Quản trị nhân sự dành cho lãnh đạo

Ế HOẠCH ĐÀO TẠOLẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠOTìm kiếm và đào tạo giảng viênNgười biết sử dụng các thiết bị Nhà quản lýNgười lắng ngheNhà lãnh đạoHuấn luyện viênNgười đổi mớiNgười hướng dẫnChuyên giaSAKE:Skills: Kỹ năng giảng dạy Attitudes: Thái độ Knowledge: Kiến thứcExperience: Kinh nghiệmYÊU CẦU ĐỐI VỚI GIẢNG VIÊN- Xây dựng tháp đào tạo- Đưa tiêu chí dạy và học vào đánh giá cán bộ, xem xét lương thưởng hết sức nghiêm túc- Thuê ngoài hoạt động đào tạo- Đào tạo nâng cao được coi là ghi nhận chính thức của lãnh đạo đối với các “hạt giống”- Đào tạo giảng viên nội bộ chiếm 20% các khóa đào tạo- Chi phí dành cho đào tạo chiếm 20% chi phí nhân sựCase Study: Maritime BankMẪU THÁP ĐÀO TẠO PHẦN 3: PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨVÀ TẠO ĐỘNG LỰCLÀM VIỆC NHÓM Nhân viên hàng ngày đem về hiệu quả cho tổ chức, nhưng liệu chúng ta có thể gia tăng được hiệu quả không, chỉ bằng với chừng đó con người?Không, vì năng lực họ chỉ có vậyKhông, vì thời gian họ chỉ có vậyKhông, vì chuyên môn họ chỉ có vậyKhông, vì nhiệt huyết họ chỉ có vậy=> Hãy tạo thành các nhóm làm việc để phát triển đội ngũ. Mỗi cá nhân trong nhóm cũng sẽ có nhiều động lực hơnôTHẢO LUẬNHÌNH THÀNH NHÓM LÀM VIỆC, VÌ SAO?Tổ chức:Để làm được việc lớnĐể tiết kiệm thời gian, nguồn lựcĐể phát huy hết thế mạnh của mọi ngườiĐể xây dựng văn hóa công sởNhân viên:Để học tập lẫn nhauĐể cạnh tranh nhau, để có cơ hội phát triểnĐể có tiếng nói chungĐể có các chuẩn mực phấn đấuĐể vui vẻ và hòa nhậpĐể tự hoàn thiện mình ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO, ĐƠN GIẢN ĐÓ LÀ: MỘT VIỆC PHẢI LÀM, VÀ PHẢI LÀM TỐT CÁC BƯỚC XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆCXác định chức năng, nhiệm vụ của nhóm làm việcMô tả vị trí công việc, nêu rõ yêu cầu cụ thểXây dựng tiêu chí và phương pháp đánh giáChọn tạm một người tiên phongPhác thảo ý tưởng và nghe phản biệnTiến hành đánh giá thửChọn trưởng nhóm chính thứcSẵn sàng cho thành công và sẵn sàng cho thất bạiCHUẨN BỊ KỸ ĐỂ PHÂN CÔNG HIỆU QUẢTính toán trước những tình huống có thể xảy ra khi phân côngTrao đổi với người có kinh nghiệm và người được phân côngXác định rõ ràng, cụ thể, chi tiết các yêu cầu công việcPhân công cả những công việc thú vị và không thú vịPhân công toàn bộ công việcNêu rõ các kỳ vọng của bạn về công việcHãy tin tưởng, hỗ trợ hết mình với người được giao nhiệm vụLÀ TRƯỞNG NHÓM, NÊN BIẾT NHIỆM VỤ CỦA MÌNH: HƯỚNG DẪN MỌI NGƯỜI PHÁT TRIỂN CÁC KỸ NĂNGMÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ P: Mục tiêu công việc có được hoàn thành?E: Môi trường làm việc của nhóm ra sao?R: Nguồn lực hỗ trợ từng thành viên hoàn thành công việc thế nào?F: Những phản hồi tích cực và không tích cựcO: Vai trò của từng cá nhân có được coi trọng? R: Mọi người có thường xuyên báo cáo và trao đổi với nhau? M: Trưởng nhóm có làm tốt vai trò tạo động lực, hỗ trợ mọi người?AI LÀ NGƯỜI TRƯỞNG THÀNH NHẤT SAU KHI NHÓM HOÀN THÀNH MỤC TIÊU?VÀ HỌ CÓ ĐÚNG LÀ NHÂN TỐ LÃNH ĐẠO MUỐN PHÁT TRIỂN MỘT CÁCH CHỦ QUAN HAY KHÔNG? NẾU CÂU TRẢ LỜI LÀ KHÔNG, HÃY XEM XÉT LẠI CÁCH NHÌN NGƯỜIHÃY XÂY DỰNG 1 NHÓM ĐIỂN HÌNHNhóm có độ sẵn sàng cao nhấtNhóm có nhiều tài năng nhấtNhóm có độ mâu thuẫn cao nhấtNhóm có nhiều sự tự ti nhấtNhóm thiếu động lực nhấtNhóm đóng vai trò quan trọng trong tổ chức nhấtNhóm có dấu hiện xuất hiện “nhân tố vàng”PHÁT TRIỂN QUAN HỆ LÃNH ĐẠO - NHÂN VIÊN* * “Tôi quá đau đầu với họ, với hàng trăm tính cách, hàng trăm hành vi và hàng trăm cách thể hiện thái độ với cùng 1 cách đối xử mà tôi đã nỗ lực mang tới cho họ”“Bạc như dân – Bất nhân như lính”?* PHÂN LOẠI TÂM LÝ NHÂN VIÊN1. Bố mẹ nghiêm khắc2. Bố mẹ nuông chiều3. Người trưởng thành (cao ngạo, tự ti, bi quan, lạc quan)4. Trẻ em có giáo dục5. Trẻ em hiếu độngPHÂN TÍCH TÂM LÝ NHÂN VIÊNBố mẹ nghiêm khắc-Áp đặt luật lệ-Khô khan, giáo điều-Luôn tìm ra các quy tắc-Từ chối cam kếtPHÂN TÍCH TÂM LÝ NHÂN VIÊNBố mẹ nuông chiều-Quan tâm, sẻ chia-Khuyến khích, hỗ trợ-Ấm áp, nhiệt tình-Cảm tínhPHÂN TÍCH TÂM LÝ NHÂN VIÊNNgười trưởng thành-Nhiều lí lẽ, dẫn chứng-Điềm đạm-Lắng nghe và tìm hiểu-Suy nghĩ và lời nói rõ ràng-Tự nhận xét và đánh giáPHÂN TÍCH TÂM LÝ NHÂN VIÊNTrẻ em có giáo dục Khuôn khổ, lễ giáo Khép kín, rụt rè Thiếu quyết đoán Thích sự an toàn...Trẻ em hiếu động Mạnh mẽ, ngang ngược Chủ động, sáng tạo “Cả thèm chóng chán” Thích phiêu lưu, mạo hiểm Sẵn sàng chấp nhận rủi ro...NHẬN DIỆN TÂM LÝ NHÂN VIÊNBố mẹ nghiêm khắcNgôn từ: Hay dùng câu mệnh lệnh, nói to, đanh thépTạo cảm giác: quy kết, áp đặt, quyền uyCử chỉ, thái độ: nhíu mày, mặt khó ưa, hay ngắt lời, thái độ sốt ruộtCá tính: bảo thủ, thích phê phán, độc đoán, thành kiến, xem nhẹ người khác NHẬN DIỆN TÂM LÝ NHÂN VIÊNBố mẹ nuông chiềuNgôn từ: Câu cảm thán, nhỏ nhẹTạo cảm giác: Dễ gần, thân thiện, đầm ấm, không ồn àoCử chỉ, thái độ: Khẽ gật đầu, cử chỉ từ tốn, lắng nghe chăm chúCá tính: Thích quan tâm và được quan tâm, gần gũi, dễ chấp nhận, rộng rãi, phóng khoáng NHẬN DIỆN TÂM LÝ NHÂN VIÊNNgười trưởng thànhNgôn từ: Hay dùng câu hỏi, “Nói chung là”, “Theo tôi thì”Tạo cảm giác: Hơi máy móc, không bị cảm xúc chi phốiCử chỉ, thái độ: Chững chạc, nghiêm túc, lắng nghe, bình tĩnh, nhìn thẳng người đối thoạiCá tính: Là người thực tế, suy luận thông qua bằng chứng xác thực, logic, khách quan, coi trọng hiệu quả NHẬN DIỆN TÂM LÝ NHÂN VIÊNTrẻ em có giáo dụcNgôn từ: Nói lí nhí, hay dùng câu hỏi “Có được phép không?”, “Làm thế nào?”Tạo cảm giác: E dè, ngại ngùng, không tự tin, rào trước đón sauCử chỉ, thái độ: Thăm dò sắc mặt người đối thoại, do dự, dựa dẫm, ỷ lại, luôn cảm thấy bất anCá tính: An phận, phụ thuộc, tiêu cực, nói nhiều làm ít NHẬN DIỆN TÂM LÝ NHÂN VIÊNTrẻ em hiếu độngNgôn từ: Nói to, phấn chấn, hay dùng các từ cảm thán “ồ, à, thật không, tuyệt vời”Tạo cảm giác: Vui vẻ, phấn khởi, cởi mở, tự doCử chỉ, thái độ: Ổn ào, hoạt bát, tự phát sáng tạo, giàu tình cảm và hài hước, dễ dàng bỏ qua chi tiết nhỏCá tính: Hành động theo bản năng, mơ mộng, ảo tưởng, coi mình là trung tâm, nói chuyện “đao to búa lớn”... PHÂN LOẠI NHÂN VIÊN+ Kiêu kỳ, hách dịch+ Ngẫu hứng, ba phải+ Dè dặt, ít nói+ Kiên định, bảo thủ+ Nói nhiều+ Bàng quan, thờ ơ+ Vội vã, bận rộn+ Kỹ tính, tỉ mỉ=> Hãy làm cho nhân viên điều gì đó hơn sự mong đợi của họ một chút...* Thoả mãn nhân viên? Tìm hiểu sự mong đợiSự mong đợi của nhân viên đến từ: Truyền thông Kinh nghiệm truyền miệng Kinh nghiệm đối với tổ chức khác Kinh nghiệm trước đây đối với tổ chức hiện tạiĐể biết rõ sự mong đợi của nhân viên, hãy LẮNG NGHE VÀ CHIA SẺNhân viên thường mong muốn gì? Mối quan hệ tích cực với người quản lý Sự nhìn nhận và đánh giá công bằng Công việc tạo sự kích thích Hướng đi nghề nghiệp rõ ràng và cơ hội phát triển Nhà quản lý biết tôn trọng cuộc sống cân bằng Sự đền bù và lợi ích mang tính cạnh tranhNhân viên không mong muốn gì?- Không khí làm việc căng thẳng Những đòi hỏi không rõ ràng Quá nhiều quy định bắt buộc Những cuộc họp không hiệu quả Cạnh tranh và ma sát nội bộ thái quá Sự che giấu thông tin quan trọng Sự chỉ trích Sự không công bằng Công việc bố trí không phù hợp Thiếu lịch sự tối thiểu và văn hóa doanh nghiệp Lãnh đạo lắng nghe kém LÃNH ĐẠO THÍCH TÍNH CÁCH VÀ THÁI ĐỘ NÀO CỦA NV?1. Tính trung thực2. Khả năng thích nghi/ tính linh hoạt3. Sự tận tâm/ chăm chỉ/ đạo đức nghề nghiệp/ kiên trì4. Đáng tin cậy/ trách nhiệm5. Lòng trung thành6. Thái độ tích cực/ đam mê công việc/ năng lượng7. Phong cách chuyên nghiệp8. Tự tin9. Tự lực/ có khả năng làm tốt dù có hay không có người giám sát10. Sẵn sàng học hỏi* 10 ĐẶC ĐIỂM THƯỜNG ĐƯỢC LÃNH ĐẠO ĐÁNH GIÁ CAOAttitude – The capacity to stay optimistic and positive. The #1 quality for career success is “Championship Thinking.”Enthusiastic – The possession of intense and eager interest in a subject or cause. It is an energy that often inspires others.Ethical – The quality of having and living by a code of sound moral principles.Goal Focused – The ability to have clarity on the objectives that you strive for in your personal and professional life.Listener – The capacity to suspend your own agenda and deliberately and empathically allow others to be heard.* 10 ĐẶC ĐIỂM THƯỜNG ĐƯỢC LÃNH ĐẠO ĐÁNH GIÁ CAONetworked – A well developed circle of influence of interconnected positive relationships.Persistent – The ability to endure in the face of adversity. It is a patient and relenting effort to achieve despite difficulties.Self-Aware – The understanding and knowledge of who you are including your skills, values, interests, behaviors and character.Self-Confident – The firm belief in your abilities. Seek professional help if this is an area of weakness – it will be worth it.Self-Discipline – The ability to control and restrain impulses. Energy then can be focused and channeled toward your ambitions.* NGOÀI RA, LÃNH ĐẠO CÒN MUỒN GÌ NỮA?Thật khó để giới hạn 10 điểm nổi bật, danh sách có lẽ còn phải thêm 25 điểm nữa:AdaptiveAnalytical MindArticulateBalancedCollaborativeCommittedCourageousCreativeDecisiveDetail-OrientedEmotionally CompetentFriendlyHard WorkingHumorousIntelligentOrganizedPreparedProductiveRelationship-OrientedResponsibleSincereSelf-SacrificingTrustworthyVisionaryWise* * Thu hẹp sự khác biệt về quan điểmNhững gì tổ chứcmong muốnNhững gì người lao độngcó thể làm đượcGiá trị của giải pháp Giải pháp Rào cảnKhoảng cáchHiện trạngMong muốnTHẢO LUẬNGIẢI PHÁP SA THẢI NHÂN VIÊN Các hình thức động viên nhân viênHữu hình: Quà tặng, tiền thưởng, KPIVô hình: Lời khen tặng, cảm ơn, sự quan tâm trìu mếnMang tính biểu trưng: - Danh hiệu, kỳ nghỉ đặc biệtThực hành: Kiên trì với 365 hình thức động viên nhân viên nho nhỏ nhưng hiệu quả trong cả năm THẢO LUẬNTIỀN CÓ ĐÓNG VAI TRÒ THEN CHỐT TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN?Đừng quên những lời khen tặng omplimentsk a questionducateeferaltartleCARES Khen nhân viên thế nào cho hiệu quả?Luôn sẵn sàng với những lời khen tặng:- Khen hình thức bề ngoài- Khen thành tựu- Khen bản chấtLãnh đạo đã biết cách cảm ơn chưa?Tự trả lời 5 câu hỏi trước khi cảm ơn nhân viên:1. Điều gì đáng được ghi nhận? 2. Điều đó được thực hiện như thế nào? 3. Điều đó được thực hiện cho ai? 4. Động cơ gì để họ thực hiện điều đó? 5. Những ai được lợi từ điều đó?* Nghệ thuật nói lời xin lỗi nhân viên Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên, mọi nơi mọi lúc “Trong thế giới công nghệ hiện nay, mối quan hệ vẫn là mắt xích quan trọng nhất, đặc biệt là trong việc vận hành một tổ chức bước vào giai đoạn phát triển mới”9 nguyên tắc vàng đối nhân xử thế Cột Nai La Trốn Tăm Cháu Nhảy Nhám Nín Một Hai Ba Bốn Năm Sáu Bảy Tám Chín9 nguyên tắc vàng đối nhân xử thếKhông kêu ca, không chỉ trích, không than phiềnThành thật khen ngợi, cảm kích người khácKhơi gợi ở người khác ý muốn thực hiện điều bạn đề nghị họ làm với lời lẽ dịu ngọt, dễ ngheChân thành quan tâm đến người khácLuôn luôn mỉm cười12345Luôn nhớ rằng tên một người là âm thanh êm đềm, ngọt ngào và quan trọng nhất đối với họLắng nghe người khác. Khuyến khích người khác nói về họNói về những điều mà người khác quan tâmThành thật cho người khác thấy sự quan trọng của họ6789 nguyên tắc vàng đối nhân xử thế聽Nghệ thuật “lắng nghe” Hãy lắng nghe nhân viên ngay từ bây giờ và ghi nhận sự thay đổiCam kết phát triển quan hệ với nhân viên- 3 nhân viên mà bạn muốn cải thiện mối quan hệ tốt hơn- Các mối quan hệ này quan trọng ra sao với công việc của bạn?- Kết quả đột phá bạn mong muốn là gì?- Những nguyên tắc có thể ứng dụng được và bạn sẽ...Thoả mãn nhân viên – khi mình đuối sức?Mô hình PRESS: PracticeRelaxEnthusiam & ConfidenceSincere & SeriousSmileBÍ QUYẾT PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀ KHÔNG CÓ BÍ QUYẾT NÀO CẢ - TRỪ SỰ CẦN MẪN HỢP LÝ - CÙNG ĐỌC SÁCH Cuốn sách “Tối đa hóa năng lực nhân viên” của William J. Rothwell (The manager’s guide to maximizing employee potential) có những chỉ dẫn tuyệt vời để nhà quản lý biết cách thực hành và phát huy năng lực vốn có của nhân viên. CÙNG ĐỌC SÁCH14 chương sách là 14 công việc mà một người quản lý cần thực hiện hàng ngày.Cuốn sách không chỉ nêu ra lý do tại sao bạn cần phải làm việc đó, mà còn đưa ra những công cụ để thực hiện những điều đó dễ dàng hơn. CÙNG ĐỌC SÁCHCuốn sách sẽ giúp bạn hiểu rõ:1. Tầm quan trọng của quản lý nhân tài.2. Xác định và chuẩn bị người thay thế cho mình3. Đánh giá năng lực cá nhân4. Tuyển dụng và lựa chọn nhân tài5. Đào tạo và bồi dưỡng nhân tài6. Khuyến khích lập kế hoạch sự nghiệp và tổ chức hướng nghiệp7. Huấn luyện kỹ năng làm việc và phát triển kỹ năng8. Đánh giá nhân viên và cung cấp phản hồi hàng ngày9. Quản lý nhân viên tiềm năng (HiPo), nhân viên làm việc hiệu quả (HiPer) và nhân viên chuyên môn cao (HiPro)10. Chuyển giao tri thức và các mối liên hệ công việc11. Giữ chân nhân tài12. Làm việc với nhiều loại người13. Hành động hiệu chỉnh và giảm biên chế14. Tự thân phát triển. ỦY QUYỀN HAY TỰ QUYẾT? Ủy quyền là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua sự nỗ lực của người khác. Điều này thể hiện lòng tin của bạn vào người khác để giao phó công việc mà nếu không, bạn sẽ phải tự làm Chú ý: Ủy quyền không phải là giao việcỦy quyền không phải là cách để tống khứ những công việc mà mình không thíchỦy quyền không phải là chối bỏ trách nhiệmỦy quyền không phải là một cách thể hiện chỉ thị hay mệnh lệnhỦy quyền bao gồm 3 khái niệm quan trọng: trách nhiệm, quyền hạn và trách nhiệm cuối cùngLỢI ÍCH CỦA ỦY QUYỀNGiải phóng thời gianPhương tiện để phát triển nhân viênBiểu hiện lòng tin và sự trung thànhGia tăng chất lượng các quyết địnhNâng cao quyết tâm, tinh thần hăng hái và là nguồn động viên cho nhân viênĐIỀU GÌ NGĂN CẢN BẠN ỦY QUYỀN?Giả định của cấp trên: họ không đáng được như vậychắc họ không thích Sự sợ hãi: tôi không muốn nhân viên biết nhiều quánếu họ làm không tốt tôi sẽ chịu thiệt Niềm tin cá nhân: chỉ tôi làm được việc nàytự tôi làm sẽ nhanh hơntôi thích bận rộnNÊN ỦY QUYỀN VIỆC GÌ?Những công việc bạn thích, đồng thời giúp người khác phát triểnCác công việc thường nhậtCác công việc cần thiếtCác công việc mình đã có nhiều kinh nghiệm và biết tường tận và muốn huấn luyện cho người khácCông việc hấp dẫn, đòi hỏi sự sáng tạo và cần cái nhìn mới mẻKHÔNG NÊN ỦY QUYỀN VIỆC GÌ?Đánh giá thành tích công tácĐịnh hướng hoạt động đơn vịĐộng viên và khen thưởng nhân viênGiao tiếp với nhân viênXây dựng ê kípGóp ý với nhân viênỦY QUYỀN CŨNG CÓ QUY TRÌNH Chuẩn bịLựa chọnGặp gỡHợp đồng Theo dõi Rút kinh nghiệm Trả lời các câu hỏi một cách trung thực nhất ở mỗi bước, và đừng bỏ qua bước nào!!!CÁC ĐIỀU KIỆN CẦN ĐỂ CÓ THỂ ỦY QUYỀNTin tưởng vào cấp dướiCụ thể và rõ ràngĐưa ra chỉ dẫn đầy đủXác định: “nhiều người có khả năng”Hãy “quản lý”, đừng “làm” – Hãy “học hỏi”, đừng “chịu”Đừng phạt, chỉ bảoGiám sát thường xuyênKhen ngợi kịp thờiKhông quản lý tùy hứngKhông ủy quyền ngược và ủy quyền dây chuyềnLinh hoạt, nhiều phương ánThể hiện rõ sự ủng hộĐúng người đúng việc, đừng lạm dụng hay tận dụngCÁC ĐIỀU KIỆN ĐỦ ĐỂ ỦY QUYỀN THÀNH CÔNGTin tưởng vào cấp dướiCụ thể và rõ ràngChân thành và cởi mởCông bằng với mọi người, nghiêm khắc với chính mìnhĐừng quá tự phụHãy có các “điểm dừng kỹ thuật”HÃY MẠNH DẠN THỬ ỦY QUYỀN Quản lý Được ủy quyền:KíLập kế hoạch kinh doanh bộ phậnĐánh giá nhân viênGiám đốcPhó Giám đốc Được ủy quyền:KíĐiều hànhNhân viênĐược ủy quyền:KíĐánh giá cán bộ quản lýKí hợp đồng, chứng từLập kế hoạch kinh doanhĐiều hành kinh doanh, sản xuấtĐánh giá cán bộ quản lý và nhân viênGiám đốcPHẦN 4: ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN NHÂN VIÊN CẦN NĂNG LỰC GÌ?Tổng kết 7 yêu cầu cơ bản nhất về năng lực nhân viên của 500 tổ chức hàng đầu:1. Năng lực thích ứng2. Năng lực liên kết3. Năng lực lãnh đạo4. Năng lực chấp hành5. Năng lực học tập6. Năng lực sáng tạo7. Năng lực hợp tác với tập thể. . ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN ĐỂ LÀM GÌ?Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như:- Phản hồi cho nhân viên biết mức độ của họ so với tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác;- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm;- Động viên nhân viên thông qua ghi nhận và hỗ trợ;- Cơ sở để đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên; cải tiến cơ cấu tổ chức ;- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.. ĐỪNG NHẦM LẪNNhiều đơn vị dùng cụm từ "đánh giá nhân viên" và có “quá trình đánh giá nhân viên". Nhà quản lý đã xem nhân viên là đối tượng đánh giá, nghĩa là đánh giá bản thân nhân viên (cá tính, thói quen, cách giao tiếp, mối quan hệ, ) thay vì đánh giá những cống hiến của nhân viên.Khi “đánh giá năng lực và hiệu quả công việc” là đánh giá những gì nhân viên đã và sẽ cống hiến cho tổ chức, vì mục tiêu của tổ chức. . LÃNH ĐẠO ĐÁNH GIÁ ĐIỀU GÌ?2 khía cạnh đánh giá cần được đề cập đến:1. Kết quả, thành tích đạt được của công việc.2. Kết quả, thành tích đạt được bằng cách nào, nhờ vào những năng lực gì. Thông thường khía cạnh "kết quả" chiếm tỷ trọng khoảng 60-70% trong tổng kết quả đánh giá, trong khi khía cạnh "năng lực" chiếm tỷ trọng khoảng 30-40%. . CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp thang đo đồ họa- Là phương pháp truyền thống và phổ biến nhất. - Người đánh giá cho ý kiến về tđối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ thấp đến cao. - Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp danh mục kiểm tra- Thiết kế danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ. - Những người đánh giá nhận mẫu phiếu và đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng được đánh giá. - Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng điểm của các câu được lựa chọn. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng- Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không hiệu quả (xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động.- Hạn chế: xu hướng chỉ nhớ các sự kiện mới diễn ra. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp thang đo dựa trên hành vi- Kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. - Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp so sánh- Dựa trên so sánh kết quả công việc của từng người với những đồng nghiệp cùng làm việc trong bộ phận. - Các biến cách: Phương pháp xếp hạng (các nhân viên trong nhóm được sắp xếp từ người cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể); Phương pháp phân phối bắt buộc (phân loại nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định, việc xác định tỷ lệ được dựa trên phân phối chuẩn trong thống kê để hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc); Phương pháp so sánh cặp (người đánh giá so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp, khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với nhân viên khác). CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp bản tường thuật- Người đánh giá sẽ viết một văn bản (tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện công việc của nhân viên. - Bản tường thuật có thể được viết theo các chủ đề khác nhau: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, và nhu cầu đào tạo . CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp quản trị bằng mục tiêu- Lãnh đạo cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu công việc cho kỳ tương lai, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. - Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁPhương pháp 360o, VoC- Đối tượng đánh giá là một nhân viên cụ thể. - Kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền, khách hàng, đối tác- Việc phân tích cho phép "tạo dựng" một cách khách quan chân dung đối tượng được đánh giá. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giáLãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của đơn vị như thế nào. Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phẩn: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợpCó rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất. Ngay trong nội bộ đơn vị cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 3: Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giáSử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giáTrước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả đơn vị lẫn nhân viên. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 5: Thực hiện đánh giáThực hiện so sánh, đánh giá, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giáLãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. CÁC BƯỚC ĐÁNH GIÁBước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viênĐiều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Câu chuyện Người thợ săn, Đàn chó săn và những Con thỏPHẦN 5: BSC & KPIBSC LÀ GÌ? Là một hệ thống quản lý (chứ không chỉ là một hệ thống đo lường) giúp cho tổ chức xác định rõ tầm nhìn và chiến lược và chuyển chúng thành hành động. BSC đề xuất phải xem xét một tổ chức từ 4 khía cạnh: 1. Khía cạnh học hỏi và phát triển 2. Khía cạnh quy trình và quy định nội bộ 3. Khía cạnh khách hàng, đối tác 4. Khía cạnh tài chính, hiệu quả công tácBSC: ĐƠN GIẢN HAY PHỨC TẠP?BSC: BẮT ĐẦU TỪ ĐÂU?BSC: MẪU BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢCMẫu bản đồ chiến lược30%15%30%25%30%30%40%20%20%50%10%15%30%30%25%15%30%20%10%25%BSC ĐƯỢC PHÁT TRIỂN TỪ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢCBSC: CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG KPIBSC: ĐƠN GIẢN VÀ BỀN VỮNGBài tập: Xây dựng bản đồ chiến lược của Doanh nghiệpPhân tích SWOT, PEST, 5F...Thống nhất (giả định) chiến lược của Doanh nghiệp từ nay đến 2020Xây dựng bản đồ chiến lược của Doanh nghiệp*Phân tích SWOT- Những gì cần tìm Điểm mạnh nguồn lực tiềm năngĐiểm yếu nguồn lực tiềm ẩnCơ hôi tiềm năng của công tyĐe dọa tiềm ẩn từ bên ngoài Chiến lược mạnh Tình hình tài chính mạnh Hình ảnh lớn/danh tiếng tốt Là công ty dẫn đầu thị trường được công nhận Kỹ thuật độc đáo Lợi thế giá cả Quảng cáo mạnh Kỹ năng đổi mới sản xuất Dịch vụ khách hàng tốt Chất lượng sản phẩm tốt hơnLiên minh hay liên doanh Không có định hướng chiến lược rõ ràng Trang thiết bị lạc hậu Kế toán tồi, nợ quá nhiều Chi phí tổng thể cao hơn đối thủ Thiếu một số kỹ năng/tiềm lực cơ bản Lợi nhuận âm . . . Trục trặc trong sản xuất . . . Tụt hậu trong R&D Các dòng sản phẩm của hẹp Kỹ năng marketing kém Phục vụ thêm những nhóm khách hàng Mở rộng ra những khu vực địa lý mới Mở rộng dòng sản phẩm Chuyển kỹ năng sang một sản phẩm mới Hội nhập dọc Mở rộng để giành thị phẩn từ đối thủ Mua lại đối thủ Liên minh hoặc liên doanh để mở rộng độ che phủ Mở rộng để khai thác những cơ hội mới Mở rộng để nâng cao thương hiệu/ hình ảnh Nhiều đối thủ mới vào thị trườngMất doanh thu cho những mặt hàng thay thếThị trường tăng trưởng chậmNhững biến đối không thuận chiều trong tỉ giá hối đoái và chính sách thương mại Những quy định mới tốn kém. Mức độ dễ bị ảnh hưởng trước vòng kinh doanhKhách hàng hoặc nhà cung cấp có thêm lợi thế Dịch chuyển nhu cầu của khách hàng Thay đổi nhân khẩuTrên cơ sở bản đồ chiến lược của Doanh nghiệp vừa xây dựng, phác thảo BSC tại 1 đơn vị/phòng ban trực thuộc, trên cơ sở đó, nêu rõ các kiến nghị, đề xuấtKPIs (Key Performance Indicators)1. Là các chỉ số đánh giá “sức khoẻ” của tổ chức, bộ phận hoặc cá nhân2. Được phát triển dựa trên:Các mục tiêu chiến lượcCác đặc thù của tổ chứcThực trạng đơn vị/cá nhân3. Phản ánh tính hiệu quả, hiệu suất và bền vững4. Đủ cụ thể để tính toán, theo dõi và đánh giá (SMART)5. Đủ lớn để can thiệp vào quá trìnhKPIs (Key Performance Indicators)Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:Đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn... KPIs (Key Performance Indicators)Cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART: S - Specific: Cụ thể M - Measurable: Đo lường được A - Achiveable: Có thể đạt được R - Realistics: Thực tế T - Timbound: Có thời hạn cụ thểKhông phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.KPIs (Key Performance Indicators)Là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược.Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác.Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó để có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá hiệu quả công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.CÁC BƯỚC XÂY DỰNG KPIsBước 1: Xác định bộ phận cần xây dựng KPIs
Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ)Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danhBước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)a. KPIs của bộ phậnb. KPIs cho từng vị trí chức danhBước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng LƯU Ý KHI XÂY DỰNG KPIsNếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí cụ thể thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.Các chỉ số không đạt tiêu chí đo lường được: Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả.Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí có thể đạt được và thực tế: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc.Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.Các chỉ số KPI thuộc nhiều loại khác nhauViệc hiểu nhầm và áp dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống đánh giá trong công ty. KPI có thể thuộc 3 loại như sau:01- Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá quen thuộc. KPI output cho phép thực hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập trung vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.02- Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới. Các KPI hành vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những yếu tố tiên quyết đảm bảo đầu ra tại vị trí làm việc.03- Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng lực tập trung vào nguyên nhân thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập trung vào đầu ra.Chỉ dẫn xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 nhóm KPI:01- Vị trí công việc: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tập trung đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang tính chất rủi ro và bất định cao. Đảm bảo chi phí và các hoạt động hỗ trợ R & D không đảm bảo 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Tuy nhiên tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ phù hợp với các vị trí nhân viên trẻ.02- Chiến lược kinh doanh: Một công ty có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn công ty tập trung vào ngắn hạn.03- Áp lực môi trường kinh doanh: Áp lực môi trường kinh doanh ảnh hưởng ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các ngân hàng là một ví dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.04- Năng lực của Phòng Nhân sự: Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập trung về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn.Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với hoàn cảnh tổ chức của mình, khả thi, thu thập được thông tin chính xác với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, Phòng Nhân sự phải tham vấn với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của phòng ban đó 3 giai đoạn triển khai KPIsGiai đoạn chập chững biết điGiai đoạn vấp ngãGiai đoạn đứng dậy và đi vững vàngCâu chuyện Con kiến CASE STUDY: CÁC BƯỚC XÂY DỰNG KPITGĐ Ban Thư ký HĐQT UB Quản lý RR UB Nhân sự UB Kiểm soát và tuân thủHĐQTCác Đơn vị KDTGĐ Ngân hàng Cá nhânTGĐ Ngân hàng Doanh nghiệp Các chi nhánh KHCNTT Bán hàng trực tiếpTT DV Ngân hàng tự độngP. Ptriển spP. MarketingP. ptriển mạng lướiTT vận hànhP. ptích KD&CLDVCác TT SMETT tài trợ TMP. KD DN SXP. KD DN thương mạiP. KD DN bán lẻTT Thanh toán trong nướcP. qlý nợP. ptích KD & CLDV12TGĐ Ngân hàng DNL và ĐCTCKhối ngoại hối TT GD ngoại hối, tiền tệ, CCPSP. phát triển spP. Thông tin và dự báoP. Đầu tưKhối KHDN & ĐCCác TT KHDN lớnP. định chếP. marketing và PTSPP. xử lý giao dịchP. phân tích KD&CLDV3 Ban Trợ lý Ban ALCO Hội đồng Tín dụngCác Khối hỗ trợGĐ Khối Quản lý Nhân tàiGĐ Khối Quản lý Chiến lượcGĐ Khối Quản lý Rủi roP. Tài chính Kế toánP. Thẩm định đầu tư mua sắmP. Kế hoạc ngân sáchP. Quản trị trung tâm báo cáoTT xử lý tín dụng tập trungTT quản lý tín dụngTT quản lý RR thị trườngTT quản lý RR hoạt độngP. thu hồi nợ xấuP. chiến lược phát triển nhân tàiP. tuyển dụngTrung tâm đào tạoP. nghiệp vụ nhân sựP. phát triển chiến lượcP. điều phối dự ánDự ánGĐ Khối Quản lý Tài chính4567GĐ Khối Công nghệ Ngân hàngTrung tâm phát triển CNNHTrung tâm vận hành CNNH8GĐ Khối Tổng hợpP. truyền thông và quản lý thương hiệuP. pháp chếP. nghiên cứu KTTT mua sắmP. hành chính9Mục tiêu Top 5CHI TIẾT CƠ CẤU CỦA 1 ĐƠN VỊ NHỎRM1RM2RM5RM6RM3CSO1CSO chínhCSO3GĐ Trung tâm điều hành trung tâm và đánh giá nhân viênGĐ Trung tâm báo cáo lên GĐ VùngRM báo cáo lên GĐ Trung TâmRM làm việc với CSO về hồ sơ và theo dõi công việc thu nhận hồ sơ của CSORM phân hồ sơ cho CSO thông qua CSO chínhRM nhận xét về CSO với CSO chính và GĐ Trung TâmTất cả CSO báo cáo với CSO chínhCSO chính báo cáo lên GĐ Trung TâmMỗi CSO hỗ trợ cho một hoặc nhiều RM xử lý thủ tục hồ sơCSO2RM4Tập trung hóa các chức năng hành chính trong tương lai lâu dàiGDVKiểm soát viênKế toánLái xeCán bộ hành chínhLễ tânGĐ VùngGĐ Trung TâmMỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC VỊ TRÍ TRONG ĐƠN VỊRM RM tìm kiếm khách hàng mới/ gặp KH mới do lễ tân giới thiệu đến.Có trách nhiệm hoàn thành quy trình bán hàngGiới thiệu KH sang CSO để hoàn thiện thủ tục hồ sơ và xử lý tiếpLễ tânChào khách hàng tại cửaHướng dẫn KH đến khu vực hoặc NV phù hợp một cách hiệu quả (khu chăm sóc, giao dịch hay dịch vụ)GDV Thực hiện các giao dịch như gửi và rút tiền/ séc, mở TK, giao dịch TKCSO Tiếp nhận KH mới từ RMTrực tiếp tiếp KH hiện cóGiải thích và hoàn thiện hồ sơGiải quyết thắc mắcĐưa thắc mắc ngoài giới hạn lên RMKV chăm sóc khách hàngKhu vực trưng bàyKhông gian cho quản lý cấp cao nhất của khách hàng tiếp xúc với RMNơi tạo ra cơ hội xây dựng mối quan hệ thay vì khu vực giao dịchKhông giao thoa với khu vực giao dịchGiao thoa một chút với khu vực dịch vụLưu lượng khách hàng rất ít với TAT/ khách hàng caoTập trung tạo ra trải nghiệm tuyệt hảo cho khách hàngKV dịch vụThiết kế cho nhân viên văn phòng hạng trung của khách hàngHồ sơ liên quan đến CSOGiải quyết những thắc mắc của khách hàngGiao dịch bán hàng cấp thấpGiao thoa một phần với khu vực chăm sóc và khu vực giao dịchChung phong chờ với khu vực giao dịch (đôi khi có thể sử dụng khu chờ của khu chăm sóc khách hàng)MÔ TẢ VỊ TRÍ CÔNG VIỆC VÀ CÁC YÊU CẦU CẦN ĐẠTThiết kế tổng thểKV giao dịchThiết kế cho nhân viên kế toán, nghiệp vụ của khách hàngGần lối vào mà không đập vào tầm mắtKhông giao thoa với khu chăm sóc khách hàngKhu chờ riêng với khu chờ bên khu vực chăm sóc khách hàngGửi tiền mặt và sécLưu lượng khách cao với thời gian giao dịch ngắnXÂY DỰNG MÔ HÌNH MÔ PHỎNG HOẠT ĐỘNG THỰC TẾCEO doanh nghiệp bước vào, ấn tượng ban đầuTôi gặp Ông Hưng, RM cách đây vài ngày tại văn phòng tôi. Ông Hưng mời tôi đến chi nhánh. Đây là lần đầu tiên tôi vào chi nhánh với lời mời của RM. Mặt tiền bên ngoài và không gian tầng một rất trang nhã. Lối dẫn vào khu tầng 2 có chỉ dẫn rõ ràng và có vẻ là khu đặc biệt chứ không phải là một văn phòng hậu hẻo lánh trên tầng.Lễ tân chào tôi và dẫn tôi vào ngồi trong khu chờ sang trọng. Cô lễ tân thông báo Ông Hưng sẽ gặp tôi trong vòng 2 phút.Tôi vào Chi nhánh qua cửa chính không đông người. Tôi thấy khách hàng đến giao dịch dùng cửa phụ.Tôi thấy rõ tôi được đối xử như một khách hàng ưu tiên.Tôi thích ấn tượng ban đầu của chi nhánh này.CEO bước vào, ngồi chờ trong phòng chờTôi rất thích ngồi trong phòng chờ kín đáo này. Tôi chưa bao giờ thấy khu nào sạch sẽ và bài trí trang nhã đến thế trong một chi nhánh.Có những sách rất hay tại Việt Nam đặt gần khu khách ngồi.Còn có một vài khách hàng khác trong chi nhánh, nhưng phòng chờ này rất kín đáo.XÂY DỰNG MÔ HÌNH MÔ PHỎNG HOẠT ĐỘNG THỰC TẾCEO bước vào, thảo luận bán hàng sơ bộÔng Hưng gặp tôi sau 5 phút và nồng nhiệt chào mừng tôi đã đến với chi nhánh của ông.Ông giải thích cho tôi hiểu chiến dịch thương hiệu mới đang tiến hành và muốn cung cấp những dịch vụ tốt hơn tại VN. Ông rất quan tâm đến việc kinh doanh của tôi và tìm cách hiểu các nhu cầu của tôi. Tôi rất ngạc nhiên so với kinh nghiệm tôi từng có với các nơi khác.Tôi muốn thảo luận về nhu cầu vay vốn trong phòng kín và đề nghị như vậy với Ông Hưng.XÂY DỰNG MÔ HÌNH MÔ PHỎNG HOẠT ĐỘNG THỰC TẾCEO bước vào, đồng ý mua sản phẩmÔng Hưng đưa tôi vào phòng họp kín cạnh phòng chờ. Tôi giải thích với ông rằng tôi cần vay vốn dự án để XD một cơ sở thiết bị mới. Tôi đã đến một vài NH nhưng họ không thể cho vay đúng khoản tiền mà tôi cần vì tôi đã thế chấp bất động sản để vay khoản tiền khác và chỉ có sản phẩm đầu ra làm vật thế chấp.Ông hỏi 4-5 câu hỏi về cty tôi, về dư nợ và tài sản thế chấp. Sau 10 phút, ông giới thiệu với tôi sp vốn vay đáp ứng mức vốn cao hơn giới hạn tôi cần với tài sản thế chấp hạn hẹp tôi hiện có. Tôi cảm thấy ngạc nhiên một cách lý thú. Đây là nơi duy nhất đáp ứng những nhu cầu vốn vay của tôi. Ông lấy thông tin liên lạc của kế toán cty tôi và giải thích CSO sẽ liên lạc với kế toán cty tôi để hoàn thành thủ tục hồ sơ.Ông trao cho tôi một tờ giấy với mọi chi tiết chúng tôi đã thảo luận – lượng vốn vay tiềm năng, các hồ sơ cần nộp, chi tiết liên lạc, ngày dự định duyệt tín dụngRM cũng giải thích với tôi rằng tôi có quyền sử dụng miễn phí đặc biệt phòng kinh doanh cho các cuộc gặp với khách hàng của tôi. Nhìn chung, đây là cuộc viếng thăm rất bổ ích đối với tôi. Tôi hân hạnh lựa chọn nơi đây làm đối tác kinh doanh với mình.XÂY DỰNG MÔ HÌNH MÔ PHỎNG HOẠT ĐỘNG THỰC TẾKế toán trưởng, đến ngân hàng thực hiện thủ tục hồ sơLễ tân nồng nhiệt chào đón tôi và chỉ cho tôi bàn của CSO. CSO xem các hồ sơ tôi mang đến. Tôi thiếu một giấy tờ và anh ta chỉ ngay ra. Tôi rất ấn tượng với sự tỉ mỉ của anh ta. Tôi hứa sẽ gửi tài liệu này đến trước buổi tối. CSO thông báo với tôi rằng một chuyên gia thẩm định ở NH sẽ liên hệ với tôi để đánh giá tài sản thế chấp vào ngày hôm sau.CSO cho tôi biết tôi sẽ nhận được quyết định tín dụng trong vòng 2 ngày.Tôi rất vui về sự hiệu quả. CEO của tôi đã chọn đúng đối tác kinh doanh. Bối cảnh – Sếp tôi, Ông Nguyên, thông báo ngân hàng đã sẵn sàng cho chúng tôi vay vốn. Ông cũng đưa cho tôi danh mục những hồ sơ cần nộp. Việc này rất có ích. Tôi đã tiếp xúc với CSO qua điện thoại và hiểu phải nộp những hồ sơ nào để được vay vốn. CSO giải thích rõ các yêu cầu. Cty chúng tôi thiếu một hồ sơ và CSO tỏ ra rất hữu ích. Anh ta gợi ý chúng tôi nộp một tài liệu thay thế khác. Tôi nhanh chóng chuẩn bị những hồ sơ cần và quyết định đến chi nhánh để nộp hồ sơ xin NH cho vay vốn.XÂY DỰNG MÔ HÌNH MÔ PHỎNG HOẠT ĐỘNG THỰC TẾKế toán trưởng, thắc mắc về tái cấp hạn mức tín dụngTôi cũng muốn hỏi về quy trình Tái cấp hạn mức TD và một số sp khác của NH.CSO hướng dẫn tôi về những hồ sơ cần nộp thêm. Tôi ngạc nhiên thấy năm nay NH đòi hỏi ít giấy tờ hơn năm trước nhiều.CSO nhận sẽ lấy hồ sơ cần nộp thêm tại văn phòng tôi.CSO giải thích với tôi về sp thấu chi moi giúp tôi nhận được mức tín dụng cao hơn.Tôi rất ấn tượng với chất lượng phục vụ của NH.XÂY DỰNG MÔ HÌNH MÔ PHỎNG HOẠT ĐỘNG THỰC TẾVai trò CHỌN NGƯỜI PHÙ HỢP ĐẢM NHIỆM CÁC VỊ TRÍ CÔNG VIỆCTìm kiếm KH mớiXD quan hệ KH mới thông qua các diễn đàn, hội thảo, cơ sở chuyên ngành, để tìm KH mới cho chi nhánhQuản lý và tăng tối đa doanh thu từ các KH hiện cóPhải XD quan hệ sâu sắc và dài hạn với KH trong kinh doanh, với vai trò là đối tác cùng thảo luận hơn là người cung cấp dịch vụBảo đảm “đúng” chất lượng nguồn KH để tăng tối đa tỷ lệ phê duyệt và các trường hợp được chấp nhận ngay.Hạn chế tối đa nợ xấuGiám sát chất lượng công việc của CSO để bảo đảm xử lý hồ sơ và giải đáp thắc mắc đúng hạnTổ chức các hội thảo chuyên ngành cho KHGiám đốc quản lý quan hệ KH/ Relationship Manager - RMGĐ QLQHKH là đối tác ngang hàng đáng tin cậy của chủ sở hữu/Tổng GĐ/GĐ tài chính của KHBán hàng và chăm sóc KHQuản lý tín dụng và dịch vụVai tròKỹ năng/ phẩm chất cần thiết Nhận KH từ RMĐiều phối và hoàn thành các mẫu hồ sơ và tín dụng; giải quyết bất cứ thắc mắc nào về hồ sơ và tín dụngGửi các hồ sơ đã hoàn thiện cho GĐ chi nhánh để ra quyết định tín dụng và thông báo quyết định cho KHHiểu rõ quy trình phê duyệt tín dụngHiểu rõ các sản phẩm và thủ tục hồ sơCó khiếu DV khách hàng và thiên hướng phục vụ KHThích làm việc theo quy trình và “hoàn thành công việc”Nhiệt tình/ cam kếtThông minh, ưa nhìnCSO thực hiện mọi hoạt động phi bán hàng và hỗ trợ cho RMHỗ trợ phê duyệt khoản cho vay mớiHỗ trợ quan hệ khách hàng hiện cóXử lý các yêu cầu giải ngânYêu cầu các hồ sơ cần thiết đúng thời hạn để gia hạn khoản vayPhối hợp với cấp trên về các yêu cầu theo dõi thêmTheo dõi và phê duyệt các hoạt động hàng ngày của CSOCSOKPITín dụng – Tỷ lệ nợ xấu (15%)Quy trìnhThời gian xử lý hồ sơ (35%)Tỷ lệ bị trả lại (15%)Chất lượng DVKiểm toán nội bộ (5%)Khảo sát ý kiến khách hàng (5%)Đánh giá của đồng nghiệp (5%) Đánh giá của người quản lý (20%) CHỌN NGƯỜI PHÙ HỢP ĐẢM NHIỆM CÁC VỊ TRÍ CÔNG VIỆCBÀI TẬP1. Trình bày cơ cấu tổ chức của đơn vị một cách chi tiết, đề xuất các điều chỉnh (nếu có) để phù hợpvới giai đoạn phát triển mới của đơn vị2. Xây dựng hệ thống chức danh của từng bộ phận. Trao đổi với lãnh đạo để thống nhất hệ thống chức danh của cả đơn vị.3. Phác thảo bản mô tả công việc của Trưởng đơn vị và ít nhất 2 vị trí chức danh khác trong đơn vị.4. Nêu khó khăn, vướng mắc trong quá trình xây dựng bản mô tả công việc*CÙNG NHAU XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊUKhách hàngTín dụngQuy trìnhChất lượngSố KH mớiDư nợ KHTỷ lệ phê duyệtTỷ lệ nợ xấuTỷ lệ hồ sơ bị trả lạiThời gian xử lý hồ sơĐiểm kiểm toán nội bộMức độ hài lòng KH - VoCĐánh giá đồng nghiệp 36030%30%5%10%-5%-5%5%---15%15%35%5%5%5%KPIsRMCSO100%100%25%20%5%10%5%5%5%5%GD TT100%5%Thời gian phục vụ KH---10%15%15%100%--40%--5%Đánh giá của nguời quản lý10%20%10%20%Đánh giá của nguời quản lýKhách hàngTín dụngSố KH mới hàng thángTổng dư nợ KH cuối năm(tỷ đồng)Tỷ lệ phê duyệtTỷ lệ nợ xấu3/5/7144/240/33680%1%-5---1%10%5KPIsRMCSOTổng của RMsTổng của RMs80%1%10%GD TT5Quy trìnhChất lượngTỷ lệ hồ sơ bị trả lạiThời gian xử lý hồ sơ (ngày)Điểm kiểm toán nội bộ(tối đa 100)Mức độ hài lòng của KH (tối đa 100)Đánh giá đồng nghiệp 360 (tối đa 100)Thời gian phục vụ KH (phút)--GDV/KSV--10--10-9090809090809090809090Đánh giá của người quản lý 3----Đánh giá của nguời quản lýTrọng tâmCÙNG NHAU XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊUChỉ tiêu Thực tếMức đạt mục tiêu thành phầnTỷ lệ đóng góp trên tổng chỉ tiêux=Tỷ trọng5%116.5%5%100%Tỷ lệ nợ xấux=10%1%150%15%0.5%Tỷ lệ hồ sơ bị trả lạiĐánh giá đồng nghiệp 36090%90%x=5%10%7.5%150%5%Đánh giá hiệu suất1Số KH mớix=25%312390125%31.25%x=5%6.25%125%Kiểm toán nội bộ80%100%Thời gian xử lý hồ sơ (ngày)x=5%54%80%6Mức đạt chỉ tiêu cá nhân GIÁM ĐỐCTổng dư nợ KH (tỷ VND)x=20%1560130%26%2028Tỷ lệ phê duyệtx=5%80%50%2.5%40%x=5%5%100%Mức độ hài lòng KH (VoC)90%90%Đặt chỉ tiêu1 Mức đạt chỉ tiêu thành phần có mức trần 200%Thời gian phục vụ KH giao dịch (phút)x=5%104%80%12x=10%10%100%Đánh giá của quản lý-100%TIẾN HÀNH ĐO VÀ ĐÁNH GIẢ THỬTỷ lệ phê duyệtMức đạt chỉ tiêu cá nhân RMChỉ tiêuThực tếMức đạt mục tiêu thành phầnTỷ lệ đóng góp trên tổng chỉ tiêux=Tỷ trọng5%132.55%4.4%Tỷ lệ nợ xấuMức độ hài lòng KH90%80%88%x=x=10%5%1%3.75%10%1%100%80%60%75%Đặt chỉ tiêuĐánh giá hiệu suất1Tổng dư nợ KH (tỷ đồng/năm)x=30%180540200%160%Số KH mới (3KH/tháng)x=30%36133%40%48x=5%4.4%Đánh giá đồng nghiệp 36090%80%88%Thời gian xử lý hồ sơ (ngày)x=5%55%5100%x=10%5%50%Đánh giá của quản lý-50%1 Mức đạt chỉ tiêu thành phần có mức trần 200%TIẾN HÀNH ĐO VÀ ĐÁNH GIÁ THỬChỉ tiêuThực tếTỷ lệ đóng góp trên tổng chỉ tiêuTỷ trọng103.5%Đặt chỉ tiêuĐánh giá hiệu suất1Mức đạt chỉ tiêu cá nhân CSOx=5%2.5%50%Đánh giá đồng nghiệp 36090%45%x=5%2.5%50%Điểm kiểm toán nội bộ80%40%x=5%2.5%50%Mức độ hài lòng KH90%45%Tỷ lệ nợ xấux=15%1%150%22.5%0.5%Tỷ lệ hồ sơ bị trả lạix=15%10%22.5%150%5%Thời gian xử lý hồ sơ (ngày)x=35%535%100%5Mức đạt mục tiêu thành phầnx=20%16%80%Đánh giá của quản lý-80%1 Mức đạt chỉ tiêu thành phần có mức trần 200%TIẾN HÀNH ĐO VÀ ĐÁNH GIÁ THỬChỉ tiêuThực tếTỷ lệ đóng góp trên tổng chỉ tiêuTỷ trọng96.5%Đặt chỉ tiêuĐánh giá hiệu suất1Mức đạt chỉ tiêu cá nhân GDV/KSVx=15%15%100%Đánh giá đồng nghiệp 36090%90%x=10%12.5%125%Điểm kiểm toán nội bộ80%100%x=15%15%100%Mức độ hài lòng KH90%90%Thời gian phục vụ KH giao dịch (phút)x=40%1040%100%10Mức đạt mục tiêu thành phầnx=20%14%70%Đánh giá của quản lý-70%1 Mức đạt chỉ tiêu thành phần có mức trần 200%TIẾN HÀNH ĐO VÀ ĐÁNH GIÁ THỬBÀI TẬP LỚN1. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu phù hợp với bản mô tả công việc của vị trí Trưởng đơn vị và ít nhất 2 vị trí chức danh khác trong bộ phận2. Thử liên kết kết quả đánh giá KPIs với hệ thống lương và chế độ đãi ngộ của đơn vị. Nếu thấy bất cập, hãy đề xuất giải phápTHỰC HÀNH XÂY DỰNG KPIKPI cho phòng hành chínhKPI cho phòng tổ chức nhân sựKPI cho phòng kế toán - tài chínhKPI cho Có phải tất cả các đơn vị đều xây dựng được?Thảo luận Bàn về tính khả thi và những trở ngại khi áp dụng KPI cho các bộ phận tại đơn vịSỬ DỤNG BSC & KPI ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC, TRẢ LƯƠNG - THƯỞNG & TẠO ĐỘNG LỰCAi cũng nói về lương 3P – vậy nó là gì?Những việc cần triển khai đồng bộHoàn thiện hệ thống báo cáo để kiểm soát KPI tổng hợp.Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện KPI tổng hợp.Xây dựng Từ điển năng lực để đo lường sự đóng góp của nhân viên.Xây dựng cơ chế lương 3P + thưởng dựa trên việc đánh giá KPI và năng lực đóng góp của nhân viên.Sử dụng KPI để tạo động lực làm việc.Sử dụng BSC & KPI để xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ.Thử liên kết kết quả đánh giá KPIs giả định với hệ thống lương và chế độ đãi ngộ của Doanh nghiệp. Nếu thấy bất cập, hãy đề xuất giải pháp.NHỮNG VIỆC CẦN TRIỂN KHAI ĐỒNG BỘHoàn thiện hệ thống báo cáo để kiểm soát KPI tổng hợp.Hoàn thiện hệ thống đánh giá việc thực hiện KPI tổng hợp.Xây dựng Từ điển năng lực để đo lường sự đóng góp của nhân viên.Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên việc đánh giá KPI và năng lực đóng góp của nhân viên.Sử dụng KPI để tạo động lực làm việc.Sử dụng BSC & KPI để xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ.Xem lại tính tổng thể của Hệ thống chính sách nhân sự, đảm bảo có sự chuyển dịch “êm thấm” giữa chính sách cũ và chính sách mới, song vẫn tạo ra sự khác biệt rõ rệtCỦNG CỐ ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO VÀ ĐÀO TẠO QUẢN LÝ CẤP TRUNG- HIỂU BIẾT HAY LÀ CHẾT? - GIỮ CHÂN NHÂN TÀITHẢO LUẬNCó nên giữ chân nhân tài?Giữ bằng cách nào?Và ai? Là nhân tài?- Trải thảm đỏ đón nhân tài, Young Leader, Quy hoạch cán bộ quản lý, Trải nghiệm ghế nóng, Đào tạo thế hệ kế cận, “Bán chéo” cán bộ- Xác định 10% “key person” cho mỗi đơn vị và 10% nhân viên sẵn sàng ra đi.- Hệ thống đánh giá theo “sao”- “Không bao giờ níu kéo, không bao giờ ác cảm”, “bộ ba kì diệu”- Tông trọng cá tính, tôn trọng cá nhân, hiểu tâm lýCase Study: Maritime BankVĂN HOÁ CÔNG SỞ NỀN TẢNG ĐỂ QUẢN LÝ NHÂN SỰ Văn hóa công sở là động lực quan trọng để cán bộ nhân viên duy trì hiệu quả và sự ổn định cho tổ chức, nhất là trong thời kỳ chuyển đổi Tổ chức và cuộc sống của nó* Sứ mệnhTầm nhìnGiá trị cốt lõi* Tổ chức xây dựng văn hóa để làm gì?Cán bộ nhân viên đến với tổ chức không chỉ để làm việc, họ sống nữa. Và bởi vậy, họ cần một triết lý chung để chung sốngTổ chức cần có một sự khác biệt trong số hàng triệu tổ chức khác. Và bởi vậy, họ cần một triết lý riêng biệtThế hệ này rồi thế hệ khác nữa sẽ chung tay xây dựng tổ chức. Và bởi vậy, họ cần một loại gene để duy trì và phát triển, đó là nền tảng tư tưởng của tổ chức* * Tổ chức xây dựng văn hóa để làm gì?Nền tảng tư tưởng được xây dựng dựa trên thực tế hiện tại, khát vọng phát triển từ mọi thành viên. Nền tảng tư tưởng là phương châm sống, thể hiện ra thành những hành động cụ thể để nhờ đó chúng ta được nhận ra đâu là thành viên của tổ chức.Chắc chắn rằng những quy tắc ứng xử được nêu nêu ra chưa phải là hoàn chỉnh, bao quát được hết các tình huống, tổ chức sẽ phải liên tục cập nhật và hoàn thiện chúng, nhưng ban đầu cần có những viên gạch đầu tiên* * Xây dựng văn hóa công sở thế nào? Xây dựng văn hóa là một chuỗi các cuộc đối thoại với sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức* * CASE STUDY: ĐỀ CƯƠNG VĂN HÓA MSB - TỪ A ĐẾN ZA: An toàn được đặt lên hàng đầu trong môi trường có quá nhiều rủi roĂ: Ăn nói nhã nhặn lịch sựÂ: Ân cần chu đáo với mọi người xung quanhB: Bản lĩnh trước cám dỗC: Chia sẻ với đồng nghiệp với thái độ chân thành nhấtD: Dẫn dắt người mới, người yếu hơn mình với thái độ nhiệt thànhĐ: Đồng đội làm nên sức mạnh vô songE: E ngại trước khó khăn không phải CBNV MSB Bản đề cương này do TS. Hoàng Trung Dũng biên soạn, tặng cho MSB và hiện là tài sản của MSB ĐỀ CƯƠNG VĂN HÓA NỘI BỘ MSB: TỪ A ĐẾN ZÊ: Êm đềm nơi làm việc, không phải nơi để đấu đá nhauF: Function: Mỗi người hãy làm đúng, làm đủ phận sự của mìnhG: Gần gũi với khách hàng một cách có chừng mực H: Học hỏi không ngừng để nâng cao hiểu biếtI: Ít nói nhiều làm, không ba hoa và phô trươngJ: Joy - Hãy đến nơi làm việc vì niềm vui và sự tôn vinh, không chỉ vì trách nhiệmK: Kiên nhẫn với khách hàng, kiên định trước khó khăn, khiêm tốn trước lời khen L: Linh hoạt trong cách thức giải quyết công việc  Bản đề cương này do TS. Hoàng Trung Dũng biên soạn, tặng cho MSB và hiện là tài sản của MSB ĐỀ CƯƠNG VĂN HÓA NỘI BỘ MSB: TỪ A ĐẾN ZM: Mạnh mẽ trong hành động, mạnh mẽ khi gặp khó khănN: Nghiêm túc trong lối sống và cách suy nghĩO: On time - Luôn luôn đúng giờ, đúng hẹnÔ: Ôn hòa và coi trọng lý lẽƠ: Ơn nghĩa cá nhân không nên chi phối việc côngP: Phê bình và tự phê bình là quyền lợi và trách nhiệm của mọi CBNVQ: Quan hệ tình cảm trong sáng, lành mạnh R: Rạch ròi giữa công và tội. Dù là công hay tội nhưng làm lợi cho tổ chức và không tư túi thì đều đáng được khen thưởng Bản đề cương này do TS. Hoàng Trung Dũng biên soạn, tặng cho MSB và hiện là tài sản của MSB ĐỀ CƯƠNG VĂN HÓA NỘI BỘ MSB: TỪ A ĐẾN ZS: Sạch sẽ, luôn luôn sạch sẽ, tuyệt đối sạch sẽ (nghĩa bóng quan trọng hơn nghĩa đen)T: Tin cậy và thân thiện với đồng nghiệpU: Ủng hộ chính sách mới của Ngân hàng nhiệt tìnhƯ: Ước mơ không cần hạn chế W: WC là nơi khách hàng sẽ nhìn vào để đánh giá chúng taV: Vui vẻ là liều thuốc giảm căng thẳng và nâng cao hiệu quả tốt nhất X: Xả hơi đúng lúc và có chừng mựcY: Yêu thương con người và yêu quý nơi làm việc của mìnhZ: Không có điều gì là giới hạn cuối cùng đối với MSB Bản đề cương này do TS. Hoàng Trung Dũng biên soạn, tặng cho MSB và hiện là tài sản của MSBTÀI SẢN ĐƯỢC TRÂN TRỌNGTHIẾT LẬPVÀ TRIỂN KHAI CÁC CÔNG CỤ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ GIỐNG NHƯ XÂY MỘT NGÔI NHÀ: HÃY THẬT SỰ QUYẾT TÂM, CHIA SẺ MỌI MONG MUỐN, ĐẶT TOÀN BỘ NIỀM TIN VÀO CÁC KỸ SƯ VÀ TỰ TAY ĐẶT VIÊN GẠCH ĐẦU TIÊN HÃY HÀNH ĐỘNG ! VÀ DỰ TRÙ PHƯƠNG ÁN ĐỔ VỠChúng ta không thể dùng tư duy quá khứ để giải quyết các vấn đề của ngày hôm nayAlbert Einstein ** TRÒ CHƠI TẬP THỂQ & A