Bài giảng Quan hệ lãnh đạo

QUAN HỆ LÃNH ĐẠOGiảng viên: Đỗ Tiến LongEmail: dotienlong@vnu.edu.vndotienlong_mc@yahoo.com.vnLeading Organization _ Do Tien Long*NỘI DUNGLeading Organization _ Do Tien Long*TIẾP CẬN MỐI QUAN HỆ VỚI CẤP DƯỚINghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào leaderTại sao phải nghiên cứu mối quan hệ của cấp trên với cấp dưới trong lãnh đạo?Tại sao lãnh đạo phải phát triển mối quan hệ đa chiều với cấp dưới?Leading Organization _ Do Tien Long*TIẾP CẬN MỐI QUAN HỆ VỚI CẤP DƯỚIHiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào mối quan hệ cấp trên và cấp dướiLeading Organization _ Do Tien Long*TIẾP CẬN MỐI QUAN HỆ VỚI CẤP DƯỚIMang tính đa chiềuCác nhóm và các cá nhân quan niệm không giống nhau về mối quan hệ với lãnh đạoLeading Organization _ Do Tien Long*4 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP TRÊN VỚI CẤP DƯỚIKết nối dọcLãnh đạo quan hệ cá biệt và riêng rẽ với các cá nhânLeader-member Exchange Theory (LMX)Chất lượng mq.hệ quyết định cách nhân viên được đối xửTeam buidingLãnh đạo xây dựng mq.hệ tích cực với tất cả cấp dướiSystems & NetworksCác mq.hệ mở rộng theo các cấp độ và cấu trúcLeading Organization _ Do Tien Long*KẾT NỐI DỌCLeader tạo lập mối quan hệ one-on-one với cấp dưới, tạo nên các in-group và out-group trong bộ phận phụ tráchCác mối qua hệ được xây dựng nhanh và có tính chất ổn địnhCác mối quan hệ này ảnh hưởng tới kiểu quyền lực và cách tạo ảnh hưởng của người lãnh đạoLeading Organization _ Do Tien Long*KẾT NỐI DỌCIn-group bao gồm những cá nhân thân tín, quan hệ ủng hộ, tin tưởng, trung thành và có thể gây ảnh hưởngQuyền lực: chuyên gia, uy tín, quyền thưởngLeading Organization _ Do Tien Long*KẾT NỐI THEO CHIỀU DỌCOut-group bao gồm những cá nhân ít có quan hệ gần gũi, quan hệ chủ yếu là theo định hương công việc, lãnh đạo gây ảnh hưởng Top-downQuyền lực: quyền thưởng, quyền phạt, chính danhLeading Organization _ Do Tien Long*KẾT NỐI THEO CHIỀU DỌC IN-GROUP VS OUT-GROUPIn-groupĐược tham gia vào các quyết địnhĐược trao thêm trách nhiệmDễ tiếp cận lãnh đạoCó sự phối hợp và tác động tới lãnh đạoĐược ưu đãi caoGắn kết giữa các thành viênOut-groupTuân thủ để thoả mãn cấp trên, làm việc theo yêu cầuNhận được ít sự động viên, khích lệ và ghi nhậnKhông có mối quan hệ tích cực và khả năng gây ảnh hưởng tới lãnh đạoChỉ nhận được các phúc lợi cơ bảnÍt cơ hội thăng tiếnLeading Organization _ Do Tien Long*LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY (LMX)Giải thích chất lượng của các mối quan hệ với cấp dưới và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả hoạt động của tổ chứcLãnh đạo phát triển các mối quan hệ với những nhóm cấp dưới khác nhauChất lượng mối quan hệ sẽ quyết định cách nhân viên được đối xửIn-group được tin tưởng, tôn trọng; out-group bị giám sát, tít sự tôn trọngLeading Organization _ Do Tien Long*LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY (LMX)Chất lượng mối quan hệ cấp trên - cấp dưới là cơ sở dự đoán hiệu quả hoạt động của tổ chức hơn là hành vi hay đặc điểm của nhà lãnh đạoLãnh đạo hiệu quả luôn đi cùng với mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dướiLeading Organization _ Do Tien Long*TEAM BUILDINGHiệu quả lãnh đạo có liên hệ với cách thức động viên đội ngũ nhân viên cùng nhau đạt được mục tiêu chungLoại bỏ những xung đột phát sinh trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chứcLeading Organization _ Do Tien Long*TEAM BUILDINGXây dựng mối quan hệ với tất cả các thành viênLãnh đạo cố gắng cho mọi thành viên thấy được đối xử công bằng, tôn trọng chứ không phải “second-class citizen”Nền tảng quan hệ: sự tin tưởng lẫn nhau, tin cậy, tôn trọng và công bằngChất lượng mối quan hệ cấp trên - cấp dưới động viên mọi thành viên nỗ lực làm việc nhiều hơnLeading Organization _ Do Tien Long*SYSTEMS & NETWORKSMối quan hệ cấp trên và cấp dưới được phát triển thành những hệ thộng rộng hơnCác networks được xây dựng vượt qua danh giới các bộ phận và phòng banQuan hệ lãnh đạo không chỉ bó hẹp với cấp dưới mà còn với cả đồng cấp, khách hàng, nhà cung cấp và các stakeholders liên quanTổ chức được nhìn như hệ thống liên kết của các bộ phận, kết nối bộ phận thành các mạng lưới hiệu quảLeading Organization _ Do Tien Long*SYSTEMS & NETWORKSCác phân chia và cấu trúc tổ chức truyền thống sẽ tạo ra các rào cản, in-group & out-groupKhó khăn trong liên kết hoạt độngLeading Organization _ Do Tien Long*SYSTEMS & NETWORKSLãnh đạo phải tạo ra những mạng lưới để mọi thành viên có thể nói chuyện với nhau, lắng nghe và tôn trọng nhauPhát triển các mối quan hệ tin cậy giữa các nhân viên, từ các phòng ban, phó bỏ các rào cản, các in-group & out-groupLeading Organization _ Do Tien Long*LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY (LMX)Đóng góp của LXM vào nghiên cứu về leadership:Tác động của chất lương LXM lên hiệu quả hoạt động tổ chứcSự phát triển của mối quan hệ cấp trên - cấp dướiCác nhân tố biến đổi của LXMCác nhân ảnh hưởng tới chất lượng hệ cấp trên - cấp dướiLeading Organization _ Do Tien Long*LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORYE X H I B I T 12–3Leading Organization _ Do Tien Long*ẢNH HƯỞNG CỦA CHẤT LƯƠNG LXM LÊN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨCTần suất giao tiếpTỷ lệ thay đổi nhân viênThoả mãn với công việcHiệu suất làm việcKhông khí làm việcSự cam kếtĐặc điểm của cấp dướiLeading Organization _ Do Tien Long*ẢNH HƯỞNG CỦA CHẤT LƯƠNG LXM LÊN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨCSự tác động lẫn nhau ảnh hưởng tới kết quả công việcChất lượng quan hệ cao:Tăng sự hỗ trợ và chỉ dẫnNhận được nhiều ưu đãi, cơ hội phát triểnLãnh đạo phải cố gắng duy trì quan hệ: đáp ứng yêu cầu của in-group, không dám mạnh tay, trao quyền lợi, uỷ quyền, chia se thông tin, công việc ưu thích ___ in-group: trung thành, chăm chỉ, cam kết cao hơn out-groupLeading Organization _ Do Tien Long*3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚIGiai đoạn đầu:Xa lạ, thăm dòXác định những điều có thể chấp nhậnQuá trình thương lượng không chính thứcTạo ấn tượng:Cấp dưới cố gắng xây dựng hình ảnh, tìm kiếm lợi ích, phát triển quan hệ lâu dàiLấy lòng: tỏ ra ủng hộ, tôn trọng, thán phụcSelf-promotion: cố gẳng tỏ ra có năng lực & mẫn cánLeading Organization _ Do Tien Long*3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚIGiai đoạn hai:Trở nên thân quenLàm rõ vai trò, cộng tácBắt đầu phát triển sự tin cậy, tôn trọng, trung thànhNếu không thành công sẽ nhập vào out-groupLeading Organization _ Do Tien Long*3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚIGiai đoạn ba:Cam kết của hai bên về viễn cảnh và mục tiêuCó cả những hậu quả:Xung đột nội bộPhá hoại team Phá vỡ sự hợp tácHiệu quả tổ chức kémLeading Organization _ Do Tien Long*ĐÁNH GIÁ CÁC BIẾN SỐ CỦA LXMKhả năng nhận thức về năng lực và hành vi của người khác:Lãnh đạo của bạn hiểu những vấn đề và yêu cầu cần thiết trong công việc của bạn như thế nào?Sự xuất sắc của lãnh đạo trọng nhận biết những tiềm năng của bạn?Bạn đánh giá như thế nào về mối quan hệ của bạn với lãnh đạo?Leading Organization _ Do Tien Long*CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CHẤT LƯỢNG HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚIChất lượng các mối quan hệ cấp trên và cấp dưới bị ảnh hưởng bởi các nhân tố hành vi và tình huống:Đặc điểm của cấp dướiNhận thức về nhau của cấp trên và cấp dưới: ấn tượng ban đầu về năng lực và sự tin cậy, giống nhau về giá trị, đặc điểmTình huống được cấp trên đánh giá cao hoặc không caoLeading Organization _ Do Tien Long*VAI TRÒ CỦA CẤP DƯỚITại sao phải nghiên cứu vai trò của cấp dưới trong lãnh đạo?Quan hệ trong lãnh đạo là quan hệ là quan hệ képKhông thể có lãnh đạo nếu không có nhân viênLãnh đạo giỏi phải có nhân viên giỏiLeading Organization _ Do Tien Long*VAI TRÒ CỦA CẤP DƯỚICấp dưới? What is Follower?Người đi theo quan điểm hay sự chỉ bảo của người khácLeading Organization _ Do Tien Long*VAI TRÒ CỦA CẤP DƯỚILà đối tác thu động, chấp hành sự chỉ dẫn của cấp trênCấp dưới hiệu quả:Là đối tác trong xây dựng tầm nhìnChịu trách nhiệm tiến hành tốt công việcĐưa ra ý kiến xử lý vấn đềĐặt câu hỏi cho lãnh đạo khi gặp khó khăn vướng mắcLeading Organization _ Do Tien Long*HIỆU QUẢ VÀ PHONG CÁCH CỦA CẤP DƯỚIHiệu quả của cấp dưới phụ thuộc vào:Năng lựcSự tự tinSự nỗ lực của cấp dưới5 phong cách của cấp dưới dựa trên:Khả năng phân tích và đánh giá quyết địnhKhả năng tham gia và nỗ lực thực hiện công việcLeading Organization _ Do Tien Long*5 PHONG CÁCH CỦA CẤP DƯỚIAlienatedfollowerPassivefollowerEffectivefollowerConformistfollowerPragmaticfollowerActivePassiveIndependent, critical thinkerDependent, non-critical thinkerLeading Organization _ Do Tien Long*LỜI KHUYÊN TRỞ THÀNH CẤP DƯỚI HIỆU QUẢĐưa ra sự ủng hộ và hỗ trợ lãnh đạoChủ động sáng tạo trong công việcĐưa ra lời khuyên và huấn luyện cấp trên khi phù hợpĐưa ra vấn đề đúng thời điểmTìm kiếm những thông tin phản hồi toàn diện từ lãnh đạoLàm rõ vai trò và kỳ vọngBày tỏ sự thán phục, ngưỡng mộBáo cáo thông tin kịp thời và chính xácTừ chối những ảnh hưởng không chính đánh của lãnh đạoLeading Organization _ Do Tien Long*ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNGEducation & ExperienceLocus ofcontrolPowerpositionLeading Organization _ Do Tien Long*ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNGVị thế quyền lực của cấp dưới:Cấp dưới có thể ảnh hưởng lên cả đồng nghiệp và lãnh đạoSự sáng tạo, khả năng tự kiểm soát, chấp nhận rủi roNguồn: thông tin, vị trí công tác, khả năng tiếp cận con người và nguồn lực khácLeading Organization _ Do Tien Long*ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNGNiềm tin vào bản thân (Locus of control):Internal locus of controlExternal locus of controlLeading Organization _ Do Tien Long*ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNGKinh nghiệm và học vấn:Quyền lực chuyên giaKhả năng chịu đựng sức épKhả năng hoà đồngLeading Organization _ Do Tien Long*NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠOPre-feedback:Chuẩn bị kỹ càng đảm bảo sự chuyên nghiệp và khách quanCó những thông tin chính xác về hiệu suất công tác của nhân viênTránh đưa ra kết luận vội vàngLeading Organization _ Do Tien Long*NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠODuring Feedback:Cụ thể khi nói về yếu kém của nhân viênGiải thích hậu quả của những hành vi tiêu cựcGiúp nhân viên nhận ra nguyên nhân của những yếu kémYêu cầu nhân viên đề xuất giải phápThống nhất các bước cần tiến hànhLeading Organization _ Do Tien Long*NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠOPost-feedback:Đảm bảo các thoả thuận được tiến hànhThể hiện mong muốn giúp đỡXây dựng sự tự tin cho cấp dướiLeading Organization _ Do Tien Long*VAI TRÒ KÉP LEADER - FOLLOWERCông tác lãnh đạo luôn mang tính hai chiềuMột người vừa là lãnh đạo thường cũng là cấp dướiLeader phải học để trở thành Follower hiệu quảFollower hiệu quả cũng phải học để trở thành LeaderLeading Organization _ Do Tien Long*SỰ UỶ QUYỀN - DELEGATIONQuá trình trao trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện mục tiêu của tổ chứcKhả năng phân biệt:Điều gì có thể uỷ quyền Điều gì không thể uỷ quyềnLeading Organization _ Do Tien Long*YÊU CẦU KHI UỶ QUYỀNCân nhắc kỹ yêu cầu nhiệm vụ, thời gian và đặc điểm của người được uỷ quyềnLãnh đạo không đủ thời gianCấp dưới muốn có cơ hội thử sứcCông việc phù hợp với trình độ và kỹ năng của cấp dướiChọn được người phù hợp, đào tạo kỹƯu tiên người có thể áp dụng khả năng đặc biệtLeading Organization _ Do Tien Long*LỢI ÍCH CỦA SỰ UỶ QUYỀNLãnh đạo có thêm thời gian giải quyết những công việc có ưu tiên cao hơnHoàn thành nhiệm vụ và nâng cao năng suấtLãnh đạo nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, huy đông được nhiều hơn sự tham giaHuấn luyện nhân viên, nâng cao sự tự tin, giảm stressGiải quyết tốt một số việc hơn là làm mọi việcNâng cao hiệu quả truyền thông, cải thiện môi trường công tácLeading Organization _ Do Tien Long*CÁC RÀO CẢN CỦA UỶ QUYỀNLãnh đạo muốn tự thực hiện công việcSợ cấp dưới sẽ làm hỏng việcGiao nhiệm vụ và quyền hạn nhưng không từ bỏ được sự chịu trách nhiệmCho rằng làm việc tốt hơn cấp dướiCấp dưới thiếu năng lựcKhông biết công việc nào để uỷ quyền, uỷ quyền như thế nào, sợ cấp dưới vượt quyền, thăng tiến hơn mìnhLeading Organization _ Do Tien Long*DẤU HIỆU THIẾU SỰ UỶ QUYỀNMang công việc về nhà làmLàm công việc của cấp dướiTheo dõi mọi công việcLuôn bị sức ép về deadlinesYêu cầu cấp dưới hỏi ý kiến trước khi thực hiệnKhông hoàn thành công việc đúng hạnLeading Organization _ Do Tien Long*QUYẾT ĐỊNH UỶ QUYỀNWhat to delegatePaper workRoutine tasksTechnical mattersTasks with developmental potentialEmployees’ problemsWhat not to delegatePersonnel mattersConfidential activitiesCrisisActivities delegated to you personallyLeading Organization _ Do Tien Long*CHỌN NGƯỜI ĐỂ UỶ QUYỀNĐủ khả năng nhận và thực hiện nhiệm vụ đúng hạnXem xét năng khiếu và sở thích của cấp dướiXem xét một vài lựa chọn trước khi quyết địnhLeading Organization _ Do Tien Long*MÔ HÌNH UỶ QUYỀNGiải thích lý do uỷ quyền và tại sao lựa chọn nhân viên đóXác định các mục tiêu, trách nhiệm, quyền hạn và deadlinesXây dựng bản kế hoạch thực hiện: nguồn lực, thông báoThiết lập kế hoạch báo cáo và kiểm tra, tạo sự khích lếLeading Organization _ Do Tien Long*LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC THẾ KỶ 21Môi trường kinh doanh mới:Biến độngKhông chắc chắnThay đổi đột biếnCạnh tranh toàn cầuCác tổ chức phải thích nghi, vượt qua thách thức để phát triển hay diệt vongLeading Organization _ Do Tien Long*LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC THẾ KỶ 21Yêu cầu đặt ra với các tổ chức:Thay đổi văn hoá tổ chức để thích nghiUỷ quyền cho nhân viênPhát triển và ứng dụng công nghệ mớiTái cơ cấu tổ chứcPhá bỏ các rào cản bên trong tổ chứcSáng tạo không ngừngTạo lập môi trường gắn kết và chấp nhận rủi roLeading Organization _ Do Tien Long*LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC THẾ KỶ 21Chìa khoá cho các nhà lãnh đạo là: lãnh đạo bằng sức hút và lãnh đạo chuyển đổi:Tạo sự phát triển cho tổ chức trong môi trường biến độngTạo sự tác động mạnh mẽ tới đội ngũ nhân viênChuyển những nhu cầu, khát vọng và các giá trị của nhân viên từ trọng tâm là vị cá nhân sang vị tập thểXây dựng sự cam kết cao với nhiệm vụ chungLàm việc toàn tâm toàn ý vượt trên các yêu cầuLeading Organization _ Do Tien Long*SỨC THU HÚT - CHARISMACharisma – divinely inspired giftMối quan hệ xã hội đặc biệt giữa cấp trên và cấp dướiLãnh đạo thể hiện những ý tưởng, hình ảnh tạo bạo, cao siêuCấp dưới chấp nhận không phải vì lý lẽ thông thường, mà vì niềm tin mạnh mẽ vào những phẩm chất phi thường của nhà lãnh đạoLeading Organization _ Do Tien Long*SỨC THU HÚT - CHARISMACharisma – divinely inspired giftA fire that ignites followersKhả năng lôi kéo, kích thích làm việc, anh hùng, tạo dựng niềm tin, hùng biện, quyền năng,Leading Organization _ Do Tien Long*TÂM ĐIỂM TRONG LÃNH ĐẠO BẰNG SỨC HÚTVấn đề tranh cãi về lãnh đạo bằng sức hút sinh ra:Do yêu cầu ngoại cảnh - thời thế tạo anh hùng?Do những phẩm chất siêu việt?Do sự tương tác giữa ngoại cảnh và phẩm chất lãnh đạo?Leading Organization _ Do Tien Long*CHARISMATIC LEADERSHIPVí dụ về những nhà lãnh đạo có sức thu hútCác đặc điểm tạo ra sức thu hút của họ?Sức hút được tạo ra do khả năng của cá nhân họ hay do yêu cầu hoàn cảnh? Hãy giải thíchLeading Organization _ Do Tien Long*Ý NGHĨA CUỘC ĐỜI - CHARISMATIC LEADERSHIPÝ nghĩa cuộc đời: điều tối quan trọng, gắn kết và mang giá trị xuyên suốt, tạo thành động cơ vượt qua các thách thứcGiải thích về Charismatic Leadership, hành vi lãnh đạoLàm thế nào để phát triển nó hay những nhân tố nào quyết định đến nóLeading Organization _ Do Tien Long*NHÂN TỐ TẠO NÊN PERSONAL MEANINGNiềm tin vào bản thân để vượt qua các thách thứcMong muốn trở thành tấm gương sự khích lệ động viênTận tuỵ, vì mọi ngườiBiểu tượng cho văn hoá, truyền thốngLeading Organization _ Do Tien Long*NHÂN TỐ TẠO NÊN PERSONAL MEANINGBiết khơi dậy tư duy và niềm tin cho người khácNiềm tin và giá trị tinh thầnCác sở thích cá nhânCác giá trị cá nhânLeading Organization _ Do Tien Long*ĐẶC ĐIỂM HÀNH VI CỦA CHARISMAKhông hài lòng với thực tại, hướng đến viễn cảnh tương laiCụ thể hoá viễn cảnh và đưa ra các cách thức thực hiệnSức hút và ứng xử độc đáo, khác thườngBiết đánh giá một cách thực tiễn các nguồn lực cần thiết và các trở ngại sẽ gặp phảiLeading Organization _ Do Tien Long*CHARISMATIC LEADERSHIPLý luận về phong cách lãnh đạo đặc biệtPhương thức ứng xử, động viên tâm lý, đặc điểm cá nhânTác động lên mối quan hệ với cấp dướiGiải thích về đặc điểm, nguyên nhân và hiệu quả hoạt động cuác các tổ chứcLeading Organization _ Do Tien Long*TÁC ĐỘNG CỦA CHARISMATIC LEADERSHIPTác động mạnh tới cấp dưới:Trung thành vô điều kiệnTin tưởng vào sự đúng đắnTận tâm, dâng hiếnHy sinh bản thânTuân thủCam kết với các mục tiêuChấp nhận mục tiêu lớn, rủi roLeading Organization _ Do Tien Long*ĐẶC ĐIỂM CỦA CHARISMATIC LEADERSNhận thức được sự khác biệt giữa hiện tại và mục tiêu, viễn cảnh rõ ràng – định hướng tương laiHùng biện, truyền thông mạnh mẽ, mạch lạc, lay động hành độngTự tin cao, niềm tin tinh thần mạnh mẽLeading Organization _ Do Tien Long*ĐẶC ĐIỂM CỦA CHARISMATIC LEADERSKhả năng củng cố niềm tin của cấp dướiLấy được lòng tin của cấp dưới, sẵn sàng chấp nhận rủi roNhiệt tình, quyết liệt, định hướng hành độngGiảm thiểu xung đột nội bộ để tập trung nguồn lựcLeading Organization _ Do Tien Long*ĐẶC ĐIỂM CỦA CHARISMATIC LEADERSXây dựng quyền lực trên các mối quan hệ, quyền lực chuyên gia và quyền lực cá nhânKhả năng uỷ quyền cho cấp dưới, để cấp dưới phát huy năng lựcBiết cách đề cao cá nhân và viễn cảnh Leading Organization _ Do Tien Long*PHÁT TRIỂN CHARISMATIC QUALITIESLuyện tập, role-play và kiểm soát cá nhânPhát huy sự ngay thẳng, liêm chínhPhản triển thái độ nhìn nhận tích cực, hài hước về con người và cuộc sốngPhát triển tính cách nhiệt tình, mạnh mẽ và lạc quanLeading Organization _ Do Tien Long*CHARISMA – KHÔNG PHẢI LUÔN TUYỆT HẢOKết quả tích cực hoặc tiêu cựcKhông phải có Charisma là Good LeadersCharismatic leader định hướng cá nhânCharismatic leader định hướng xã hộiLeading Organization _ Do Tien Long*CHARISMATIC LEADERSHIP VÀ THÀNH CÔNG CỦA TỔ CHỨCƯu điểm:Tác động mạnh mẽ tới FollowersCảm xúc của cấp dưới với LeadersSức thu hút của Leaders là do sự nhận thức và đánh giá của FollowersHạn chế:Dựa trên hành vi của một cá nhân thay vì chiến lược của tổ chứcKhác biệt của một cá nhân không tạo ra sự thay đổi lớn“Lone star” phù hơp với giai đoạn khởi đầuLeading Organization _ Do Tien Long*LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI – TRANSFORMATIONAL LEADERSHIPKhả năng tạo ra chuyển đổi của lãnh đạoThay đổi thông qua truyền thông viễn cảnh, gắn cấp dưới với lý tưởng và sự động viênToàn tổ chức nỗ lực cùng hướng tới các mục tiêu chungLeading Organization _ Do Tien Long*CHARISMATIC LEADERSHIP VS TRANSFORMATIONAL LEADERSHIPCharisma giữ vai trò trọng tâmLà một phần quan trọng của Transformational LeadershipKhông giống nhau trong mọi trường hợpLeading Organization _ Do Tien Long*CHARISMATIC LEADERSHIP VS TRANSFORMATIONAL LEADERSHIPTransformational Leadership:Tìm kiếm sự thay đổi giá trị, niềm tin, thái độ của Followers để họ làm việc hiệu quả hơn mong đợiTừ các cấp độ trong hệ thống tổ chứcCharismatic Leadership:Có số lượng ít hơnThường xuất hiện trong thời điểm khủng hoảngMức độ phản ứng của cảm xúc cao hơnLeading Organization _ Do Tien Long*TRANSFORMATIONAL LEADERSKhả năng tạo ra sự thay đổi và thách thức thực tạiNhận ra cơ hội cho tổ chức và các cá nhân khácDám mạo hiểmKhích lệ người khác chấp nhận rủi roLeading Organization _ Do Tien Long*ĐẶC ĐIỂM TRANSFORMATIONAL LEADERSLuôn coi mình là một change agentCó tầm nhìn và luôn tin tưởng vào trực giácDám mạo hiểm nhưng không liều lĩnhĐưa ra các giá trị cốt lõi Khả năng tư duy, cân nhắc kỹ lưỡng trước khi hành độngQuan tâm và tin tưởng cấp dướiLinh hoạt và biết học hỏi từ thực tiễnLeading Organization _ Do Tien Long*TRANSACTIONAL LEADERSHIPDựa trên quyền lực từ vị trí công tácTìm kiếm sự ổn định hơn là tạo ra sự thay đổiTậo trung vào làm rõ mục tiêu, nhiệm vụ, kết quả, thưởng phạt Thu hút cấp dưới bằng lợi ích cho họDựa trên sự phụ thuộc lẫn nhau và quá trao “I will give you this, if you do that”Thiên hướng quản lýLeading Organization _ Do Tien Long*CHARACTERISTICS OF TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERSTransactional LeaderContingent rewardManagement by exception (active)Management by exception (passive)Laissez-FaireTransformational LeaderCharismaInspirationIntellectual stimulationIndividualized considerationLeading Organization _ Do Tien Long*TRANSFORMATIONAL PROCESS – 4 STAGES Stage 1: Tạo ra tình huống thay đổi:Nâng cao nhận thức về những thay đổi và sức ép từ môi trườngThách thức thực tiễn, tạo ra sự thay đổiTìm kiếm các cơ hội và chấp nhận mạo hiểmStage 2: Đưa ra viễn cảnh chung:Khuyến khích mọi người nghĩ về tương lai mới tốt đẹp hơnSự tham gia của mọi người vào hoạch định viễn cảnhĐưa ra viễn cảnh lý tưởng có sức thu hútLeading Organization _ Do Tien Long*TRANSFORMATIONAL PROCESS – 4 STAGES Stage 3: Lãnh đạo sự chuyển đổi:Làm cho các Managers thấy được sự cần thiếtUỷ quyền, hỗ trợ, thúc đẩy sự hiệp tác và tăng cường năng lực cấp dướiGiúp cấp dưới hiểu rõ yêu cầu của thay đổiNâng cao sự tự tin và lạc quan của FollowersTránh sự hấp tấp và cứng nhắcNhận biết và xử lý cới mở với những chống đối đổi mớiLeading Organization _ Do Tien Long*TRANSFORMATIONAL PROCESS – 4 STAGES Stage 4: Khắc sâu sự đổi mới:Nâng cao niềm tin và sự lạc quan với cái mớiXác định và chúc mừng sự thay đổiĐộng viên và hỗ trợ cấp dướiGiúp cấp dưới chuyển từ lợi ích cá nhân sang lợi ích tập thểĐổi mới hệ thống đánh giá và đãi ngộXây dựng các teams và nhân sự mớiChỉ định tổ đặc nhiệm giám sát sự thay đổiKhuyến khích Managers định hình phong cách mớiLeading Organization _ Do Tien Long*ADD-ON EFFECT OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIPTransactionalleadershipTransformationalleadershipCurrent state of expected subordinate effort Subordinate performance beyond normalexpectationsHeightened motivation to attaindesignatedoutcomes(extra effort)Normal expectedSubordinate performanceLeading Organization _ Do Tien Long*TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO HỖ TRỢ & LÃNH ĐẠO PHỤC VỤStewardship & Servant Leadership liên quan với Charismatic & Transformational LeadershipUỷ quyền cho cấp dưới để làm tốt nhiệm vụLãnh đạo như người hỗ trợ, phục vụ mọi người trong tổ chứcĐịnh hướng lãnh đạo mới, thay sự chỉ đạo bằng sự phục vụLeading Organization _ Do Tien Long*STEWARDSHIPLãnh đạo tập trung vào nhân viên, uỷ quyền cho cấp dướiGiúp cấp dưới phát triển, đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chứcĐể cấp dưới ra quyết định và tự kiểm soát công việc của họLeading Organization _ Do Tien Long*VALUES OF STEWARDSHIPLãnh đạo hỗ trợStewardshipĐịnh hướngnhóm mạnhTrả lương theohiệu suất công tácQuan hệ hệ bình đẳngRa quyết định phi tập trungLeading Organization _ Do Tien Long*SERVANT LEADERSHIPLãnh đạo như là cơ hội để phục vụ người khácHướng tới các giá trị đạo đứcQuan tâm chăm sóc những người yếu kémLeading Organization _ Do Tien Long*VALUES OF SERVANT LEADERSHIPLãnh đạo phục vụServant LeadershipLắng nghe hiệu quảXây dựng và duy trì niềm tin của cấp dướiPhục vụ nhu cầu của người khác hơn của bản thânGiúp đỡ người khác phát hiện tiềm năng bản thânLeading Organization _ Do Tien Long*People Make Different