Bài giảng Tổ chức nhân sự hành chính nhà nước - Chương 5: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước

Ch ươ ng 5 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong c ác c ơ quan quản lý hành chính nhà n ư ớc. Kế hoạch hoá trong hoạt đ ộng của các c ơ quan quản lý nhà n ư ớc. Những đ ặc tr ư ng của kế hoạch hoá trong các c ơ quan quản lý hành chính nhà n ư ớc. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một bộ phận của kế hoạch hoá phát triển. Những nội dung chủ yếu của kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong hệ thống các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc. Kế hoạch hoá trong hoạt đ ộng của các c ơ quan quản lý nhà n ư ớc. Trong hoạt đ ộng quản lý, kế hoạch hoá đư ợc coi nh ư là một trong những chức n ă ng c ơ bản. Kế hoạch hoá nói chung và kế hoạch hoá nguồn nhân lực của tổ chức nói riêng là một tiến trình nhằm xác đ ịnh: Những việc cần phải làm? Làm nh ư thế nào? Làm khi nào? Và ai làm những vấn đ ề đ ó? Đó cũng giống nh ư những câu hỏi cho một nhà sản xuất, kinh doanh phải trả lời khi muốn thành lập một đơ n vị sản xuất, kinh doanh. Có thể hiểu rằng, kế hoạch hoá nh ư là việc xây dựng một cái cầu đ ể cho tổ chức nối hiện tại đ ến t ươ ng lai. Trong nền kinh tế kêù hoạch hoá tập trung bao cấp tr ư ớc đ ây, kế hoạch hoá cũng nh ư hệ thống kế hoạch đư ợc coi nh ư là yếu tố trọng tâm của hoạt đ ôïng quản lý nhà n ư ớc. Tuy nhiên, khá nhiều vấn đ ề mang tính khoa học của việc lập kế hoạch ch ư a thực sự đư ợc quan tâm đ úng mức nên nền kinh tế dựa trên “kế hoạch” đ áng lẽ ra rất thành công lại tỏ ra kém hiệu quả so với những nền kinh tế mà các nhà quản lý không tập trung bao cấp, không có kế hoạch. Kế hoạch trên nguyên tắc là tạo tiền đ ề cho các sự kiện sẽ xảy ra. Măïc dù, các sự kiện sẽ xảy ra mang tính dự đ oán, dự báo; nh ư ng nếu không có kế hoạch hoá thì mức đ ộ ngẫu nhiên của sự kiện sẽ lớn h ơ n và tác đ ộng của nó cũng sẽ lớn h ơ n sự vân đ ộng và phát triển của nền kinh tế xã hội. Kế hoạch hoá sẽ tạo c ơ hội đ ể có thể giảm đ ộ ngẫu nhiên của vấn đ ề; tập trung nhiều h ơ n vào mục tiêu; nghiên cứu đư ợc các ph ươ ng pháp khác nhau đ ể đ ạt mục tiêu một cách hiệu quả; và cũng là c ơ sở đ ể nhà quản lý đ ể kiểm soát. Kế hoạch hoá là một tiến trình và là một hệ thống của nhiều loại kế hoạch. Mỗi loại kế hoạch đ ề cập đ ến một lĩnh vực cụ thể. Trong đ ó, kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một trong những loại kế hoạch quan trọng của tổ chức và tác đ ộng đ ến nhiều loại kế hoạch khác. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực dựa trên c ơ sở của những mục tiêu của tổ chức (sản xuất, kinh doanh, hay các mục tiêu dịch vụ khác ) và phải trả lời nhiều vấn đ ề liên quan đ ến nhân sự của tổ chức nh ư : Mô hình của tổ chức cần là gì? Loại nhân sự nào tổ chức cần? Khi nào cần và số l ư ợng bao nhiêu? Các chính sách liên quan đ ến nhân lực nh ư đ ào tạo, phát triển, th ă ng tiến, tiền l ươ ng, tiền th ư ởng? Kế hoạch nguồn nhân lực thực chất là đ ề ra những mục tiêu, mục đ ích của sự phát triển nguồn nhân lực trong t ươ ng lai và xây dựng các kế hoạch cụ thể cho từng lĩnh vực có liên quan đ ến nhân sự. Thuật ngữ kế hoạch hoá nguồn nhân lực ( Human Resource Planning) (management?) có thể khái quát chung là việc xác lập các loại kế hoạch có liên quan đ ến lực l ư ợng lao đ ộng của tổ chức nhằm đ ảm bảo cho tổ chức đ i đ ến mục tiêu đ ã đ ề ra. Những đ ặc tr ư ng của kế hoạch hoá trong các c ơ quan quản lý hành chính nhà n ư ớc. Nhà n ư ớc là một chỉnh thể của hệ thống các c ơ quan nhà n ư ớc. Mỗi một lĩnh vực của từng bộ phận thuộc hệ thống đ ều có quan hệ mật thiết với các bộ phận khác. Việc kế hoạch hoá của toàn bộ hệ thống các c ơ quan nhà n ư ớc đư ợc đ ặt trong một chỉnh thể thống nhất. Trong nền kinh tế tập trung bao cấp, hệ thống kế hoạch hoá đư ợc chỉ đ ạo thống nhất từ trung ươ ng đ ến các c ơ sở thông qua hệ thống chỉ tiêu pháp lệnh. Kế hoạch hoá của tỉnh là cụ thể hoá các kế hoạch của trung ươ ng ở đ ịa ph ươ ng; kế hoạch của huyện là triển khai kế hoạch của tỉnh. Các đơ n vị triển khai các kế hoạch theo sự phân công của bộ chủ quản trên từng lĩnh vực cụ thể. Hệ thống mệnh lệnh hành chính đư ợc áp dụng cho mọi cấp, mọi ngành. Kế hoạch hoá đ ịnh h ư ớng hiện nay giao quyền h ơ n cho các đơ n vị, đ ịa ph ươ ng trong việc lập kế hoạch. Tuy nhiên, nhiều lĩnh vực có tính mệnh lệnh, chỉ huy vẫn tiếp tục tồn tại. Trong lĩnh vực nhân sự, chỉ tiêu biên chế, nội dung và ph ươ ng thức đ ào tạo, kinh phí đ ào tạo vẫn thuộc sự quản lý thống nhất chung của các đơ n vị quản lý chung (Ban tổ chức cán bộ chính phủ). Các đơ n vị quản lý nguồn nhân lực của các c ơ quan nhà n ư ớc nói chung và bộ máy c ơ quan hành chính nhà n ư ớc nói riêng vẫn phải tiến hành xây dựng bộ máy của mình trên c ơ sở chỉ đ ạo chung đ ó. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực của các tổ chức nhà n ư ớc nói chung và của hệ thống các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc nói riêng cần phải chú ý: Tính thống nhất của cả hệ thống (thứ bậc) Tính chỉ tiêu Tính lệ thuộc vào c ơ cấu tổ chức Tính pháp luật. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc. Nghiên cứu hoạt đ ộng của tổ chức trong những đ iều kiện nhất đ ịnh có thể chỉ ra nhiều vấn đ ề có thể làm cho tôû chức không đ ạt đư ợc mục tiêu mong muốn. Một số vấn đ ề sau cần đư ợc chú ý: Làm thế nào đ ể lập một kế hoạch đ úng Khó làm rõ các mối quan hệ Thiếu quyền hành đư ợc giao Thiếu sự uỷ quyền thích đ áng Sự rối loạn các tuyến quyền lực và thông tin. Giao quyền mà không giao trách nhiệm Sử dụng không tốt tham m ư u Sử dụng không đ úng quyền hạn, chức n ă ng Có quá nhiều cấp d ư ới Sử dụng không đ úng các bộ phận phục vụ Quá thiên về khâu tổ chức. Nhìn nhận và phân tích 12 vấn đ êø làm cho mọi tổ chức không thành công kể trên có thể thấy yếu tố con ng ư ời có m ă ït ở mọi n ơ i. Điều đ ó cũng có nghĩa là các vấn đ ề trên ít quan tâm đ ến yếu tố con ng ư ời. Nhiều ng ư ời không tán thành quan đ iểm hoạt đ ộng của tổ chức phải xoay quanh con ng ư ời (nhân sự) và phải dựa vào đ iều kiện con ng ư ời và nhu cầu tổ chức thay đ ổi đ ể lập kế hoạch nhân sự. Nh ư ng nếu thiếu kế hoạch nhân sự thì mọi hoạt đ ộng của tổ chức sẽ bị hạn chế. Kế hoạch nhân sự hay kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức trong không ít tr ư ờng hợp ng ư ời ta không chú ý đ ến, đ ặc biệt trong các tổ chức quy mô nhỏ, hoạt đ ộng đơ n đ iệu về thị tr ư ờng. Nhà quản lý hay nhà quản lý nhân sự của tổ chức đ ó th ư ờng cho rằng thị tr ư ờng lao đ ộng hiện tại bị d ư thừa, khi cần thì họ có thể thuê lao đ ộng bất cứ lúc nào. Nh ư ng ng ư ợc lại, phần lớn các nhà quản lý nhân lực đ ều nhận thức đư ợc sự không thể đ áp ứng nhanh đ úng nhu cầu của tổ chức về nhân sự đ ể đ ạt mục tiêu của tổ chức nếu không có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. Một nhà máy muốn đư a dây chuyền tự đ ộng hiện hiện đ ại vào thay thế cho dây chuyền lạc hậu hiện có thì cần phải có kế hoạch đ ào tạo, bồi d ư ỡng công nhân vận hành dây chuyền mới đ ể hoạt đ ộng nh ư mong muốn. Tuy nhiên, đ iều đ ó đ ã không đư ợc thực hiện trong các tổ chức hành chính nhà n ư ớc hiện nay vì mặc dù trang thiết bị đ ã hiện đ ại nh ư ng không có đ ội ngũ công nhân lành nghề đ ể đ iều khiển. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm: Là một tiến trình giúp tổ chức nhìn lại vấn đ ề nhân lực; Cách cần thiết đ ể giải quyết các khó kh ă n về nguồn nhân lực; Xác đ ịnh đư ợc số l ư ợng, chủng loại cần cung cấp và sa thải; Sử dụng hiệu n ă ng và hiệu quả h ơ n nguồn nhân lực; Tạo c ơ hội đ ể ng ư ời lao đ ộng làm việc tốt h ơ n và hài lòng h ơ n với tổ chức; Tạo đ iều kiện đ ể bình đ ẳng trong việc làm. Kế hoạch nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung nhằm đ ạt đư ợc ba mục đ ích: Thu hút, duy trì số l ư ợng và chất l ư ợng nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức; Tạo c ơ hội đ ể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực; L ư ờng tr ư ớc những vấn đ ề nẩy sinh do d ư thừa hay thiếu nguồn nhân lực. Tóm lại, mục đ ích của quản lý nguồn nhân lực cho tổ chức là tạo ra một đ ội ngũ ng ư ời lao đ ộng thích ứng với đ òi hỏi của tổ chức trong từng giai đ oạn phát triển cụ thể. Thành công của công tác lập kế hoạch cũng chính là sự thoả mãn nhu cầu của tổ chức về nhân lực theo từng giai đ oạn. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một bộ phận của kế hoạch hoá phát triển. Tổ chức th ư ờng tiến hành các hoạt đ ộng thông qua hệ thống của các kế hoạch dựa trên kế hoạch tổng thể chung. Chiến l ư ợc phát triển tổ chức có thể minh hoạ bằng s ơ đ ồ nh ư sau: Xây dựng tầm nhìn và nhiệm vụ mang tính chiến l ư ợc Xác đ ịnh mục tiêu của tổ chức trong giai đ oạn chiếán l ư ợc Đánh giá, xem xét và đ iều chỉnh chiến l ư ợc Xây dựng giải pháp đ ể đ ạt mục tiêu Triển khai thực hiện chiến l ư ợc phát triển tổ chức Con ng ư ời / nhân sự Chiến l ư ợc và yếu tố nhân sự Chiến l ư ợc đư ợc xây dựng tr ư ớc, nh ư ng yếu tố con ng ư ời/nhân sự là nền tảng c ơ bản đ ể nội dung các chiến l ư ợc đ ạt đư ợc. Chiến l ư ợc cải cách nền hành chính nhà n ư ớc nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả của hoạt đ ộng quản lý hành chính nhà n ư ớc đ òi hỏi có sự tham gia mọi n ơ i, mọi lúc của con ng ư ời. Thiếu yếu tố nầy chiến l ư ợc không thể thành công đư ợc. Xây dựng chiến l ư ợc của tổ chức th ư ờng phải quan tâm đ ến những vấn đ ề chủ yếu sau: Đầu vào tổ chức: nh ư nguồn nguyên liệu, thị tr ư ờng lao đ ộng; Đầu ra: tức những sản phẩm mà tổ chức đư a trở lại môi tr ư ờng; Các nhân tố ảnh h ư ởng gián tiếp, tức ảnh h ư ởng đ ến không khí mà tổ chức cần có; Những ng ư ời có liên quan: ảnh h ư ởng trực tiếp, gián tiếp đ ến hoạt đ ộng của tổ chức. Dó chính là khách hàng, bạn hàng, những cổ đ ông và các các đ ối thủ cạnh tranh. Đầu vào Đầu ra Tổ chức Các nhóm tác đ ộng gián tiếp Các nhóm tác đ ộng trực tiếp Tổ chức và các yếu tố đ ầu vào, đ ầu ra Các nhà lập kế hoạch trong đ ó đ ặc biệt là các nhà lập kế hoạch nguồn nhân lực cần chỉ ra đư ợc các nhóm yếu tố đ ó sẽ ảnh h ư ởng đ ến chính sách nhân lực của tổ chức nh ư thế nào? Môi tr ư ờng lao đ ộng hay thị tr ư ờng lao đ ộng quyết đ ịnh đ ầu vào cho nguồn nhân lực của tổ chức; các đ òi hỏi hay tác đ ộng của các thể chế nhà n ư ớc cũng ảnh h ư ởng đ ến nguồn nhân lực; các cổ đ ông; các nhóm áp lực cạnh tranh đ ều làm cho tổ chức phải thay đ ổi cách thức đ iều hành của mình, tức thay đ ổi hành vi ứng xử của con ng ư ời trong tổ chức. Các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc hoạt đ ộng trong môi tr ư ờng rất phức tạp, đ a dạng và luôn thay đ ổi. Đặc biệt trong thời đ ại ngày nay, môi tr ư ờng quốc tế, khu vực đ ang chịu nhiều tác đ ộng và có nhiều thay đ ổi rất khó dự đ oán. Vì vậy, các nhà quản lý nhân sự trong các tổ chức hành chính nhà n ư ớc cần quan tâm h ơ n về kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nhằm làm cho đ ội ngũ những ng ư ời làm thuê cho mình thích ứng với đ òi hỏi mới của quản lý. Trong chiến l ư ợc phát triển tổ chức, kế hoạch hoá phát triển nguồn nhân lực nhằm đ ảm bảo cho việc sử dụng ng ư ời lao đ ộng tốt h ơ n và hiệu quả h ơ n. Thiếu kế hoạch nhân sự, tổ chức không thể biết đư ợc cần loại ng ư ời nào và cần bao nhiêu đ ể tuyển dụng mới; đ ồng thời cũng không biết bao nhiêu ng ư ời có thể sa thải theo các lý do khác nhau, tránh đư ợc tình trạng d ư thừa Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng là cách thức huy đ ộng ng ư ời lao đ ộng có c ơ hội tham gia hoạt đ ộng phát triển chính bản thân mình và đ ó cũng chính là cách đ ể làm cho họ hài lòng h ơ n với tổ chức, công việc. Những nội dung chủ yếu của kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong hệ thống các c ơ quan hành chính nhà n ư ớc. Phân tích thực trạng tình hình nhân lực của tổ chức. Dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức Xây dựng ch ươ ng trình hành đ ộng cho t ươ ng lai. Tầm quan trọng của việc phân tích, đ ánh giá trong kế hoạch hoá phát triển nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổ chức đư ợc tiếp cận theo nhiều b ư ớc khác nhau, tuy nhiên, việc chia ra các giai đ oạn chỉ mang tính t ươ ng đ ối. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực của tổ chức chia thành 3 giai đ oạn: Giai đ oạn đ ánh giá thực trạng nguồn nhân lực; Giai đ oạn xác đ ịnh nhu cầu nguồn nhân lực trong t ươ ng lai; Xây dựng ch ươ ng trình nhằm đ áp ứng nhu cầu nhân lực; Cũng có thể chia thành các giai đ oạn: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và đ ánh giá môi tr ư ờng mà trong đ ó tổ chức tồn tại; Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức trong t ươ ng lai; Phân tích khả n ă ng cung cấp nguồn nhân lực mới cho tổ chức và kế hoạch hành đ ộng đ ể cung cấp nhân lực. Các cách phân chia trên đ ều có những nội dung c ơ bản nh ư từ thực trạng nguồn nhân lực, khả n ă ng cung cấp nguồn nhân lực, và nhu cầu phát triển của tổ chức đ ể xây dựng kế hoạch nhân lực cho t ươ ng lai. Chúng ta có thể xem xét các giai đ oạn sau: Phân tích thực trạng tình hình nhân lực của tổ chức. Công việc đ ầu tiên của nhà quản lý nhân sự trong việc xây dựng kế hoạch nhân sự của tổ chức là xem xét lại tình trạng nhân sự hiện hữu. Nhiều nhà quản lý gọi đ ây là b ư ớc kiểm kê lại nhân lực của tổ chức đ ể xây dựng cho giai đ oạn tiếp theo. Trong các tổ chức nhỏ, việc kiểm kê không gặp nhiều khó kh ă n; nh ư ng tổ chức lớn, đ ặc biệt là các c ơ quan nhân sự trung ươ ng của hệ thống hành chính nhà n ư ớc việc kiểm kê nầy gặp không ít khó kh ă n. Nhiều n ư ớc không có số liệu chính xác về ng ư ời làm việc cho các c ơ quan nhà n ư ớc. Theo một số tài liệu, không ít n ư ớc luôn tồn tại số ma trong danh sách nhân sự của các c ơ quan nhà n ư ớc, kể cả trong quân đ ội. Hiện t ư ợng “danh sách ma” cũng là một biểu hiện của tham ô công quỹ thông qua quỹ l ươ ng. Aùp dụng công nghệ hiện đ ại và kỷ luật quy đ ịnh về thống kê nhân sự của các bôï phận trong các tổ chức hành chính nhà n ư ớc cũng nh ư các tổ chức khác có thể giúp cho các nhà quản lý nhanh chóng có đư ợc bản kiểm kê nhân sự hàng quý, nửa n ă m và hàng n ă m. Kiểm kê nhân sự không chỉ đơ n thuần dừng lại ở sôù l ư ợng nhân sự hiện đ ang đư ợc sử dụng của các đơ n vị, tổ chức hành chính nhà n ư ớc mà vấn đ ề quan trọng h ơ n của báo cáo, kiểm kê nhân sự là chỉ ra đư ợc những đ ặc tr ư ng chủ yếu của nguồn nhân lực nh ư : tuổi; trình đ ộ v ă n hoá; trình đ ộ chuyên môn; tay nghề và các yếu tố khác. Báo cáo nhân sự cũng tiến hành đ ồng thời việc phân tích công việc trong tổ chức hiện tại. Xác đ ịnh các loại công việc và những đ òi hỏi cần thiết cho các loại công việc đ ó. Ví dụ: ở bậc ba chuyên viên chính cần những tiêu chuẩn gì: trình đ ôï, kỹ n ă ng, kiến thức; sự khác nhau giữa các bậc chuyên viên chính: thâm niên và các yếu tố gì? Trên c ơ sở các loại thông tin thu l ư ợm qua phân tách công việc, các nhà quản lý cần mô tả công việc bằng v ă n bản cụ thể: Việc gì ng ư ời lao đ ộng phải làm? Làm nh ư thế nào? Tại sao phải làm nh ư vậy? Hai hoạt đ ộng trên (kiểm kê và phân tích công việc) có ý nghĩa quan trọng trong việc xem xét, đ ánh giá nguồn nhân lực hiện có của tổ chức nhà n ư ớc. Phân tích công việc cũng nh ư kiểm kê nguồn nhân lực của tổ chức phải đư ợc coi là một công việc th ư ờng xuyên, cập nhật của việc quản lý nhân sự cho tổ chức. Đó là hoạt đ ộng cung cấp nhiều loại thông tin cần thiết cho các nhà quản lý tổ chức nói chung, thông tin bao gồm: Cung cấp thông tin đ ể mô tả công việc; Cung cấp thông tin đ ể cụ thể hoá công việc; Cung cấp thông tin đ ể thiết kế công việc tôùt h ơ n; Cung cấp thông tin đ ể tuyển chọn nhân sự; Cung cấp thông tin đ ể đ ánh giá công việc; Cung cấp thông tin đ ể bồi d ư ỡng và phát triển nhân lực; Cung cấp thông tin đ ể phát triển chức nghiệp; Cung cấp thông tin đ ể xác đ ịnh tiền công, phúc lợi; Cung cấp thông tin đ ể xây dựng kế hoạch chiến l ư ợc phát triển. Dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức Khái niệm dự báo nguồn nhân lực Ph ươ ng pháp dự báo áp dụng trong dự báo nguồn nhân lực Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết trong t ươ ng lai (1 n ă m, 5 n ă m, hay dài hạn) là một trong những nội dung quan trọng của kế hoạch nguồn nhân lực. Đánh giá nhu cầu nhân lực trong t ươ ng lai hay dự báo nhu cầu nhân sự t ươ ng lai là nhằm đ áp ứng đư ợc các mục tiêu của tổ chức đ ã đư ợc ghi nhận trong chiến l ư ợc phát triển của tổ chức. Đó cũng chính là mục tiêu về sản phẩm, về dịch vụ và lợi nhuận mà nhà tổ chức phải tạo ra và nhận đư ợc trong t ươ ng lai. Điều đ ó cũng có nghĩa các tổ chức phải xây dựng chiến l ư ợc phát triển của mình và dự báo nhu cầu nhân lực là một bộ phận của quá trình xây dựng chiến l ư ợc đ ó. Khái niệm dự báo nguồn nhân lực Có thể đ ịnh nghĩa hay khái quát dự báo nguồn nhân lực nh ư là một sự ư ớc tính nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức cần thiết đ ể đ áp ứng đư ợc sự phát triển của tổ chức trong môi tr ư ờng t ươ ng lai. Cách tiếp cận nầy của dự báo nguồn nhân lực cho thấy việc dự báo luôn có những sai số nhất đ ịnh vì: Chiến l ư ợc phát triển của tổ chức xây dựng ch ư a đ ầy đ ủ và ch ư a cụ thể do thiếu thông tin. Môi tr ư ờng t ươ ng lai không thể biết tr ư ớc chắc chắn. Môi tr ư ờng này bao gồm cả nhu cầu phục vụ, nhu cầu tiêu thụ. Đặc biệt trong các tổ chức nhà n ư ớc là những tổ chức cung cấp dịch vụ hành chính nhà n ư ớc với nhu cầu đ òi hỏi phục vụ của nhân dân luôn biến đ ộng và phát triển. Ví dụ nh ư nhu cầu đă ng ký xe máy gia t ă ng do thị tr ư ờng Trung Quốc mở cửa. Bản thân các ph ươ ng pháp dự báo cũng chỉ mang tính t ươ ng đ ối. Bản thân các c ơ quan nhà n ư ớc không tiến hành phân tích, kiểm kê nhân sự một cách th ư ờng xuyên. M ă ït khác, mô hình nhân sự (chức nghiệp) th ư ờng không cho thấy sự đ òi hỏi từ thực tiễn mà đ ội ngũ nhân sự hiện có phải đ áp ứng nh ư có tr ư ờng hợp một công việc chỉ cần một ng ư ời làm nh ư ng phải chia cho nhiều ng ư ời làm. Ph ươ ng pháp dự báo áp dụng trong dự báo nguồn nhân lực Khoa học dự báo áp dụng các ph ươ ng pháp khác nhau đ ể dự báo. Tuy nhiên, nhiều ph ươ ng pháp dự báo áp dụng cho các hiện t ư ợng vận đ ộng và phát triển của tự nhiên khó có thể áp dụng vào dự báo nguồn nhân lực. Đã vậy, bản thân nguồn nhân lực cũng là một đ ối t ư ợng không cụ thể nên càng làm cho công việc dự báo khó kh ă n h ơ n. Do đ ó, nhiều tr ư ờng hợp, dự báo nguồn nhân lực phụ thuộc vào tài n ă ng riêng của các chuyên gia nhân sự trong và ngoài tổ chức. Ph ươ ng pháp chuyên gia : đ ây là ph ươ ng pháp đư ợc áp dụng phổ biến nhất khi tiến hành dự báo nguồn nhân lực cho tổ chức. Các chuyên gia đư ợc mời tham gia dự báo dựa vào kinh nghiệm của mình đ ể đư a ra những ý kiến đ ánh giá, ư ớc tính nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức. Đây chính là ng ư ời hiểu rõ nền hành chính cũng nh ư biết các c ơ quan hành chính hoạt đ ộng nh ư thế nào và nắm bắt đư ợc xu thế vận đ ộng và phát triển của các mô hình nền hành chính hiện đ ại khác nhau. Mô phỏng : đ ó là một sự cố gắng đ ể xác đ ịnh nhu cầu nhân lực của tổ chức nhằm đ áp ứng, duy trì, phát triển tổ chức trong t ươ ng lai. Thông qua kiểm kê nguồn nhân lực hiện tại đ ể đ ánh giá thừa thiếu nhân lực trong t ươ ng lai. Aùp dụng phân tích bàn cờ đ ể tìm ra các câu trả lời: ai đ ang đ ảm nhận vị trí hiện tại; có sự thay đ ổi gì đ ối với vị trí đ ó (yêu cầu); ai sẽ đư ợc đ ặt vào đ ó trong t ươ ng lai (cũ, mới hay bỏ trống), kế hoạch đ ể đ áp ứng nh ư thế nào? Nghiên cứu thị tr ư ờng lao đ ộng trong t ươ ng lai bao gồm thị tr ư ờng lao đ ộng chung và thị tr ư ờng riêng cho tổ chức cũng nh ư sự cạnh tranh của các tổ chức khác (nếu có), nhu cầu của tổ chức. Phân tích môi tr ư ờng trong đ ó tổ chức tồn tại,vận đ ộng và phát triển. Ph ươ ng pháp đ ánh giá của chuyên gia (trong đ ó có nhiều hình thức khác nhau, ví dụ ph ươ ng pháp Delphi). Dự báo xu thế. Đây là một công cụ khá phổ biến. Ph ươ ng pháp nầy dựa vào số liệu quá khứ vêø nguồn nhân lực và các yếu tố có liên quan đ ến nguồn nhân lực đ ể tìm ra những xu thế. Có thể xây dựng thành biểu đ ồ, đ ồ thị, (chỉ ra những hạn chế, lợi ích của ph ươ ng pháp.) Mô hình hoá thông qua phân tích hồi quy. Dự báo nhu cầu từ d ư ới lên, từ các phòng ban nhỏ nhất. Regression Analysis = phân tích hồi quy: Kỹ thuật thống kê dùng trong trắc l ư ợng kinh tế học đ ể ư ớc tính ph ươ ng trình thiùch hợp nhất với các loạt nhận xét về biến số phụ thuộc và biêùn số đ ộc lập, vì thế có đư ợc sự ư ớc tính tốt nhất của sự liên hệ tiềm ẩn thực giữa các biêùn số nầy. Từ ph ươ ng trình ư ớc tính nầy ng ư ời ta có thể tiên đ oán đư ợc biến số phụ thuộc (vô danh) đ ối với một giá trị nào đ ó của biến số đ ộc lập. ( phân biệt QL tổ chức và phát triển tổ chức) Phát triển tổ chức và sự thay đ ổi: các tổ chức và môi tr ư ờng mà trong đ ó tổ chức tồn tại, vận đ ộng và phát triển biến đ ộng không ngừng . Có nhiều sự thay đ ổi mà các nhà quản lý, đ ặc biệt là các nhà quản lý nguồn nhân lực đ ang phải chịu nhiều thách thức ( công nghệ mới phát triển, các nhà cạnh tranh, lạm phát, thiểu phát xảy ra, n ă ng suất lao đ ộng thay đ ổi không ngừng). Phát triển tổ chức là một quá trình phức tạp và lâu dài, th ư ờng xuyên và gắn liền rất mật thiết với phát triển nguồn nhân lực. Việc sử dụng nguồn nhân lực có tri thức, có kỹ n ă ng đ ể đ áp ứng thách thức của sự thay đ ổi đ òi hỏi phải xác đ ịnh đư ợc những sự thay đ ổi đ ang và sẽ xảy ra đ ối với tổ chức. Xây dựng ch ươ ng trình hành đ ộng cho t ươ ng lai. Mỗi một đơ n vị tác nghiệp (cấp thấp nhất, phòng, ban, vụ, viện) xây dựng kế hoạch nhân sự của tổ chức mình và trả lời đư ợc các câu hỏi: Đ ơ n vị đ ang thừa hay thiếu; Thừa, thiếu ai ở hiện tại và t ươ ng lai; Những dự kiến và kiến nghị đ ể khắc phục; Cấp trên của các đơ n vị tác nghiệp cũng phải xây dựng kế hoạch nhân lực và cũng phải trả lời đư ợc các câu hỏi trên nh ư ng nhấn mạnh đ ến khả n ă ng đ iều phối hiện tại và t ươ ng lai trong toàn tổ chức. Cấp nhân sự trung ươ ng cũng phải làm kế hoạch (hay chiến l ư ợc nguồn nhân lực cho cả hệ thống các c ơ quan nhà n ư ớc nhằm đ ịnh h ư ớng cho toàn bộ hệ thống). Kế hoạch nguồn nhân lực của cấp càng thấp càng phải chi tiết. Kế hoạch nguồn nhân lực cấp cao nhất mang tính đ ịnh h ư ớng. (xem s ơ đ ồ) Kế hoạch hoá nguồn nhân lực mang tính chiến l ư ợc (5-10 n ă m). Kế hoạch hoá nguồn nhân lực hàng n ă m Kế hoạch hoá nguồn nhân lực trên từng lãnh vực Các loại kế hoạch phát triển nguồn nhân lực theo từng cấp quản lý. Tầm quan trọng của việc phân tích, đ ánh giá trong kế hoạch hoá phát triển nguồn nhân lực. Phân tích, đ ánh giá tổ chức là một trong những hoạt đ ộng quan trọng của công tác kế hoạch hoá phát triển nguồn nhân lực. Nghiên cứu theo ph ươ ng pháp chẩn đ oán nh ư đ ã nêu trên sẽ giúp chúng ta nhận biết đ úng, có khoa học về vấn đ ề nguồn nhân lực của tổ chức. Chỉ khi nào các cuộc đ iều tra, quan sát, phỏng vấn, đ ánh giá, phân tích đư ợc tiến hành một cách khoa học thì khi đ ó mới có đư ợc những cách thức xử lý hợp lý trong phát triêûn tổ chức nói chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Phân tích đ ánh giá thực trạng của tổ chức có thể tiến hành theo nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên, cần xác đ ịnh cách thức đ i từng b ư ớc hợp lý sẽ cho đư ợc c ơ sở dữ liệu đ úng cho kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Xác đ ịnh vấn đ ề cần quan tâm; Cần có sự t ư vấn của các chuyên gia bên trong cũng nh ư bên ngoài tổ chức; nhà quản lý tác nghiệp, các nhà quản lý nguồn nhân lực. Thu thập số liệu và chuẩn đ oán tình hình; Cung cấp thông tin phản hồi đ ến các nhà quản lý chủ chốt; Thảo luận tập thể các ý kiến thu thập đư ợc; Aùp dụng các biện pháp cần thiết đ ể phát triển nguồn nhân lực đ áp ứng đ òi hỏi của sự thay đ ổi; Đánh giá tác đ ộng của sự thay đ ổi; Có thể khái quát một số hoạt đ ộng cần thiết đ ể phát triển nguồn nhân lực nh ư s ơ đ ồ sau: Xác đ ịnh mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của tổ chức Nghiên cứu đ òi hỏi công việc, chuyên môn hoá và thay đ ổi Xác đ ịnh hành vi cần thiết đ ể thực thi nhiệm vụ Xác đ ịnh mục tiêu, hành vi gắn liền với phát triển tổ chức Phân tích tổ chức: Trao đ ổi Nghiên cứu hồ s ơ Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu Phân tích tổ chức: Trao đ ổi Nghiên cứu hồ s ơ Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu Phân tích công việc: Quan sát, Hỏi Nghiên cứu hồ s ơ Các yếu tố liên quan khác Phân tích nguồn nhân lực: Quan sát, Nghiên cứu hồ s ơ Các yếu tố liên quan khác Mục tiêu phải gắn liền với phát triển tổ chức. Một số giai đ oạn phát triển tổ chức gắn liền với phát triển nguồn nhân lực. Trong một số tài liệu, quy trình kế hoạch hoá phát triển nguồn nhân lực của tổ chức gọi là hoạch đ ịnh phát triển nguồn nhân lực. Hoạch đ ịnh nguồn nhân lực của c ơ quan gắn liền với việc hoạch đ ịnh chiến l ư ợc, chính sách phát triển tổ chức. Hoạch đ ịnh nguồn nhân lực cũng đư ợc coi nh ư là một bộ phận cấu thành của hoạch đ ịnh chiến l ư ợc phát triển tổ chức. Quy trình hoạch đ ịnh phát triển nguồn nhân lực cũng bao gồm nhiều nội dung t ươ ng tự nh ư hoạch đ ịnh chiến l ư ợc phát triển . Đó là những giai đ oạn đ ánh giá thực trạng; xác đ ịnh môi tr ư ờng trong đ ó c ơ quan sẽ tồn tại, vận đ ôïng và phát triển trong t ươ ng lai; xác đ ịnh nhu cầu tổ chức; xác đ ịnh những cách thức, biện pháp cần thiết đ ể đ áp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho c ơ quan. Phân tích môi tr ư ờng mà tổ chức tồn tại,vận đ ộng và phát triển; thực trạng hoạt đ ộng quản lý nguồn nhân lực của c ơ quan. Xác đ ịnh mục tiêu phát triển của c ơ quan và chiến l ư ợc phát triển (h ư ớng nội, ngoại, tự lực) Phân tích, đ ánh giá nhu cầu công việc. Dự báo sự phát triển nguồn nhân lực xã hội và nguồn nhân lực của c ơ quan Phân tích khả n ă ng cung cấp nguồn nhân lực và đ iều chỉnh Xây dựng và khuyến nghị các chính sách (nếu có) Xây dựng ch ươ ng trình hành đ ộng phát triển nguồn nhân lực Triển khai thực hiện các hoạt đ ộng cụ thể đ ể tạo lập nguồn nhân lực mới cho c ơ quan. Quy trình 7 b ư ớc kế hoạch hoá phát triển nguồn nhân lực của c ơ quan. Phân tích công việc: Định nghĩa Lợi đ iểm của phân tích công việc Các ph ươ ng pháp phân tích công việc Tiến trình phân tích công việc Bản mô tả công việc Bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc Định nghĩa Công việc (job) bao gồm một số tác vụ (task) cụ thể phải hoàn thành nếu một tổ chức muốn đ ạt đư ợc mục tiêu của mình. Phân tích công việc là một tiến trình xác đ ịnh một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ n ă ng cần thiết đ ể thực hiện các công việc (job) trong tổ chức. Nói một cách cụ thể h ơ n, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt đ ộng của nó, các đ iều kiện hoàn thành công việc, các kỹ n ă ng, kiến thức và thái đ ộ cần thiết đ ể hoàn thành công việc . Mục đ ích của phân tích công việc là đ ể trả lời các câu hỏi sau đ ây: Nhân viên thực hiện những tác vụ (task) gì? Khi nào công việc (job) đư ợc hoàn tất? Công việc đư ợc thực hiện ở đ âu? Nhân viên làm việc đ ó nh ư thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đ ó? Để thực hiện công việc đ ó cần phải hội đ ủ những tiêu chuẩn, trình đ ộ nào? Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đ ó; mối t ươ ng quan của công việc đ ó với các công việc khác; kiến thức và kỹ n ă ng cần thiết và các đ iều kiện làm việc. Từ bản phân tích công việc, nhà quản lý thiết kế ra hai bản “bản mô tả công việc” và “bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc” Phân tích công viêïc Mô tả công viêïc Mô tả chi tiết tiêu chuẩn công viêïc Phân tích công viêïc Phân tích công viêïc Công tác (tác vụ) cụ thể Trách nhiệm Nhiệm vụ Kiến thức Kỹ n ă ng Khả n ă ng Hoạch đ ịnh nguồn nhân lực (Tuyển chọn, đ ào tạo và phát triển, đ ánh giá, l ươ ng bổng và phúc lợi, an toàn và y tế, ) Bản mô tả công việc (job description) Các thông tin lấy đư ợc từ tiến trình phân tách công việc sẽ đư ợc dùng đ ể mô tả công việc. Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đ ến các công tác (tác vụ) cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. (ng ư ời thực hiện công việc) Bản mô tả công việc là bản liệt kê chính xác và súc tích những đ iều mà nhân viên phải thực hiện. Nó cho ta biết nhân viên làm cái gì, làm thế nào và các đ iều kiện mà các nhiệm vụ đ ó đư ợc thực thi. Bản mô tả công việc th ư ờng bao gồm các đ iểm sau đ ây: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành. Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác Các đ iều kiện làm việc và các rủi ro có thể xảy ra. Số ng ư ời làm việc đ ối với từng công việc và các mối quan hệ t ư ờng trình, báo cáo. Máy móc và thiết bị đ ể thực hiện công việc đ ó. Ví dụ: mô tả công việc của một th ư ký v ă n phòng tại một công ty nh ư sau (kể từ thập niên 1990, có khuynh h ư ớng gộp chung bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết công việc. Th ư ký v ă n phòng (bậc II) Bộ phâïn hay phòng: báo cáo cho: Tóm tắt công việc: Thực hiện các nhiệm vụ v ă n phòng, ghi tốc ký và làm th ư ký cho một cấp quản trị Bản chất công việc: (mô tả chi tiết công việc) Thực hiện đ a dạng các nhiệm vu ïv ă n phòng gồm hầu hết các việc sau đ ây: Đánh máy th ư từ, bản t ư ờng trình, bản viết tay, các s ơ đ ồ từ các bản ghi tốc ký, b ă ng cassette hoặc các bản thảo một cách thông thạo với sự h ư ớng dẫn tối thiểu của cấp trên. Tiếp nhận các cuộc gọi đ iện thoại và tiếp khách một cách khôn khéo và xử lý th ư từ gửi đ ến một cách hiệu n ă ng. Soạn thảo các v ă n bản, th ư từ thông th ư ờng hàng ngày và giải quyết các thắc mắc thừ ơ ng lệ; soanï thảo các v ă n bản, th ư từ đ ặc biệt gửi cho các nhân vật thích hợp. Thực hiện và duy trì các v ă n bản, hồ s ơ của bộ phận mình Chịu trách nhiệm sắp xếp các cuộc hẹn và các cuộc họp; chọn lọc các cú trả lời đ iện thoại; xở lý các vấn đ ề có tính cá nhân và bảo mật cho cấp trên. Thu thập, tổ chức, xử lý và đ ánh giá các dữ kiện và các bản t ư ờng trình; sử dụng các loại máy v ă n phòng cần thiết đ ể hoàn thành công việc này. Thực hiện các nhiệm vụ quản trị và các dự án đ ặc biệt đ ã đư ợc h ư ớng dẫn nh ư s ư u tập và biên soạn các tài liệu tham khảo tổng quát và các thông tin liên quan tới công ty, bộ phận, hoặc thực hiện các thủ tục của bộ phận. Nhìn chung, th ư ký v ă n phòng bậc II làm việc một các đ ộc lập và chịu sự giám sát và đư ợc h ư ớng dẫn một cách tối thiểu vè các thủ tục. Giúp cho cấp trên khỏi các công việc sự vụ mang tính chất vụn vặt. Có thể có quyền đ iều hành, h ư ớng dẫn một số công việc đ ối với những ng ư ời khác trong bộ phận mình. C ơ cấu công việc thì nhẹ và hầu hết các công việc không bị kiểm tra. Trình đ ộ, tiêu chuẩn: Có trình đ ôï học vấn trung học hoặc t ươ ng đươ ng cộng với 3 n ă m kinh nghiệm về hành chính và tốc ký, kể cả một n ư m làm việc cho công ty; có khả n ă ng đ ánh máy ít nhất 60 chữ/1phút. Có trình đ ộ tiếng Anh bằng C. Phải có óc phán đ oán tốt, tế nhị trong việc xử lý các vấn đ ề bảo mật; chọn lọc các cú đ iện thoại, các cuộc th ă m viếng của khách và lên thời biểu cho cấp trên. Phải có khả n ă ng hiểu biết toàn diện các chính sách, thủ tục và nhân viên của tổ chức đ ể cho cấp trên nhẹ bớt các nhiệm vụ hành chính sự vụ. Có kỹ n ă ng tốc ký ít nhất 80 chữ/1 phút. Có kỹ n ă ng và kiến thức đ ối với một số máy móc v ă n phòng.