Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 6: Xung đột & giải quyết xung đột - Phan Quốc Tấn

2/25/2017 1 LOGO BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CHƯƠNG 6 XUNG ĐỘT & GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Conflict and Negotiation TS. Phan Quốc Tấn LOGOKhái niệm về xung đột  Xung đột xảy ra khi hai hay nhiều phía trong quá trình theo đuổi mục tiêu đã đưa ra những hành động không tương đồng và phía này cố gắng ngăn chặn hoặc cản trở những nỗ lực của phía khác. Các quan điểm xung đột: • Quan điểm truyền thống • Quan điểm quan hệ con người • Quan điểm “tương tác” LOGOCác quan điểm về xung đột Quan điểm truyền thống về xung đột Theo quan điểm này thì xung đột là có hại và cần phải được loại bỏ. Các nguyên nhân: • Truyền thông kém • Thiếu cởi mở • Không đáp ứng nhu cầu của nhân viên LOGOCác quan điểm về xung đột (tt) Quan điểm quan hệ con người về xung đột Xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào. Quan điểm tương tác về xung đột Quan điểm này cho rằng xung đột không chỉ là thế mạnh trong một nhóm mà còn hoàn toàn cần thiết để nhóm thực hiện công việc có hiệu quả. 2/25/2017 2 LOGOXung đột chức năng và phi chức năng Xung đột chức năng Xung đột hỗ trợ cho mục tiêu của nhóm và cải thiện kết quả công việc của nhóm. Xung đột phi chức năng Là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía gây cản trở kết quả công việc của nhóm hay tổ chức. (tiêu cực) (tích cực) LOGO2.2- Các dạng xung đột Xung đột nhiệm vụ Các xung đột liên quan đến nội dung và mục tiêu công việc. Xung đột quan hệ Xung đột dựa trên các mối quan hệ giữa các cá nhân. Xung đột về quy trình Xung đột xảy ra liên quan đến công việc cần được thực hiện như thế nào. LOGOQuan hệ giữa mức độ xung đột và kết quả thực hiện CV Tình huống Mức độ XĐ Loại XĐ Đặc trưng trong nội bộ nhóm Kết quả công việc của nhóm A Thấp hoặc không Phi chức năng Thờ ơ, ngại thay đổi, thiếu ý tưởng mới Thấp B Tối ưu Chức năng Sẵn sàng thay đổi, sáng tạo Cao C Cao Phi chức năng Hỗn loạn, không có sự phối hợp Thấp B LOGO2.3- Tiến trình xung đột giữa các nhóm Giai đoạn 1 Nguyên nhân gây XĐ Giai đoạn 2 Nhận thức và cá nhân hóa Giai đoạn 3 Ý định Giai đoạn 4 Hành vi Giai đoạn 5 Kết quả - Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ - Mục tiêu không tương đồng - Những khác biệt về nhận thức - Truyền thông - Cấu trúc - Các yếu tố cá nhân Nhận thức về XĐ Cảm xúc về XĐ Ý định biểu hiện XĐ - Cạnh tranh - Hợp tác - Thỏa hiệp - Né tránh - Hòa giải XĐ công khai - Hành vi của các bên - Phản ứng lại của bên kia Kết quả của nhóm tăng lên Kết quả của nhóm giảm sút 2/25/2017 3 LOGOGiai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ Mục tiêu không tương đồng Những khác biệt về nhận thức Cấu trúc Các yếu tố cá nhân Truyền thông LOGOGiai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột (tt)  Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ  Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau: khi thực hiện nhiệm vụ của những nhóm khác nhau được phối hợp với nhau để đạt đến hoàn thành nhiệm vụ. Nhóm B Nhóm A Mục tiêu LOGOGiai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột (tt)  Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ (tt)  Sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính nối tiếp nhau: khi một nhóm không thể thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm trước đó chưa kết thúc. Sự phụ thuộc lẫn nhau này xảy ra ở những nhiệm vụ nối tiếp nhau và thể hiện rõ nhất trên dây chuyền lắp ráp sản phẩm. Nhóm BNhóm A Mục tiêu LOGOGiai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột (tt)  Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ (tt)  Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại này xảy ra đối với những nhiệm vụ nối tiếp nhau khi mỗi nhóm phụ thuộc vào việc thực hiện của tất cả hoạt động của các nhóm khác. Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau xảy ra rất phổ biến trong nhiều tổ chức. Nhóm BNhóm A Mục tiêuMục tiêu Nhóm C 2/25/2017 4 LOGOGiai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột (tt) Mục tiêu không tương đồng Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương đồng giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức, song sự không tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ.  Những khác biệt về nhận thức Sự khác biệt về mục tiêu có thể được đi kèm với khác biệt nhận thức về thực tại, và những bất đồng về những gì tạo thành thực tế có thể dẫn đến xung đột. LOGOGiai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột (tt)  Truyền thông  Khó hiểu, hiểu sai và tác nhân gây “nhiễu”  Cơ cấu  Quy mô và chuyên môn hóa công việc  Tính rõ ràng/mơ hồ pháp lý  Thành viên/mục tiêu không tương thích  Phong cách lãnh đạo  Hệ thống khen thưởng (thắng- thua)  Phụ thuộc/phụ thuộc qua lại của các nhóm  Các biến cá nhân  Khác biệt về hệ thống giá trị cá nhân  Tính cách trái ngược nhau LOGOGiai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hóa Nhận thức về xung đột Nhận thức bởi một hay nhiều bên về sự tồn tại các điều kiện tạo cơ hội cho xung đột gia tăng. Cảm nhận về xung đột Ảnh hưởng tình cảm khi có xung đột như lo lắng, áp lực, thất vọng hoặc phản đối. Cảm nhận tích cựcCảm nhận tiêu cực Đinh nghĩa xung đột LOGOGiai đoạn III: Ý định Tinh thần hợp tác: • Cố gắng để đáp ứng mối quan tâm của phía bên kia. Sự quyết đoán: • Cố gắng để đáp ứng mối quan tâm của chính mình. Ý định Các quyết định hành động theo một cách nhất định. 2/25/2017 5 LOGOPhạm vi giải quyết xung đột Thỏa hiệpSự qu yế t đ oá n Tinh thần hợp tác Qu yế t đ oá n Kh ôn g q uy ết đo án Không hợp tác Hợp tác Cạnh tranh Hợp tác Né tránh Hòa giải LOGOGiai đoạn IV: Hành vi của các nhóm khi có sự XĐ  Nhóm này xem nhóm kia là “kẻ thù”.  Sự nhận thức trong mỗi nhóm bị thiên lệch  Ác cảm giữa các nhóm càng tăng thì sự thông đạt càng giảm, bôi xấu kẻ thù trở nên dễ dàng, điều chỉnh các quan niệm thiên lệch càng trở nên khó khăn.  Nếu các nhóm thù nghịch bị bắt buộc phải giao thiệp với nhau thì thành viên của mỗi nhóm chỉ nghe sự trình bày của nhóm mình. Họ nghe quan điểm của bên kia mục đích là tìm cách chỉ trích. LOGOGiai đoạn V: Kết cục của xung đột Kết cục của xung đột này là thường dẫn tới xung đột tiếp theo và tạo ra tình trạng tồi tệ hơn của vòng xoáy xung đột.  Những thay đổi trong nhóm: • Sự vững chắc tăng lên • Sự trung thành tăng lên • Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo  Những thay đổi giữa các nhóm: • Thông tin giảm • Nhận thức bị bóp méo • Sự khái quát hóa tiêu cực LOGOGiai đoạn V: Kết cục của xung đột (tt)  Kết quả từ xung đột chức năng  Tăng hiệu suất của nhóm  Cải thiện chất lượng của các quyết định  Kích thích sự sáng tạo và đổi mới  Khuyến khích sự quan tâm và khám phá  Cung cấp một phương tiện để giải quyết vấn đề  Tạo môi trường để tự đánh giá và thay đổi Tạo xung đột chức năng  Phần thưởng cho những người bất đồng ý kiến và phạt những người né tránh xung đột 2/25/2017 6 LOGOGiai đoạn V: Kết cục của xung đột (tt)  Kết quả từ xung đột phi chức năng  Sự bất mãn gia tăng  Hiệu quả làm việc nhóm giảm  Truyền thông chậm  Sự gắn kết nhóm giảm  Đấu đá nội bộ giữa các thành viên trong nhóm đã vượt qua mục tiêu nhóm LOGOCác vấn đề xảy ra khi nhóm cạnh tranh thắng lợi Sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm trở nên chặt chẽ hơn. Các thành viên trong nhóm thiên về nghỉ ngơi và hưởng thụ. Các thành viên trong nhóm chú trọng đến nhu cầu cá nhân và bớt chú trọng đến nhu cầu thực hiện công việc. Các thành viên trong nhóm cảm thấy tự mãn. Họ cho rằng cái gì họ nghĩ là đúng, cái gì “kẻ thù” nghĩ là sai. Họ không điều chỉnh các cảm nghĩ của mình. LOGOCác vấn đề xảy ra khi nhóm cạnh tranh thất bại Các thành viên trong nhóm sẵn sàng đỗ lỗi cho hoàn cảnh, cho người khác và giảng giải sự thất bại của mình. Các thành viên trong nhóm thiếu tinh thần hợp tác, thiếu chú ý đến nhu cầu cá nhân và họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn Xem xét lại quan niệm của mình chỉ vì những quan niệm trước kia đưa họ đến thất bại. Kết quả là họ sẽ tự cải thiện trở thành một khối vững mạnh và hữu hiệu hơn. LOGO2.4- Giải quyết xung đột giữa các nhóm Hòa giải/ làm dịu Cho phép nhóm khác thắng Giải quyết vấn đề hoặc hợp tác Cùng nhau giải quyết vấn đề Né tránh Lờ đi hoặc tránh xa nhóm khác Can thiệp bằng quyền lực Can thiệp hoặc kiểm soát Thỏa hiệp Tìm giải pháp có thể chấp nhận để mọi người cảm thấy hài lòng. Cao Thấp Thấp Cao Tập trung bên trong Tậ p t ru ng bê n n go ài 2/25/2017 7 LOGO2.4- Giải quyết xung đột giữa các nhóm (tt): Chiến lược né tránh Không quan tâm tới nguyên nhân của xung đột, nhưng cho phép xung đột tiếp tục tồn tại trong những điều kiện được kiểm soát. Hai loại chiến lược né tránh là lờ đi và tách ra. Chiến lược can thiệp bằng quyền lực Cơ sở của quyền lực có thể đến từ cấp độ cao hơn của tổ chức dưới hình thức các tương tác được quy định, hoặc quyền lực có thể đến từ sự vận động chính trị từ một trong hai nhóm. LOGO2.4- Giải quyết xung đột giữa các nhóm (tt): Chiến lược khuếch tán Cố gắng giảm mức độ của giận dữ và cảm xúc cho đến khi xung đột giữa hai nhóm có thể được giải quyết. Chiến lược này tập trung vào bề mặt của vấn đề hơn là tấn công vào cội rễ của xung đột. Ba chiến lược khuếch tán được sử dụng để làm giảm mức độ của cảm xúc: làm dịu, thỏa hiệp, nhận dạng kẻ thù chung. Chiến lược kiên trì giải quyết Nhận dạng các nguyên nhân của xung đột và kiên trì theo đuổi việc giải quyết chúng. Bốn dạng của chiến lược này là: tương tác giữa các nhóm, những mục tiêu cao cả, giải quyết vấn đề, thay đổi cấu trúc. LOGO2.5- Khuyến khích các xung đột chức năng: A Thay đổi dòng thông tin B Tạo ra sự cạnh tranh C Thay đổi cấu trúc tổ chức D Thuê các chuyên gia bên ngoài LOGOĐể lựa chọn phương án tốt nhất, bạn có thể đặt ra những câu hỏi như sau: Phương án này sẽ được thực hiện ntn? Ảnh hưởng chung đến nhóm là gì? Phương án này đáp ứng mục tiêu của tôi ở mức nào? Chi phí (về mặt tài chính và những nguồn lực khác) cho việc thực hiện phương án này là bao nhiêu? Tôi có hài lòng với kết quả không? Liệu nó có giải quyết được v.đề một cách lâu dài không? Nó có làm nảy sinh v.đề mới không ? 2/25/2017 8 LOGOCác phương pháp giảm thiểu và ngăn ngừa xung đột giữa các nhóm  Tìm một “kẻ thù chung”  Thiết lập mục tiêu cao hơn  Tìm cách để cho các nhóm hoặc các thành phần trong nhóm bàn bạc với nhau  Tiếp xúc liên lạc thường xuyên giữa các nhóm. Nhóm nào biết giúp đỡ nhóm khác sẽ được khen thưởng.  Cải thiện việc giao tiếp và hiểu biết lẫn nhau. Giảm bớt sự khác biệt.  Nhấn mạnh đến sự đóng góp vào công tác chung. Giảm bớt sự phụ thuộc lẫn nhau.  Tăng các nguồn lực.  Làm rõ những quy tắc và thủ tục. LOGO2.6- Đàm phán Đàm phán Có thể được xem là một quá trình trong đó hai hay nhiều bên cố gắng để đạt được thỏa thuận có thể chấp nhận trong một tình huống đặc trưng bởi một số mức độ bất đồng. Đàm phán thường có ít nhất bốn yếu tố: 1. Tồn tại một vài bất đồng hay xung đột. 2. Phụ thuộc lẫn nhau giữa các bên 3. Có sự tác động qua lại (ảnh hưởng lẫn nhau) 4. Khả năng thỏa thuận LOGO2.6- Đàm phán (tt) Đàm phán thắng – thua Là một hình thức của trò chơi tổng bằng không. Nghĩa là, trong phạm vi một bên thắng, bên còn lại là thua. Đàm phán thắng – thắng Là một cách tiếp cận tích cực, trong đó mỗi bên thu được lợi ích mà không có một sự mất mát tương ứng cho các bên khác. LOGOPhạm vi vùng thương lượng Phạm vi mong muốn của bên A Phạm vi mong muốn của bên B Phạm vi giải quyết Điểm mục tiêu của bên A Điểm mục tiêu của bên B Điểm tới hạn của bên A Điểm tới hạn của bên B 2/25/2017 9 LOGONâng cao hiệu quả đàm phán Trọng tâm ở bốn hoạt động sau: 1- Thu được kết quả quan trọng Điều này đề cập đến các hoạt động tập trung vào các nội dung về những gì đang được đàm phán. Kết quả mong muốn không thể đạt được nếu các cuộc đàm phán không tập trung vào những vấn đề thực chất. 2- Ảnh hưởng đến sự cân bằng quyền lực Đạt được sự thay đổi tinh tế trong cân bằng quyền lực thông qua việc sử dụng thuyết phục, sự kiện và chuyên môn thì luôn có hiệu quả hơn. LOGONâng cao hiệu quả đàm phán (tt) 3- Khuyến khích một môi trường mang tính xây dựng Điều này liên quan đến các hoạt động được thiết kế để tạo thuận lợi cho sự tiến triển bằng cách giảm thiểu khả năng căng thẳng hoặc tình trạng thù địch giữa các bên trở nên gây rối. Các hoạt động cụ thể như mỗi bên tham gia ý kiến và hành động theo cách tôn trọng lẫn nhau với tinh thần vui vẻ. 4- Thực hiện thủ tục linh hoạt Đây là những hoạt động mà cho phép một nhà đàm phán linh hoạt trong việc chọn lựa các phương án cho tiến hành các cuộc đàm phán nhằm nâng cao hiệu quả đàm phán. LOGOĐàm phán nhờ bên thứ ba Có bốn loại can thiệp cơ bản: 1- Dàn xếp (Mediation) Một bên thứ ba trung lập, tạo điều kiện cho giải pháp thương lượng bằng cách sử dụng lý luận, thuyết phục, đề xuất các giải pháp thay thế. 2- Trọng tài (Arbitration) Trọng tài viên có mức độ kiểm soát cao đối với quyết định cuối cùng, nhưng có mức độ kiểm soát thấp đối với quá trình giải quyết. 3- Hòa giải (Conciliation) Một bên thứ ba đáng tin cậy cung cấp một liên kết giao tiếp không chính thức giữa các bên xung đột. 4- Tư vấn (Consultation) Một bên thứ ba khách quan, có kỹ năng quản lý xung đột, người đã cố gắng tạo điều kiện giải quyết vấn đề bằng cách tập trung nhiều hơn vào các mối quan hệ giữa các bên.