CEO Trong Thế Giới Phẳng

Tham gia cuộc hội thảo có những CEO đã từng thành công trong điều hành DN. Chính từ công việc, từ những va chạm và yêu cầu thực tiễn, những nhà điều hành DN sẽ đúc kết kinh nghiệm, sẽ chỉ ra những điểm cần có của một CEO. Đến ngày 28/9, có tất cả trên 1.000 người đăng ký tham gia cuộc hội thảo. Trong số này có trên 50% là công ty TNHH và công ty tư nhân, 30% công ty cổ phần, 13% là DN có vốn FDI, số còn lại là các DN, cơ quan đơn vị Nhà nước. Có thể do số DNNN được cổ phần hóa đã nhiều, song tỷ lệ ít ỏi trên cũng cho thấy, DN Nhà nước đến giờ phút này vẫn rất ít quan tâm đến vấn đề con người, vấn đề chiến lược nhân lực, mà vẫn còn đủng đỉnh.

doc24 trang | Chia sẻ: aloso | Ngày: 24/08/2013 | Lượt xem: 1737 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem nội dung tài liệu CEO Trong Thế Giới Phẳng, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ự chịu trách nhiệm. - Ưa thích đổi mới (innovation): C.E.O cần có bản năng thích tìm tòi cái mới, cách suy nghĩ mới, cách làm việc mới, sản phẩm mới. Không “xói mòn”, bảo thủ và “biết thắng cuộc chơi”. Tóm lại, “C.E.O trong thế giới phẳng” phải khẳng định mình trong sân chơi toàn cầu mà nguyên tắc “cùng thắng” (win-win) luôn là nguyên tắc phổ biến, cốt lõi. Thay đổi phong cách C.E.O - Chuyện không dễ Phong cách lãnh đạo phải thật sự chuyên nghiệp, vừa đối phó được với môi trường kinh doanh bên ngoài vừa phù hợp với môi trường nội bộ Khi bước vào “sân chơi” mới của “thế giới phẳng” (The world is flat), các C.E.O VN sẽ phải đối phó với rất nhiều thách thức. Đối phó với những thách thức từ môi trường bên ngoài đã khó, vượt qua thách thức của chính bản thân mình càng khó hơn. Việc thay đổi phong cách lãnh đạo cùng với trang bị những kiến thức hiện đại về quản trị doanh nghiệp (DN) cho đội ngũ C.E.O VN là yêu cầu cần được đặt ra. Phải dám chấp nhận thất bại Nghề C.E.O rất khắc nghiệt, luôn đối phó với áp lực cao và luôn tiềm ẩn nguy cơ đào thải. Một C.E.O giỏi phải bao gồm rất nhiều tiêu chí. Ở đây, tôi muốn nói đến một tiêu chí khác của C.E.O, đó là phải thấy được thất bại, dám nhận trách nhiệm về mình và sẵn sàng nhường vị trí để “cứu thoát” công ty trong trường hợp bị trì trệ. Với Công ty Tín Nghĩa (Đồng Nai), một C.E.O giỏi phải biết tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu phát triển doanh nghiệp Năm năm kể từ khi lên nắm chức C.E.O của hãng xe hơi Ford (vào tháng 10-2001), ông Bill Ford đã cảm thấy bị sa lầy. Thị phần bán hàng của Ford ở thị trường Mỹ giảm từ 23% xuống còn 17%, giá cổ phiếu trên thị trường chứng khoán New York cũng giảm gần 70%. Trước tình hình như vậy, ông Bill Ford đã chủ động đi tìm người thay thế vị trí C.E.O của mình. Ngày 5-9-2006, hãng Ford đã bổ nhiệm ông Alan Mulally làm C.E.O, người từng làm C.E.O cho bộ phận máy bay thương mại của tập đoàn Boeing - Hoa Kỳ. Điều đáng quan tâm ở sự kiện này là ông Bill Ford đã cất công tìm kiếm người tài để thay thế mình, để “cứu” công ty đang trên đường xuống dốc... Bài học rút ra là, khi thấy không có khả năng lèo lái đưa DN phát triển thì C.E.O đương nhiệm chủ động tìm người tài giỏi hơn để thay mình. Muốn làm được điều này đòi hỏi C.E.O phải là người có tầm nhìn chiến lược. Những điều này có được, ngoài kinh nghiệm, đòi hỏi các C.E.O VN phải được đào tạo bài bản, có đủ những kiến thức văn hóa, năng lực giao tiếp, có khả năng tiếp nhận thông tin phục vụ điều hành. Đây là điểm yếu của nhiều C.E.O VN. Rào cản C.E.O VN: Tính gia trưởng Không chỉ dám chấp nhận thất bại như trường hợp của Bill Ford, điều rất cần ở một bộ phận lớn C.E.O VN là phải thay đổi cách điều hành gia trưởng. Một khi C.E.O tự coi mình cao sang hơn người khác, luôn phô trương quyền lực của mình và thiếu tôn trọng cấp dưới, sẽ dẫn đến tình trạng mất đoàn kết nội bộ, thiếu sự năng động và sáng tạo từ cấp dưới, khiến nhân viên giỏi tìm việc làm nơi khác, dẫn đến khó khăn để điều hành DN tiếp tục phát triển mạnh và thành công trên thương trường. Hiện nay, thực trạng này vẫn còn tồn tại ở nhiều DN VN. Có người cho rằng đó là căn bệnh nặng, cần phải có thời gian để chữa trị. Một C.E.O khiêm tốn, không phô trương, tôn trọng cấp dưới sẽ làm cho tính cách “leader” của C.E.O càng rõ nét hơn là thể hiện hình thức phô trương, quyền lực. Tôi nghĩ ông Alan Mulally, C.E.O mới của hãng Ford sẽ thành công trong cương vị mới. Ông nói: “... Chúng ta hoàn toàn có thể lật ngược được tình thế, nếu chúng ta quyết tâm trên dưới một lòng, đoàn kết, gắng sức thực hiện tốt công việc của mình”. Đừng mặc hoài chiếc áo cũ Đó thực chất là cách làm, cách tư duy cũ của không ít các nhà quản trị DN. Thực hiện công việc lãnh đạo, các C.E.O nhất thiết phải cởi bỏ chiếc áo cũ, phải tìm một phong cách lãnh đạo riêng. Phong cách lãnh đạo phải thật sự chuyên nghiệp, vừa đối phó được với môi trường kinh doanh bên ngoài vừa phù hợp môi trường nội bộ. Một trong những nguyên tắc hàng đầu: Muốn trở thành C.E.O giỏi, trước hết phải có khả năng tập trung nhân lực, biết cách gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy nhân viên thực hiện các mục tiêu chung của DN. Theo lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow, nhà quản trị muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu nhân viên đang ở cấp độ nhu cầu nào (nhu cầu cơ bản, nhu cầu về an toàn – an ninh, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện) để đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của DN. Để thay đổi phong cách lãnh đạo, không phải là vấn đề ngày một, ngày hai, mà nó đòi hỏi phải có một chuỗi thời gian nhận thức, đòi hỏi sự rèn luyện của bản thân C.E.O. Đó là chặng đường khó khăn, đòi hỏi đức tính kiên nhẫn, bền bỉ hướng thiện để trở thành một thói quen bất di bất dịch đối với các C.E.O VN. LÊ HỮU TỊNH (Tiến sĩ kinh tế, Công ty Tín Nghĩa) (Nguồn: www.nld.com.vn) Chủ động thích nghi với sự thay đổi Phải nhận thức văn hóa tổ chức là một yếu tố phát triển, lợi thế cạnh tranh Gia nhập WTO là tất yếu để phát triển, để không tụt hậu nhưng cần nhận thức rõ những khó khăn, thách thức mới; chủ động đối phó để không rơi vào tình thế bị động. Nỗ lực cải cách và chấp nhận thử thách Vấn đề đặt ra là các CEO VN làm thế nào để thích nghi, tồn tại và phát triển trong “thế giới phẳng” (the world is flat)?... Ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ châu Á năm 1997 khiến cho khoảng 50% các công ty được liệt kê công khai ở Thái Lan có thể biến mất và nền kinh tế khủng hoảng trầm trọng. Điều kỳ diệu đã trở lại với quốc gia này từ những nỗ lực cải cách và chấp nhận thử thách để phát triển. Năm 2003, Thái Lan đã đạt tốc độ phát triển 6,4%; năm 2004 tăng 8% và 2005 tăng 10%. Vấn đề là các DN VN học được những kinh nghiệm quý báu nào từ nước bạn; học cách đối đầu thách thức như thế nào để thành công, để có đủ “lực” bước vào “thế giới phẳng”. Hòa hợp chứ không hòa tan Muốn tồn tại và phát triển trong “thế giới phẳng”, các DN, các CEO phải suy ngẫm để biết được vị trí mình đang ở đâu trong tương quan với các chủ thể khác trên thế giới này. Những thách thức cần phải giải quyết là: Thứ nhất: Làm thế nào để phát huy được năng lực trí tuệ trong tổ chức? Đây là thách thức lớn nhất. Các quốc gia và trong từng DN khi nói đến tăng trưởng bền vững, phải xét đến số lượng và chất lượng, trong đó chất lượng sẽ phụ thuộc vào cách biết khai thác các yếu tố có khả năng tạo ra giá trị gia tăng hay không. Xét ở góc độ DN, vốn vật chất có thể huy động từ bên ngoài nhưng vốn nhân lực để tạo ra giá trị gia tăng, tự thân DN phải xây dựng, đào tạo nếu muốn tăng trưởng bền vững. Thứ hai: Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và việc phá vỡ các rào cản giữa các quốc gia tạo ra một hệ thống sản xuất và tiêu thụ toàn cầu. Lúc đó, đòi hỏi các CEO phải suy ngẫm về vị trí, vai trò của mình trong việc lèo lái con thuyền DN, phải biết tận dụng cơ hội do thế giới phẳng mang lại và thoát ra khỏi những tư duy truyền thống. Cuối cùng: Với tất yếu khách quan của quá trình hội nhập và phát triển, “thế giới phẳng” một mặt tạo ra nguy cơ thống trị về văn hóa kinh doanh trong tổ chức mới, nhưng mặt khác lại tạo ra cơ hội làm giàu tính đa dạng về văn hóa mà thế giới chưa bao giờ chứng kiến. Điều quan trọng là CEO phải biết tạo ra môi trường văn hóa DN có tính thích nghi và buộc phải làm để không bị tiêu diệt bởi một môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Đó là phải hòa nhập chứ không hòa tan. Con người là trung tâm, là tài sản vô giá Sự thay đổi của một DN phải liên quan đến nhu cầu của khách hàng, công nghệ và phương pháp quản lý... Điều đó đòi hỏi CEO không ngừng nỗ lực hoàn thiện mình và phải biết đón đầu những thử thách mới. Bên cạnh đó, nhận thức văn hóa tổ chức là một yếu tố phát triển, lợi thế cạnh tranh, trong đó con người được coi là trung tâm, tài sản vô giá của DN. Điều cốt lõi của văn hóa tổ chức không phải đơn thuần được tạo ra từ những tuyên bố về sứ mệnh mà phải được thể hiện bằng chính tầm nhìn của tổ chức một cách rõ ràng, cụ thể nhất. Và trên tất cả những điều đó, giữa những thay đổi không ngừng trong một thế giới mới, thì “chủ động thích nghi với sự thay đổi” sẽ là điểm nổi bật mà một CEO cần phải có. Sự khôn ngoan của CEO là biết kết hợp và phát huy lợi thế địa phương trên nền tảng văn hóa truyền thống và danh tiếng của công ty (thương hiệu) thành những nhân tố quan trọng cho sự phát triển bền vững. Nên chăng, cần xây dựng chân dung một CEO với những đặc trưng nổi bật như có tầm nhìn, hình ảnh, phong cách, tự tin và ưa thích sự đổi mới? BÙI VĂN HẢI (Phó Giám đốc Công ty Kềm Nghĩa) (Nguồn:ww.nld.com.vn) 3 phẩm chất của CEO chuyên nghiệp Không chỉ thiếu CEO, doanh nghiệp nhỏ và vừa VN còn yếu về hoạch định, điều hành, đánh giá... Hội nhập kinh tế với một “thế giới phẳng” nhiều cơ hội và thách thức mở ra trước mắt, các CEO VN cần phải nắm bắt, đối phó để lèo lái doanh nghiệp của mình tồn tại và phát triển. Một thực tế là nghề CEO ở VN còn khá mới mẻ và phần lớn chủ DN nhỏ và vừa cũng chính là giám đốc DN đó. 3 cái yếu của CEO VN Hoạch định - điều hành - đánh giá là 3 hoạt động rất cơ bản của một CEO chuyên nghiệp. Đối với đa số DN nhỏ và vừa ở VN, phần lớn cả 3 chức năng này đều đổ dồn vào một cá nhân - chủ DN. Cái yếu thứ nhất của DN nhỏ và vừa là hoạch định. Hoạch định là một yêu cầu quan trọng đối với CEO để xây dựng và hoàn thiện các ý tưởng kinh doanh, thiết lập bộ máy nhân sự để thực thi ý tưởng đó. Trong hoạch định, mọi doanh nhân đều rất tâm đắc với ý tưởng kinh doanh do mình hoạch định và có khuynh hướng tìm những người cùng chí hướng để thực thi ý tưởng này. Người cùng hoạch định chiến lược phải là người biết cách bàn “nên làm việc gì?”, “có thể làm việc gì?”, chứ không phải là “không nên làm việc gì” hay “không thể làm việc gì”. Tiếc rằng, ở nhóm ý kiến sau, không mấy doanh nhân thích duy trì những người đưa ra ý kiến phản đối ý tưởng của mình. Bởi trả lương cho một người để anh ta phản bác mình, thì không mấy dễ chịu! Tình trạng các ông chủ “ôm” cùng lúc hai vai (chủ DN, CEO), khiến việc điều hành DN bị trở ngại, khó phát triển bề rộng. Điều hành phải được xem là hoạt động mang nặng tính kỹ thuật và đòi hỏi cao về trình độ chuyên môn, phải có bài bản, lớp lang rõ ràng. Một CEO giỏi là người biết điều hành theo những tiêu chí này, biết vận dụng sức lực, nhân tài vào công việc điều hành. Đây là yêu cầu bắt buộc mà các DN nhỏ và vừa trong nước phải quan tâm, bởi khi phát triển tới một mức nào đó, chủ DN khó có thể đóng cùng một lúc hai vai. Việc đánh giá là một công đoạn rất quan trọng, nhưng đây cũng chính là điểm yếu cố hữu của nhiều loại hình tổ chức, DN tại nước ta. Hoạt động này đòi hỏi phải có tính công bằng, minh bạch nhưng trong thực tế lại thường được thực hiện một cách phiến diện và rất chủ quan. Đánh giá thiếu công bằng, dân chủ, sẽ dẫn đến hệ quả là nhân viên thường hoang mang, chán nản, thậm chí chống đối lãnh đạo. Các CEO cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề này. Phải xem việc đánh giá ít nhiều là một nghệ thuật. Nói rộng ra, làm CEO là cả một nghệ thuật. Kiên định linh hoạt, công bằng Để phối hợp tốt cả 3 chức năng hoạch định - điều hành - đánh giá, một CEO chuyên nghiệp cần có 3 phẩm chất tương ứng là kiên định, linh hoạt, công bằng. Kiên định được hiểu, khi hoạch định chiến lược, đưa ý tưởng kinh doanh ra bàn thảo, thực thi, đòi hỏi CEO phải tự tin, kiên quyết. Nếu trong quá trình bàn thảo mà cảm thấy không đạt được mức độ đồng thuận cao thì thà gác lại hoặc loại bỏ chứ đừng để ý tưởng của mình bị uốn lệch đi so với ý định ban đầu. Tuy nhiên, điều đó không đồng nghĩa với sự cứng nhắc trong điều hành. “Dĩ bất biến ứng vạn biến” luôn đúng cho việc điều hành của CEO. Kiên định, nắm vững chủ trương, kế hoạch nhưng phải linh hoạt, uyển chuyển khi triển khai. Thực tiễn không bao giờ giống hệt những gì đã hoạch định, đòi hỏi người điều hành phải biết ứng biến. Sự công bằng có được cũng xuất phát từ khâu đánh giá mà ra. Đánh giá là việc mà lãnh đạo DN, các CEO thường xuyên thực hiện chứ không phải chỉ làm vào các đợt tổng kết hay báo cáo định kỳ. Đánh giá phải đi đôi với động viên hay phê bình kịp thời để cấp dưới hiểu được mức độ hoàn thiện công việc mà họ đang làm. Nếu DN không có được một quy trình đánh giá công bằng và xuyên suốt cũng như hệ thống tiêu chuẩn hợp lý để đánh giá thì rủi ro về tổ chức (con người) sẽ rất lớn dù rằng nó không tới ngay. Tóm lại, ngoài việc tìm hiểu và trang bị thêm kiến thức mới cũng như rèn luyện những đức tính cần thiết, các CEO VN cần phải rèn luyện cho mình thêm nhiều kỹ năng về quản lý hơn nữa để nhạy bén nắm bắt cơ hội trong việc đưa con thuyền DN vượt qua những chông gai, thách thức khi hội nhập, bước vào “sân chơi lớn” của “thế giới phẳng”. BÙI NGỌC HẰNG (CEO Công ty Trang trí Nội thất Châu Âu) (Nguồn: www.nld.com.vn) Lựa chọn bước đi phù hợp Tìm phân khúc thị trường, dồn sức đầu tư cho nguồn nhân lực và chú trọng văn hóa doanh nghiệp Khi VN trở thành thành viên WTO, các doanh nghiệp (DN) sẽ phải đương đầu với luật chơi mới và có nhiều đối thủ cạnh tranh mới từ bên ngoài. Các tập đoàn tài chính nước ngoài cũng sẽ đổ bộ vào VN và áp lực càng nặng nề hơn đối với các ngân hàng trong nước. Chỉ còn cách duy nhất: “Sống chung với lũ” và tìm cách hưởng lợi từ nó. Phải đi tắt đón đầu “Thế giới phẳng” (The world is flat) đang tạo sự quan tâm đặc biệt đối với giới doanh nhân. Để hưởng lợi từ thế giới mới này, chúng ta phải tìm hiểu rõ nó là cái gì, xác định rõ mình đang ở đâu, nội lực chuẩn bị ra sao, nên đầu tư vào cái gì, lựa chọn mô hình phát triển nào, tìm hiểu người ta làm cái gì, luật lệ ra sao... Lãnh đạo DN, các CEO không thể chần chừ, phải có sự chuẩn bị kỹ ngay từ bây giờ, phải tìm mọi cách thích nghi. Với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Á (VAB), chúng tôi không thể làm theo cách của những ngân hàng đã có bề dày hoạt động, mà chọn cách đi tắt đón đầu để nắm bắt cơ hội và thích nghi với mọi sự thay đổi. Đó là VAB không thể đầu tư vào các dự án lớn, thay vào đó lựa chọn, phân khúc thị trường, phát triển theo mô hình ngân hàng bán lẻ, hướng đến đối tượng là DN nhỏ và vừa, hộ kinh tế gia đình, cá thể... Nhờ biết đi tắt đón đầu, VAB đã gặt hái những thành công nhất định. Chỉ riêng về tài chính, từ 76 tỉ đồng, sau 3 năm, đến tháng 8-2006, vốn điều lệ của VAB tăng lên 320 tỉ đồng và sẽ tăng lên 500 tỉ đồng vào cuối năm nay. Tổng tài sản trước đây của VAB cũng chỉ 500 tỉ đồng, nhưng đến nay đã đạt con số gần 4.000 tỉ đồng... Nhân lực vẫn là quan trọng nhất Trên bình diện chung, năng lực hoạt động của các ngân hàng trong nước thua kém rất nhiều so với nước ngoài, cả về tiềm lực tài chính, công nghệ, sản phẩm và năng lực điều hành. Đây đang là mối lo rất lớn của các ngân hàng. Với các DN nhỏ và vừa trong nước, đây cũng là vấn đề sống còn. Để đối phó với “cơn lũ” lớn của hội nhập toàn cầu, các tổ chức, DN, nhất là DN nhỏ và vừa phải có sự tính toán, lựa chọn những bước đi phù hợp. VAB lựa chọn cho mình 4 mục tiêu. Thứ nhất, đó là cải thiện năng lực tài chính thông qua tìm kiếm đối tác trong và ngoài nước, hợp tác đầu tư, mở rộâng lĩnh vực kinh doanh. Những quyết định đầu tư mang tính đột phá mà VAB đưa ra là đầu tư mua cổ phần Ngân hàng Á Châu, Công viên nước Đầm Sen, Công ty Chứng khoán VN, Công ty Nước khoáng Vĩnh Hảo, các dự án du lịch, trường đào tạo nghề... Thứ hai, đầu tư vào các chương trình, công nghệ hiện đại để đa dạng hóa sản phẩm. Thứ ba, mở rộng thị trường. Từ 4 chi nhánh, đến nay VAB phát triển lên 22 chi nhánh và đến cuối năm sẽ nâng con số này lên 30 chi nhánh, phòng giao dịch, tập trung ở những tỉnh, TP, trung tâm kinh tế lớn trong cả nước. Mục tiêu thứ tư và là ưu tiên một trong sự chuẩn bị của VAB, đó là đầu tư cho nguồn nhân lực. Nếu vốn lớn, công nghệ tốt, thị trường mở rộng, sản phẩm đa dạng, nhưng không có người giỏi để khai thác, vận hành thì tất yếu sẽ thất bại. Hầu hết trong số 600 cán bộ của VAB, từ lãnh đạo cao cấp, cán bộ quản lý cấp dưới đến nhân viên đều được bồi dưỡng, trang bị kiến thức mới về kỹ năng, phong cách làm việc, phương pháp quản lý điều hành tiên tiến. Đầu tư cho con người phải được xem là quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức, DN nào. Văn hóa DN, đừng xem nhẹ Một nhân viên ngân hàng trẻ không thể ngang nhiên chủ động chìa cái bắt tay với khách hàng lớn tuổi hơn mình. Vào phòng làm việc với khách hàng, anh cán bộ ngân hàng phải biết mình ngồi ở vị trí nào cho phù hợp. Hoặc cùng đi cầu thang bộ với một thiếu nữ mặc váy, anh phải đi trước dẫn đường, chứ không thể đi sau... Những hành vi giao tiếp tưởng chừng nhỏ nhặt này lại rất quan trọng, biểu hiện hình ảnh của cả một DN. Đó chính là văn hóa DN. Trong các tiêu chí dành cho một nhà lãnh đạo giỏi, việc xây dựng bản sắc văn hóa DN là điều không thể thiếu. Lãnh đạo VAB đặc biệt coi trọng yếu tố này. Văn hóa DN biểu hiện qua hình ảnh một DN hoạt động minh bạch, môi trường làm việc thân thiện, dân chủ, đánh giá công bằng về sự đóng góp của mọi cá nhân. Chính nó sẽ tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc và thu hút người giỏi đến với mình và tạo niềm tin đến khách hàng, đối tác. ------------------------------------------------------------------------------------- 13 tiêu chí cốt lõi của CEO giỏi Những tiêu chí này được đúc kết từ chương trình “CEO trong thế giới phẳng”. Đó là: 1. Một CEO, hay một lãnh đạo giỏi phải có tầm, biết nhìn xa trông rộng, biết cách nắm bắt cơ hội, chấp nhận rủi ro để quyết định đầu tư hiệu quả. 2. Phải có năng lực hoạch định chiến lược, điều hành, đánh giá. 3. Phải nắm bắt được những gì đang thay đổi trên thị trường, dự báo được những thay đổi của thị trường trong tương lai. 4. Có một phong cách lãnh đạo riêng, thật sự chuyên nghiệp, vừa đối phó được với môi trường kinh doanh bên ngoài, vừa phù hợp với môi trường nội bộ. 5. Phải thay đổi cách điều hành gia trưởng, biết đề cao vai trò nhân viên. 6. Phải nhạy bén trước cơ hội kinh doanh, chấp nhận rủi ro, dám chịu trách nhiệm. 7. Phải biết cách sử dụng, tạo môi trường tốt để thu hút các nhà quản trị giỏi về với mình. 8. Luôn đi tìm cái mới, chịu khó cập nhật, học hỏi, tìm biện pháp cải tiến, đổi mới bản thân. 9. Am hiểu đa lĩnh vực liên quan đến các lĩnh vực hoạt động của DN. 10. Biết vận dụng sáng tạo và linh hoạt các kỹ năng quản lý để tạo điều kiện phát huy tối đa sức mạnh cá nhân và tập thể. 11. Thiết lập được cơ chế vận hành hợp lý, phù hợp với vị thế và phạm vi hoạt động của DN theo từng thời kỳ. 12. Phải là người thật sự gương mẫu, đi đầu trong DN về việc tự đào tạo nhằm nâng cao trình độ, mở rộng tầm nhìn, có những quyết định đúng đắn, tăng khả năng lãnh đạo... 13. Xây dựng được bản sắc văn hóa DN riêng, tạo môi trường làm việc tốt. NGUYỄN CÔNG TỤ (Tổng Giám đốc Ngân hàng Việt Á) (Nguồn: www.nld.com.vn) Trách nhiệm và quyền hạn Chẳng phải ngẫu nhiên khi một trong những yêu cầu đầu tiên của việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 là sự cam kết chính thức của lãnh đạo về việc giao quyền và nhiệm vụ cho người thừa hành. Theo các chuyên gia tư vấn về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, một trong những khó khăn đầu tiên của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam khi bắt đầu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO không phải là chuyện tiền bạc hay cơ sở vật chất mà chính là việc phân định trách nhiệm quyền hạn chưa rõ ràng, thiếu rành mạch, cụ thể. Và việc đầu tiên mà các chuyên gia tư vấn hay yêu cầu ban lãnh đạo làm là xác định lại sơ đồ tổ chức kèm theo bảng trách nhiệm, quyền hạn cho từng bộ phận, cá nhân. Thoạt nghe, nhiều người tỏ ra không đồng tình, cho rằng công ty đã hoạt động từ lâu, lại bảo rằng không có sơ đồ tổ chức hay không có quy định về trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng, nhưng khi bị các chuyên gia tư vấn ISO “tra hỏi cặn kẽ” mới thấy vỡ ra nhiều vấn đề. Thường các doanh nghiệp nhỏ và vừa rơi vào hai trường hợp: một là có sơ đồ tổ chức, quy định trách nhiệm quyền hạn nhưng rất sơ sài, không được cập nhật kịp thời theo sự phát triển và thay đổi của doanh nghiệp; hai là toàn những từ thuộc loại “đao to, búa lớn” nói lên mong muốn của chủ doanh nghiệp về nhiệm vụ của bộ máy trong tương lai, nhưng lại không sát thực tế. Trong trường hợp thứ nhất sẽ là thuận lợi nếu mọi việc suôn sẻ, không ai đụng đến ai. Thế nhưng khi có sự cố, truy tìm trách nhiệm quả là việc nhức đầu cho các giám đốc. Người chịu trách nhiệm thì không thực hiện, người thực hiện lại chỉ là người “hỗ trợ” hay “giúp đỡ” hoặc tất cả đều cùng chịu trách nhiệm, nên cuối cùng chẳng có ai chịu trách nhiệm cả. Còn trường hợp thứ hai, do vẽ nên một sơ đồ “vĩ đại” quá, bao trùm quá nhiều trách nhiệm so với năng lực của đội ngũ đang có, nên dẫn đến việc mọi người đâm ra co cụm và tìm cách “né” trách nhiệm khi xảy ra sự cố. Cả hai trường hợp trên đều có chung một điểm là vận hành dựa theo thói quen và khi xảy ra sự cố, sếp luôn phải đóng vai một vị quan tòa phán xét. Vấn đề đau đầu hay gặp chính là trách nhiệm và quyền hạn khôngtương xứng với nhau, nhất là khi có một công việc mới phát sinh hoặc một dự án mới cần thực hiện. Theo thói quen, sếp thường giao việc cho cấp dưới nhưng quên giao quyền hạn; hoặc có giao quyền hạn nhưng lại quên công bố cho các bộ phận khác biết; hoặc lại không đúng theo cơ cấu của công ty từ trước đến nay. Và thế là khi thực hiện, gặp trục trặc gì lại phải mang sếp ra “dọa”. Một hai lần đầu còn có tác dụng nhưng dần dà mọi người hiểu rằng đó chỉ là “dọa” nên rồi cũng làm lơ. Ai cũng bận rộn với công việc của mình, nên chẳng ai mặn mà lắm với các công việc mới nếu không có một sức ép nào từ lãnh đạo. Có lãnh đạo nghĩ rằng các quyết định, giấy tờ, công bố việc bổ nhiệm chỉ là hình thức. Thật ra không hoàn toàn như vậy. Không phải ngẫu nhiên mà trong những yêu cầu đầu tiên của việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 là phải có sự cam kết của lãnh đạo cao nhất bằng văn bản và phải được công bố trước toàn thể nhân viên. Đó là sự cam kết chính thức của lãnh đạo khi giao quyền và nhiệm vụ cho người thừa hành. Ở đây cần chú ý, với những nhiệm vụ quan trọng, lãnh đạo nên có một cuộc họp công bố quyết định bổ nhiệm cho các bộ phận liên quan và khi mọi người chưa quen chấp nhận người mới, giám đốc sẽ phải thường xuyên tìm cách “nhắc” lại khi có điều kiện. Nếu được như vậy, người được giao mới có cơ hội hoàn thành nhiệm vụ. Một trường hợp khác cũng hay xảy ra là quyền hạn được giao quá lớn và người được giao chưa sẵn sàng đón nhận nó. Vì thế lúc này lãnh đạo cần phải theo dõi sát để giúp đỡ kịp thời. Ngoài ra, có một điểm cũng rất quan trọng cần chú ý khi chọn người giao quyền và trách nhiệm. Có những người rất giỏi như một chuyên gia nhưng lại không giỏi triển khai công việc. Họ rất am hiểu về chuyên môn nhưng khi triển khai lại hay lúng túng dẫn đến sai sót, quên chỗ này, thiếu chỗ kia. Ngược lại, những nhân viên có tố chất của một người điều hành, triển khai công việc mà không được giao quyền, chỉ được sử dụng như một chuyên gia thì quá uổng phí. Họ rất dễ bực bội, chán nản vì thấy sai mà không giải quyết được ngay, điều chỉnh hay sửa đổi cái gì cũng phải lựa lời nói khéo, nếu không được chỉ còn cách chuyển lên cấp trên. Mà sếp đâu phải lúc nào cũng có thời gian để xem xét và xử lý ngay đâu, dẫn đến chậm trễ, mất thời gian. Cả hai trường hợp trên cần phải tránh vì đều không phát huy được tối đa năng lực của đội ngũ. Cuối cùng, nếu chưa tin vào năng lực của nhân viên, đừng vội giao phó; còn nếu đã giao thì phải tin. Giao nhiệm vụ phải giao đủ quyền lực để họ có thể thực hiện tốt công việc. Đừng quên thời gian đầu sẽ phải luôn ở bên cạnh, để nếu có khó khăn hãy tìm mọi cách hỗ trợ và giúp đỡ họ. Đó chính là cách bồi dưỡng hiệu quả đội ngũ kế cận sau này. (Theo Thời báo Kinh tế Sài Gòn) C.E.O trong thế giới phẳng Cánh cửa WTO đang mở rộng. Khi các cam kết hội nhập đến gần, những cơ hội và thách thức đặt ra cho nền kinh tế cũng chính là cho doanh nghiệp. Một trong những thách thức đó là nguồn nhân lực quản lý còn hạn chế cả về năng lực quản trị lẫn năng lực điều hành. Để góp phần giải bài toán huy động nguồn lực quản lý, lãnh đạo khi hội nhập, Báo Người Lao Động và Viện Nghiên cứu Kinh tế phát triển thuộc Trường ĐH Kinh tế TPHCM phối hợp tổ chức chương trình “C.E.O trong thế giới phẳng”. Từ số báo này, Trang “Việc làm & Lao động trẻ” sẽ khởi đăng bài viết của các chuyên gia, nhà nghiên cứu, lãnh đạo doanh nghiệp về vấn đề này… Thomas L. Friedman viết trong The World is flat (thế giới phẳng): rằng thế kỷ 21 đang tiến đến “toàn cầu hóa 3.0”. Trong đó nhiều rào cản từ tiếp tục bị tháo dỡ. Với toàn cầu hóa, hội nhập ngày càng sâu và rộng hơn. Thế giới của sự liên kết Thế giới thật là phẳng! “Phẳng” đồng nghĩa với sự “kết nối” và sự kết nối này thông qua internet và các công cụ khác của thế giới mới đã mở ra cho các quốc gia, các công ty và cá nhân từng con người những phương thức về hợp tác, giao dịch mọi mặt hoàn toàn mới mẻ. “Toàn cầu hóa 3.0 thực chất đang ở vào giai đoạn tăng tốc, nó làm cho thế giới chuyển từ cỡ nhỏ xuống cỡ siêu nhỏ và đồng thời san phẳng thế giới” (Thomas L. Friedman). Trong thế giới này, không chỉ các quốc gia, những tập đoàn/công ty, mà cả các cá nhân ở khắp nơi trên hành tinh có thể kết nối với nhau trong những chuỗi cung ứng toàn cầu nhằm tạo ra giá trị gia tăng (value added) ngày càng lớn hơn. 7 “quy tắc vàng” trong thế giới phẳng Với các tập đoàn kinh tế và các công ty, điều cực kỳ quan trọng là phải lấy định hướng toàn cầu thay cho định hướng quốc gia. Friedman đưa ra 7 quy tắc vàng cho các công ty và tập đoàn muốn thành công trong môi trường kinh doanh mới. - Quy tắc 1: Khi thế giới trở nên phẳng và bạn cảm thấy mình chịu áp lực thay đổi thì hãy tự trau dồi kỹ năng cho chính mình chứ đừng tìm cách xây rào cản. - Quy tắc 2: “Người tí hon có thể hành động như người khổng lồ”. Cách để các công ty nhỏ có thể thịnh vượng trong thế giới phẳng chính là học cách làm chuyện lớn. Bí quyết để người tí hon làm được chuyện lớn là nhanh chóng chiếm lĩnh lợi thế của các công ty mới để hợp tác và vươn xa hơn, nhanh hơn, rộng hơn và sâu hơn. - Quy tắc 3: “Người khổng lồ cần phải làm cả những việc của người tí hon”. Các công ty lớn phải học làm cả những chuyện thực nhỏ để cho khách hàng của mình làm chuyện thực lớn. - Quy tắc 4: “Những công ty tốt nhất là những người cộng tác tốt nhất”. Trong thế giới phẳng, công việc kinh doanh ngày càng được thực hiện nhiều hơn thông qua cộng tác trong công ty và giữa các công ty, vì một lý do đơn giản: Những giá trị mới được tạo ra về công nghệ, marketing, y sinh hay chế tạo đang trở nên phức tạp đến mức không một hãng hay chi nhánh đơn lẻ nào có khả năng tự mình triển khai. - Quy tắc 5: “Các công ty tốt nhất tồn tại được bằng thường xuyên “chụp X-quang” cho mình rồi bán kết quả cho khách hàng”. - Quy tắc 6: “Những công ty tốt nhất thuê làm bên ngoài để chiến thắng, chứ không phải để thất bại”. Họ thuê làm bên ngoài để đổi mới nhanh hơn, chi phí rẻ hơn, nhằm tăng trưởng lớn hơn, giành nhiều thị phần và thuê được nhiều chuyên gia giỏi hơn - chứ không phải để tiết kiệm tiền bằng cách sa thải nhân công. - Quy tắc 7: “Thuê làm bên ngoài không chỉ dành cho những người thực dụng. Công việc này còn dành cho những người làm ăn chân chính”. C.E.O - Anh là ai? Để chiến thắng trong thế giới phẳng, chân dung của một C.E.O - Chief Executive Officer nên hình dung như thế nào? Nên chăng có một “người mẫu” với những đặc trưng sau: - Có tầm nhìn: Tư duy định hướng tốt, phù hợp xu hướng biến đổi của môi trường kinh doanh, đặc biệt môi trường kinh doanh toàn cầu (suy nghĩ toàn cầu, hành động bản địa). Biết định hướng hành vi để đạt những điều mong muốn trong tương lai xa; biết lý luận để quyết định rồi hành động (suy nghĩ 80%, hành động 20%). - Có hình ảnh: Có năng lực, kiến thức (knowledge), có học vấn và tri thức cần thiết để chẳng những phải “làm đúng” (doing right) mà còn “làm đúng việc đúng” (doing rigth the right thing). Có 3 điều quan trọng nhất tạo hình ảnh C.E.O là văn hóa, cam kết/gắn bó và đồng thuận. - Có phong cách: Mỗi C.E.O là một hội tụ của phong cách doanh nhân (Enterprememship) và phong cách lãnh đạo (leadership). Phong cách doanh nhân thể hiện ở độ nhạy bén trước cơ hội kinh doanh, chấp nhận rủi ro (risking), thái độ tích cực, tinh thần lạc quan, say mê “làm giàu”. Phong cách lãnh đạo thể hiện trước hết ở quyền lực, tinh thần tự chịu trách nhiệm. - Ưa thích đổi mới (innovation): C.E.O cần có bản năng thích tìm tòi cái mới, cách suy nghĩ mới, cách làm việc mới, sản phẩm mới. Không “xói mòn”, bảo thủ và “biết thắng cuộc chơi”. Tóm lại, “C.E.O trong thế giới phẳng” phải khẳng định mình trong sân chơi toàn cầu mà nguyên tắc “cùng thắng” (win-win) luôn là nguyên tắc phổ biến, cốt lõi. CEO Việt trong thế giới phẳng(Cập nhật ngày2007-11-13) Dù 8 giờ 30 hội thảo CEO Việt trong thế giới phẳng do Viện Nghiên cứu Kinh tế phát triển (Trường Đại học Kinh tế TPHCM) và Báo Người Lao Động phối hợp tổ chức mới được diễn ra, song từ 7 giờ 30 sáng 11-11, phòng Khánh tiết, nơi diễn ra hội thảo tại Hôi trường Thống Nhất đã lấp kín đại biểu. Hội thảo thu hút trên 500 doanh nhân, nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp cùng các nhà kinh tế. Hội thảo diễn ra đúng vào thời điểm 1 năm VN gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) Đây là lần thứ hai Báo Người Lao Động và Viện Nghiên cứu Kinh tế phát triển phối hợp tổ chức hội thảo. Đây là lần thứ hai Báo Người Lao Động và Viện Nghiên cứu Kinh tế phát triển phối hợp tổ chức hội thảo. Ông Trần Thanh Hải, Tổng biên tập Báo Người Lao Động phát biểu khai mạc hội thảo. Ảnh H.Thúy Sau phát biểu khai mạc của ông Trần Thanh Hải, Tổng Biên tập Báo Người Lao Động, GS-TS Hồ Đức Hùng, Viện trưởng Viện Nghiên cứu Kinh tế phát triển - Trường Đại học Kinh tế TPHCM bắt đầu buổi hội thảo bằng lời khẳng định trực tiếp, gởi đến các CEO tham dự: Dù muốn dù không, toàn cầu hóa là xu thế tất yếu. Vấn đề là người thắng trong toàn cầu hóa không phải chỉ là những CEO của các nước đã phát triển mà là kể cả CEO của các nước đang phát triển như Trung Quốc, Ấn Độ… Việt Nam. Hơn một năm qua, các CEO Việt đã biết vượt qua khó khăn, khẳng định mình trong thế giới phẳng. GS-TS Hùng gợi ý 3 nội dung trao đổi: Đâu là hình mẫu của CEO Việt trong bối cảnh hội nhập mới? Làm thế nào tạo ra một tinh thần doanh nhân (phong cách doanh nhân thời đại mới)? Các doanh nghiệp hợp tác kinh doanh và hiệu quả kinh doanh vì khách hàng, trách nhiệm cộng đồng của doanh nhân như thế nào? Công khai, minh bạch, trung thực và niềm tin TS Tạ Thị Mỹ Linh, Tổng Giám đốc Công ty SGN Logistiecs Vietnam đã khẳng định như vậy trong phát biểu của mình. TS Tạ Thị Mỹ Linh nói về các hạn chế của CEO Việt, đó là về vốn, về cạnh tranh; thu nhập thấp; luật pháp chưa hoàn thiện, chưa công khai, minh bạch, trung thực và chưa tạo niềm tin cho doanh nghiệp. TS Tạ Thị Mỹ Linh, Tổng Giám đốc Công ty SGN Logistiecs Vietnam phát biểu tại hội thảo. Ảnh H.Thúy Trao đổi kinh nghiệm phát triển thương hiệu, TS Linh chia sẻ: Trong tình hình cạnh tranh, liên kết hợp tác luôn là vấn đề mấu chốt. Ví dụ, hai doanh nghiệp muốn hợp tác toàn diện phải tìm được điểm chung nhất, cụ thể là dòng sản phẩm tương đồng. Để hợp tác tốt, các bên phải thành lập nhóm hợp tác chung, đặc biệt là văn hóa hợp tác, kinh doanh. Trong quá trình hợp tác, doanh nghiệp người Việt ngoài nắm bắt cơ hội, phải biết tranh thủ học tập kinh nghiệm từ các đối tác. Theo ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kinh Đô, các DN phải coi hợp tác là một cuộc hôn nhân, do đó phải tìm hiểu thật kỹ và phải thực sự gặp nhau ở những điểm chung trong chiến lược phát triển lâu dài của mình. Không phải "thấy người sang bắt quàng làm họ" mà phải là đối tác "hợp" với mình để bổ sung thế mạnh cho nhau. Ông Lê Phụng Hào, Phó tổng giám đốc Công ty Kinh Đô phát biểu tại hội thảo. Ảnh H.Thúy Cũng theo ông Hào, khi hợp tác, cả hai bên nên nhìn thấy lợi ích chiến lược để giải quyết những bất đồng trước mắt nhằm đạt những mục tiêu lâu dài. Mặt khác, nếu càng tìm hiểu kỹ, càng hiểu nhau nhiều, thì sau này "sống chung" sẽ ít gặp rắc rối hơn. Ngoài ra, nên xây dựng những cơ chế làm việc chung, và hết sức chú trọng những hợp tác về văn hóa, chia sẻ học hỏi kiến thức kinh nghiệm lẫn nhau. Ông Hào cũng cho rằng, cũng không nên thận trọng quá, mà nếu cần thiết thì "sống thử", hợp tác ngắn hạn một vài chương trình trước khi đi đến gắn bó với nhau lâu dài. Đừng quá thận trọng mà mất thời cơ. Một trong những kinh nghiệm mà ông Hào tâm đắc là sự hợp tác phát triển công ty theo quan điểm đôi bên cùng có lợi và “nước lên, thuyền lên”. Hàng loạt bước đi trong quá trình hợp tác của Kinh Đô với các đối tác kể cả trong và ngoài nước, thậm chí là với những tập đoàn kinh doanh lớn của thế giới đã chứng minh quan điểm phát triển “thăm dò” thì có thể tiến hành những cuộc “tiền hôn nhân” trước khi tiến tới hôn nhân thực sự. Với quá nhiều điều cần chia sẻ với các đại biểu, ông Trần Xuân Nam, Tổng Giám đốc Công ty Giấy Sài Gòn đã nhanh chóng "đốt cháy" thời gian dành cho bài phát biểu của mình. Chủ tọa phải nhắt nhở 2 lần thì ông Nam mới kết thúc vấn đề tâm đắc. Ông Nam đặt câu hỏi có thể làm chạnh lòng với bất cứ một CEO Việt nào. Với kinh nghiệm nhiều năm làm việc trong các công ty đa quốc gia, công ty trong nước... ông Nam đưa ra nhận xét: Hầu hết các công ty mạnh và lớn của một quốc gia là các công ty nội địa, trong khi ở VN công ty lớn, mạnh lại là công ty nước ngoài. Chúng ta, những người đã, đang và sẽ là CEO Việt có cảm thấy buồn không? Ông cho rằng, kết hợp cách quản trị, tính hệ thống của phương Tây và tinh thần phương Đông là cách CEO cần có trong bối cảnh hiện nay. Ông Trần Xuân Nam, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn phát biểu tại hội thảo CEO Việt trong thế giới phẳng. Ảnh H.Thúy Làm gì để vươn ra biển lớn? "Phải có con tàu, có đội ngũ thủy thủ kinh nghiệm, nhiệt tâm và một cái la bàn "chuẩn". Đặc biệt, quan trọng hơn cả vẫn là một "thuyền trưởng giỏi" - ông Trương Hoàng Lương, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Kiên Long, khẳng định. Nghe đến đây, một đại biểu đặt câu hỏi ngược lại: "Chúng ta phải sử dụng lợi thế của chúng ta. Chẳng hạn, có thể bắt thuyền nước ngoài dừng ở cửa biển, sau đó buộc họ xuống thuyền nhỏ của chúng ta". Câu hỏi này đã nhận được những tràng pháo tay tán thưởng của nhiều đại biểu dự hội thảo. Ông Trần Sỹ Chương, Giám đốc Tư vấn chiến lược doanh nghiệp, Công ty Le&Associates bắt đầu làm căng thẳng hội trường khi đặt lại vấn đề khái niệm: CEO, Thế giới phẳng... VN không khác các nước cùng khu vực. Kinh tế phát triển từ những người chịu khó, năng nổ kinh doanh. Tuy nhiên, tư duy của chủ doanh nghiệp có thay đổi không, có chấp nhận giao sự điều hành, quản lý doanh nghiệp cho CEO hay không hay vẫn thích quyền biến, tự do điều hành theo ý mình? Đây là điều khó trong bối cảnh hiện nay. CEO chuyên nghiệp hiện nay còn phụ thuộc rất nhiều vào doanh nghiệp - người thuê họ, có tạo sân chơi cho CEO hay không? Ông Trương Hoàng Lương, Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Kiên Long phát biểu tại hội thảo. Ảnh H.Thúy Giám đốc điều hành một DN gây "sốc" cho các đại biểu bằng câu nói: "Hầu hết CEO Việt đều lười học". Vị này cũng cho biết, ngoài lỗ hổng kiến thức, CEO Việt đều bị "động" khi được doanh nghiệp gửi đi học. Điều này dẫn đến tình trạng doanh nghiệp tốn tiền tốn của trong khi bản thân CEO cũng chẳng học hỏi được gì. Cũng theo vị giám đốc này, tự tin trong giao tiếp là một trong những yêu cầu bắt buộc của CEO Việt. Do vậy, các DN phải chú trọng đào tạo toàn diện cho CEO. "Khi đóng góp ý kiến cho đội ngũ CEO Việt, vì sao người nước ngoài thường ngại" - một đại biểu đặt vấn đề. Ông này cũng không ngần ngại nói thẳng điểm yếu của CEO Việt là tự ái. Nếu chúng ta tự ái, chúng ta không thể thấy được nhược điểm của mình để khắc phục. Từ kinh nghiệm thực tế, một đại biểu khẳng định: "Chiến lược con người chính là vũ khí của doanh nghiệp trong quá trình phát triển". Khi các CEO đang nói đến phát triển doanh nghiệp, vươn ra thế giới, GS-TS Hồ Đức Hùng, đã cảnh báo bằng một gợi ý: Chúng ta cần phải chỉ ra đâu là điểm yếu của CEO Việt, tầm nhìn chiến lược của CEO đến đâu để khắc phục mới là quan trọng. Kinh doanh, vốn liếng không quan trọng, quan trọng nhất là ý tưởng sáng tạo. Và, điều này chỉ có thể tạo ra bởi con người. Do vậy, việc tạo ra môi trường làm việc tốt cho nhân viên là vấn đề tối cần thiết mà các DN trong quá trình hội nhập cần quan tâm. Hội trường buổi hội thảo. Ảnh H.Thúy Cả hội trường tưởng chừng vỡ òa khi thạc sĩ Đỗ Thanh Năm - Chủ tịch HĐQT, Giám đốc Công ty Tư vấn hỗ trợ chiến lược Win - Win, đưa ra quan điểm khá độc đáo: Hiện nay, thương trường là chiến trường, doanh nhân là chiến hữu, nhân viên là vũ khí, còn chiến lợi phẩm là... chính khách hàng. Bây giờ, doanh nhân không còn cách cạnh tranh để tiêu diệt nhau mà phải cạnh tranh để cùng phát triển, cùng khai thác giá trị gia tăng của doanh nghiệp mình từ khách hàng. Để được như thế, doanh nghiệp phải đứng ở vị trí khách hàng, hóa thân vào họ để biết nhu cầu của họ mà đáp ứng. Đây là sự sáng tạo của từng doanh nghiệp nhưng không hẳn ở chính người chủ doanh nghiệp, ở CEO mà ở toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp. Muốn có sự sáng tạo trên thì CEO, chủ doanh nghiệp phải tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng. Ông Nguyễn Minh Đức, Việt kiều 40 năm sinh sống và làm việc ở Canada, Chủ tịch Công ty Phần mềm Quốc tế ATI (TPHCM), chia sẻ kinh nghiệm làm việc từ nước ngoài: CEO muốn thành công phải có tầm chiến lược, biết điểm yếu, điểm mạnh của doanh nghiệp và hướng phát triển đến đâu. CEO chỉ là phần tử, tập hợp những người xung quanh giỏi, có tầm nhìn chiến lược lâu dài, đặc biệt là phải biết dùng người tài. Rất nhiều cơ quan truyền thông đến ghi hình và đưa tin buổi hội thảo. Ảnh H.Thúy CEO phải có cái tâm trong sáng Ông Lê Phước Vũ, Tổng Giám đốc Công ty Tôn Hoa Sen, thừa nhận mình "lạc hậu", do vậy, rất cần tìm một CEO giỏi. Song, ông này cũng thừa nhận thực trạng: "Người tốt thì không giỏi, người giỏi thì chưa hẳn đã tốt". Tuy nhiên, ở góc độ một DN đang cần người, giải pháp ưu tiên trước mắt là dùng người tốt. Ông nói: "Trước hết phải tốt cái đã, rồi bổ sung vấn đề nghiệp vụ qua học hành, qua quá trình làm việc... " Ông Vũ chia sẻ: Tôi chưa qua đại học nên quản trị doanh nghiệp ở quy mô như hiện nay thì tốt, nhưng nếu phát triển hơn nữa thì sao? Tôi nghĩ không được. "Tôi đang cần một người CEO thật tốt, và sẵn sàng có những chế độ đãi ngộ tương ứng", ông Vũ thẳng thắn. Ông Lê Phước Vũ, Giám đốc Công ty Tôn Hoa Sen, phát biểu tại hội thảo. Ảnh H.Thúy Để đảm bảo một DN phát triển ổn định, vấn đề quan trọng là tính liêm chính của người điều hành. "Thượng bất chính, hạ tất loạn" - ông nói. Một CEO tốt phải có kiến thức quản trị chuyên nghiệp, song phải thích ứng giỏi với đặc thù phát triển của DN Việt Nam. Đồng tình với nhận định này, GS-TS Hồ Đức Hùng, nói: Cái tài và cái tâm của CEO phải đi liền nhau. Song, trước hết CEO phải có cái tâm trong sáng. TS Tạ Thị Ngọc Thảo phát biểu tại hội thảo. Ảnh H.Thúy Trước những ý tưởng phát triển quy mô thế giới của nhiều doanh nghiệp tại hội thảo, TS Tạ Thị Ngọc Thảo, Giám đốc Công ty TNHH TTNT, cảnh báo: Thương hiệu không chỉ do chúng ta tạo ra mà do thương trường và khách hàng tạo ra. Nếu doanh nghiệp không gìn giữ, phát huy thương hiệu thì rất tai hại. Bởi "Thương hiệu do khách hàng ban cho thì khách hàng có thể từ bỏ" - bà Thảo khẳng định. Cùng ý tưởng cảnh báo, ông Đỗ Quốc Lâm, Giám đốc Công ty CP Siêu Thanh đưa ra khẩu hiệu của công ty: Xem nhẹ chất lượng sản phẩm chính là xem thường khách hàng. Chất lượng sản phẩm được xây dựng từ hàng loạt yếu tố: Tạo môi trường làm việc năng động, phát huy khả năng của từng nhân viên, sự đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp... Ông Đỗ Quốc Lâm, Giám đốc Công ty CP Siêu Thanh, phát biểu tại hội thảo. Ảnh H.Thúy CEO Việt phải là người yêu nước TS Lê Đăng Doanh, chuyên gia kinh tế cao cấp, nguyên thành viên Ban Nghiên cứu của Thủ tướng Chính phủ, nguyên Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương, bày tỏ cảm nhận về hội thảo: Số lượng đại biểu đông, đóng góp nhiều ý kiến tâm huyết, chứng tỏ quyết tâm hội nhập của VN. Đưa ra định nghĩa về thế giới phẳng, TS Lê Đăng Doanh nói: Đặc trưng của thế giới phẳng là tất cả đều phải hội nhập một cách năng động. Trong thế giới phẳng, trí tuệ quan trọng hơn tiền bạc. Có kiến thức, thì mới có thể hiểu và hội nhập với thế giới. TS Lê Đăng Doanh cũng đồng tình nhìn nhận là "chúng ta phải hiểu mình đang ở đâu và đừng bao giờ tự huyễn hoặc mình". TS Lê Đăng Doanh phát biểu tại hội thảo. Ảnh T.Thạnh Trong quá trình hội nhập, quan trọng là DN phải xác định sứ mệnh của mình. CEO Việt phải là người yêu nước chứ không phải là người vinh thân phì gia. Chúng ta thấy có nhiều tập đoàn lớn, song đầu tư vốn liếng theo kiểu ngắn hạn, chẳng hạn như đầu tư chứng khoán, đất đai. Kiểu đầu tư ngắn hạn này sẽ phải trả giá đắt. DN phải kinh doanh theo tinh thần "Vì lợi ích của người tiêu dùng". Đó là văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, là dựa trên lòng tin và vì người tiêu dùng. Theo TS Lê Đăng Doanh, hành trang của một CEO Việt là tính chuyên nghiệp. CEO Việt không nên xây dựng văn hóa hành xử theo kiểu "cá lớn nuốt cá bé" hay "ai thắng ai" mà phải biết "hai ta cùng thắng", nghĩa là cùng hợp tác có lợi. CEO Việt phải biết đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân; đồng thời phải là người ưu việt hơn những cá nhân còn lại trong tập thể. Trong thời buổi khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp như hiện nay, TS Doanh đưa ra định nghĩa mới về CEO: CEO phải là người vừa học, vừa làm và biết tạo điều kiện để mọi người cùng phát triển. Trong quá trình hội nhập, chúng ta phải biết tỉnh táo trước những lời "lừa phỉnh", phải hiểu vị trí của mình. TS Lê Đăng Doanh đúc kết: CEO Việt phải là người thắng không kiêu, bại không nản; phải là người hội tụ các giá trị văn hóa của dân tộc, đó là "lấy chí nhân thay cường bạo". Ông Doanh gửi gắm tâm sự tới các CEO trẻ: Các bạn hãy tự tin trau dồi bản lĩnh kiến thức để đưa con thuyền Việt Nam ra biển lớn. "Tôi không nghĩ người nào vừa sinh ra đã là CEO, mà CEO hình thành từ quá trình vừa học vừa làm, hình thành từ trong môi trường thực tế. CEO phải đủ can đảm nhìn sự thật trong những lời chỉ ra sai lầm của chúng ta và đủ tính táo trong những lời khen của người khác, không tự ảo tưởng về mình". Kết luận hội thảo, GS-TS Hồ Đức Hùng cho rằng, hội nghị kết thúc trong sự tiếc nuối của nhiều CEO, bởi đến cuối giờ vẫn có hơn 10 tham luận đăng ký phát biểu nhưng không còn thời gian. GS-TS Hồ Đức Hùng nhận định, chỉ trong thời gian ngắn nhưng có rất nhiều vấn đề đã được giải quyết. Trước hết, bước đầu đã hình dung đội ngũ CEO Việt, nhất là nêu được những hạn chế cơ bản. Hội thảo đã nhận định về doanh nghiệp VN hiện nay: Kinh doanh vì mình, vì cộng đồng và rộng hơn là vì sự phát triển của đất nước. Quan trọng không kém là quan điểm của doanh nghiệp, CEO trong vấn đề cạnh tranh: Cạnh tranh để cùng phát triển, cùng thắng lợi cùng đạt mục tiêu của mình. Các đại biểu trao đổi trong giờ giải lao. Ảnh T.Thạnh Thay mặt lãnh đạo TP, ông Nguyễn Trung Tín, Phó chủ tịch UBND TP bày tỏ vui mừng về quy mô tổ chức hội thảo. Ông Tín biểu dương sáng kiến của Báo Người Lao Động và Viện Nghiên cứu Kinh tế phát triển tổ chức hội thảo, tạo điều kiện để doanh nhân, doanh nghiệp trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình hội nhập. Với nền kinh tế mở, chúng ta phải biết tận dụng mọi cơ hội để phát triển nguồn lực, sản phẩm. Hội thảo đã đặt ra những vấn đề quan trọng cho CEO Việt trong quá trình hội nhập. Về ý kiến "Tầm nhìn ngắn hạn hay dài hạn là do cơ chế", ông Tín khẳnh định: Trong thời gian qua, những chủ trương phát triển kinh tế của của Đảng và Nhà nước đã đi đúng hướng và đạt được những kết quả tích cực. Thành phố luôn quan tâm và tìm mọi biện pháp để doanh nghiệp phát triển hiệu quả nhất. Ông Nguyễn Trung Tín, Phó chủ tịch UBND TP phát biểu tại buổi hội thảo. Ảnh H.Thúy Đúc kết hội thảo, ông Trần Thanh Hải, Tổng Biên tập Báo Người Lao Động khẳng định: Phải xem việc đào tạo CEO là vấn đề sống còn, các CEO phải có sự liên kết để cùng phát triển. Việc phát triển đội ngũ CEO có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của TP trong tương lai. Đi tìm hình ảnh của CEO trong thế giới phẳng Posted on minhhuu on February 27, 2009 // Leave Your Comment Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, Giám đốc điều hành (CEO) là linh hồn của DN, quyết định sự thành bại của DN. Vì vậy, đào tạo một người lãnh đạo con thuyền DN vượt qua sóng gió cạnh tranh là công việc hàng đầu của các DN Việt Nam hiện nay. Một cuộc hội thảo quy mô lớn vào ngày 01/10 tới đây tại TP.HCM do báo Người lao động phối hợp với Viện nghiên cứu Kinh tế Phát tiển (IDR) tổ chức với chủ đề “CEO trong thế giới phẳng”, thu hút sự quan tâm của hơn 1.000 doanh nghiệp. Đây là cơ hội để các DN, các CEO Việt Nam nhận ra được chân dung của mình với tất cả những điểm mạnh yếu, để bổ sung hoàn thiện trước yêu cầu, sức ép cạnh tranh và hội nhập. CEO Việt Nam thiếu hụt từ kiến thức đến kỹ năng Một khảo sát mới đây của Bộ Kế hoạch và Đầu tư tại 63.000 doanh nghiệp ở 36 tỉnh thành cho kết quả: số chủ DN có trình độ Thạc sĩ trở lên chỉ chiếm 2,99%, Đại học 37,82%, Cao đẳng 3,56%, Trung học chuyên nghiệp 12,33%, và có đến 43,3% chủ DN có trình độ văn hóa từ cấp 3 trở xuống. Nhưng đáng chú ý hơn cả, đa số các chủ DN là những người có trình độ học vấn từ Cao đẳng và Đ ại học trở lên cũng có rất ít người được đào tạo kiến thức về kinh tế và quản trị DN. Còn theo khảo sát của IDR, 65% trong số 2.000 chủ DN tại TP.HCM xuất thân từ lớp cán bộ lãnh đạo, công chức các khu vực Nhà nước, được đề bạt, bổ nhiệm nhiều hơn là vì năng lực, thành tích điều hành DN. Khoảng 15% số CEO là những doanh nhân mà gia đình có truyền thống kinh doanh lâu đời, 20% còn lại là những CEO phát triển từ những nguồn khác nhau. Theo mạng Vietnamworlks.com, nguồn nhân lực quản lý cấp cao tại Việt Nam chỉ đáp ứng 30 đến 40% nhu cầu của DN. Rất nhiều cơ hội và vô số thách thức mà các DN phải nắm bắt, đối đầu khi tới đây Việt Nam gia nhập sân chơi chung bình đẳng về kinh tế. “Thế giới phẳng” là một khái niệm mới nhưng tác động mạnh mẽ đến từng quốc gia, từng doanh nghiệp và mọi cá nhân trên toàn cầu. Và đây cũng chính là áp lực cho các doanh nghiệp Việt Nam trên bước đường hội nhập và phát triển. Nghiên cứu của một tổ chức kinh tế đã từng đúc kết: CEO Việt Nam cái gì cũng biết nhưng không biết cái gì sâu sắc. Đó là một thực trạng mà nếu không kịp thời có giải pháp trước mắt để bổ sung và chiến lược đào tạo lâu dài để bền vững, phần thất bại chắc chắn sẽ thuộc về DN Việt Nam. Một nhận xét khác là CEO Việt Nam rất có sự nhạy cảm với những biến đổi, tác động, song năng lực biến sự nhạy cảm thành hành động tương thích thì lại kém, tức là kém về kỹ năng. Thiếu chuyên nghiệp, thiếu đội ngũ Theo Giáo sư – Tiến sĩ Hồ Đức Hùng, Viện trưởng IDR, hầu hết các nghiên cứu, phân tích đều chỉ rõ các DN Việt Nam – mà nhiều nhất là DN nhỏ và vừa – không chỉ yếu về vốn, công nghệ, quy mô sản xuất nhỏ, nămg lực cạnh tranh yếu, mà còn yếu cả về trình độ quản lý, nhận thức, tầm nhìn, năng lực điều hành. Một tồn tại phổ biến trong DN Việt Nam là quyền quản lý và quyền sở hữu chủ chưa được tách bạch rõ ràng, lãnh đạo vừa là chủ DN vừa là CEO, nên khó phát huy được vai trò quản lý. Trong khi đó, những người giữ trọng trách cao nhất trong các DN Nhà nước cũng chỉ là những công chức được bổ nhiệm, chứ không phải là CEO chuyên nghiệp được thuê. Chính phủ đã có cơ chế cho phép 5 Tổng công ty thuê Tổng giám đốc, nhưng đến nay chưa phát huy hiệu quả. Rất nhiều giải pháp đã được đặt ra, mà giải pháp tập trung chủ yếu là đào tạo. Nhưng việc đào tạo hiện nay của Việt Nam cũng chưa có một chiến lược rõ ràng. Đây sẽ là sự thiếu hụt lâu dài. Hiện tại, việc đào tạo Giám đốc, nhân lực cấp cao được thực hiện theo kiểu mạnh ai nấy làm, địa phương tự làm, chứ hoàn toàn không có một chiến lược quy hoạch tổng thể của quốc gia. Trước tình hình như vậy, để tự cứu mình, trước mắt các DN phải tự thân nỗ lực. Có những giải pháp mà DN có thể tự làm, chẳng hạn tự đào tạo cho mình. Chẳng hạn, DN Việt Nam có thể xem DN ở nước ngoài điều hành DN như thế nào, để chọn cho mình hướng đi… CEO chính là “linh hồn” của DN, quyết định sự thành công hay thất bại của DN. Hiện tại, trước ngưỡng cửa hội nhập, trạng thái của CEO Việt Nam đang ở hai dạng thấy rõ, đó là sợ hãi, lo âu và vui mừng, hăm hở. Qua đó có thể thấy, mặc dù tâm trạng thứ hai chiếm đa số, nhưng sự thiếu tự tin của DN Việt Nam vẫn còn rất lớn. Phần lớn sự lo lắng này cũng chính vì CEO Việt Nam không đủ năng lực, nên thiếu tự tin ở mình. Hình ảnh một CEO lý tưởng Giáo sư – Tiến sĩ Hồ Đức Hùng tập hợp từ các tài liệu nghiên cứu, các chuyên gia, tập hợp lại thành một tài liệu, đúc kết một CEO cần phải có 12 tiêu chí. Báo Người lao động và IDR tổ chức chương trình hội thảo “CEO trong thế giới phẳng” xuất phát từ sự thiếu hụt về lực lượng CEO, nhằm ngoài đi tìm những đặc điểm cần có của một giám đốc điều hành, còn để giúp các Giám đốc nhớ đến việc phải luôn tự nâng mình lên ngang tầm với yêu cầu của cuộc cạnh tranh gay gắt. Giáo sư Hùng cho biết, hội thảo sẽ tập trung vào 3 điểm, đó là: Vai trò, vị trí của một Giám đốc điều hành DN trong môi trường toàn cầu hóa, đặc biệt trong môi trường được gọi là “Thế giới phẳng”; Đi tìm một hình mẫu CEO Việt Nam lý tưởng, chuẩn mực; Những giải pháp, kiến nghị đề xuất về môi trường cho DN, chiến lược đào tạo nhân lực để có những Giám đốc có đủ năng lực gánh vác công việc của DN, thực hiện sứ mệnh cạnh tranh… Tham gia cuộc hội thảo có những CEO đã từng thành công trong điều hành DN. Chính từ công việc, từ những va chạm và yêu cầu thực tiễn, những nhà điều hành DN sẽ đúc kết kinh nghiệm, sẽ chỉ ra những điểm cần có của một CEO. Đến ngày 28/9, có tất cả trên 1.000 người đăng ký tham gia cuộc hội thảo. Trong số này có trên 50% là công ty TNHH và công ty tư nhân, 30% công ty cổ phần, 13% là DN có vốn FDI, số còn lại là các DN, cơ quan đơn vị Nhà nước. Có thể do số DNNN được cổ phần hóa đã nhiều, song tỷ lệ ít ỏi trên cũng cho thấy, DN Nhà nước đến giờ phút này vẫn rất ít quan tâm đến vấn đề con người, vấn đề chiến lược nhân lực, mà vẫn còn đủng đỉnh.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docCEO Trong Thế Giới Phẳng.doc