ngại cơ bản cho việc sử dụng phương tiện nầy chính là vấn đề giá phí của nó thì khá cao. Vì thế mặc dù lĩnh vực vận chuyển nầy đã phát triển một cách đáng kể trong suốt 3 thập kỷ vừa qua nhưng khối lượng vận chuyển bằng phương tiện nầy chỉ chiếm chưa đầy 1% tổng khối lượng vận chuyển quốc tế. Phương tiện vận tải nầy chỉ được sử dụng phổ biến giữa các nước đã công nghiệp hóa và chỉ dùng vận chuyển những loại hàng hóa có giá trị cao. III.1.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn phương tiện Thời gian: Thời gian từ nơi khởi hành cho đến điểm đến biến động một cách đáng kể tùy thuộc vào phương tiện vận chuyển (bằng đường hàng không hay đường biển). Vì vậy việc lựa chọn phương tiện vận chuyển nào sẽ được quyết định bởi các nhân tố sau đây: Tính chất dễ hư hỏng của sản phẩm; mức độ cần thiết của việc bổ sung nguồn dự trữ là khẩn cấp hay bình thường. Tính có thể dự đoán được: Mặc dù hai phương tiện vận tải nêu trên về cơ bản đều có độ tin cậy, nhưng chúng cũng chịu sự tác động thất thường của thiên nhiên. Thật vậy, thời tiết xấu sẽ làm trì hoãn các chuyến bay, hệ thống cơ sở vật chất của các cảng kém làm chậm quá trình bốc dỡ… Do thời gian vận chuyển của hai loại phương tiện trên chênh lệch với nhau quá lớn cho nên sự lựa chọn phương tiện nào là một việc tương đối đơn giản. Nếu sản phẩm cần phân phối cho người tiêu dùng một cách nhanh nhất, chúng ta cần sử dụng phương tiện vận chuyển bằng đường hàng không, còn trong trường hợp ngược lại ta có thể sử dụng đường biển. Chi phí: là một yếu tố chủ yếu mà người ta cần xem xét trong việc lựa chọn phương tiện vận chuyển. Nếu yếu tố thời gian là quan trọng và hàng hóa có giá trị lớn thì việc vận chuyển bàng đường hàng không cần được sử dụng. Ngược lại nếu hàng hóa thì cồng kềnh, và chi phí vận chuyển bằng máy bay sẽ chiếm một tỷ trọng lớn trong giá trị hàng hóa thì tốt nhất ta nên sử dụng phương tiện vận chuyển bằng đường biển. III.2 Vấn đề đóng gói: Vấn đề đóng gói hàng hóa có một vai trò quan trọng nhằm đảm bảo yêu cầu vận chuyển an toàn cho đến khi hàng hóa đến nơi tiếp nhận cuối cùng. Khi hàng hóa được vận chuyển với một khoảng cách dài và có sự khác biệt rất lớn về khi hậu giữa nơi gới đi và nơi nhận thì container phải có tác dụng ngăn chặn sự hư hỏng hay rò rỉ. Hàng hóa là các loại hóa chất cần phải được niêm phong cẩn thận nhằm chịu đựng được sự tác động trong quá trình vận chuyển và cần phải tránh tình trạng ngã đổ. Các loại máy móc thiết bị chẳng hạn như computercần phải đóng gói và chèn kín bên trong các container. Việc đóng gói cũng có một tầm quan trọng vì nó tác động đến chi phí. Nếu các đơn vị hàng hóa được đóng gói trong những container có hình dáng góc cạnh thay vì hình vuông thì lượng hàng hóa đóng gói sẽ ít hơn. Trọng lượng hàng hóa đóng gói cũng là một yếu tố tác động đến chi phí nếu chủ hàng lựa chọn phương thức vận chuyển bằng đường hàng không. Hơn thế nữa việc đóng gói cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc làm giảm đi phí tổn bốc dỡ hàng hóa tại nơi đi và đến cũng như trong việc chống lại tình trạng trộm cắp. III.3 Tồn trữ hàng hóa Trong một số trường hợp hàng hóa trên đường vận chuyển quốc tế thường phải được tồn trữ trước khi vận chuyển đến nơi đến cuối cùng. Tại một số quốc gia các kho hàng tồn trữ thuộc khu vực công thì luôn sẵn có nhưng tại một số quốc gia khác, ví dụ như Nhật Bản, thì tình trạng thiếu hụt kho hàng rất phổ biến. Hơn thế nữa, kích thước kho hàng tại các quốc gia thì khác nhau hay tình trạng tự động hóa tại các kho cũng không giống nhau. Do đó trong một số trường hợp, các MNC phải quyết định đầu tư kho hàng hoặc chỉ vận chuyển hàng hóa khi cần thiết nhằm giảm thiểu chi phí đầu tư cho kho hàng. Tại một số quốc gia, người ta còn tổ chức ra những khu mậu dịch của nước ngoài, đây là một vùng lãnh thổ mà tại đó hàng hóa được xử lý, chế biến, và sau đó tái xuất sang một quốc gia khác mà nhà sản xuất không hề phải đóng thuế nhập khẩu (tương tự như khu vực mậu dịch tự do). Những khu vực nầy thường được hình thành tại các cảng chủ yếu (kể cả cảng hàng không). Việc sử dụng các khu vực nầy sẽ giúp cho MNC có một số thuận lợi như sau: (i) Dự trữ hàng hóa tạm thời để chia một lượng hàng lớn thành các lô hàng cỡ nhỏ xuất sang các địa điểm tiếp nhận khác; (ii) Kết hợp nhiều lô hàng nhỏ thành một lô hàng lớn để vận chuyển đến một địa điểm có yêu cầu; (iii) Xử lý chế biến hàng hóa để làm tăng thêm giá trị gia tăng cho lô hàng từ đó xuất sang các thị trường khác ; (iv) Làm cho hàng hóa được ghi rõ sản xuất tại một địa phương nào đó để được hưởng quy chế như loại hàng sản xuất tại chỗ khi bán tại thị trường của những nước có khu vực mậu dịch tự do hoặc khu vực mậu dịch của nước ngoài./.