Bài giảng Phát triển khả năng lãnh đạo

*Phát triển khả năng lãnh đạoLeadership developmentKhoa quản trị kinh doanhHanoi school of businessGiảng viên: th.s hà nguyênTh.s. lê anh sơn*Chương trình họcNgày 1 sángChiều Lãnh đạo, các lý thuyết về phát triển lãnh đạo và ứng dụng của chúngCác lý thuyết và kỹ năng về khuyến khích nhân viênNgày 2SángChiềuLãnh đạo và các kế hoạch thay đổi của công tyCác vấn đề khác về lãnh đạo*Mục đích khoá họcKhoá học được thiết kế nhằm giúp học viên:Nắm được khái niệm và các học thuyết cơ bản về phát triểnThảo luận các ứng dụng của các học thuyết trên vào công tác quản lý thực tế.*Phần I:lãnh đạo và các học thuyết về phát triển khả năng lãnh đạoNội dung chính:Bản chất của lãnh đạoCác học thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạo(trait and Behavioral Theories)Các học thuyết tình huống về lãnh đạo(Situational Contigence of leadership)Học thuyết suy diễn và lãnh đạo mới (autribution theory and the new leadership)Cách tiếp cận chuyển đổi và tác nghiệp(transactional and transformational approaches)*Bản chất của lãnh đạoLãnh đạo và quyền lực:Lãnh đạo hiệu quả có liên quan chặt chẽ với việc sử dụng quyền lực để ảnh hưởng đến hành vi của người khác.Quyền lực là khả năng làm người khác làm những việc mà bạn mong muốn.Nguồn gốc của quyền lực:để thành công trong lãnh đạo, cần phải kết hợp cả hai hình thức quyền lực trênQuyÒn lùc tõ ®Þa vÞ Dùa trªn nh÷ng thø mµ ng­êi qu¶n lý cã thÓ cho ng­êi kh¸cQuyÒn lùc tõ bant th©nDùa trªn ®¸nh gi¸ cña mäi ng­êi ®èi víi ng­êi qu¶n lýKhen th­ëng:” NÕu anh/chÞ lµm nh­ t«i yªu cÇu t«i sÏ th­ëng.”Kh¶ n¨ng- nh­ mét nguån gèc cña c¸c kiÕn thøc vµ th«ng tin ®Ëc biÖt Ðp buéc :” NÕu anh / chÞ kh«ng lµm nh÷ng g× t«i yªu cÇu t«i sÏ ph¹t”Uy tÝn: mét ng­êi mµ ng­êi kkh¸c muÝn ®i theo (Minh chñ)Hîp ph¸p:’Bëi v× t«i lµ sÕp., anh / chÞ ph¶i lµm nh­ t«i yªu cÇu."*Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạoĐây là các học thuyết truyền thống về lãnh đạo. Các thuyết này tập trung trả lời câu hỏi :”tại sao một số người lại có khả năng lãnh đạo hơn người”Thuyết về tính cáchThuyết về hành vi Thuyết tình huốngThuyết về khả năng lôi cuốnPhân tích tính cách ca nhân của người lãnh đạo Phân tích các hành vi của người lãnh đạo đối với cấp dướiPhân tích sự thích hợp giữa hành vi lãnh đạo và các đặc điểm tình huốngPhân tích các phẩm chất về tầm nhìn, khả năng ảnh hưởng và giao quyền của nhà lãnh đạo*Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạoThuyết về tính cách đây là thuyết đầu tiên nghiên cứu về lãnh đạo Nội dung của thuyết này là tìm cách nhận biết các tính cách đặc trưng và khác biệt của người lãnh đạo so với người bình thườngưu điểm: tạo cơ sở cho việc tuyển chọn vào các vị trí lãnh đạo Nhược điểm : không thể xác định được một cách chính xác các tính cách của người lãnh đạo*Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạo Thuyết về hành vi Nội dung :Tập trung nghiên cứu hành vi của lãnh đạo đối với cấp dưới Tìm cách xác định phong cách lãnh đạo nào là hiệu quả nhất- phong cách lãnh đạo là một tập hợp các hành vi thường thấy của lãnh đạoXác định phong cách lãnh đạo hiệu qủa sẽ tạo ra cơ sở cho việc đào tạo và phát triển khả năng lãnh đạo*Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạoThuyết khen thưởng và kỷ luật Thuyết này dựa trên khái niệm phát huy(renforcement concept) tức là hành vi có kết quả tôt hay đưọc lặp lại và ngược lại . Người lãnh đạo tác động đến tính phát huy của cấp dưới.Theo thuyết này có bốn khía cạnh hành vi của lãnh đạo :Hành vi khen thưởng có cơ sởHành vi kỷ luật có cơ sởHành vi khen thưởng không có cơ sởHành vi kỷ luật không có cơ sở*Thuyết tình huống về lãnh đạoSituational Contingency Theories of LeadershipCác học thuyết tình huống tiếp tục phát triển hướng nghiên cứu về lãnh đạo và tập trung vào xem xét phong cách lãnh đạo nào phù hợp với tình huống nào.Các thuyết chủ yếu:Thuyết tình huống của Fiedler(Fiedler’s Leadership Contigency Theory)Thuyết tình huống của Hersey-blanchard(Hersey-blanchard Situational Leadership Theory)Thuyết lãnh đạo định hướng của House(House’s path-goal theory of leadership)Thuyết tham gia lãnh đạo của Vroom-Jago(Vroom-Jago Leader-Participation Theory)*Thuyết tình huống về lãnh đạoSituational Contingency Theories of LeadershipThuyết tình huống của FiedlerFiedler cho rằng yếu tố quyết định lãnh đạo thành công là sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống.Tình huống lãnh đạo được đặc trưng bởi khả năng kiểm soát tình hình(situation control)-mức độ mà một người lãnh đạo tiên đoán được những việc mà nhóm có thể làm tốt cũng như những kết quả của các hoạt động và quyết định của nhóm .Khả năng kiểm soát tình hình được hình thành bởi ba yếu tố:Quan hệ lãnh đạo và cấp dưới (tốt/xấu ): cấp dưới ủng hộ cấp trênCơ cấu công việc (cao /thấp): đưa ra các mục đích, các thủ tục và hướng dẫn cho nhómQuyền lực địa vị (mạnh/yếu): mức độ mà địa vị cho phép người lãnh đạo quyền thưởng phạt cấp dưới*Situational Contingency Theories of LeadershipThuyết lãnh đạo định hướng của HouseThuyết này cho rằng người lãnh đạo thành công là người định ra được phương hướng cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ và các mục đích cá nhân Thuyết này đưa ra bốn phong cách lãnh đạo:Lãnh đạo theo định hướng: cho cấp dưới biết cái cần phải đạt đựơcLãnh đạo mang tính hỗ trợ : tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn cho cấpdướiLãnh đạo hướng về hiệu quả: định ra các mục tiêu cao và mong muốn cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết đinh *Situational Contingency Theories of LeadershipThuyết tham gia lãnh đạo của Vroom-JagoThuyết của Vroom-Jago được thiết kế nhằm giúp các nhà lãnh đạo lựa chọn hình thức ra quyết định phù hợp nhất cho từng tình huống Theo thuyết này có ba hình thức ra quyết định như sau:Quyết định mang tính thẩm quyền(authority decision)Quyết định có tham vấn (cónulte\ative decision)Quyết định theo nhóm(group decision)*Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạoCác học thuyết mới có áp dụng thuyết suy diễn (attribution theory) để nhận mạnh khía cạnh tượng trưng của lãnh đạo .Cấp dưới/ quần chúng có xu hướng gán các phẩm chất siêu phàm hay anh hùng cho một người lãnh đạo khi họ phát hiện ra một vài hành vi nhất định tù người lãnh đạo đóCác học thuyết mới tập trung phân tích lnãh đạo có khả năng lôi cuốn quần chúng(charismatic leadership), lãnh đạo tác nghiệp (transantional leadership) và lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership)*Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạoLãnh đạo có khả năng lôi cuốn quần chúng Lãnh đạo có khả năng lôi cuốn quần chúng : là những người bằng tính cách cá nhân của mình có ảnh hưởng sâu sắc và phi thường đối với cấp dưới/quần chúngJay Conger và Rabindra chỉ ra bốn giai đoạn của lánh đạo có khả năng lôi cuốn quần chúng:Nhà lãnh đạo đưa ra tầm nhìn về sự thay đổi mang tính chiến lược vượt qua khuôn khổ hiện tại Nhà lãnh đạo truyền đạt tầmnhìn và nhiệt tình cho cấp dướiNhà lãnh đạo tạo niềm tin bằng cách thể hiện khả năng và sự quyết tâmNhà lãnh đạo đưa ra các cách thức để đạt tới tầm nhìn *Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạoLãnh đạo tác nghiệpLiên quan đến hoạt động hàng ngày giữa người lãnh đạo và cấp dưới nhằm thực hiện các công việc thường lệ đã được đề ra và nhất trí giữa người lãnh đạo và cấp dướiCác hoạt động này bao gồm:Thưởng có cơ sở(contingent rewards)Quản lý một cách chủ động qua các hiện tượng ngoại lệ (passive management by exception)Quản lýmột cách bị động qua các hiện tượng ngoại lệ (active management by exception)Thả lỏng(laissez fair) bỏ trách nhiệm và đưa ra quyết định *Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạoLãnh đạo chuyển đổiLà hình thức lãnh đạo có khả năng tạo khí thế và nhiệt tình cho cấp dưới và hướng họ phát huy khả năng cá nhân cao hơn nhằm đạt mứuc hiệu quả lớn hơnCác đặc điểm quan trọng của những nhà lãnh đạo chuyển đổi:Có tầm nhìn: có những ý tưởng rõ ràng, truyền đạt chúng cho con người khác, tạo sự hưng phấn chomọi người đạt được ước mơ chungKhả năng lôi cuốn; khơi dậy lòng nhiệt tình, trrung thành và tự hào của mọi người.Tượng trưng; khen thưởng đặc biệt, tổ chức thường xuyên các nghi lễ mừng thành công và tiến bộTrao quyền : Giúp cấp dưới phát triển và chia sẽ trách nhiệm quyền hạn Khuyến khích sáng tạo trí tuệ; tham gia mọi người vào vịêc giải quyết vấn đề vàtìm ra các giải pháp sáng tạo tối ưu nhấtchính trực: luôn trung thực và đáng tin cậy *Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạoNhững nhà lãnh đạo phải cần cả khả năng lãnh đạo tác nghiệp và khả năng lãnh đạo chuyển đổi để thành công* Chương trình Đào tạo Toàn diện HSB-2000Lãnh đạo khuyến khích& tạo động lựcH.NguyênHà Nôị, 10/8/2000*Khuyến khích & tinh thầnKhuyến khích là một quá trình riêng biệt, nội tại giúp cho việc tăng cường, hướng dẫn và duy trì thái độ ứng xử.Tinh thần là những cảm nghĩ của người lao động về công việc , cấp trên và công tyTinh thần tích cực Có được chủ yếu từ sự thoả mãn các nhu cầu hoặc từ bản thân công việc sẽ đưa lại sự cống hiến, lòng trung thành cũng nư lòng mong muốn thực hiện tốt công việcTinh thần tiêu cực sẽ dẫn đến chất lượng công việc kém, hiện tượng vắng mặt không có lý do, và tỷlệ luân chuyển thay thế lao động cao*Thuyết X và Thuyết Yđược đưa ra bởi Douglas McGregorTrên thực tế là những giả thuyết làm cơ sở cho quan điểm và đức tin của cấp quản lý đối với hành vi của người lao động Giả định củaThuyết X về con ngườiCon người không thích công việc vàtìm cách tránh nóVì con người không thích công việc, các nhà quản trị phải ép buộc, kiểm soát và thường xuyên gây áp lực đối với nhân viên nhằm đạt được mục đích cuối cùng của tổ chứcCon người nói chung cần phải dược lãnh đạo vì họ ít có tham vọng và thường không tìm kiếm đón nhận trách nhiệm,con người nói chung chỉ quan tâm đến sự an toàn*Thuyết X và Thuyết YGiả định của Thuyết Y về con người:Người ta không phải tự nhiên mà không thích công việc .Trên thực tế, công việc là một phần quan trọng trong đời sống con ngườiCon người sẽ làm việc để đạt tới mục đích mà họ đã cam kếtCon người cam kết với những mục đích nhất định khi họ thấy rõ ràng rằng việc đạt tới mục đích đó sẽ đem lại những phần thưởn cho cá nhân họCon người thường tìm kiếm và sẵn sàng lĩnh nhận trách nhiệm Người lao động có khả năng giúp tổ chức đạt được những mục đích của mìnhCác tổ chức thường không tận dụng triệt để nguồn nhân lực của họ*Thuyết ZMô hình J( nhật)Tuyển dụng suốt đờiRa quyết định tập thể chịu quyết định tập thểđánh giá và đề bạt chậmCơ chế kiểm soát chìmPhát triển nghề nghiệp không chuyênQuan tâm chung tới nhân viênMô hình A(mỹ)Tuyển dụng ngắn hạnRa quyết định cá nhânđánh giá và đề bạt nhanh Trách nhiệm cá nhân Cơ chế kiểm soát nổiPhát triển nghề nghiệp chuyên môn hoá Quan tâm một bộ phận nhân viênMô hình ZTuyển dụng lâu dàiRa quyết đinh tập thểTrách nhiệm cá nhânđánh gía và đề bạt chậmKiểm soát không chính thức Phát triển nghề nghiệp chuyên môn hoá tương đối tQuan tâm chung tới nhân viên*Thuyết 2 nhóm yếu tố về động cơF.HezbergThử nghiệm về động cơ hành động của con ngườiHai nhóm yếu tố có ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động Nhãm thø nhÊt(duy tr×)Th­êng g¾n liÒn víi bèi c¶nh thùc hiÖn c«ng viÖc (l­¬ng, th­ëng , ®k lµm viÖc, an toµn lao ®éng..)Th­êng ®Þnh l­îng ®­îc T¸c dông : lµm NL§ hµi lßng vµ tho¶ m·i, kh«ng hµi lßng)Nhãm thø hai (t¨ng c­êng)Liªn quan trùc tiÕp tíi c«ng viÖc( tÝnh th¸ch thøc, ý nghÜa cña c«ng viÖc)Th­êng ®Þnh tÝnh, kh«ng nh×n thÊy sê thÊy ®wocj(tr¸ch nhiÖm, sù thµnh ®¹t, ®­îc c«ng nhËn)T¸c dông thùc sù lµm t¸c ®éng thóc ®Èy®iÒu kiÖn ®ñ cña ®éng c¬ lµm viÖc*Lý thuyết 2 nhóm yếu tố về động cơvà tháp nhu cầuMaslow Herzberg Thùc hiÖn mong ­íc b¶n th©n C¸c yÕu tè khuyÕn khÝchC«ng viÖc cã thö th¸chThµnh tÝch Tr­ëng thµnh trong c«ng viÖc Tr¸ch nhiÖmT«n träng Sù tiÕn bé C«ng nhËn®Þa vÞ X· héiC¸c yÕu tè duy tr×Quan hÖ gi÷a c¸c c¸ nh©n chÝnh s¸ch qu¶n trÞ cña c«ng ty nghØ ng¬i, gi¶im trÝAn toµnB¶o hiÓm, h­u trÝC¸c ®iÒu kiÖn lµm viÖcAn toµn nghÒ nghiÖNhu cÇu sinh lýTiÒn l­¬ngCuéc sèng riªng t­*Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)Mức độ khuyến khích của một cá nhân nhằm theo đuổi một mục đích là một hàm số của ba yếu tố có tác động tương hỗ lẫn nhau.Ba yếu tố đó là:Kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả (E1)E1 xác định mức độ mà chúng ta ti tưởng rằng nếu chúng ta thực sự cố gắng thực hiện một công việc nào đó, chúng ta có thể hoàn thành công việc đóKỳ vọng rằng nếu chúng ta thành công, chúng ta sẽ được thưởng công xứng đáng (E2)E2 xác định mức độ mà chúng ta tin tưỏng nếu chúng ta đạt được mục đích công ty sẽ đền bù xứng đáng cho những nỗ lực chúng ta đã bỏ ra như đã hứaTrị số tương quan (V)V xác định mức độ tương quan mà ta mong muốn giữa phần thưởng được hưởng và đạt được mục tiêu Chúng ta càng muốn có quyền lợi nhiều bao nhiêu thì trị số V càng lớn bấy nhiêu*Thuyết kỳ vọngMức độ khuyến khích của một cá nhân để thực hiện một mục tiêu được coi là trị số cảu ba yếu tố khuyến khích trên: Mức độ khuyến khích=E1xE2xV*Thuyết công bằng(1)Cơ sở: con người được khuyến khích trước hết là để đạt được và sau đó là để duy trì một ý niệm về công bằng trong đời sống công việc của họ.Công bằng ở đây mang ý nghĩa phân phối quyền lợi theo tỷ lệ đóng góp của từng nhân viên vào thành quả của tổ chức .Không nên phân phối quyền lợi cho mọi người như nhau, ngược lại, quyền lợi và phần thuởng nên chia tương xứng với đóng góp của từng cá nhân *Thuyết công bằng (2)Chúng ta thiên về thực hiện ý niệm về công bằng theo cách sau:Xây dựng một tỷ lệ giữa đầu vào kết quả.đầu vào là những thứ chúng ta đóng góp vào tổ chứcKết quả hay đầu ra là những thứ chúngta có được từ tổ chức.So sánh tỷ lệ tương ứng đối với một số người khác mà chúng ta cảm nhận được Nếu hai tỷ lệ tương ứng đối gần nhau, chúng ta có cảm tưởng rằng công ty đối xử công bằng, dẫn tới chấp nhận những gì đang xảy ra xung quanhNếu tỷ lệ đầu vào- kết quả của chúng ta thấp hơn, chúng ta sẽ có cảm giác không được ken thưởng một cách xứng đáng, do đó chúng ta cảm thấy cần phải thayđổi. Chúng ta có thể:Giảm đóng góp đầu vào của mình bằng cách làm việc kém hăng sayCố gắng tăng kết quả đầu ra bằng cách yêu cầu tăng kết quả hoặc những hoạt động tương tựTừ bỏ công việc*Thuyết tăng cường Tác giả: nhà tâm lý học B.F.SkinnerTên gọi khác: Luật nhân quả (law of effect)định lý “hành vi là hàm số của những hậu quả của nó”Nói cách khác hành vi là kết quả của hành vi trong qua khứ và những hậu quả của chúng nghĩa là: con người có xu hướng nhắc lại những hành vi có hậu quả dương tính(có lợi cho mình) và ngược lại họ có xu hướng né tránh những hành vi gắn liền với hậu quả âm tính (bất lợi)Thuyết tăng cường được ứng dụng cho việc định hoớng hành vi của một tổ chức. Sự biến đổi hành vi được thực hiện dựa trên quan niệm nền tảng:Con người có thiên hướng hành động theo cách có lợi nhất cho cá nhân họ*Thuyết tăng cườngBốn hình thức tăng cường củng cố hành vi Củng cố tích cực: tạo ra kết quả thông qua việc sử dụng đãi ngộ nhằm gia tăng xác suất lặp lại của một hành viCủng cố tiêu cực: xuất hiện khi cá nhân có hành vi nhằm trách kết cục xấu(hoặc thoát ra khỏi tình trạng tiêu cực)Trừng phạt: áp dụng các hình phạt khi có thể nhằm ngăn cản các hành vi không được khuyến khíchKhông sử dụng bất kỳ hình thức củng cố nào, tiếp sau hành vi mục tiêu*Chương trình MBOMột chương trình quản lý bằng mục tiêu (MBO) làm rõ vai trò của nhân viên trong quá trình tiến tơí mục tiêu của tổ chức.MBO cho phép các nhân viên dưới quyền tham gia vào việc xây dựng mục tiêu và đánh gía kết quả.*Phân quyềnPhân quyền(hay uỷ quyền) bao gồm việc chia sẻ phân bổ công việc và quyền lực của cán bộ quản lý tới các cán bộ cấp dưới.Ba nhân tố quan trọng trong quá trình phân quyền:Cán bộ quản lý phải phân bổ trách nhiệm . Trách nhiệm là bổn phận thực hiện công việc hay nhiệm vụCán bộ quản lý phải giao quuyền hạn trong một tổ chức để thực hiện công việc hay nhiệm vụ Cán bộ quản lý phải tạo ra tráchnhiệ giải trình bao gồm nghĩa vụ của nhân viên để hoàn thành một nhiệm vụ hay công việc được giao. Trách nhiệm giải trình được tạo ra cho những đối tượng nhất định, chứ không phải để uỷ thác cho người khác*Các bước phân quyềnđể đạt được hiệu qủa, cán bộ quản lý phải đảm bảo những điều sau :Anh ta phải nắm được rõ ràng chính xác những mục tiêu mà anh ta muốn cán bộ dưới quyền phải đạt được. Những mục tiêu không rõ ràng chỉ làm lãng phí thời gian và công sức.Anh ta phải trình bày được rõ ràng cái mà anh ta muốn thực hiện ,sử dụng thông tin phản hồi,để đảmbảo rằng nhân viên dưới quyền hiểu một cách rõ ràng các yêu cầuKhông giao quá nhiều việc. Đảm bảo rằng nhiệm vụ được giao phó, ngay cả khi rất thách thức, là trong khả năng của nhân viên. Giao quá nhiều việc có thể làm nản lòng cấp dướiXác định ngày giờ cụ thể phải hoàn thànhHuấn luyện nhưng không rút lại nhiệm vụ ngay cả khi cấp dưới có vấn đề. Nếu không cấp dưới sẽ không bao giờ phát triển được kỹ năng của chính mình *Phạm vi kiểm soátNói đến Phạm vi kiểm soát là nói đến số lượng nhân viên báo cáo trực tiếp cho một cán bộ quản lýPhạm vi kiểm soát rộng và hẹpPhạm vi kiểm soát rộng tồn tại khi cán bộ quản lý có số lượng cấp dưới lớnPhạm vi kiểm soát hẹp tồn tại khi cán bộ quản lý có số lượng cấp dưới ít*Phạm vi kiểm soátPhạm vi kiểm soát rộng và hẹpMột số đánh giá độ rộng và hẹp của phạm vi kiểm soát:Mức độ kinh nghiệm, kiến thức và tự tin của cán bộ quản lý càng cao thì phạm vi mà họ có thể kiểm soát được càng rộng Kinh nghiệm, kiến thức và mức độ trưởng thành của nhân viên cấp dưới càng cao thì phạm vi kiểm soát của câptrên càng rộngMức độ phức tạp và tần suất thay đổi nhiệm vụ . Nếu nhân viên được yêu cầu thực hiện những nhiệm vụ mới liên tục hoặc nhiệm vụ của họ thực hiện là phức tạp thì phạm vi kiểm soát hẹp là điều cần thiếtđịa bàn phân bổ cho nhân viên càng rộng thì phạm vi kiểm soát càng cần phải hẹp hơn *Cấu trúc quan liêu & cấu trúc cơ động Một tổ chức có thể tìm thấy bản thân mình ở giữa hai thái cực đứng trên phương diện cấu trúc tổ chức. ở một thái cực chúng ta có Cấu trúc quan liêu và ở thái cực kia chúng ta có Cấu trúc cơ động *Cấu trúc quan liêuCấu trúc quan liêu dựa trên một khung phân phối quyền lực chính thức đã được xây dựng cẩn thậnvà tuân thủ một cách chính xác Các đặc tính của một cấu trúc quan liêu:tính chuyên nghiệp hoá caoPhân ban hoá cứng nhắcPhân quyền theo hình thái chính tắcTập trung hoá caoPhạm vi kiểm soát hẹp do phụ thuộc vào một tổ chức “cao”Giao tiếp chủ yếu dựa trên chuỗi các mệnh lệnh*Cấu trúc cơ độngCấu trúc cơ động là một hệ thống quản lý dựa trên hợp tác và cơ sở kiến thức.Các đặc tính của một cơ cấu cơ động:tính chuyên nghiệp hoá thấp Cấu trúc phân ban hoá lỏngPhân quyền chung và không chính tắctính phi tập trung hoá cao Phạm vi kiểm soát rộng do phụ thuộc vào một tổ chức “bằng”Mạng lưới giao tiếp không theo những thủ tục cứng nhắc*Trả công lao độngCác yếu tố ảnh hưởng tới tiền lươngTiền lương kích thích sản xuất kinh doanhCác hình thức trả công lao động ngoài lương*Các yếu tố ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộBản thân công việc Phân tích công việc và bản mô tả công việc đánh giá công việcNhân viênđặc tính cá nhân: kỹ năng-kiến thức- kinh nghiệmTrả công theo hiệu suất hoạt động Môi trường công tyKết quả hoạt động Chiến lượcchính sách nhân sựthị trường lao động*Phân tích và đánh gía công việcBước 1: Phân tích công việc Bước 2: Tập hợp hoá thành văn bảnBước 3: Phân loại công việc Phân hạng nghề nghiệpPhân loại theo sơ đồBước 4: xây dựng sơ đồ công việc*Đãi ngộ :Tiếp cận truyền thống & hiện đạiCách tiếp cận Truyền thống:Tìm kiếm công bằng nội bộ Thiết lập công bằng giữa các công việc Tiếp cận hiện đạiThực hiện công bằng với thị trường bên ngoàiThu thập dữ liệu thị trườngTự thu thập?Phân tích dữ liệu?Xây dựng/ cập nhật cơ cấu trả công*Cách thức đãi ngộ gián tiếpCác chương trình do chính phủ quy định Chương trình phúc lợi dành cho nhân viên Chương trình hưu trí và tài chính dài hạn nghỉ ngơi , giải trí Dịch vụ dành cho nhân viên / người lao độngChương trình phúc lợi linh động*Các hình thức đãi ngộ gián tiếpCác chương trình do chính phủ quy định bảo hiểm xã hộiBảo hiểm y tế Bảo hiểm thất nghiệp/mất việc làmV...v...Chương trình phúc lợi dành cho nhân viên Y tếPhúc lợi cộng đồngHMO/PPO*Các hình thức đãi ngộ gián tiếpChương trình hưu trí và tài chính dài hạnQuỹ đầu tư hưu trí Chia sẻ lợi nhuận Tiết kiệmnghỉ ngơi giải trí nghỉ không lương và có lươngđiều chuyểndịch vụ dành cho nhân viên/ người lao động Chuyển nhà, giáo dục, phúc lợi gia đìnhChương trình phúc lợi linh động Tài khoản trả trước Lựa chọn cấu thành phúc lợi* ý nghĩaHiểu được nhu cầu của nhân viên (Maslow)Phân biệt Nhu cầu và ý muốn của họSử dụng các đãi ngộ tài chính. Tiền bạc có thể thoả mãn nhiều nhu cầu cùng một lúcTiền bạc kkhông phải là công cụ duy nhất: khen thưởng, thăng tiến, công nhận, bản thân công việc , trách nhiệm –quyền hạnTác động của kỳ vọng vào động lực cá nhân: tăng hiệu quả của từng hình thức đãi ngộTạo điều kiện để các cá nhân đạt được mục đích của họ một cách tốt nhất bằng cách định hướngnỗ lực tới sự thành công của doanh nghiệp(Mc Gregor)*ý nghĩatính hấp dẫn của bản thân công việcTăng cường trách nhiệm cá nhân Mở rộng phạm vi và phương pháp hoạt động Giảm độ chhuyên môn hoá nếu có thểLoại bỏ các hình thức kiểm soát không cần thiết; đồng thời đảm bảo quy trình đặt mục tiêu hoạt động Khuyến khích tham gia công tác lập kế hoạch, sáng tạoGiao các dự án cho từng cá nhân, nhóm (tăng cường trách nhiệm và chuyên môn)áp lực của nhóm công tác tới động lực làm việc cá nhân*Quản trị biến động (managing Change)(bối cảnh và phạm vi thay đổi:Ta có thể kiểm soát phạm vi để quản lý sự biến động?định đề:Quản trị sự biến động là hoạtđộng biến đổi các tổ chức và hành vi trong tổ chức.Những thay đổi ở môi trường bên ngoàiNhững thay đổi ở môi trường bên trong tổ chức+ các quy trình công việc*Những tác độngcủa môi trườngkinh tế vĩ mô lên các tổ chức(1)Đối với các thị trường mới nổiKhuynh hướng bán hàng trực tiếp hơn tớingười tiêu dùng và khách hàngChuyển từ SX công sang SX của khu vực tư nhân Giá cả được xác định bởi thị trường Lớp người tiêu dùng mới với sự trông đợi mới= nhu cầu mớiCác sản phẩm và dịch vụ mớiSự sáng tạo*Những tác động của môi trườngkinh tế vĩ mô lên các tổ chức(2)Toàn cầu hóaNếu các doanh nghiệp trong nước đã sẵn sàng, lúc này Thị trường= thi trường nội địa+ Thị trường nước ngoàiTuy nhiên, đối với nhà cung ứng nước ngoài, thị trường nội địa cũng là thị trường của họCác tiêu chuẩn quốc tế trong sản xuất và các quy định về chất lượng*Những tác động đối với tổ chức kinh doanhGiảm gía thànhCải tiến kiểm soát chất lưưọng sản phẩm và dịch vụđổi mới các hệ thống và quy trìnhChuẩn bị để bảo vệ năng lực cốt lõi của mìnhLinh động trong việc xác định và tận dụng những cơ hội mớiTăng năng suất*Định đề:Điểm mấu chốt trong quản trị Biến động là xác định những yếu tố nào có thể kiểm soát đượcTác động tớiYếu tố nào ?*Các loại biến độngtổ chức lại(reorganization)Mở rộng: vẫn làm những công việc đó với phạm vi lớn hơn(tổ chức lại cho có hiệu quả)thích nghi (adaptation)Vẫn cung cấp loại dịch vụ đó với những quy trình mới( tổ chức lại để cung ứng dịch vụ theo cách khác)*Các loại biến động Sáng kiến(innovation)Tìm cách tốt hơn để cung cấp những dịch vụ tốt hơn (tổ chức để cung ứng tốt hơn)Biến đổi về chất(transformation)Tìm những dịch vụ mới tốt hơn để cung ứng, thay đổi cách tổ chức cung ứng tốt hơn( tổ chức lại để trở thành nhà cung ứng dịch vụ tốt hơn)*Các loại hình thay đổiPhßng ngõaBiÕn ®æiS¸ng kiÕnPh¶n øngthÝch nghiTæ chøc l¹iLiªn tôcGi¸n ®o¹n*Tám bước tạo sự thay đổi lớnTạo tâm lý khẩn trươngXây dựng liên kết định hướng Xây dựng tầm nhìn & chiến lượcTruyền đạt tầm nhìn(về sự thay đổi)Tăng cường hoạt động trên quy mô lớnTạo ra những thắng lợi ngắn hạnCủng cố thành tựu, tạo ra nhiều thay đổi hơnDuy trì cách thức tiếp cận mới*Tâm lý khẩn trươngKiểm tra lại thị trường,đối thủ cạnh tranhThoả mãn khách hàng?Thay đổi trong cạnh tranhQuy luậtđối thủXác định cơ hội và mối đe doạKhủng hoảng? Sẵn sàng để cạnh tranh*Tầm nhìnCó thể tưởng tượng được Một bức tranh hợp lý về tương lai; bản đồ về tinh thần/ tổ chức được mong muốn: hấp dẫn về lâu dàiKhả thi: mục tiêu thực tế, có thể đạt đượcTập trung: đủ rõ ràng- định hưóng cho quá trình ra quyết địnhLinh hoạt: đủ tổng quát để khuyến khích sáng tạo cá nhânTruyền đạt: giải thích được trong vòng 5 phút*Thắng lợi ngắn hạnLập kế hoạch(tiến bộ ngắn hạn)Thay đổi dầnĐặc điểm;Dễ thấy trước mắt(“sẽ thành hiện thực”)Không mập mờ(biết rõ những gì đã xẩy ra)Có liên quan trực tiếp đến nỗ lực thay đổi*Củng cố- Duy trìVăn hoá công tyđặc điểm:Phần lớn thay đổi(về tiêu chuẩn gía trị) sẽ xẩy ra vào cuối quá trình tránh thất vọngchỉ có tác dụng nếu đem lại kết quả tích cựcCần phải được nhập tâm (có khả năng tham gia thảo luận, thay đổi tập quán)*Lực cản Chống lại sự thay đổiBất kỳ một hành vi hay thái độ nào phản ánh sự miễn cưỡng của một cá nhân trong việc tham gia vào một quá trình thay đổiHành vi( thái độ) này không phải lúc nào cũng mang tính tiêu cực*Người giỏi thực hiện một cuộc thay đổiQuan niệm hành vi kháng cự lại thay đổi là một dạng thông tin phản hồiBiết cách tiếp thu thông tin phản hồiSử dụngthông tin phản hồi nhằm phục vụ mục đích thay đổi*Kháng cự lại sự thay đổi- những lý do Sợ hãi, e ngại vì những điều mình chưa biếtNhu cầu an toànKhông được coi trọngNghe những lời giải thích trái ngượcKhông thấy cần phải thay đổiThời điểm không thích hợpThiếu nguồn lực*Kháng cự lại dự thay đổi –Những lý doKhông tin tưởng vào mục đích, giá trị thay đổiChiến lực thay đổi không thích hợpKhông tin tưởng người thực hiện sự thay đổiSự ổn định của cơ cấu tổ chức thói quenMất cân bằng quyền lựcThất bại trong quá khứ*Giảm thiểu sự kháng cựLý doChưa biếtAn toànKhông được coi trọngGiải thích trái ngượcKhông cần thay đổiKhông đúng thời điểmThiếu nguồn lựcứng xử ?Cung cấp thôngtin, khuyến khích Làm rõ dự dịnh & phương pháp đưa những người quan trọng tham gia quá trình len kế hoạch Cung cấp thông tin chính xác, trợ giúp chia sẻ trong nhómchỉ rõ vấn đề hoặc cơ hộiCung cấp nguồn lực trợ giúp*Đối phó với sức kháng cự thay đổiNhận diện những rào cản cho sự thay đổiGiáo dục, truyền đạtCho phép tham gia vào công đoạn thiết kế, lên kế hoạchTrợ giúp, hướng dẫn đàm phán, thương thuýếtVận động, lôi kéo, kết nạp/ thủ đoạnép buộc*Đối phó sự kháng cựTìm kiếm hỗ trợ từ những cá nhân có ảnh hưởng Xử lý xung đột Gián tiếpTrực tiếp*Xử lý xung độtGián tiếpHưóng tới mục tiêu chung ở cấp cao hơChuyển cấp trên giải quyếtTách các bên xung đột*Phần 4:Các vấn đề khác về lãnh đạo*Các đúc kết về lãnh đạo của Peter DruckerPeter Drucker được coi là cha đẻ của khoa học quản lý hiện đạiCác đúc kết của ông về lãnh đaọ sau nhiều năm quan sát và nghiên cứu các nhà lãnh đạo của nhiều công ty và tổ chức khác nhau:Nghệ thuật lãnh đạo cần phải học và có thể học đượcBản chất của lãnh đạo là Lãnh đạo chỉ có thế định nghĩa là một người nào đó có cấp dưới*Các đúc kết về lãnh đạo của Peter DruckerMột nhà lãnh đạo hiệu quả không phải là người được yêu mến và ngưỡng mộ mà là một người mà cấp dưới của họ làm việc có hiệu quả. Sự nổi tiếng không phải là lãnh đạo, kết quả mới là sự khẳng địnhCác nhà lãnh đạo là tấm gương cho cấp dướiLãnh đạo khôngphảilà một đặc ân, địa vị hay tiền bạc. Lãnh đạo là nghĩa vụCác nhà lãnh đạo hiệu quả có những nét chung sau đây:Họ không bắt đầu với câu hỏi:”tôi muốn gì?” mà bắt đầu với “việc gì cần phải làm “Câu hỏi thứ hai:”mình phải làm gì để tạo sự khác biệt”*Các đúc kết về lãnh đạo của Peter DruckerHọ luôn hỏi:”sứ mạng và mục đích sủa công ty/ tổ chức là gì?” và “Cái gì tạo ra hoạt động và kết quả của công ty / tổ chức?”Họ chấp nhận sự khác biệt và đa dạng về tính cách của cấp dướiHọ không sợ tài năng của cấp dưới Họ luôn tự xem xét bản thân mình*Lãnh đạo và văn hoá công ty(Edgar Sche- nhà nghiên cứu hàng đầu về lãnh đạo và văn hoá, giáo sư trường Masachessets Intitute of technology)Lãnh đạo phải phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức; gây dựng, phát triển, duy trì và thay đổiGiai đoạn xây dựng: nhà lãnh đạo phải như một người cổ vũNgười lãnh đạo phải truyền được tầm nhìn và nhiệt tình của mình cho cấp dưới để gây dựng công tyGiai đoạn phát triển: nhà lãnh đạo như là người tạo ra văn hoá công ty*Lãnh đạo và văn hoá công tyGiai đoạn duy trì- nhà lãnh đạo như một người duy trì văn hoáTrong giai đoạn này, công ty có nhiều cạnh tranh hơn quy mô quản lý phức tạp hơnNhà lãnh đạo thành công trong giai đoạn này là người có đủ khả năng phát triển cùng công ty hoặc là người nhận thấy những hạn chế của mình và tạo điều kiện phát triển một đội ngũ lãnh đạo mớiGiai đoạn thay đổi- nhà lãnh đạo là người khởi xướng thay đổi Nhà lãnh đạo có đủ khả năng khắc phục tâm lý lo sợ của cấp dưới trước những thay đồi *Lãnh đạo và văn hoá công tyQuá trình xây dựng văn hóa thường diễn ra theo ba cách sau:Người sáng lập chỉ tuyển và giữ những người có cách sống và cách suy nghĩ và hành động giống họNgười sáng lập tuyên truyền và hướng cấp dưới suy nghĩ và hành động giống họ Bản thân hành vi của họ như là một mô hình mà cấp dưới mong muốn học tậpNếu tổ chức thành công trong giai đoạn này, thì các thành công đó gắn với người sáng lập và tính cách của người sáng lập được kkhắc sâu trong văn hoá của công ty