Bài giảng Tổ chức nhân sự hành chính nhà nước - Chương 8: Đánh giá nguồn nhân lực trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước - Trương Quang Vinh

Ch ươ ng 8 Đánh giá nguồn nhân lực trong c ác c ơ quan quản lý hành chính nhà n ư ớc. Những vấn đ ề về đ ánh giá hoạt đ ộng trong tổ chức Mục đ ích của đ ánh giá nhân sự trong tổ chức Quy trình đ ánh giá ng ư ời lao đ ộng làm việc trong c ơ quan nhà n ư ớc. Các ph ươ ng pháp đ ánh giá nhân sự trong các c ơ quan quản lý hành chính nhà n ư ớc. Những vấn đ ề cần chú ý khi đ ánh giá nhân sự Những vấn đ ề về đ ánh giá hoạt đ ộng trong tổ chức Tầm quan trọng của việc đ ánh giá nhân sự trong tổ chức Nội dung công tác đ ánh giá Những ng ư ời làm công tác đ ánh giá Thời đ iểm tiến hành đ ánh giá Yếu tố pháp lý của việc đ ánh giá Đánh giá hoạt đ ộng thực thi công việc của ng ư ời lao đ ộng trong các tổ chức là một công việc cần thiết đ ể nhằm hoàn thiện không ngừng hoạt đ ộng của họ. Mọi tổ chức đ ều tiến hành đ ánh giá hoạt đ ộng của nguồn nhân lực trong tổ chức. Việc đ ánh giá đư ợc tiến hành cho các đ ối t ư ợng khác nhau và cho những ng ư ời nắm giữ các vị trí khác nhau. Tầm quan trọng của việc đ ánh giá nhân sự trong tổ chức Mọi ng ư ời đ ều thừa nhận tầm quan trọng của việc đ ánh giá. Nếu không có đ ánh giá, khó có thể xác đ ịnh đư ợc kế hoạch hành đ ộng, hoạch đ ịnh chính sách phát triển chung của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực. Hiểu đư ợc đ iều đ ó, các tổ chức đ ều phải làm công tác đ ánh gía nguồn nhân lực của tổ chức mình. Đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức đ ể xác đ ịnh cụ thể những yếu tố mà nguồn nhân lực của tổ chức đ ang phải đ ối mặt và đ ó cũng chính là c ơ sở cho nguồn nhân lực v ư ợt qua đư ợc những khó kh ă n, thách thức; đ ánh giá nhằm tạo c ơ hội đ ể tiếp cận và giải quyết các vấn đ ề một cách hiệu quả h ơ n, với mục đ ích phát triển nguồn nhân lực. Nội dung công tác đ ánh giá 1- Đánh giá hiệu quả làm việc của ng ư ời lao đ ộng trong c ơ quan hành chính nhà n ư ớc 2- Đánh giá n ă ng lực và trình đ ộ chuyên môn nghiệp vụ của ng ư ời lao đ ộng 3- Đánh giá tiềm n ă ng 4- Đánh giá đ ộng c ơ của ng ư ời lao đ ộng trong các c ơ quan nhà n ư ớc 1- Đánh giá hiệu quả làm việc của ng ư ời lao đ ộng trong c ơ quan hành chính nhà n ư ớc Hiệu quả là môït khái niệm mang tính t ươ ng đ ối. Đó là sự so sánh kết quả tạo ra với chi phí cần thiết cho việc thực hiện. Hiệu quả cũng là sự so sánh hoạt đ ộng của những ng ư ời trên cùng một c ươ ng vị, vị trí. Hiệu quả cũng có thể là sự so sánh với mục tiêu mà c ơ quan , đơ n vị đ ặt ra. ef·fec·tive [ i féktiv ] adjective 1. producing a result: causing a result, especially the desired or intended result•  an effective remedy for headaches 2. having a striking result: successful, especially in producing a strong or favorable impression on people•  The painting had the characteristics of a winner, including effective color use. 3. actual: actual or in practice, even if not officially or theoretically so•  he was effective ruler during the monarch’s last illness 4. officially in force: officially in force, operative, or applicable•  a regulation effective as from next month ef·fi·cient [ i físh’nt ] adjective 1. well-organized: performing tasks in an organized and capable way 2. able to function without waste: able to function well or achieve a desired result without waste •  an efficient use of fuel 3. PHILOSOPHY acting directly to produce an effect: acting directly to bring something into being or produce changes in it•  efficient cause [14th century. From Latin efficient- , present participle stem of efficere , (see EFFECT).] — — ef·fi·cient·ly , adverb WORD   KEY:   USAGE   NOTE See Synonyms at effective. Hiệu lực: ra sức làm việc (effort, efficacité ) Hiệu n ă ng : n ă ng lực làm việc nhiều hay ít (rendement ) nhc hiệu suất Hiệu quả : có kết qủa (résultat) Hiệu nghiệm : cái thực chứng thành công (efficacité ) Hiệu suất : sức làm việc đư ợc nhiều hay ít ( rendement ) n ă ng lực [n ă ng lực] danh từ. ability (for); capacity (for); efficiency (for); aptitude (for); faculty (of, for); energy phát huy n ă ng lực promote ability a·bil·i·ty [ ə bíllətee ] ( plural a·bil·i·ties ) noun 1. being able: the capacity to do something or perform successfully  •   It has the ability to perform well on really rough terrain. 2. talent: a particular talent or acquired skill  •   a student with great musical abilities 3. exceptional skill or intelligence: a high degree of general skill or competence  •   We need people of your ability. [14th century. Via Old French ablete , from Latin habilitas , “suitability, aptness,” from habilis , (see ABLE). The underlying sense is of suitable or sufficient power to do something.] 2- Đánh giá n ă ng lực và trình đ ộ chuyên môn nghiệp vụ của ng ư ời lao đ ộng Đây là một nội dung rất phức tạp của hoạt đ ộng đ ánh giá. Khái niệm n ă ng lực cũng nh ư trình đ ộ chuyên môn trên thực tế rất khó phân biệt chi tiết. Một số ng ư ời cho rằng trình đ ộ chuyên môn nghiệp vụ chính là những n ă ng lực cần thiết đ ể thực hiện công việc một cách tốt nhất. Cũng có ng ư ời cho rằng kỹ n ă ng của ng ư ời lao đ ộng mới là đ iều cần thiết đ ể giúp họ hoàn thành công việc.(?) Chính vì vậy, n ă ng lực , kỹ n ă ng trong đ ánh giá có thể sử dụng chung. Đánh giá kỹ n ă ng có thể xác đ ịnh: Kỹ n ă ng (n ă ng lực) tốt, phục vụ tốt cho hoạt đ ộng; Kỹ n ă ng, n ă ng lực ch ư a tốt, ch ư a đ áp ứng đư ợc yêu cầu; Kỹ n ă ng, n ă ng lực cần mà ng ư ời lao đ ộng ch ư a có; Những kỹ n ă ng không cần thiết cho công việc mà ng ư ời lao đ ộng có. Đánh giá n ă ng lực, kỹ n ă ng của ng ư ời lao đ ộng rất phức tạp. Do đ ó, đ ể công việc đ ánh giá đ úng, cần xây dựng chuẩn cho các loại kỹ n ă ng. 3- Đánh giá tiềm n ă ng Tiềm n ă ng của ng ư ời lao đ ộng trong tổ chức chính là khả n ă ng có thể chuyển đ ổi, tiếp thu các kỹ n ă ng mới một cách nhanh chóng hiệu quả. Tiềm n ă ng của ng ư ời lao đ ộng sẽ thể hiện thông qua đ ào tạo, bồi d ư ỡng các kỹ n ă ng mới nhằm phục vụ cho đ òi hỏi mới của tổ chức. Nhiều ng ư ời có thể có những n ă ng lực, kỹ n ă ng hiện tại đ áp ứng đư ợc công việc hiện tại, nh ư ng khả n ă ng nhận thức, tiếp thu những nội dung mới rất hạn chế và đ iều đ ó cũng có nghĩa là họ có tiềm n ă ng thấp. Trong quản lý nhân lực, nhiều ng ư ời cho rằng tuyển chọn một ng ư ời cần nhận đ ịnh đ úng tiềm n ă ng của họ. Dù có thể kỹ n ă ng hiện tại hạn chế nh ư ng tiềm n ă ng lớn vẫn có thể đ ào tạo, bồi d ư ỡng đ ể trở thành những nhà quản lý, chuyên gia giỏi. Tiềm n ă ng của một ng ư ời th ư ờng gắn liền rất cụ thể với đ ộng c ơ làm việc của họ. Tự bản thân họ có những tiềm n ă ng và họ tự xác đ ịnh cho mình đ ộng c ơ làm việc nầy. Đây cũng là vấn đ ề phức tạp trong đ ánh giá. 4- Đánh giá đ ộng c ơ của ng ư ời lao đ ộng trong các c ơ quan nhà n ư ớc Thuật ngữ đ ộng c ơ nhằm chỉ những gì thúc đ ẩy ng ư ời lao đ ộng làm việc theo những hành vi khác nhau. Một ng ư ời khi xử lý một công việc cũng có thể có đ ộng c ơ tốt hay đ ộng c ơ xấu. Theo quan đ iểm tâm lý, mỗi hành vi của một ng ư ời cụ thể đ ều có những đ ộng c ơ hiển thị hay tiềm ẩn. Xác đ ịnh đư ợc đ ộng c ơ của ng ư ời lao đ ộng làm việc trong tổ chức đ ể có thể tác đ ộng thêm đ ộng c ơ tốt và kìm hãm những đ ộng c ơ thúc đ ẩy không lành mạnh. Động c ơ (lực) là sự dấn thân, sự lao vào công việc của con ng ư ời. Khi đư ợc thúc đ ẩy trong một tình huống nào đ ó thì ng ư ời ta sẽ dấn thân hết mình vào công việc với tất cả sức lực và trí tuệ (= khi đư ợc thúc đ ẩy đ úng thì sẽ tạo đư ợc đ ộng c ơ cho nhân viên) Động c ơ là gì? “ đ ộng c ơ là tất cả những đ iều kiện phấn đ ấu nội tâm đư ợc mô tả nh ư những ư ớc muốn, những mong muốn, những ham muốn, vv. Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đ ẩy hoạt đ ộng”. James H. Donnelly Có 3 nhóm yếu tố ảnh h ư ởng tới sự thúc đ ẩy nhân viên : đ ặc đ iểm cá nhân, đ ặc tr ư ng của công việc và đ ặc đ iểm thực tế của doanh nghiệp Những yếu tố ảnh h ư ởng đ ến sự thúc đ ẩy Các đ ặc đ iểm của cá nhân : -Thái đ ộ -Nhu cầu -Sở thích Đặc tr ư ng của công việc : tình trạng kỹ thụât, tính đ ồng nhất , tầm quan trọng, tính đ ộc lập Sự thúc đ ẩy Đặc đ iểm của doanh nghiệp : các quy đ ịnh , hệ thống khen th ư ởng Sự tác đ ộng qua lại của các yếu tố ảnh h ư ởng đ ến sự thúc đ ẩy Để thúc đ ẩy nhân viên hiệu quả, nhà quản trị cần xem xét cả 3 nhóm yếu tố Các nhà quản lý nhân sự cần nghiên cứu, đ ánh giá đ ể hiểu rõ đ ộng c ơ làm việc của ng ư ời lao đ ộng trong các c ơ quan quản lý nhà n ư ớc bao gồm cả những ng ư ời ở các vị trí quản lý cao cấp đ ến các nhân viên làm theo chế đ ộ hợp đ ồng. Trong các c ơ quan quản lý nhà n ư ớc, hoạt đ ộng mang tính quyền lực nhà n ư ớc đ ể giải quyết các vấn đ ề có liên quan đ ến lợi ích vật chất các bên. Động c ơ làm việc trong c ơ quan quản lý nhà n ư ớc có nhiều đ iểm khác với đ ộng c ơ của ng ư ời lao đ ộng nói chung. Đánh giá đ ộng c ơ làm việc của một cán bôï, công chức, ng ư ời lao đ ộng trong c ơ quan hành chính nhà n ư ớc cũng nh ư các tổ chức khác cần quan tâm đ ến các yếu tố ảnh h ư ởng đ ến sự hình thành và phát triển đ ộng c ơ . Đó là các yếu tố: Các đ ặc đ iểm cá nhân: Động c ơ vừa là những sức đ ẩy bên trong của từng con ng ư ời tr ư ớc hoạt đ ộng cụ thể đ ồng thời là những gì cụ thể lôi kéo họ từ bên ngoài.(?) Chính vì vậy, đ ặc đ iểm cá nhân của ng ư ời lao đ ộng sẽ quyết đ ịnh rất lớn đ ến đ ộng c ơ bên trong của họ cũng nh ư nhận thức và chịu ảnh h ư ởng tr ư ớc sức hút bên ngoài. Điều nầy đư ợc thể hiện rất rõ đ ối với những ng ư ời bị đ ồng tiền mua chuộc khi thi hành công vụ ; trong khi đ ó , một số khác có thể tránh đư ợc sự cám dỗ nầy đ ể thực hiện công vụ theo đ úng kỷ luật của c ơ quan đ ề ra. Đặc đ iểm cá nhân hay nhân cách của từng con ng ư ời cụ thể tạo ra những hành vi khác nhau. Nghiên cứu nhân cách của từng ng ư ời cũng có nghĩa là đ ánh giá đ ộng c ơ của họ. Các đ ặc đ iểm của công việc hay nghề nghiệp: Đ ă ïc đ iểm của công việc đư ợc giao có thể tạo nên nhiều đ ộng lực và giúp cho ng ư ời lao đ ộng hình thành nhân cách, hành vi và đ ộng c ơ mới. Nhiều ng ư ời vốn không có hành vi xấu, nh ư ng có thể vị trí công việc, nghề nghiệp tạo cho họ có những đ ộng c ơ không lành mạnh. Ví dụ, một nhân viên hải quan, từ một sinh viên mới ra tr ư ờng có một tâm hồn trong trắng, muốn phục vụ theo đ úng khuông khổ pháp luật quy đ ịnh. Nh ư ng những n ă m tháng phục vụ gắn liền với những món hàng có thu nhập hàng tỉ đ ồng, dần dần họ bị cám dỗ và trở thành kẻ tiếp tay cho buôn lậu. Nghề nghiệp và đ òi hỏi sự hình thành nhân cách phải đư ợc thúc đ ẩy chính những gì bên trong của bản thân ng ư ời lao đ ộng. Mặt khác, cần có sự đ ộng viên cần thiết của bên ngoài (nhà quản lý, lãnh đ ạo) đ ể ng ư ời lao đ ộng có thể hình thành nhân cách tốt. Nếu một vụ buôn lậu bị phát hiện và bị bắt, nh ư ng ng ư ời cán bộ không đư ợc đ ộng viên thích đ áng, họ khó hình thành nhân cách chống buôn lậu, trong khi đ ó, thế lực đ ồng tiền lại th ư ờng xuyên tác đ ông và lôi kéo họ. Trong c ơ quan hành chính nhà n ư ớc, nhiều hoạt đ ộng sử dụng quyền lực nhà n ư ớc đ ể giải quyết các công việc phục vụ nhân dân. Nếu không có cách thiết lập đ ộng c ơ làm việc đ úng, sẽ gây nhiều tác hại không chỉ cho công việc cụ thể đ ó mà còn làm tổn hại đ ến niềm tin của nhân dân đ ối với nhà n ư ớc. Đánh giá đ ể xác đ ịnh đ úng đ ôïng c ơ hoạt đ ộng của cán bộ, công chức có ý nghĩa đ ể đ ánh giá đ úng từng con ng ư ời cụ thể. (khó) Đặc đ iểm và hoàn cảnh thực tế của tổ chức. Mỗi một c ơ quan trong bộ máy hành chính nhà n ư ớc có những chức n ă ng, nhiệm vụ, quyền hạn nhất đ ịnh. Một số có những đ ặc quyền phê duyệt, cấp phát nhiều loại ch ươ ng trình, dự án. Nhiều tổ chức là các đơ n vị cung cấp dịch vụ công; nhiều loại hàng hóa do nhà n ư ớc tạo ra mang tính đ ộc quyền nh ư đ iện, n ư ớc do một số doanh nghiệp nhà n ư ớc đ ảm nhận. Môi tr ư ờng quyền lực của tổ chức và những gì liên quan đ ến tổ chức có thể dầân hình thành bổ sung nhiều nhóm đ ộng c ơ của các cá nhân ng ư ời làm việc trong các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc. Môi tr ư ờng hoạt đ ộng càng có những đ iều kiện đ ể tìm kiếm những lợi ích cá nhân thì việc đ ánh giá đ ộng c ơ hoạt đ ộng của cán bộ, công chức trong từng tình huống cụ thể càng có ý nghĩa quan trọng. Trong đ iều kiện đ ặc biệt của c ơ quan quản lý hành chính nhà n ư ớc, việc đ ộng viên cán bộ, công chức thông qua các hình thức khen th ư ởng cần phải kết hợp với vâït chất sẽ tạo c ơ hội tốt h ơ n đ ể hình thành nhân cách, hành vi tốt. Những ng ư ời làm công tác đ ánh giá 1- Cá nhân tự đ ánh giá 2- Đánh giá của tập thể 3- Đánh giá của thủ tr ư ởng 4- Đánh giá của bộ phận quản lý nguồn nhân lực 5- Đánh giá của các chuyên gia 6- Đánh giá của các tập thể, cá nhân bên ngoài c ơ quan Việc quy đ ịnh ai tiến hành đ ánh giá cũng có ý nghĩa quan trọng là nhằm đ ạt đư ợc mục tiêu của đ ánh giá. Trong tài liệu lý thuyết cũng nh ư trong thực tiễn, có các nhóm đ ối t ư ợng sau đ ây thực hiện việc đ ánh giá: Tự bản thân ng ư ời lao đ ộng; Tập thể ng ư ời lao đ ộng; Thủ tr ư ởng c ơ quan; Bộ phận quản lý nguồn nhân lực và các chuyên gia quản lý nhân sự; Các chuyên gia đ ánh giá ( chủ yếu đ ánh giá thực hiện các ch ươ ng trình, dự án của các c ơ quan và các cá nhân có liên quan ) Đánh giá của những ng ư ời ngoài c ơ quan ( đ ánh giá không chính thức). 1- Cá nhân tự đ ánh giá Cá nhân tự đ ánh giá là một loại hình đ ánh giá t ươ ng đ ối phổ biến trong các c ơ quan quản lý nhà n ư ớc. Trên c ơ sở một khuôn mẫu của c ơ quan quy đ ịnh, cá nhân có thể tự đư a ra những nhận xét của bản thân . Trong nhiều tr ư ờng hợp, ý kiến tự đ ánh giá của cá nhân đư ợc coi là thông tin tham khảo hay là đ ánh giá không chính thức. 2- Đánh giá của tập thể Đánh giá của tập thể là sự góp ý, nhâïn xét của tập thể về những hoạt đ ộng, hành vi cũng nh ư sự cống hiến của cá nhân cho tập thể. Sự đ ánh giá nầy cũng có ý nghĩa rất quan trọng đ ối với đ ánh giá nhân sự trong tổ chức. Tuy nhiên, tùy thuộc vào đ iều kiện cụ thể mà chất l ư ợng và thông tin nhận đư ợc từ tập thể khác nhau. 3- Đánh giá của thủ tr ư ởng Đánh giá của thủ tr ư ởng thông th ư ờng đư ợc coi là đ ánh giá quan trọng nhất, trên c ơ sở kết hợp với các loại đ ánh giá khác. 4- Đánh giá của bộ phận quản lý nguồn nhân lực Đánh giá của bộ phận quản lý nguồn nhân lực là một sự tổng hợp chung nhiều ý kiến và thông th ư ờng tập trung vào sự đ ánh giá tập thể h ơ n là đ ánh giá từng cá nhân. 5- Đánh giá của các chuyên gia Tr ư ờng hợp nầy những ng ư ời đ ánh giá th ư ờng tập trung vào đ ánh giá hoạt đ ộng của nhóm đ ể thực hiện một số nhiệm vụ đ ã đư ợc xác đ ịnh mục tiêu. Thông th ư ờng, chuyên gia đ ánh giá tiến hành đ ánh giá các ch ươ ng trình, các dự án thực hiện theo hệ thống mục tiêu đ ã xác đ ịnh và trong khuôn khổ thời gian cụ thể. 6- Đánh giá của các tập thể, cá nhân bên ngoài c ơ quan Hình thức nầy đ ã và đ ang đư ợc áp dụng cho nhiều c ơ quan cung cấp dịch vụ hành chính nhà n ư ớc cho nhân dân. Các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc áp dụng hình thức nầy d ư ới nhiều dạng khác nhau nhằm lấy ý kiến của khách hàng về họat đ ộng cung cấp dịch vụ của c ơ quan ( bao gồm cả thủ tục hành chính). Hình trang bên: vai trò của nhà quản lý tác nghiệp và nhà quản lý nhân sự trong đ ánh giá. Chöùc naêng ñaùnh giaù hoaït ñoäng Nhaø quaûn lyù taùc nghieäp Nhaø quaûn lyù nhaân löïc Thieát laäp tieâu chuaån ñaùnh giaù Pheâ duyeät tieâu chuaån Tính toaùn caùc tieâu chuaån Xaây döïng chính saùch khi tieán haønh Pheâ duyeät caùc chính saùch Khuyeán nghò caùc chính saùch Vaïch ra caùc chính saùch söû duïng ai ñeå ñaùnh giaù Pheâ duyeät Khuyeán nghò Thieát laäp caùc tieâu chí ñaùnh giaù Pheâ duyeät Khuyeán nghò Löïa choïn heä thoáng ñaùnh giaù Pheâ duyeät Khuyeán nghò Ñaøo taïo caùc nhaø ñaùnh giaù Xem keát quaû ñaùnh giaù Thaûo luaän keát quaû ñaùnh giaù vôùi ngöôøi lao ñoäng Löu tröõ thoâng tin ñaùnh giaù Mối quan hệ giữa nhà quản lý chuyên môn và nhà quản lý nhân sự trong đ ánh giá rất cần đư ợc chú ý. Phân công giữa hai nhóm quản lý này trong đ ánh giá cũng là cách thức đ ể hoàn thiện việc đ ánh giá. Thời đ iểm tiến hành đ ánh giá Thời đ iểm tiến hành đ ánh giá là một trong những vấn đ ề nhạy cảm của công việc đ ánh giá. Có thể đ ánh giá vào nhiều thời đ iểm khác nhau và mỗi thời đ iểm đư ợc chọn đ ể đ ánh giá sẽ ảnh h ư ởng đ ến kết quả đ ánh giá. Có nhiều cách chọn thời đ iểm đ ánh giá: Đánh giá sau khi hoàn thành một công việc cụ thể; Đánh giá th ư ờng kỳ (6 tháng hay hàng n ă m). Tr ư ớc đ ây, th ư ờng kỳ đư ợc đ ánh giá 6 tháng và cả n ă m. Hiện nay, theo quy đ ịnh hiện hành, ng ư ời làm việc trong c ơ quan hành chính nhà n ư ớc chỉ đ ánh giá hàng n ă m – tức một n ă m chỉ có đ ánh giá một lần. Một số n ư ớc áp dụng hình thức đ ánh giá khi có c ơ hội th ă ng tiến. Yếu tố pháp lý của việc đ ánh giá Tính pháp lý của đ ánh giá đư ợc quyết đ ịnh bởi nhiều yếu tố. Mỗi một kết quả đ ánh giá phụ thuộc vào các yếu tố đ ã nêu trên và nếu không thực hiện tốt thì công việc đ ánh giá không tác đ ộng nhiều đ ến việc hoàn thiện hoạt đ ộng của c ơ quan mà chỉ mang tính hình thức. Một trong những yếu tố pháp lý của việc đ ánh giá cần đư ợc quan tâm là tất cả những quy đ ịnh liên quan đ ến đ ến việc đ ánh giá phải đư ợc phổ biến cho tất cả mọi thành viên trong c ơ quan. Những ý kiến đ ánh giá khác nhau về một ch ươ ng trình, dự án, hoạt đ ộng riêng lẻ cũng nh ư đ ánh giá từng các nhân phải đư ợc công khai cho tất cả những ai có liên quan biết và chấp nhận sự phản hồi thông tin về kết quả đ ánh giá. Qui trình mang tính pháp lý của đ ánh giá mô tả ở s ơ đ ồ sau: Kết quả đ ánh giá Ph ươ ng pháp đ ánh giá Ng ư ời bị đ ánh giá Thời đ iểm đ ánh giá Ng ư ời đ ánh giá Nội dung đ ánh giá Mục đ ích của đ ánh giá Sự tham gia của các bên Khác Các yếu tố ảnh h ư ởng đ ến kết quả đ ánh giá Mục đ ích của đ ánh giá nhân sự trong tổ chức Đánh giá là nhằm xác đ ịnh n ă ng lực, kỹ n ă ng, sự tham gia và hiệu quả làm việc của từng con ng ư ời cụ thể trong c ơ quan. Trong đ ánh giá, xác đ ịnh đ ích thực đ iều gì chúng ta muốn từ việc đ ánh giá là một vấn đ ề cần đư ợc quan tâm , nếu không , hoặc không biết tập trung vào những nội dung gì đ ể đ ánh giá hay đ ánh giá chỉ mang tính chung, hình thức . Và nếu không xác đ ịnh đư ợc mục đ ích của đ ánh giá , có thể không thể xây dựng chuẩn cho đ ánh giá. Đánh giá kỹ n ă ng, n ă ng lực của cán bộ, công chức là đ ánh giá toàn bộ n ă ng lực hay chỉ một bộ phận nhỏ của n ă ng lực phục vụ cho một chức nghiệp cụ thể. Ví dụ, đ ánh giá kỹ n ă ng giao tiếp đ ể chọn ng ư ời làm công tác đ ón tiếp một phái đ oàn tham gia hội thảo, hội nghị quốc tế hay quốc gia. Mục đ ích của việc đ ánh giá cần đư ợc nghiên cứu dựa trên hai góc đ ộ :(quan đ iểm, chính sách) Ng ư ời bị đ ánh giá suy nghĩ gì về quá trình đ ánh giá hay họ chờ đ ợi gì ở sự đ ánh giá; Tổ chức cần những gì khi tiến hành đ ánh giá hàng n ă m; Ng ư ời bị đ ánh giá có thể chờ đ ợi từ việc đ ánh giá những vấn đ ề sau: Việc đ ánh giá giúp họ nhận thức và gắn bó nhiều h ơ n với công việc đ ang làm. Định h ư ớng và kích thích họ thể hiện tốt h ơ n nữa đ ể đ ạt thành tích cao h ơ n. Cung ứng những số liệu cụ thể chuẩn bị cho việc khen th ư ởng th ă ng tiến. C ơ quan đ ánh giá ng ư ời làm việc trong tổ chức có thể có nhiều mục đ ích khác nhau . Việc xác đ ịnh mục đ ích đ ánh giá có thể phụ thuộc vào loại đ ánh giá ( đ ánh giá theo chức nghiệp, hoạt đ ộng cụ thể hay đ ịnh kỳ): Nhiều nội dung tập trung vào công tác kế hoạch hóa phát triển nguồn nhân lực của tổ chức ; tạo tiền đ ề cho việc th ă ng tiến, khen th ư ởng và kỷ luật. Các nhà quản lý th ư ờng sử dụng kết quả đ ánh giá cho mục đ ích : Quản lý tiền l ươ ng Thông tin phản hồi thực thi công vụ Xác đ ịnh đ iểm mạnh, đ iểm yếu của ng ư ời lao đ ộng trong tổ chức; V ă n bản hóa quyết đ ịnh nhân sự Thừa nhận kết quả hoạt đ ộng của cá nhân Xác đ ịnh những hoạt đ ộng không hoàn thành Xác đ ịnh mục đ ích Đề bạt cán bộ Tiếp tục hay chấm dứt hợp đ ồng Đánh giá kết quả chung Theo v ă n bản h ư ớng dẫn hiện hành về đ ánh giá công chức, mục đ ích đ ánh giá công chức hàng n ă m đư ợc xác đ ịnh là “ đ ể làm rõ n ă ng lực, trình đ ộ, kết quả công tác, phẩm chất đ ạo đ ức làm c ă n cứ đ ể bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đ ề bạt, đ ào tạo, bồi d ư ỡng và thực hiện chính sách đ ối với công chức.” Quy trình đ ánh giá ng ư ời lao đ ộng làm việc trong c ơ quan nhà n ư ớc. Quy trình chung Quy trình đ ánh giá công chức theo v ă n bản pháp luật hiện hành Đánh giá là một tiến trình nhằm đư a ra những kết luận mang tính so sánh giữa khung chuẩn với thực tế hoạt đ ộng của ng ư ời lao đ ộng trong c ơ quan nhằm các mục đ ích đ ã nêu trên. Xác đ ịnh quy trình các hoạt đ ộng cần phải làm có ý nghĩa quan trọng đ ể làm cho hoạt đ ộng đ ánh giá đ ạt đư ợc những mục tiêu đ ã vạch ra. Quy trình đ ánh giá là một chuỗi liên tiếp các hoạt đ ộng đ ánh giá có liên hệ mật thiết, hữu c ơ , khoa học với nhau nhằm tạo ra kết quả đ ánh giá trung thực, khách quan, chính xác. Xây dựng quy trình đ ánh giá cần có sự tham gia của các nhà quản lý nhân sự (các tổ chức, các chuyên gia) cũng nh ư các nhà quản lý tác nghiệp, chuyên môn. Quy trình đ ánh giá cần đư ợc xây dựng khoa học, dễ hiểu và những ng ư ời có liên quan đ ến quy trình nầy đ ều có thể nhận thức, hiểu các nội dung của quy trình và mối quan hệ giữa các yếu tố của quy trình với nhau Quy trình chung Không có chuẩn mực cho xây dựng quy trình đ ánh giá do có nhiều loại đ ánh giá và mục đ ích đ ánh giá. Mặt khác, quan niệm quy trình đ ánh giá bao gồm nhiều nội dung liên quan đ ến đ ánh giá nên có nhiều cách xây dựng quy trình. Xây dựng các tiêu chuẩn đ ánh giá cho các vị trí và các tiêu chí đ ánh giá (làm hàng n ă m và dựa vào pháp luật quy đ ịnh). Có ý kiến cho rằng giai đ oạn nầy cần dựa vào chuẩn mực chung.Việc xây dựng mới chỉ có thể tiến hành với các công việc mới. Tuy nhiên, thực tế chỉ ra rằng, môi tr ư ờng bên ngoài tổ chức th ư ờng xuyên biến đ ộng. Đánh giá một hoạt đ ộng hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào đ iều kiện bên ngoài. Và nhiều tổ chức th ư ờng xuyên đ iều chỉnh tiêu chí đ ánh giá. Xây dựng chính sách đ ánh giá (khi nào, th ư ờng xuyên hay đ ịnh kỳ; ai sẽ tiến hành đ ánh giá). Các c ơ quan nhà n ư ớc đ ều dựa vào quy tắc đ ịnh h ư ớng. Trong một số tr ư ờng hợp cụ thể, có thể đư a ra một số chính sách riêng dựa trên quy đ ịnh chung. Thu thập thông tin có liên quan đ ến hoạt đ ộng nghề nghiệp của ng ư ời bị đ ánh giá. Điều nầy đ òi hỏi một hệ thống thống kê, thu thập, xử lý thông tin phục vụ công tác đ ánh giá; Đánh giá hoạt đ ộng của ng ư ời bị đ ánh giá; Trao đ ổi ý kiến đ ánh giá với ng ư ời bị đ ánh giá. Nhằm tìm kiếm thông tin phản hồi từ ng ư ời bị đ ánh giá. Điều nầy tránh những hiện t ư ợng thiếu hiểu biết kết quả đ ánh giá của ng ư ời bị đ ánh giá. Quyết đ ịnh kết quả đ ánh giá và các tài liệu có liên quan. Là sự chính thức thừa nhận kết quả đ ánh giá. Quy trình đ ánh giá công chức theo v ă n bản pháp luật hiện hành Trong quy chế đ ánh giá công chức hàng n ă m của Ban Tổ chức cán bộ chính phủ ban hành, quy trình đ ánh giá công chức tập trung chủ yếu vào giai đ oạn đ ánh giá. Quy trình nầy gồm các bb ư ớc cụ thể sau: 1- Công chức viết bản tự nhận xét công tác theo nội dung Chấp hành chính sách, pháp luật Nhà n ư ớc. Kết quả công tác (số l ư ợng công việc hoàn thành trong n ă m) Tinh thần kỷ luật (ý thức tổ chức kỷ luật trong công tác, việc thực hiện nội quy trongn c ơ quan) Tinh thần phối hợp trong công tác (phối hợp công tác với c ơ quan liên quan và đ ồng nghiệp) Tính trung thực trong công tác (trung thực báo cáo cấp trên và tính chính xác trong báo cáo) Lối sống đ ạo đ ức; Tinh thần học tập nâng cao trình đ ộ; Tinh thần phục vụ nhân dân. Đối với công chức giữ chức vụ lãnh đ ạo đơ n vị ( đư ợc bổ nhiệm giữ các chức vụ cấp tr ư ởng, cấp phó phụ trách đơ n vị từ cấp phòng, ban, chi nhánh) ngoài những nội dung trên còn phải đ ánh giá về kết quả hoạt đ ộng, khả n ă ng tổ chức quản lý của đơ n vị mà mình phụ trách. 2- Tập thể n ơ i công chức làm việc tham gia vào bản tự nhận xét và ghi phiếu phân loại (không ký tên) công chức. 3- Thủ tr ư ởng phụ trách ng ư ời công chức trực tiếp đ ánh giá công chức theo từng nội dung quy đ ịnh trên và tham khảo ý kiến nhận xét của tập thể đ ể tổng hợp, xếp loại công chức theo 4 mức đ ộ: xuất sắc, khá, trung bình, kém. 4- Đối với công chức giữ chức vụ lãnh đ ạo thực hiện việc tự phê bình tr ư ớc đơ n vị, công chức trong đơ n vị góp ý kiến, cấp trên trực tiếp đ ánh giá. 5- Thủ tr ư ởng phụ trách trực tiếp đ ánh giá công chức thông báo ý kiến đ ánh giá đ ến từng công chức của đơ n vị. 6- Công chức có quyền đư ợc trình bày ý kiến, bảo l ư u ý kiến những nội dung không nhất trí về đ ánh giá đ ối với bản thân mình nh ư ng phải chấp hành ý kiến kết luận của c ơ quan quản lý có thẩm quyền. Các ph ươ ng pháp đ ánh giá nhân sự trong các c ơ quan quản lý hành chính nhà n ư ớc. Ph ươ ng pháp so sánh với mục tiêu đ ã xác đ ịnh Ph ươ ng pháp cho đ iểm, xếp hạng theo các tiêu chí Ph ươ ng pháp đ ồ thị / biểu đ ồ Ph ươ ng pháp đ ánh giá dựa vào những sự kiện đ áng chú ý Ph ươ ng pháp đ ánh giá thông qua báo cáo. Ph ươ ng pháp đ ánh giá dựa vào hành vi ứng xử Ph ươ ng pháp phỏng vấn Ph ươ ng pháp bình bầu Các ph ươ ng pháp đ ánh giá ng ư ời lao đ ộng làm việc trong các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc đư ợc sử dụng kinh nghiệm của các ph ươ ng pháp th ư ờng đư ợc sử dụng trong nhiều loại hình tổ chức. Việc lựa chọn các ph ươ ng pháp phải c ă n cứ vào đ iều kiện cụ thể của từng c ơ quan. Tất cả các ph ươ ng pháp đư ợc lựa chọn đ ều nhằm mục tiêu tạo ra đư ợc những kết quả đ ánh giá mong muốn. Có thể đ ó là những mô hình sử dụng đ ể so sánh; cũngn có thể là hệ thống thang đ iểm. Có thể có ph ươ ng pháp ít chỉ tiêu; có ph ươ ng pháp có nhiều chỉ tiêu. Một số ph ươ ng pháp đ ánh giá thông dụng có thể áp dụng trong đ ánh giá ng ư ời lao đ ộng làm việc trong các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc. Ph ươ ng pháp so sánh với mục tiêu đ ã xác đ ịnh Ph ươ ng pháp nầy là sự vận dụng ph ươ ng pháp quản lý theo mục tiêu đ ã và đ ang đư ợc áp dụng thành công trong nhiều tổ chức. Đánh giá hoạt đ ộng bằng ph ươ ng pháp so sánh với mục tiêu đ ã đư ợc xác đ ịnh tr ư ớc của tổ chức, nhằm xác đ ịnh mức đ ộ hoàn thành công việc; mức đ ộ đ ạt đư ợc mục tiêu của tổ chức , cá nhân. Ph ươ ng pháp đ ánh giá so sánh theo mục tiêu đ òi hỏi tổ chức phải xác đ ịnh hệ thống mục tiêu một cách cụ thể, khoa học. Nguyên tắc SMART cần đư ợc quan tâm khi xác đ ịnh mục tiêu hay cây mục tiêu của tổ chức. Khi xác đ ịnh mục tiêu cần xác đ ịnh chúng theo công thức: Smart Specific = cụ thể, rõ ràng Measurable = có thể đ o l ư ờng đư ợc Attainable = khả thi Relevant = thích hợp (ứng) Trackable = có thể theo dõi Ph ươ ng pháp đ ánh giá theo mục tiêu là một cách thức so sánh ( tuyệt đ ối hay t ươ ng đ ối) các mục tiêu đ ã đ ặt ra với việc thực hiện nó. Trong khi đ ánh giá cũng có thể tìm kiếm, bổ sung những thông tin về sự không thành công của các mục tiêu. Nội dung đ ánh giá bằng ph ươ ng pháp nầy đư ợc trình bày trong bảng sau: STT Chæ tieâu hay muïc tieâu ñaõ ñöôïc xaùc ñònh Thöïc hieän Vöôït Ñaït Khoâng ñaït Ghi chuù 1 X 2 X 3 X 4 X 5 X Ph ươ ng pháp so sánh theo mục tiêu. Hệ thống các chỉ tiêu hay mục tiêu đư ợc liệt kê. Các cột tiếp theo nhằm so sánh mức đ ộ thành công của mục tiêu ở nhiều cấp đ ộ khác nhau. Có thể sử dụng hệ số % đ ể so sánh. Ph ươ ng pháp so sánh theo mục tiêu t ươ ng đ ối đơ n giản và chủ yếu dựa vào số liệu thống kê. Xác đ ịnh chất l ư ợng bên trong công việc còn hạn chế. Vấn đ ề đ áng quan tâm là cách thức thiết lập hệ thống các mục tiêu của tổ chức. Ph ươ ng pháp cho đ iểm, xếp hạng theo các tiêu chí Trong ph ươ ng pháp nầy, hoạt đ ộng của cán bộ, công chức trong các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc nói riêng và các c ơ quan quản lý nhà n ư ớc nói chung đư ợc đ ánh giá thông qua một số tiêu chí. Việc xác đ ịnh những tiêu chí đ ể đ ánh giá phụ thuộc vào đ iều kiện cụ thể. Ví dụ, một số tổ chức sử dụng các tiêu chí sau đ ể đ ánh giá: Tinh thần trách nhiệm; Tính chuyên cần; Sự hiện diện chuyên cần ( đ ảm bảo ngày công tối thiểu) Sự cẩn thận, chính xác; Sự phối hợp; Sự tuân thủ quy trình vận hành; Tính ng ă n nắp; Sáng kiến; Oùc phán đ oán; Hiệu suất lao đ ộng; Yù thức tiết kiệm; Mỗi môït tiêu chí trên, ng ư ời đ ánh giá có thể dựa vào thang đ iểm có thể cho môït đ iểm số nhất đ ịnh cho ng ư ời đư ợc đ ánh giá. Theo quy chế đ ánh giá công chức của Ban tổ chức cán bộ Chính phủ, đ ánh giá công chức bằng ph ươ ng pháp cho đ iểm các tiêu chí đư ợc trình bày ở bảng sau: STT Nội dung Xếp lọai Ghi chú 1 Chấp hành chính sách pháp luật của Nhà n ư ớc 9 2 Kết quả công tác 8 3 Tinh thần kỷ luật 9 4 Tinh thần phối hợp công tác 7 5 Tính trung thực trong công tác 10 6 Lối sống, đ ạo đ ức 9 7 Tinh thần học tập nâng cao trình đ ộ 8 8 Tinh thần thái đ ộ phục vụ nhân dân 9 Ph ươ ng pháp đ ánh giá cho đ iểm theo tiêu chí. Điểm cho mỗi tiêu chí có thể từ 0-10. Trên thực tế, do vấn đ ề tâm lý, ít khi ng ư ời đ ánh giá cho thang đ iểm quá thấp. Tổng số đ iểm cho các tiêu chí đư ợc đ ánh giá là đ iểm của ng ư ời đư ợc đ ánh giá. Tổng số đ iểm từ 72 đ iểm trở lên, công chức đư ợc đ ánh giá xuất sắc. Ph ươ ng pháp nầy cũng có thể áp dụng so sánh nhóm cán bộ, công chức đ ể tìm ra ng ư ời xuất sắc nhất. Có thể cho tất cả các tiêu chí, hoặc cho từng tiêu chí. Ph ươ ng pháp đ ồ thị / biểu đ ồ Ph ươ ng pháp nầy thay cho việc cho đ iểm, mỗi một thang đ iểm đư ợc mô tả bằng biểu đ ồ. Các tiêu chí đ ã nêu trên có thể đư ợc sắp xếp theo biểu đ ồ. Ví dụ: tiêu chí chấp hành đư ờng lối, chủ tr ươ ng, chính sách có thể có 5 hạng với các đ iểm t ươ ng ứng 1, 2, 3, 4, 5 và đ iểm đ ó đư ợc chuyển thành biểu đ ồ (xem s ơ đ ồ sau). Các tiêu chí có thể sử dụng màu sắc khác nhau. Khi mô tả chúng trên biểu đ ồ, có thể hiểu rõ đư ợc mặt mạnh, yếu của từng ng ư ời đ ối với nhóm các tiêu chí đ ánh giá. 1 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Đánh giá bằng ph ươ ng pháp biểu đ ồ Cũøng có thể mô tả đ iểm số cho các tiêu chí đ ánh giá trên đ ồ thị. Đ ư ờng cong đ iểm số của từng ng ư ời giúp xác đ ịnh mức đ ộ hoàn thành công vụ của họ và tạo c ơ hội so sánh họ với nhau (xem s ơ đ ồ) Mô tả ph ươ ng pháp đ ánh giá bằng đ ồ thị. Loại tiêu chí Điểm Ph ươ ng pháp đ ánh giá dựa vào những sự kiện đ áng chú ý Trong các c ơ quan, có thể có nhiều sự kiện gây sự chú ý đ ặc biệt. Đánh giá bằng ph ươ ng pháp tập trung vào những sự kiện đ áng chú ý nhằm xác đ ịnh xem thử ng ư ời cán bộ, công chức xử lý nh ư thế nào đ ối với các sự kiện đ ó. Một số sự kiện có tác đ ộng tích cực; một số sự kiện có tác đ ộng tiêu cực đ áng lẽ không xảy ra. Ví dụ: một nhân viên phòng tiếp dân th ư ờng xuyên rất vui vẻ trả lời các câu hỏi của công dân đ ến c ơ quan cô. Nhiều lời khen từ phía khách hàng đ ã đư ợc chuyển đ ến cho các nhà đ ánh giá. Ngày hôm qua cô đ ã rất vui vẻ tiếp một công dân gặp khó kh ă n về xây dựng nhà ở trong khu tập thể. Dù đ ã hết giờ, cô vẫn vui vẻ giải thích. Nh ư ng chỉ sau ngày hôm đ ó vài ngày, sau những lúc c ă ng thẳng phải trả lời quá nhiều ng ư ời, cô đ ã không có đ ủ thời gian đ ể trả lời ba cú đ iện thoại của những ng ư ời cấp trên của cô và thế là ng ư ời ta phàn nàn, phê phán cô. Cách tiếp cận với những tình huống trên đ òi hỏi những nhà quản lý nhân sự, quản lý chuyên môn phải hết sức quan tâm đ ể đ ánh giá đ úng nhân viên của mình. Ngaøy Söï vuï Taùc ñoäng toát Taùc ñoäng ngoaøi yù muoán Caùch giaûi quyeát Tên nhân viên : N guyễn thị Hồng Anh Nội dung đ ánh giá thông qua các sự kiện đ áng chú ý Ph ươ ng pháp đ ánh giá thông qua báo cáo. Trong một số tr ư ờng hợp, các nhà giám sát phải báo cáo về các nhân viên cấp d ư ới của mình. Ng ư ời giám thị hay quản lý phải báo cáo, t ư ờng thuật về hoạt đ ôïng của nhân viên, xác đ ịnh những đ iểm yếu, mạnh của họ. Báo cáo đ ó có thể đư ợc các nhà quản lý cao cấp h ơ n xem xét và đư a ra ý kiến đ ánh giá cả nhân viên và ng ư ời báo cáo. Ph ươ ng pháp đ ánh giá dựa vào hành vi ứng xử Trong ph ươ ng pháp nầy, mỗi một hoạt đ ộng đư ợc xem xét cả trên khía cạnh đ iểm thực hiện đ ối với ng ư ời bị đ ánh giá và mô tả hành vi hoạt đ ộng của ng ư ời bị đ ánh giá. Nội dung của ph ươ ng pháp nầy gồm các b ư ớc c ơ bản sau: B ư ớc 1: xác đ ịnh vụ việc B ư ớc 2: chia các vụ việc thành 5-7 nhóm theo từng tính chất B ư ớc 3: phân hạng việc đ ánh giá một khía cạnh nào đ ó từ mức kém nhất đ ến mức tốt nhất, ở mỗi mức có minh họa bằng vụ việc cụ thể. B ư ớc 3: chia thang đ iểm cho từng hạng B ư ớc 5: phát triển cách đ ánh giá cho đ iểm dựa trên những đ ộng thái ( hành vi?) chuẩn mực; Ph ươ ng pháp nầy đ òi hỏi phải biết phân nhóm các hoạt đ ộng của ng ư ời bị đ ánh giá và trên c ơ sở đ ó đ ánh giá đ ể cho đ iểm hành vi của họ đ ối với nhóm công việc. Ví dụ: đ ánh giá n ă ng lực của một kỹ s ư , có thể thông qua nhiều hoạt đ ộng sử dụng những kỹ n ă ng khác nhau. Khi từng xem xét từng vụ việc đ ó, có thể đư a ra một bức tranh cụ thể về kỹ n ă ng của kỹ s ư đ ó. Ph ươ ng pháp phỏng vấn Thực chất đ ây là cuộc gặp mặt đ ịnh kỳ (hàng n ă m hay 6 tháng ) giữa những nhà quản lý nhân sự thực hiện nhiệm vụ đ ánh giá với những ng ư ời đư ợc họ đ ánh giá. Cũng có thể những nhà quản lý chuyên môn, trực tiếp gặp đ ể trao đ ổi các ý kiến cần thiết. Trên c ơ sở đ ó có thể làm cho hai bên hiểu nhau h ơ n và cải thiện đư ợc đ iều kiện làm việc. Đánh giá thông qua hình thức phỏng vấn nầy có thể xác đ ịnh c ơ hội đ ào tạo của ng ư ời lao đ ộng nhằm làm tốt h ơ n các việc đư ợc giao. Cuộc gặp, phỏng vấn chỉ có tác dụng tích cực khi cả hai bên đ ều đ ã chuẩn bị tốt cho cuộc phỏng vấn. Phỏng vấn ( đ ối thoại trực tiếp) là ph ươ ng pháp phổ biến hiện nay trong nền hành chính hiện đ ại. Ph ươ ng pháp bình bầu Thực chất của ph ươ ng pháp nầy là một công đ oạn của ph ươ ng pháp cho đ iểm theo các tiêu chí đ ã đư ợc áp dụng ở trên. Tập thể đư a ra các ý kiến đ ánh giá và cho đ iểm từng cán bộ, công chức. Kết quả của ph ươ ng pháp đ ánh giá theo hình thức bình bầu phụ thuộc rất lớn vào việc dẫn dắt cuộc họp bình bầu; phụ thuộc vào vai trò chủ tọa; không khí dân chủ trong tổ chức cũng nh ư các mối quan hệ. Có những tr ư ờng hợp do những nguyên nhân khác nhau, ph ươ ng pháp đ ánh giá nầy không đư ợc công bằng . Do đ ó, nhiều khi đ òi hỏi phải áp dụng tất cả các ph ươ ng pháp khác và khi bình bầu, cần phải có một hệ thống các tiêu chí cụ thể, rõ ràng, dễ xác đ ịnh. Những vấn đ ề cần chú ý khi đ ánh giá nhân sự Những khó kh ă n chung th ư ờng gặp khi đ ánh giá Một số khó kh ă n khi đ ánh giá ng ư ời làm việc trong c ơ quan hành chính nhà n ư ớc Một số cách thức đ ể hoàn thiện công tác đ ánh giá Dù đ ó là tổ chức nhà n ư ớc hay là tổ chức sản xuất, kinh doanh, khi đ ánh giá nhân sự đ ánh giá nhân sự đ ều gặp phải những khó kh ă n t ươ ng tự. Nguyên nhân c ơ bản của những khó kh ă n chung nầy nằm trong bản chất của hoạt đ ộng đ ánh giá: con ng ư ời đ ánh giá con ng ư ời thông quan những tiêu chí khách quan và chủ quan. Trong tổ chức nhà n ư ớc, do tính chất đ ặc biệt của nguồn nhân lực trong tổ chức nhà n ư ớc nên công tác đ ánh giá gặp nhiều khó kh ă n h ơ n so với các tổ chức khác. Những khó kh ă n này th ư ờng xuất phát từ: Ng ư ời bị đ ánh giá; Ng ư ời đ ánh giá; Hệ thống các tiêu chuẩn, tiêu chí đ ánh giá; Những yếu tố khách quan tác đ ộng đ ến đ ánh giá. Hoàn thiện công tác đ ánh giá trong tổ chức nhà n ư ớc đ òi hỏi phải thiết lập một hệ thống khoa học không chỉ tiêu chuẩn, tiêu chí đ ánh giá mà còn cả hệ thống ph ươ ng pháp đ ánh giá. Nếu không làm tốt vấn đ ề nầy, khó có thể đ em lại hiệu quả nh ư mục tiêu đ ánh giá đ ã đ ề ra. Những khó kh ă n chung th ư ờng gặp khi đ ánh giá Việc đ ánh giá nhiều khi bị ảnh h ư ởng ngay chính t ư duy của tổ chức hay của ng ư ời đ ánh giá. Trong nhiều tài liệu, “hiệu ứng halo” là một trong những hạn chế, làm sai lệch kết quả đ ánh giá. Ng ư ời đ ánh giá bị tác đ ộng của hiệu ứng nầy chỉ đ ánh giá dựa trên hình ảnh ấn t ư ợng (xấu hoặc tốt). Aán t ư ợng nầy che lấp nhiều đ ặc đ iểm tốt xuất hiện sau nầy của ng ư ời bị đ ánh giá. Ng ư ời bị dánh giá chỉ đư ợc nhìn nhận qua l ă ng kính “ấn t ư ợng”. halo effect ha·lo ef·fect noun generalization from one good trait: the tendency to judge somebody as being totally good because one aspect of his or her character is good halo ha·lo [ háylō ] noun ( plural ha·loes or ha·los ) 1. circle of light around a saint’s head: a ring or circle of light around the head of a saint in a religious painting 2. imagined aura of glory: an aura of glory imagined to surround somebody or something famous or revered 3. something resembling a ring of light: something that resembles or suggests a ring of light 4. ASTRONOMY light circle around Moon or Sun: a circle of light around the Moon or Sun, caused by light refracting from ice crystals in the atmosphere 5. ASTRONOMY body of stars: a thinly populated spherical region of stars and other luminous objects surrounding a galaxy Hiệu ứng holo xảy ra khá nặng nề trong nhiều c ơ quan hành chính nhà n ư ớc. Nhiều ng ư ời đư ợc coi là nhanh nhẹn sẽ đư ợc đ ánh giá tích cực trên nhiều ph ươ ng diện; trong khi đ ó một ng ư ời bị chê chậm chạp luôn chịu tác đ ộng xấu khi bị đ ánh giá. Nhiều nhà đ ánh giá và các nhà quản lý th ư ờng máy móc, rập khuôn và có đ ịnh kiến với ng ư ời bị đ ánh giá. Nhiều đ ịnh kiến th ư ờng có đ ối với màu da, chủng tộc, tôn giáo, giới tính, và cả thế giới đ ang phải đ ấu tranh với đ iều đ ó. Ví dụ, có những đ ịnh kiến nh ư : phụ nữ th ư ờng không thành công ở các c ươ ng vị lãnh đ ạo; ng ư ời da vàng châu Á cần cù h ơ n ng ư ời da trắng châu Aâu; ng ư ời béo th ư ờng cởi mở dễ gần h ơ n ng ư ời gầy; ng ư ời có nhiều con gái vui vẻ h ơ n ng ư ời có nhiều con trai. Định kiến có thể đư ợc nhiều ng ư ời quan tâm, song đ ó không phải là cái thiên đ ịnh đ ể đ ánh giá về hành vi của con ng ư ời khi thực thi công vụ. Ví dụ, nhiều bác sĩ da đ en đ ã thể hiện tài n ă ng v ư ợt trội của mình so với đ ồng nghiệp da trắng, song đ iều đ ó cũng không có nghĩa là ng ư ời da đ en h ơ n ng ư ời da trắng mà chỉ có con ng ư ời cụ thể này giỏi h ơ n ng ư ời khác trong mối quan hệ so sánh. Hiệu ứng hình chiếu: ng ư ời đ ánh giá th ư ờng sử dụng một mô hình nào đ ó đ ể đ em so sánh với ng ư ời bị đ ánh giá. Có ng ư ời dùng ngay chính mình đ ể đ ánh giá ng ư ời bị đ ánh giá; cũng có thể sử dụng những nhân vật “ đ iển hình” trong nhiều tác phẩm đ ể đ ánh giá ng ư ời bị đ ánh giá. Sử dụng hình chiếu cũng làm cho sự đ ánh giá bị sai lệch, vì nó làm cho những đ ặc tr ư ng tốt đ ẹp của ng ư ời bị đ ánh giá không có ở hình chiếu không đư ợc ng ư ời đ ánh giá thừa nhận. Hiệu ứng t ươ ng phản: đ ó là hiệu ứng khi đ ánh giá con ng ư ời, một sự t ươ ng phản nào đ ó của ng ư ời nầy so với ng ư ời khác có thể làm cho họ đư ợc đ ánh giá cao h ơ n. Trong nhiều tr ư ờng hợp, ng ư ời đ ánh giá không đ ánh giá trực tiếp hoạt đ ộng của ng ư ời bị đ ánh giá mà chỉ tiến hành làm phép so sánh ng ư ời bị đ ánh giá với những ng ư ời khác xung quanh. Cách thức nầy không khác gì “so mèo với trâu” Cũng có thể khi đ ánh giá một ng ư ời có thành tích trung bình ngay sau khi đ ánh giá hoạt đ ộng của ng ư ời có thành tích xuất sắc, thông th ư ờng ng ư ời bị đ ánh giá dễ bị cho đ iểm d ư ới trung bình hay kém. Hoặc ng ư ời đ ạt trung bình trong tập thể toàn ng ư ời giỏi có thể dễ trở thành kém; ng ư ợc lại, ng ư ời đ ạt trung bình trong tập thể kém có thể đư ợc đ ánh giá là giỏi. Một số khó kh ă n khi đ ánh giá ng ư ời làm việc trong c ơ quan hành chính nhà n ư ớc Tiêu chuẩn không rõ ràng: nhiều hoạt đ ộng cuả ng ư ời lao đ ộng làm việc trong các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc rất khó có thể lự ơ ng hóa thành những tiêu chuẩn đ ể đ ánh giá hiệu quả, chất l ư ợng. Nhiều sản phẩm mà cá nhân hay c ơ quan hành chính nhà n ư ớc tạo ra chỉ có thể phát huy tác dụng trong một vài n ă m sau (tác đ ộng của chính sách). Do đ ó khó có thể đư a ra một hệ thống tiêu chí mang tính đ ịnh l ư ợng cụ thể. Nhiều vấn đ ề giải quyết trong c ơ quan hành chính nhà n ư ớc mang tính liên ngành. Hiệu quả hay hoạt đ ộng tốt của một ngành ch ư a thể đ em lại hiệu quả chung, thậm chí có thể không đ em lại hiệu quả. Nếu chỉ đ ánh giá một bộ phận hay một cá nhân có thể khó kh ă n đ ể đư a ra quyết đ ịnh đ ánh gía đ úng. Trong nhiều c ơ quan nhà n ư ớc cũng nh ư nhiều tổ chức khác, chủ nghĩa bình quân đ ã và đ ang tồn tại. Trong c ơ chế bao cấp tr ư ớc đ ây, chủ nghĩa bình quân rất nặng nề từ phan phối thu nhập đ ến việc làm, thi đ ua, khen th ư ởng. “xấu đ ều h ơ n tốt lõi” phản ánh tính bình quân chủ nghĩa và nó ảnh h ư ởng đ ến hoạt đ ộng đ ánh giá nói chung. Không có ai quá xuất sắc và cũng không có ai quá kém đ ể có thể bị sa thải, đ uổi việc nh ư khu vực t ư nhân. Đã vào khu vực nhà n ư ớc thì chỉ có thể ra khỏi khi đ ến tuổi nghỉ h ư u. Những sự thay đ ổi gần đ ây trong cải cách hành chính đ ang làm thay đ ổi t ư duy vè đ ánh giá và gắn liền với đ ó, những ng ư ời tài giỏi có nhiều c ơ hội h ơ n đ ể th ă ng tiến. Trong một số c ơ quan, có hiện t ư ợng thái quá về đ ánh giá: quá dễ dàng, ai cũng có thể trở thành lao đ ộng giỏi; hoặc quá khắt khe, khônng có ai giỏi cả, đ ể rồi ai cũng nh ư ai. Một số cách thức đ ể hoàn thiện công tác đ ánh giá Tr ư ớc hết, phải làm cho ng ư ời lao đ ộng làm việc trong các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc nhận thức đư ợc ý nghĩa của đ ánh giá hoạt đ ộng công vụ đ ối với chínhbản thân họ. Kết quả đ ánh giá có ý nghĩa quan trọng đ ến phát triển đư ờng chức nghiệp; đ ến đ ào tạo, bồi d ư ỡng, và nhiều vấn đ ề khác thuôïc về cá nhân; kết quả đ ánh giá cũng ảnh h ư ởng rất lớn đ ến phát triển tổ chức. Hai là, cần tạo cho ng ư ời lao đ ộng tin t ư ởng ở sự công bằng, vô t ư , khách quan, khoa học trong đ ánh giá hoạt đ ộng của họ. Để làm đư ợc đ iều nầy, cần nghiên cứu nhiều hình thức kết hợp. Ba là, đ ào tạo, bồi d ư ỡng các nhà quản lý nhân sự những kỹ n ă ng c ơ bản về đ ánh giá con ng ư ời. Đồng thời cũng phải bồi d ư ỡng kỹ n ă ng đ ánh giá cho cán bộ quản lý chuyên môn. Bốn là, mở rộng hình thức dân chủ trong đ ánh giá. Mở rộng sự tham gia của nhiều ng ư ời trong quá trình đ ánh giá hoạt đ ộng. Tránh sự đ ộc quyền của một số ng ư ời trong đ ánh giá hoạt đ ộng của cán bộ, công chức. N ă m là, phát triển và mở rộng hình thức tự đ ánh giá của cán bộ, công chức không chỉ đ ánh giá hàng n ă m mà đ ánh giá từng công việc.