Bài giảng Phát triển năng lực lãnh đạo - Huỳnh Minh Triết

1HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM Chương trình đào tạo cao học QTKD TS. HUỲNH MINH TRIẾT 090 380 6164 saigonnais@gmail.com TẦM QUAN TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠO Bạn không thể tạo ra năng suất làm việc cao hơn năng lực lãnh đạo Chìa khoá để thành công là khả năng lãnh đạo người khác đi tới thành công TẦM QUAN TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠO  “99% nhân viên muốn làm tốt công việc của mình. Những gì họ làm đơn giản chỉ là sự phản ánh hình ảnh nhà lãnh đạo trong tổ chức” Là chìa khoá thành công 2LÃNH ĐẠO “Một nhà lãnh đạo tốt nhất khi mọi người tin tưởng anh ta Không tốt lắm khi mọi người vâng lời và tôn anh ta lên Và tồi tệ nhất khi họ khinh miệt anh ta” LÃNH ĐẠO  Thành công trong việc quản lý các mạng lưới công cộng và tư nhân phụ thuộc vào: Tài năng Sự tin cậy Nghệ thuật sử dụng quyền lực Lãnh đạo và quyền lực luôn đi đôi với nhau không tách rời LÃNH ĐẠO & QUYỀN LỰC  “Những người có nó lại phủ nhận nó, những người muốn nó lại không muốn tỏ ra là mình khao khát nó, và những người mưu toan có nó thì bao giờ cũng hành động một cách bí mật” – Moss Kanter Taị sao người ta có thể ví quyền lực cũng như tiền bạc? 3QUYỀN LỰC • Tiềm năng chi phối người khác • Quyền lực gắn với nhận thức về sự tin cậy vào người khác • Có người có quyền lực nhưng họ không sử dụng hoặc không biết rằng mình có quyền lực LÃNH ĐẠO VỚI QUYỀN LỰC Khả năng tác động của nhà lãnh đạo tới cấp dưới Khả năng phân bổ các nguồn lực, ra quyết định và bắt buộc tuân thủ Có được kết quả mình muốn LÃNH ĐẠO & QUYỀN LỰC “Xin cảm ơn anh về những thông tin đã cung cấp. Bây giờ, những gì anh cần phải làm là” 4NGUỒN GỐC QUYỀN LỰC Loại quyền lực Vị trí Thưởng Phạt Liên kết Thông tin Chuyên gia Cá nhân Thực thi Lấy ý kiến Thuyết phục Thu hút Trao nhận Tạo áp lực Liên minh Chia sẻ và giải thích Lôi cuốn bằng kỹ năng và kiến thức Sáng suốt, làm gương Position Power Personal Power NGUỒN QUYỀN LỰC Nhà lãnh đạo Thuộc cấp Tình huống Chuyên môn Cá nhân Quan hệ Ép buộc Khen thưởng Chính danh  Lãnh đạo và quyền lực luôn đi liền với nhau. Nhà lãnh đạo thông qua quyền lực để thực hiện vai trò lao động của mình. Chỉ khi có quyền lực thực sự trong tay họ mới có khả năng thuyết phục, ảnh hưởng đến người khác, mới lôi kéo được mọi người đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.  Vậy quyền lực lãnh đạo là khả năng phân bố nguồn lực, ra quyết định và bắt buộc mọi người tuân thủ. 5LÃNH ĐẠO LÀ? “khả năng đạt tới một vị trí mong muốn, không phải thu phục nhân tâm???” LÃNH ĐẠO LÀ CHỨC VỤ? Đặc tính quyền lực 1.Chủ thể tùy nghi sử dụng với từng đối tượng Đặc 2.Quyền lực mạnh hay yếu tùy tính thuộc vào nhận thức của đối tượng 3.Quyền lực tồn tại trong một tổ chức và mức độ quyền lực do tổ chức đó quyết định 6Cơ sở quyền lực 1. Vị trí của chủ thể trong một tổ chức Cơ sở 2. Cá nhân, bao gồm kỹ năng, quyền lực phẩm chất đạo đức chủ thể 3. Họat động chính trị của chủ thể Các yếu tố và nguyên tắc sử dụng quyền lực  1. Các cơ sở quyền lực: Có rất nhiều yếu tố tạo nên quyền lực trong tổ chức và gồm các yếu tố sau: + Quyền lực vị trí ( do vị trí mang lại):  Quyền hạn do hệ tổ chức quy định chính thức  Quyền được kiểm soát tất cả các lĩnh vực của tổ chức  Quyền được khen thưởng và trừng phạt  Quyền kiểm soát và phân phối thông tin  Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức + Quyền lực cá nhân:  Do năng lực kinh nghiệm bản thân  Do quan hệ giao tiếp và quen biết  Do uy tín của bản thân và phẩm chất cá nhân. + Quyền lực chính trị:  Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định  Quyền liên kết giữa các cá nhân và các tổ chức khác  Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định  Quyền hợp tác, liên minh 72. Các nguyên tắc sử dụng quyền lực Để sử dụng quyền lực có hiệu quả cần chú ý các nguyên tắc sau:  Quyền lực thường chứa trong nó sự phủ định phản kháng.  Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả một khi nó phù hợp với phong cách của người lãnh đạo và mục đích lãnh đạo.  Người lãnh đạo càng có nhiều khả năng vận dụng khai thác những nguồn gốc này thì khả năng thành công càng nhiều.  Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng tới việc tăng cường quyền lực cá nhân.  Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng những cơ sở này.  Quyền lực không có giới hạn.  Quyền lực được thể hiện ở hành động và người lãnh đạo là người hành động.  Người có khả năng ảnh hưởng đến người khác, chi phối được nhiều hướng sự việc nhằm đạt kết quả thì người đó sẽ có nhiều người đi theo. Và đó là người lãnh đạo. Chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo 1. Mục tiêu của việc gây ảnh hưởng  · Đạt được sự giúp đỡ  · Giao việc cho người khác  · Hoàn thành thực hiện nhiệm vụ  · Tạo ra sự thay đổi 82. Kết quả của việc gây ảnh hưởng  Sự tích cực nhiệt tình tham gia: đối tượng đồng ý về những hoạt động yêu cầu của chủ thể, sẵn sàng tham gia một cách tích cực  Sự tuân thủ phục tùng: đối tượng thực hiện những yêu cầu của chủ thể song không nhất trí với chủ thể về điều phải làm; thực hiện nhiệm vụ với sự lãnh đạm, thờ ơ hơn là sự tích cực nhiệt tình  Sự kháng cự chống lại: đối tượng không thực hiện mà chống lại các yêu cầu của chủ thể biểu hiện là chán nản, buồn rầu, bất mãn trì hoãn, đình công trì hoãn Các chiến lược gây ảnh hưởng Trên thực tế có 7 chiến lược:  Chiến lược thân thiện: gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về ta.  Chiến lược thương lượng: thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “ hai bên cùng có lợi”.  Chiến lược đưa ra lý do: Đưa ra các thông tin, chứng cớ,... để bào chữa và thuyết phục ý kiến của mình.  Chiến lược quyết đoán: đưa ra các quyết định táo bạo khi gặp khó khăn. Các chiến lược ảnh hưởng (tt)  Chiến lược tham khảo cấp trên,  Chiến lược liên minh: Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình.  Chiến lược trừng phạt: rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,... của một số đối tượng trong trường hợp cần thiết. 9CÁCH THỨC ĐẠT QUYỀN LỰC  Bạn có thể ép buộc họ bằng cách đe doạ.  Bạn có thể dụ dỗ họ bằng việc trả tiền.  Bạn có thể thu hút họ và dựa vào họ. Có năm nguồn cơ bản tạo ra quyền lực người lãnh đạo, đó là quyền lực khen thưởng, quyền lực cưỡng ép, quyền lực pháp lý, quyền lực nhân cách và quyền lực chuyên gia. 1. Reward Power - Quyền lực khen thưởng. Người lãnh đạo khen thưởng để khích lệ nhân viên. Tuy nhiên, nếu dùng sai có thể tạo nên các vấn đề nghiêm trọng về tinh thần làm việc, không kịp thời khen thưởng với người xứng đáng, tặng thưởng nhiều hơn cho người được ưa thích. 10 2. Coercive Power – Quyền lực cưỡng bức. Ở vị trí cao hơn, người lãnh đạo có quyền ra mệnh lệnh buộc nhân viên phải chấp hành. Lạm dụng quyền này có thể nhanh chóng dẫn đến mất uy tín lãnh đạo, tạo tư tưởng chống đối trong nhân viên. 3. Legitimate Power – Quyền lực pháp lý.  Đây là quyền lực liên quan đến vị trí của người đó. Người quản lý nói chung là người có quyền này vì vị trí của người quản lý cho phép họ có thể áp đặt quyền lực của minh xuống một nhóm người nhất định và nhóm người đó có nghĩa vụ chấp nhận nghe theo. 4. Referent Power – Quyền lực nhân cách.  Người lãnh đạo có quyền lực cá nhân là người được nhân viên yêu mên và ngưỡng mộ về nhân cách, có ảnh hưởng đối với những người xung quanh. Nhân viên sẽ chủ động thay đổi hành vi chiều theo ý muốn của người lãnh đạo, Khi nhận được các yêu cầu và tín hiệu. Nhân viên vẫn hoàn toàn độc lập với lãnh đạo, họ chỉ thực hiện một tự nguyện và theo bản năng. 11 5. Expertise Power – Quyền lực chuyên gia. Người lãnh đạo có khả năng chuyên gia hướng dẫn cách thực hiện công việc cho cấp dưới. Nhân viên quan sát và tự quyết định họ có thể làm theo như vậy hay không. Năng lực và khả năng chuyên gia là cội nguồn của quyền lực. Người lãnh đạo không có năng lực thực sự sẽ không duy trì được quyền lực. Người quản lý có càng nhiều những quyền lực này, họ sẽ càng có thể thực hiện một cách hiệu quả công việc lãnh đạo. Đồng thời, chẳng hạn với những nhà quản lý ở cùng một cấp độ, tức là cùng một cấp độ quyền lực pháp lý, thì họ vẫn khác nhau về khả năng sử dụng các nguồn lực còn lại. LÃNH ĐẠO LÀ GÂY ẢNH HƯỞNG Chúng ta thường bị ai gây ảnh hưởng? Nếu có vấn đề quyết đinh, ai là người có ý kiến? Ai là người được người khác chú ý nhiều nhất khi vấn đề đang được thảo luận? Ai có ý kiến được mọi người nhanh chóng đồng ý nhất? Ai là người được mọi người lắng nghe nhất Nhà lãnh đạo thực sự 12 QUYỀN LỰC VS GÂY ẢNH HƯỞNG? Gây ảnh hưởng là quá trình giành và thực thi quyền lực Tiền là phương tiện trao đổi hàng hoá thì quyền cũng là phương tiện để trao đổi trong tổ chức Quyền hay bị nhìn một cách tiêu cực do con người thường để ý nhiều tới khía cạnh lạm quyền Managers sử dụng 20% thời gian làm việc cho gây ảnh hưởng THÀNH CÔNG VS HIỆU QUẢ 32% 29% 20% 19% Traditional management Communication HR management Networking 13% 28% 11% 48% 19% 44% 26% 11% Successful Effective The average HÀNH VI GÂY ẢNH HƯỞNG Đỗ Tiến Long _ Leadership Mạng lưới: quá trình phát triển các mối quan hệ vì mục tiêu hoà nhập và nâng cao tầm ảnh hưởng  Qua lại: tạo dựng cam kết và phát triển đồng minh thông qua quan hệ có đi có lại, để hoàn thành các mục tiêu Liên kết: liên minh để thực hiện các mục tiêu cụ thể 13 PHÁT TRIểN Kỹ NĂNG GÂY ảNH HƯởNG Mạng lưới Qua lại Liên kết• Hiểu được văn hoá tổ chức và những trung tâm quyền lực • Phát triển các mối quan hệ công tác, đặc biệt với cấp trên trực tiếp • Người nhất quán với nhóm làm việc • Tạo lập quan hệ qua lại NHÀ LÃNH ĐẠO “Khả năng thúc đẩy và hướng mọi người theo mục tiêu” QUYỀN LỰC CỨNG VÀ MỀM Khi nhận được sự dụ dỗ hay khen thưởng, chúng ta sẽ hài lòng hơn là khi bị đe doạ Quyền lực của bạn sẽ lớn hơn nếu có thể làm cho những người khác đóng góp vào giá trị và tầm nhìn của bạn Quyền lực mềm đơn giản là quyền lực thu hút, có khả năng phát triển rộng Quyền lực mềm thường cho phép nhà lãnh đạo tiết kiệm chi phí cả khen thưởng và đe doạ Quyền lực cứng và quyền lực mềm có liên hệ với nhau, củng cố lẫn nhau. 14 LÃNH ĐẠO 360 độ Lãnh đạo 360 độ Cấp trên Đồng cấp Cấp dưới Bản thân BÀI HỌC PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO Tập trung khơi dậy điểm mạnh Sức mạnh của tính nhất quán PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO  Hiệu quả công việc của bạn sẽ không bao giờ vượt quá khả năng dẫn dắt cũng như gây ảnh hưởng đối với những người khác  Bạn không thể tạo ra năng suất cao hơn cấp độ lãnh đạo 15 5 CẤP ĐỘ PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO CÁ NHÂN PHÁT TRIỂN KẾT QUẢ CHẤP THUẬN CHỨC VỊ Quyền hành: mọi người đi theo bạn vì họ phải theo Quan he: mọi người đi theo bạn vì họ muốn vậy Kết quả: mọi người đi theo bạn vì vì những gì bạn đã làm cho tổ chức Tái tạo: mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ Sự tôn trọng: mọi người đi theo bạn vì bạn là ai và đại diện cho cái gì Lưu ý: cấp độ chì dành cho những nhà lãnh đạo đã dành nhiều thời gian và công sức cho tổ chức. Rất ít người đạt được cấp độ này Lưu ý: sự tăng trưởng dài hạn diến ra ở cấp độ này. Cam kết phát triển đội ngũ lãnh đạo, đảm bảo sự phát triển liên tục cho tổ chức và cá nhân. Cố gắng đạt và duy trì cấp độ này Lưu ý: cấp độ này mọi người đều cảm nhận được sự thành công. Họ yêu quý bạn và những gì bạn làm. Đó là động lực giúp dễ dàng giải quyết mọi việc Lưu ý: nhân viên làm cho bạn không phải vì chức vị của bạn mà vì không khi làm việc vui vẻ, tự nguyện. Tuy nhiên, ở quá lâu ở cấp độ này, bạn sẽ khiến những người làm việc tận tậm cảm thấy sốt ruột. Lưu ý: tầm ảnh hưởng của bạn không vượt quá giới hạn trong công việc của bạn. Nếu bạn ở cấp độ này càng lâu, thì tỷ lệ xin nghỉ việc sẽ ngày càng cao, tinh thần làm việc sẽ đi xuống. Ấ Ộ Ể ĐẠO • Xây dựng sự thành công bền vững thông qua sự kết hợp đầy nghịch lý giữa bản tính khiêm nhường và quyết tâm trong công việc CẤP ĐỘ 5: NHÀ ĐIỀU HÀNH VĨ ĐẠI • Thúc đẩy sự tận tụy và theo đuổi nhiệt tình một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục, tạo động lực cho những tiêu chuẩn hoạt động cao hơn CẤP ĐỘ 4: NHÀ LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ • Tổ chức con người và nguồn lực hướng đến việc theo đuổi một cách hiệu quả và hợp lý các mục tiêu đã định CẤP ĐỘ 3: GIÁM ĐỐC CÓ NĂNG LỰC • Đóng góp năng lực bản than vào việc đạt được các mục tiêu của nhóm và làm việc hiệu quả với các thành viên khác trong nhóm CẤP ĐỘ 2: THÀNH VIÊN NHÓM CÓ ĐÓNG GÓP • Đóng góp tích cực trong công việc thông qua tài năng, kiến thức, kỹ năng, và những thói quen làm việc tốt CẤP ĐỘ 1: CÁ NHÂN CÓ NĂNG LỰC NÂNG DẦN MỨC ĐỘ THAM GIA CỦA CẤP DƯỚI 16 NHÀ LÃNH ĐẠO Biết cách làm việc gì đó là thành công của người lao động Có khả năng giải thích với người khác là thành công của người giảng viên Đảm bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công của nhà quản lý Biết khích lệ người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo Ạ CHUẨN MỰC CAO VỚI BẢN THÂN QUYỀN LỢI TRÁCH NHIỆM Lãnh đạo Nhân viên Khách hàng (John G. Maxwell) Những người đi theo phải thành công trước TIN CẬY: NỀN TẢNG CỦA LÃNH ĐẠO Nhất quán Năng lực Cam kết Trung thành Cởi mở 17 LÃNH ĐẠO & QUYỀN LỰC Ai là nhà lãnh đạo quan trọng nhất trong tổ chức??? Người được mọi người tin cậy nhất! PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO Năng lực Nhất quán Niềm tin Quan tâm Động cơ CÁC TỐ CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO Gây ảnh hưởng Khơi dậy niềm tin Tình nhất quán Chính trực Công bằng Biết lắng nghe Quan tâm mọi người 18 PHÁT TRIỂN THÔNG MINH CẢM XÚC  Khả năng nhận thức cảm xúc, hiểu chúng, kiểm soát  Sử dụng để “giúp đỡ” suy nghĩ  Kiểm soát thói quen trong chính mình và người khác  Gây ảnh hưởng đến người khác PHÁT TRIỂN THÔNG MINH CẢM XÚC Tự nhận thức Tự kiểm soát Nhiệt tâm Thấu cảm Giao tiếp Tự kiểm soát Không giải tỏa được áp lực stress Giữ được bình tĩnh, tự tin khi gặp áp lực Sự căng thẳng Tìm cách tự vệ khi bị chỉ trích Gánh trách nhiệm Đáng tin cậy Quá tham vọng, thờ ơ với những thất bại của người khác Quan tâm tới nhu cầu của đồng nghiệp, cấp dưới Kỹ năng giao tiếp xã hội Thiếu sự thấu cảm và nhạy cảm Có khả năng thấu cảm và nhạy cảm, tế nhi XD lòng tin & sử dụng đòn bẩy của sự đa dạng Xu hướng lợi dụng người khác không thể XD mạng lưới MQH hợp tác Biết đánh giá đa dạng và khả năng sống hòa hợp với tất cả các kiểu người 19 Tiên phong Thấu cảm Sắn sàng trải nghiệm Tận tâmThích ứng MÔ HÌNH 5 YẾU TỐ TÍNH CÁCH ĐẶC ĐIỂM CỦA LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ Quyết đoán Nhiệt tâm Điềm tĩnh Chín chắn Thành tín Nhạy bén Thông minh Linh hoạt Nhạy cảm với người khác Bột phát Đa nghi Khép kín An nhàn Trơ tráo Láu lỉnh Màu mè Ảo tưởng Ôm đồm Ba phải YÊU CẦU VỚI LÃNH ĐẠO Bất cứ ai trong tổ chức cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo Đào tạo và trao quyền cho nhân viên Sắp xếp môi trường làm việc, phân bổ các nguồn lực và truyền thông Đảm bảo cấp dưới có động lực làm việc và hiểu rõ vai trò của mình Từ khéo léo thuyết phục đến các biện pháp mạnh mẽ hơn 20 VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO  Phát triển và chia sẻ “Tầm nhìn”  Cam kết đạt mục tiêu, giá trị, chuẩn mực  Nhận thức được những thách thức và ảnh hưởng của chúng, và đưa ra được quyết định xử lý  Chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động và kết quả của tổ chức  Lãnh đạo và động viên để xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO  Giao quyền cho cấp dưới  Là tấm gương có ảnh hưởng mạnh đến cấp dưới  Linh hoạt, thích ứng để đáp lại những thay đổi của tinh huống và môi trường  Sử dụng kỹ năng và khả năng của nhân viên phù hợp với nhiệm vụ và trách nhiệm của họ  Tạo niềm tin và truyền nhiệt huyết, cảm hứng LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG  Am hiểu tâm lý và giao tiếp tốt  Tập hợp đuợc nhân viên  Biết cách thưởng/phạt: Thưởng đúng người, đúng việc, đúng mức, đúng lúc  Sử dụng quyền lực một cách thông minh  Ra quyết định thành công  Phát triển đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt tình 21 KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO Kỹ năng lãnh đạo  Người có kỹ năng lãnh đạo giỏi là người có tầm nhìn xa, có khả năng chiến lược, dự đoán trước được những thay đổi, cơ hội lớn trong tương lai.  Người Lãnh đạo tạo được dấu ấn trong lòng nhân viên có nhiều kỹ năng mà một người bình thường không thể có được. 1. Kỹ năng ra quyết định  Ra quyết định là khâu mấu chốt trong cách quản lý, kỹ năng lãnh đạo, đó là lúc họ phải lựa chọn giải pháp tối ưu nhất để giải quyết vấn đề hoặc quyết định một kế hoạch gì đó.  Việc ra quyết định nhanh hay chậm, đúng hay sai sẽ quyết định kết quả của kế hoạch đó. Vì vậy, khi ra quyết định người lãnh đạo luôn phải cân nhắc đến tất cả những lợi thế và rủi ro phải đối đầu, việc ra quyết định thể hiện năng lực, trình độ của nhà lãnh đạo.  Do đó, để có được kỹ năng này, người lãnh đạo phải có kiến thức sâu rộng, lý luận sắc bén và những kinh nghiệm, trải nghiệm trong cuộc sống và công việc. 22 Mô hình ra quyết định 1.Xác định vấn đề. 2. Phân tích nguyên nhân 3.Đưa ra các phương án / giải pháp 4.Chọn giải pháp tối ưu. 5.Thực hiện quyết định. 6.Đánh giá quyết định. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 1.Phương pháp độc đoán 2.Phương pháp phát biểu cuối cùng 3.Phương pháp nhóm tinh hoa 4.Phương pháp cố vấn 5.Phương pháp luật đa số 6.Phương pháp nhất trí 1. Phương pháp độc đoán Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên. Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách. 23 1. Phương pháp độc đoán Ưu điểm Tiết kiệm thời gian. Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn. Lãnh đạo có kinh nghiệm Nhược điểm Nhân viên ít quyết tâm. Nhân viên dễ bất mãn. Công việc liên quan đến 1 người. 2. Phương pháp phát biểu cuối cùng  Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề.  Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.  Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định. 2. Phương pháp phát biểu cuối cùng Ưu điểm Sử dụng một số nguồn lực của nhóm. Cho phép một số sáng kiến Nhược điểm Nhân viên ít quyết tâm. 24 3. Phương pháp nhóm tinh hoa  Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác.  Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại.  Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên. 3. Phương pháp nhóm tinh hoa  Ưu điểm  Tiết kiệm thời gian.  Thảo luận cởi mở.  Phát triển nhiều ý tưởng.  Nhược điểm  Nhân viên ít quyết tâm.  Xung đột vẫn duy trì  Ít có sự tương tác. 4. Phương pháp cố vấn  Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.  Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chírth bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác. 25 4. Phương pháp cố vấn  Ưu điểm  Sử dụng nguồn lực cả nhóm.  Thảo luận cởi mở.  Phát triển nhiều ý tưởng.  Nhược điểm  Ai là chuyên gia ?  Lãnh đạo phải cởi mở. 5. Phương pháp luật đa số Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng. Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào. Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng. 5. Phương pháp luật đa số Ưu điểm Tiết kiệm thời gian. Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.  Nhược điểm  Thiểu số cô lập.  Quyết tâm trong toàn nhóm không cao. 26 6. Phương pháp nhất trí  Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.  Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là nhột người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.Đỗ Tiến Long _ Leadership 6. Phương pháp nhất trí  Ưu điểm  Kích thích sáng tạo.  Nhân viên quyết tâm.  Sử dụng mọi khả năng.  Nhược điểm  Tốn nhiều thời gian.  Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao 27 2. Miền quyết định 2. Kỹ năng giải quyết vấn đề  Là người lãnh đạo giỏi bạn cũng cần phải có kỹ năng giải quyết vấn đề nhanh và chính xác. Người lãnh đạo không thể làm ngơ hay đùn đẩy trách nhiệm cho người khác khi có những vấn đề hóc búa hoặc những vấn đề phát sinh trong tập thể của mình.  Để làm được việc này, người lãnh đạo cần phải là người thật sự công bằng và nhanh nhạy nắm bắt thời cơ thuận lợi để vấn đề được giải quyết tốt nhất. Không chậm chạp nhưng cũng đừng quá vội vàng, nếu không chính bạn sẽ đẩy sự việc thêm phức tập và có thể khiến nhân viên hiểu nhầm bạn là người thiếu năng lực, không xứng đáng với vị trí lãnh đạo mà mọi người tin tưởng giao cho. Kỹ năng giải quyết vấn đề 28 Nội dung Khái niệm Quy trình giải quyết vấn đề Công cụ giải quyết vấn đề Nội dung 1 2 3 Vấn đề là trạng thái mà ở đó có sự mâu thuẫn hay là có khoảng cách giữa thực tế và mong muốn. Mong muốn Thực tế 83 Vấn đề là gì? Là sự khác biệt giữa những điều mà lẽ ra nó phải vậy so với thực trạng, mà chưa rõ nguyên nhân 29 Vấn đề là tình huống mà người ta đặt cho mình mục đích cần đạt được, nhưng bằng cách nào để đạt được thì chưa biết. Các loại vấn đề Vấn đề sai lệch Vấn đề tiềm tàng Vấn đề hoàn thiện 87 Các vấn đề sai lệch  Cần có biện pháp ĐIỀU CHỈNH Máy móc bị trục trặc Không nhận được nguyên vật liệu Trong đội có người bị bệnh Bế tắc trong công việc hoặc nhân sự 30 88 Vấn đề tiềm tàng  Cần có biện pháp PHÒNG NGỪA Sự đấu đá giữa các thành viên Nhu cầu gia tăng khiến khó có thể đáp ứng Số nhân viên bỏ việc tăng 89 Vấn đề hoàn thiện  Cần tăng NĂNG SUẤT, HIỆU QUẢ Nâng cấp dịch vụ, sản phẩm, thiết bị... Lắp đặt hệ thống mới Trang bị kỹ năng mới cho nhân viên Thay đổi các quy trình để đáp ứng chuẩn mới 90 Sai lầm trong giải quyết vấn đề  Phương pháp mò mẫm: Thử và Sai Sử dụng kinh nghiệm Xét đoán  Sử dụng tiếp cận theo lối mòn, đóng khung 31 Xác định rõ được vấn đề tức là đã giải quyết được một nửa! 92 Giải quyết vấn đề? Giải quyết vấn đề Giải quyết vấn đề là một quá trình xác định, phân tích nguyên nhân, lựa chọn giải pháp tối ưu, triển khai và đánh giá giải pháp nhằm loại bỏ mâu thuẫn giữa thực tế và mong muốn. 32 Giải quyết vấn đề là: Vấn đề cơ sở vật chất Giải quyết vấn đề là tìm ra giải pháp tối ưu để đạt được mục đích đề ra. GP 1 GP 5 GP 4 GP 3 GP 2 Vấn đề con người Phương tiện đi lại Yếu tố quản lý Vấn đề môi trường sống Mục đích Quy trình giải quyết vấn đề Chọn GP tối ưu Triển khai Trò chơi Gỡ rối tơ lòng 33 6 mũ thông minh RẼ TRÁIRẼ PHẢI Không thể vận dụng bộ não theo mọi hướng trong cùng một thời điểm Thế giới luôn thay đổi. Chỉ có sự thay đổi là không thay đổi 34 100 Không thể giải quyết vấn đề mới bằng tư duy cũ 6 chiếc mũ tư duy Mũ lam Contents Contents Mũ đen 6 mũ Mũ lục Mũ vàng Mũ trắng Thông tin khách quan Cảm xúc Linh cảm Không lý do -Điểm yếu, sai lầm - Khó khăn - Cảnh báo nguy hiểm - Nguyên nhân - Điểm mạnh - Lợi ích - Cơ hội - Viễn cảnh - Giải pháp - Ý tưởng sáng tạo - Tổng kết - Đánh giá, kết luận - Kế hoạch hành động Giải quyết tình huống o Đội 1: Cả đội có kế hoạch đi chơi tại Đà lạt, cần thống nhất. Đội bạn hãy lên kế hoạch. o Đội 2: Đội bạn hãy tổng kết lại khóa học Kỹ năng mềm o Đội 3: Nhà trường yêu cầu đội của bạn tổ chức một buổi event Noel, hãy sử dụng 6 mũ để lên kế hoạch tổ chức. 35 Ứng dụng 6 mũ trong: o Giải quyết vấn đề o Ra quyết định đồng đội o Trình bày dự án mới o Đánh giá dự án cũ o Ghi chép tổng kết o Điều hành họp 3. Có tư duy chiến lược Tư duy chiến lược là điều vô cùng quan trọng đối với người lãnh đạo, nó thể hiện được tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo và của cả công ty. Tư duy chiến lược chính là nghệ thuật vượt qua đối thủ, đề ra được những chiến lược cụ thể để cạnh tranh. Nếu chiến lược đúng đắn sẽ giúp cho công ty có những bước phát triển tốt, ngược lại bạn sẽ đẩy công ty rơi vào khó khăn. 4. Tự tin và quyết đoán  Tự tin và quyết đoán là hai điều mà kỹ năng lãnh đạo cần trau dồi thường xuyên. Khi đứng trước khó khăn, thử thách của công ty người lãnh đạo chính là thuyền trưởng chèo lái con thuyền, con thuyền có cập bến an toàn hay không hoàn toàn phụ thuộc vào người thuyền trưởng đó.  Nếu không tự tin và quyết đoán trước những cơ hội có thể con thuyền sẽ bị nhấn chìm hay đúng hơn là công ty sẽ bị đẩy xuống vực thẳm. 36 5. Thấu hiểu chính mình và thấu hiểu đối tác Thấu hiểu chính mình sẽ giúp cho người lãnh đạo làm chủ được bản thân, biết được mục tiêu của mình từ đó sẽ có kế hoạch, chiến lược cụ thể để đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, nếu chỉ hiểu được bản thân mà không hiểu được đối tác thì người lãnh đạo sẽ không thể làm được những điều mình muốn. Vì vậy việc thấu hiểu đối tác cũng là nghệ thuật của những nhà lãnh đạo giỏi. Một nhà lãnh đạo hiểu được mình, hiểu được người thì làm việc gì cũng dễ dàng và thành công. 6. Kỹ năng ủy quyền, giao việc  Người lãnh đạo nghĩa là bạn phải có kỹ năng quản lý và giao việc cho nhân viên. Nếu bạn để mặc cấp dưới muốn làm gì thì làm hay ngồi chơi cho hết giờ nghĩa là bạn không có năng lực của một nhà lãnh đạo. Nhưng làm thế nào để giao đúng người, đúng việc không phải dễ, điều đó đòi hỏi bạn phải có kỹ năng, đó là kỹ năng giao việc.  Để làm được điều này bạn phải thật sự là một lãnh đạo luôn sâu sát với nhân viên của mình, biết được năng lực, sở trường của họ. Khi đó bạn sẽ dễ dàng giao việc mà không lo sợ họ không làm được hoặc quá sức của họ. 7. Kỹ năng tạo động lực Không ai có thể tránh được tình trạng chán nản, uể oải với công việc, nhất là khi kế hoạch thất bại, kết quả công việc không như ý muốn, không được tăng lương hay cất nhắc thăng chức Những lúc thế này bạn phải biết cách tạo động lực cho họ, có khen thưởng rõ ràng. Tuy nhiên, là một người lãnh đạo bạn không nên trách mắng nhân viên của mình trước người khác, hãy gặp riêng và nhắc nhở họ, bên cạnh đó hãy có những lời động viên để họ thoát khỏi tình trạng không tốt lúc đó. Có như vậy bạn mới thật sự là lãnh đạo tốt và hiểu tâm lý nhân viên. 37 KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC • Gây ảnh hưởng: cách thức tác động qua thông điệp bạn diễn đạt • Sức mạnh: tăng khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng bằng sự hiểu biết • Thúc đẩy: khuyến khích người khác hành động phù hợp với ý tưởng của bạn KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC Khả năng kích thích người khác hành động Thu hút người khác vào lối tư duy của mình Sự tự tin không thể lay chuyển Công cụ quan trọng nhất là sự nhất quán NGUYÊN TẮC THUYẾT PHỤC Thuyết phục mang tính trung lập Thuyết phục phải có người nghe Thuyết phục hiểu quả đòi hỏi phải thích ứng với hoàn cảnh Thuyết phục mang lại tác động lâu dài 38 SỨC MẠNH CỦA THÔNG ĐiỆP Đỗ Tiến Long _ Leadership Ng«n tõ 7% Giäng nãi 38% H×nh ¶nh 55% Ngôn từ hay phi ngôn từ? QUYẾN RŨ Đỗ Tiến Long _ Leadership CẤP BẬC THUYẾT PHỤC Ngắn hạn Dài hạn Kiểm soát Đe doạ, sợ hãi Ép buộc Lôi kéo, doạ dẫm Phục tùng Lợi ích, phần thưởng Cam kết Cổ vũ, tán thưởng Cam kết Danh dự, niềm tin 39 KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM 1. Khái niệm làm việc nhóm  Là 1 loại kỹ năng mềm: là 1 thuật ngữ dùng để chỉ các kĩ năng quan trọng của cuộc sống, cùng nhau làm việc để đạt được các mục tiêu hoạt động đã được xác định rõ ràng, có cùng một cách tiếp cận trong làm việc tập thể KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM 7 kỹ năng cơ bản để làm việc nhóm một cách hiệu quả 1. Lắng nghe: Đây là một trong những kỹ năng quan trọng nhất. Các thành viên trong nhóm phải biết lắng nghe ý kiến của nhau. Kỹ năng này phản ánh sự tôn trọng (hay xây dựng) ý kiến giữa các thành viên. 2. Chất vấn: Qua cách thức mỗi người đặt câu hỏi, chúng ta có thể nhận biết mức độ tác động lẫn nhau, khả năng thảo luận, đưa ra vấn đề cho các thành viên khác của họ. 3. Thuyết phục: Các thành viên phải trao đổi, suy xét những ý tưởng đã đưa ra. Đồng thời họ cần biết tự bảo vệ và thuyết phục người khác đồng tình với ý kiến của mình 4. Tôn trọng: Mỗi thành viên trong nhóm phải tôn trọng ý kiến của những người khác thể hiện qua việc động viên, hỗ trợ nhau, nỗ lực biến chúng thành hiện thực. 40 KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM 5. Trợ giúp: Các thành viên phải biết giúp đỡ nhau. 6. Sẻ chia: Các thành viên đưa ra ý kiến và tường thuật cách họ nghĩ ra nó cho nhau. 7. Chung sức: Mỗi thành viên phải đóng góp trí lực cùng nhau thực hiện kế hoạch đã đề ra nguyên tắc vàng để làm việc nhóm KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM Teamwork & 15 quy luật Quy luật về tầm quan trọng: Một cá nhân riêng lẻ không thể tạo ra thành công lớn được. Quy luật toàn cảnh: Mục tiêu quan trọng hơn là vai trò. Quy luật thích hợp: Tất cả mọi người đều có điểm mạnh riêng của mình.  Quy luật thách thức lớn: Thử thách càng lớn thì yêu cầu làm việc theo nhóm càng cao Quy luật chuỗi: Sức mạnh của cả đội sẽ bị ảnh hưởng nếu như có một liên kết yếu nào đó. Quy luật xúc tác: Những nhóm làm việc thành công có những cá nhân có thể thay đổi mọi thứ. Quy luật tầm nhìn: Tầm nhìn giúp cho mọi thành viên có phương hướng hoạt động và sự tự tin. 41 KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM Teamwork & 15 quy luật Quy luật “con sâu làm rầu nồi canh”: Những thái độ không tốt có thể làm hỏng cả đội. Quy luật về lòng tin: Những người cùng làm việc trong nhóm phải tin tuởng lẫn nhau khi làm việc. Quy luật chi phí: Nhóm làm việc sẽ thất bại trong việc vươn tới tiềm lực của mình khi thất bại trong việc trả giá. KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM Teamwork & 15 quy luật  Quy luật ghi điểm: Nhóm có thể tạo ra những điều chỉnh khi biết rõ vị trí của mình. Quy luật vị trí: Những nhóm giỏi có tầm hiểu biết rộng. Quy luật nhận dạng: Những giá trị chung xác định rõ bản chất của nhóm. Teamwork & 15 quy luật Quy luật giao tiếp: Sự tác động lẫn nhau kích thích hoạt động tốt hơn. Quy luật về sự lợi thế: Sự khác nhau giữa hai nhóm làm việc hiệu quả tương tự nhau là khả năng lãnh đạo. 42 KỸ NĂNG QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT MÂU THUẪN 125 Mục tiêu của bạn Kết thúc làm việc với chủ đề này những người tham gia sẽ có khả năng tốt hơn trong việc: Nhận dạng nguồn của các xung đột - chức năng và phi chức năng Hiểu được phong cách xử lý xung đột của bạn Chọn lựa các chiến lược phù hợp xử lý các xung đợt. Phát triển các kỹ năng khuyến khích các xung đột chức năng. 126 I/ KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT MẪU THUẪN 1. Khái niệm Xung đột – mâu thuẫn: Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác 43 127 2. Vai trò của xung đột:  Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong DN. Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt hơn.  Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn. 128 3. Ý nghĩa của xung đột, mâu thuẫn  Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người.  Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.  Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.  Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. 129 4. Các nguyên nhân chủ yếu:  Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.  Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.  Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân. 44 130 5. Phân loại (theo bộ phận)  Mẫu thuẫn giữa các bộ phận.  Giữa Giám đốc và CNV  Giữa xếp và nhân viên  Giữa các nhân viên.  Nhân viên cũ – nhân viên mới.  Mâu thuẫn nội tại của nhân viên  Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong DN mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột 131 5. Phân loại (theo tính chất lợi hại):  Xung đột có lợi: Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một DN khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.  Xung đột có hại: Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. 132 II/ CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 1. Lắng nghe: • Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho DN. • Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. • Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. 45 133 2. Ra quyết định đình chiến  Thông thường các xung đột khó có thể giải quyết được ngay.  Thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu.  Có những biện pháp giải quyết không nên công khai.  Bạn nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêu cầu đối các bên, thông báo thời hạn giải quyết. 134 3. Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin  Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm.  Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”.  Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy?  Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho rằng như vậy? 135 4. Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề: Hãy đưa ra liên tục câu hỏi tại sao lại như vậy cho đến khi bạn thấy rằng, đó thực sự là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. 46 136 5. Các chiến lược giải quyết xung đột. Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho DN. 137  Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn.  Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Đỗ Tiến Long _ Leadership Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. 47 139 5. Các chiến lược giải quyết xung đột (tt) Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. Đỗ Tiến Long _ Leadership 141 6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột:  Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Ai cũng có phần lỗi, chứ không phải 100% là lỗi của người khác. Hãy nhận lỗi mình và giải thích cảm giác của bạn đối với hành động của người khác để khả dĩ hiểu nhau hơn.  Hãy tỏ ra trưởng thành về tâm lý. Đừng cằn nhằn, nói dai và cố chấp. Đừng hung dữ, áp chế hoặc làm mất mặt người khác. Chưa đánh được người thì mặt đỏ như vang, đánh được người rồi thì mặt vàng như nghệ. Càng đè bẹp người khác, bạn càng làm yếu vị thế của mình.  Đừng cố giành phần thắng. Nếu là vợ chồng thì càng phải tâm niệm: “Một câu nhịn, chín câu lành”. Vợ chồng tuy hai mà một, không có chuyện thắng hay thua. 48 142 6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột (tt):  Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. Đặt mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ.  Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại. Tìm dịp để thảo luận về những lời trách cứ của họ.  Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác. Cho người khác cơ hội nói rõ quan điểm của mình, đừng cố chấp!  Giải quyết xong thì đừng nhắc lại hoặc đay nghiến nhau. Cố gắng bình tĩnh, mọi chuyện rồi sẽ qua. 143 6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột (tt):  Nói rõ ràng, không vòng vo. “Tâm phẫn xí, tắc bất đắc kỳ chính”, vì vậy mà nên giữ cho lòng không thiên tư tây vị.  Đừng giận cá chém thớt. Chuyện nào ra chuyện đó, đừng chuyện nọ xọ chuyện kia.  Cố gắng cười. Khôi hài có thể làm dịu mọi tình huống. Càng thoải mái thì cuộc sống càng dễ chịu, khó tính là tự làm khổ mình.  Khi thảo luận một vấn đề, nên bình tĩnh và đừng nên tấn công cá nhân. Đặt mình vào quan điểm của đối tượng và cố đạt đến một thoả hiệp. Nên giả thiết rằng người kia đang có thiện chí ngoại trừ bạn có bằng chứng xác đáng là họ không là vậy. 144 6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột (tt):  Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.  Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của DN bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. 49 145 III/ CASE STUDY  Từ 10 năm trước, trong kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, khi Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chuyên môn vào danh sách thì thầy HP phụ trách cơ sở vật chất kiên quyết phản đối với hàng loạt lý do bôi đen và phủ nhận đồng sự của mình. Thầy HP chuyên môn lập tức phản ứng. Thầy bác bỏ mọi cáo buộc và lớn tiếng công bố những khuyết điểm của đồng sự. Và đến đây, xung đột dữ dội. Người có quyền lực duy nhất là thầy Hiệu trưởng, nhưng thầy tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào việc dàn hòa. Và cuộc khẩu chiến gay gắt kéo dài. Hội nghị thi đua tan vỡ.  Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về lỗi lầm của cả 2 thầy được lan truyền, thậm chí cả những lỗi chết người cũng được đưa ra nửa kín nửa hở. Vai trò của Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó đi trong Trường học. Cũng từ đây, các hoạt động bị đình trệ chỉ còn lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn tại nhưng mất hết linh hồn vốn có của nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu những vết trượt dài tụt hậu. Đó là một câu chuyện buồn, một thất bại. Đỗ Tiến Long _ Leadership 147 giải pháp quyết định tình huống a) Ra quyết định chấm dứt cuộc “khẩu chiến”.  Trong bất cứ cơ quan nào, mâu thuẫn tồn tại tuy mức độ có khác nhau nhưng mâu thuẫn giữa các lãnh đạo khi xuất hiện cũng là vấn đề lớn. Điều này dễ nhận ra khi các ý kiến đối đầu của hai HP thể hiện việc họ đã chuẩn bị quá kỹ về những khuyết điểm của nhau và chọn Hội nghị làm cơ hội làm mất uy tín nhau. Trong trường hợp này, Hiệu trưởng không thể thực hiện quyết định phân rõ trắng đen của thuộc cấp gần gũi nhất trước mặt mọi người. Mặt khác, cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết vê nguyên nhân của cuộc đối đầu, tìm hướng giải quyết hoàn thiện hơn. Hơn nữa, cần tránh cái giá phải trả quá đắt, nếu nhiều vấn đề có thể phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu của hai HP.  Xuất phát từ nhận định trên, ở tình huống này còn ứng dụng phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì Hội nghị cần quyết đoán cao độ, đó là cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã của hai HP. Thực hiện giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) bởi cơ hội hòa giải ngay lập tức là không thể. 50 148 b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột  Phân tích phán đoán xác định nguyên nhân  Hiệu trưởng phán đoán và xác định những nguyên nhân cơ bản dẫn đến xung đột:  Nguồn lực khan hiếm. Đây là nguyên nhân có thể bởi 2 HP nghi ngờ nhau về quyền được hưởng lợi có sự chênh lệch.  Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn. Trên thực tế toàn bộ quyền lực tập trung trong tay Hiệu trưởng. Tình huống này, hai HP nhầm lẫn giữa nhiệm vụ tham mưu và quyền quyết định.  Giao tiếp bị sai lệch. Cơ quan vốn là một xã hội thu nhỏ chứa trong mình tính chất phức tạp của nó. Một mặt, những thành viên xấu có thể lợi dụng kích động, mặt khác có thể là những trò đùa thâm thúy tạo ra sự hiểu sai lầm nếu phân tích hời hợt. 149 b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột  Sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Ở trường học, nhiệm vụ chuyên môn là nhiệm vụ chính trị hàng đầu. Chính vì vậy, người phụ trách chuyên môn (theo tâm lý chung) bao giờ cũng được nể trọng. Như vậy, người phụ trách cơ sở vật chất có uy thế thấp có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổ chức.  Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt được những cam kết riêng.  Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ từng HP và thuyết phục họ bằng lý lẽ, logic và sự kiện. Tức là chỉ ra cho họ những sai lầm mà họ ngộ nhận.  Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao công lao đóng góp của từng HP vào phong trào chung. Bộc lộ niềm tin của mình vào họ, với mình và nhà trường không thể thiếu một trong hai. 150 b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột  Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết là nếu vấn đề phát triển rộng thì những nguy cơ về thanh danh và vị trí công tác cùng với hình ảnh của họ cho trước cơ quan chủ quản chắc chắn là bị biến dạng.  Chiến thuật tạo đồng minh: dùng các tổ chức đoàn thể - các thành viên của hội đồng thi đua, các nhà giáo có uy tín tham gia thuyết phục từng HP theo kịch bản đã dàn dựng, ở nhiều thời điểm khác nhau có chú ý.  Nội dung của quá trình thương thảo này cần đạt được là: 51 151 b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột  Xác định nhu cầu cần thiết là quyền lực danh dự và lợi ích vật chất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình phải buộc được đối tượng nhận ra sai lầm.  Thiết kế các thỏa thuận (dự kiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ khi những vấn đề quyền lợi của họ là chính đáng.  Phong cách hợp tác thông qua con đường thương thảo chung. 152 b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột  Thương thảo là quá trình cho và nhận giữa các bên liên thuộc đang xung đột. Trong tình huống cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức là làm sao cho cả hai đồng sự của mình cùng thắng lợi.  Bước 1: Làm rõ lợi ích. Đến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần đóng một lúc ba vai: Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhấn mạnh những điểm chính, khen chê công bằng và bộc lộ niềm tin vào hai người như nhau. Đề cao mục tiêu chung là sự nghiệp của nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyết quyền lợi của hai người.  Bước 2: Xác định phương án lựa chọn. Ở bước này, cần thống nhất với các HP về những vấn đề mà họ quan tâm bao gồm: Danh dự, quyền lợi và quyền lực. 153 b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột  Bước 3: Thiết kế các thỏa thuận.  Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy những hành động thái quá của mình. Hiệu trưởng sẽ tìm một phương án có lợi nhất cho hai người trước cơ quan.  Về vật chất và quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ các nguồn thu cá nhân và phần trách nhiệm quản lý mà HT giao phó cho mỗi bên.  Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận.  Hiệu trưởng cần chủ động đưa ra phương án lựa chọn thỏa thuận, để hòa giải được đối tượng và đảm bảo được sự bình ổn phát triển của nhà trường.  Bước 5: Hoàn thiện các thỏa thuận.  Hiệu trưởng cần khuyên các đồng sự của mình hãy bỏ qua cho nhau vì nhân cách nhà giáo và vì tình đồng nghiệp đồng đội.  Xác định rõ nguyên tắc làm việc trong tương lai: không phát ngôn hoặc hành động cá nhân mà phải cùng nhau thống nhất được phương án giải quyết 52 KỸ NĂNG QUẢN LÝ CÔNG VIÊC VÀ THỜI GIAN Đỗ Tiến Long _ Leadership Kỹ năng lãnh đạo không phải tự nhiên có mà cần phải được liên tục học tập, trau dồi kiến thức và rèn. Đừng nghĩ những người làm lãnh đạo là những người đã có tố chất sẵn và họ may mắn, tất cả đều nhờ vào sự cố gắng. Nếu bạn thật sự muốn trở thành lãnh đạo, nhất là khắc ghi được dấu ấn trong lòng nhân viên hay khách hàng, hãy luyện cho mình những kỹ năng nói trên. PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO Đỗ Tiến Long _ Leadership Lãnh đạo hiệu quả - Giống như đi xe đạp vậy - Chỉ có thể học qua thực tiễn Thực hành các phong cách lãnh đạo trong các tinh huống khác nhau cả trong và ngoài công việc sẽ giúp phát triển kỹ năng lãnh đạo