Bài giảng Kỹ năng ra quyết định quản trị - Trương Quang Dũng

3/22/2022 TS Trương Quang Dũng 1 KỸ NĂNGRA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 3/22/2022 TS Trương Quang Dũng 2 I. KỸ NĂNGGIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 1. VẤN ĐỀ VÀ CÁC LOẠI VẤN ĐỀ 1.1. Vấn đề là gì? Sự khác biệt giữa t ình tr ạ ng mong đ ợi và t ình tr ạ ng hi ệ n t ạ i N hận thức về một sự không hoàn hảo của hiện tại với niềm tin về khả năng làm cho nó tốt hơn trong tương lai. Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, ta thường phân vân không biết giải quyết theo hướng nào. 1. VẤN ĐỀ VÀ CÁC LOẠI VẤN ĐỀ 1.2. CÁC LOẠI VẤN ĐỀ VẤN ĐỀ ĐƠN GIẢN Được xác định rõ ràng Lặp đi lặp lại Có một nguyên nhân duy nhất C ó thể đánh giá được ảnh hưởng của nó đối với vấn đề Giải pháp được quy định VẤN ĐỀ PHỨC TẠP Không được xác định rõ ràng M ới lạ Có nhiều nguyên nhân Có nhiều giải pháp có thể 2 . GIẢI PHÁP VÀ SÁNG TẠO 2.1. Giải pháp 2.1.1. K/niệm Giải pháp là xử lý một vấn đề làm cho vấn đề không tồn tại nữa Giải pháp là xử lý một vấn đề sao cho đạt được mục tiêu của vấn đề đó sau khi xử lý. Giải pháp bao gồm: Giải pháp chặn đứng và giải pháp xử lý. 2 . GIẢI PHÁP VÀ SÁNG TẠO 2.1.2. Giải pháp chặn đứng Ngăn ngừa: Không cho vấn đề xảy ra hoặc tái diễn. Loại trừ: Giải quyết vấn đề một lần cho dứt điểm. - Giảm thiểu: Giảm thiểu mức độ nghiêm trọng của vấn đề 2 . GIẢI PHÁP VÀ SÁNG TẠO 2.1.3. Giải pháp xử lý Tập trung vào hệ quả của vấn đề Xử lý: Sửa chữa thiệt hại do vấn đề gây ra. Có ý nghĩa bổ sung cho giải pháp loại trừ hay giảm thiểu Chấp nhận: Chấp nhận hậu quả của vấn đề và làm quen với nó. Tái định hướng: Vấn đề được lái theo hướng khác. Thực chất là tìm xem vấn đề có ưu điểm gì không và tận dụng ưu điểm đó 2 . GIẢI PHÁP VÀ SÁNG TẠO 2.2. Sáng tạo 2.2.1. K/n - Một khả năng: Khả năng tưởng tượng hay sáng chế ra cái mới. - Một thái độ: Khả năng chấp nhận những cái mới và thay đổi. - Một quá trình: liên tục cải tiến ý tưởng và giải pháp 2 . GIẢI PHÁP VÀ SÁNG TẠO 2.2.2. Mô hình sáng tạo Chuẩn bị: Thu thập thông tin, tập trung vào vấn đề Ấp ủ: Suy ngẫm về vấn đề, đôi khi vô thức. Tia chớp sáng kiến: tại 1 thời điểm bất kỳ trong giai đoạn ấp ủ có thể nảy sinh ý nghĩ độc đáo Kiểm tra: những tia chớp sáng kiến chỉ là ý tưởng ban đầu nên cần được kiểm tra đánh giá 2 . GIẢI PHÁP VÀ SÁNG TẠO 2.2.2. Mô hình sáng tạo Chuẩn bị Ấp ủ Kiểm tra Tia chớp sáng kiến 2 . GIẢI PHÁP VÀ SÁNG TẠO 2.2.3. Phương pháp sáng tạo Tiến hóa: Cải tiến những cái đã có từ trước Tổng hợp: 2 hay nhiều ý tưởng được kết hợp lại thành ý tưởng mới. Cách mạng: Ý tưởng hoàn toàn mới so với cũ Áp dụng lại: nhìn cái cũ theo một cách mới (công dụng mới) Chuyển hướng: chuyển sự chú ý từ mặt này sang mặt khác của vấn đề (khi một cách giải quyết vấn đề không hiệu quả, chuyển qua cách khác) 3 . GiẢI QUYẾT VẤN ĐỀ LÀ GÌ? Là giải quyết “khoảng cách” giữa t ình tr ạ ng hi ệ n t ạ i và t ình tr ạ ng mong đ ợi Một số vần đề sau khi giải quyết xong sẽ biến mất nhưng một số vấn đề vẫn còn tồn tại nên phải giải quyết tiếp 13 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.1.Nhận biết vấn đề Tìm hiểu rõ nguồn gốc của vấn đề để tránh dẫn đến cách giải quyết sai lệch. Việc “bắt không đúng bệnh” thì chỉ trị triệu chứng, chứ không trị được bệnh, đôi khi “tiền mất, tật mang”. Cần dành thời gian để lấy những thông tin cần thiết liên quan vấn đề cần giải quyết. 14 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.1.Nhận biết vấn đề Lưu ý: Hiện nay, mọi người cảm thấy mình phải đối phó với cả “núi” thông tin và họ phải “đãi cát tìm vàng” Trên thực tế, hầu như mọi vấn đề đều được đưa ra trong tình trạng thông tin không hoàn hảo. 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ * Nguồn thông tin Các nguồn thông tin có thể hữu ích Các giám đốc và các cấp quản lý Cấp trên trực tiếp Thành viên trong nhóm Cơ sở dữ liệu máy tính bên ngoài Các ấn phẩm chính thức Thông tin quản lý nội bộ Các chuyên gia trong doanh nghiệp Khách hàng và các nhà cung cấp Thư viện và DV cung cấp thông tin Tài liệu nội bộ 16 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ * Chất lượng thông tin Cần phải thận trọng với những thông tin dùng làm cơ sở để giải quyết các vấn đề lớn. Danh mục kiểm tra chất lượng thông tin: Thông tin đó có phù hợp không? Có đáng tin cậy và chính xác không? (ai cung cấp, có dấu hiệu biến dạng, bằng chứng hậu thuẫn) Có đầy đủ không? (các lĩnh vực chính, đủ các chi tiết) Tổng quan 17 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.2. Phát biểu vấn đề 4.2.1. Xác định vấn đề Vấn đề là gì? Có nhiều khía cạnh không? Nếu có chúng là gì? Nên viết thành bảng mô tả. So sánh sự khác nhau giữa định hướng giải quyết vấn đề. VD: nên cải tiến kiểu dáng hay tăng độ bền SP 18 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.2. Phát biểu vấn đề 4.2.1. Xác định vấn đề Tình huống: Liên cảm giác phòng kế toán mình phụ trách xử lý hóa đơn lâu hơn trước. Liên định tìm hiểu kỹ nhưng bận họp hành, giải quyết khiếu nại khiến cô chưa làm được. Một hôm, nhân viên thân cận trình bày với cô: khối lượng công việc đã tăng hơn 20%, mọi người phàn nàn nhiều, đề nghị cô tuyển thêm người 19 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Vấn đề: Giảm khối lượng công việc. Tóm tắt: Thời điểm phát sinh vấn đề Những người liên quan: cấp trên nghĩ rằng phòng kế toán vẫn đảm đương tốt công việc, nhân viên (Liên bị giảm uy tín trước nhân viên) Hậu quả nếu không giải quyết Những gì cản trở khi giải quyết vấn đề này Những thông tin khác. 20 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.2. Phát biểu vấn đề 4.2.2. Làm rõ vấn đề Định nghĩa các thuật ngữ chính của vấn đề. Nên làm rõ bất kỳ điều gì còn mập mờ hoặc không chắc chắn. VD: cải tiến công việc Đề ra các giả định cho vấn đề và mô tả cách thức đi đến giải pháp. VD: sau cải tiến doanh thu sẽ tăng Thu thập thông tin cần thiết: gồm cả thông tin liên quan đến phương pháp giải quyết 21 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.2. Phát biểu vấn đề 4.2.3. Giải thích vấn đề Thảo luận vấn đề với người khác: Giúp có thêm thông tin và ý tưởng Nhìn vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau: quan điểm, cách tiếp cận khác nhau Đưa ra nhiều câu hỏi tại sao: tìm ra những định nghĩa, phương án khác nhau 22 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.2. Phát biểu vấn đề 4.2.4. Xác định và phân tích nguyên nhân Xác định các nguyên nhân có thể có: Tìm tất cả nguyên nhân, sau đó chọn những nguyên nhân có khả năng Tìm ra nguyên nhân thực sự: nguyên nhân có khả năng nhất 2 Những nguyên nhân chính Liệt kê tất cả các yếu tố ảnh h ư ởng đ ến việc ra quyết đ ịnh BẰNGPH ƯƠ NG PHÁP “S Ơ ĐỒ X ƯƠ NG CÁ” 1. Đặt vấn đ ề 3. Bổ sung Những nguyên nhân phụ 4. Bóc tách từng lớp vấn đ ề nhỏ 5. Xác đ ịnh những nguyên nhân dễ xảy ra nhất 6.Kiểm tra lại , sắp xếp thứ tự V/ đ : Doanh thu giảm Nhân viên Sản phẩm Quảng cáo, khuyến mãi Đối thủ Chất l ư ợng Kiểu dáng Chủng loại Bao bì Kỹ n ă ng Thái đ ộ Giám sát Động viên khuyến khích Đến từ đ âu Cách x/ nhập Trực tiếp/Gtiếp Ngầm/C khai Chi phí Hình thức N ơ i đă ng Số lần 25 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.2. Phát biểu vấn đề 4.2.5. Đặt vấn đề vào bối cảnh thực Lịch sử của vấn đề như thế nào? Xác định lĩnh vực của vấn đề: ai, cái gì có liên quan, toàn cơ quan hay bộ phận Môi trường của vấn đề như thế nào: bối cảnh xung quanh, có yếu tố nào làm trầm trọng thêm Xác định các ràng buộc: nguyên tắc, quyền hạn 26 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.3. Thiết lập mục tiêu - Tầm quan trọng của mục tiêu khi giải quyết vấn đề: Mục tiêu không rõ sẽ khó hiểu trọn vấn đề. Xem xét mục tiêu lý tưởng: tối ưu hóa hiệu quả Thiết lập mục tiêu thực tiễn: phù hợp với tình hình thực tiễn Các cấp độ của mục tiêu: 27 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.3. Thiết lập mục tiêu 3 cấp độ của mục tiêu: - Các mục tiêu PHẢI đạt được: nếu không đạt được, QĐ thất bại - Các mục tiêu MUỐN đạt được: quan trọng nhưng không nhất thiết phải đạt - Các mục tiêu THÍCH đạt được: đạt thì tốt, nếu không cũng không có gì nghiêm trọng 28 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.3. Thiết lập mục tiêu Tình huống: Bạn phải kỷ luật một nhân viên vì nhiều lần đi làm muộn. Bạn gọi người đó lên nói chuyện. 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ MỤC TIÊU A B C 1 PHẢI tìm được nguyên nhân đi muộn x x 2 PHẢI cảnh báo về biện pháp kỷ luật sẽ áp dụng x x x 3 MUỐN cho “sếp” thấy mình nghiêm túc x 4 MUỐN nêu gương cho người khác x x x 5 THÍCH trừng phạt người này x x Phương án tốt nhất là: X Các mục tiêu PHẢI là tối thiểu nên PA C bị loại không tìm được nguyên nhân đi muộn. PA B có vẻ tốt hơn vì thỏa mãn được 2 mục tiêu muốn. PA A chỉ đáp ứng được 1 muốn và 1 thích 30 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.4. Đề ra các phương án giải pháp Nghiên cứu, suy nghĩ, thảo luận: đừng lo ngại khi có các ý tưởng thiếu thực tế, thô sơ Dành thời gian ấp ủ trong nhiều giai đoạn của quá trình làm phát sinh ý tưởng Chu trình sáng tạo: chuẩn bị, ấp ủ, hiểu rõ (tia sáng phát hiện con đường đến giải pháp), áp dụng và đánh giá. 31 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.5. Quyết định lựa chọn và áp dụng một giải pháp 4.5.1. Đánh giá các khả năng Đánh giá các ý tưởng, phương pháp và giải pháp khả thi: nên xem xét 2 hay 3 giải pháp cùng lúc. Cũng nên xem xét giải pháp phụ Các tiêu chí lựa chọn nên là: hiệu quả nhất, làm tốt nhất, ít tốn kém nhất, ít bất lợi và những tác dụng phụ nhất 32 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.5. Quyết định lựa chọn và áp dụng một giải pháp 4.5.2. Chọn giải pháp Chọn một hay nhiều giải pháp để thử nghiệm: nên xếp hạng các giải pháp. Tham khảo ý kiến người khác, đề nghị họ phê phán giải pháp chọn lựa và đưa ra giải pháp thay thế 33 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.5. Quyết định lựa chọn và áp dụng một giải pháp 4.5.3. Thử nghiệm các giải pháp - Tiến hành thực hiện giải pháp. Đường lo lắng khi giải pháp còn có vấn đề hay bị phản đối. Dành đủ thời gian thực hiện, không nóng vội 34 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.5. Quyết định lựa chọn và áp dụng một giải pháp 4.5.4. Điều chỉnh khi cần thiết trong quá trình áp dụng Linh hoạt điều chỉnh cần thiết. Luôn nhớ mục tiêu mới quan trọng chứ không phải phương pháp 35 3/22/2022 4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.6. Đánh giá hiệu quả việc áp dụng giải pháp - Đánh giá việc thực hiện có theo đúng kế hoạch, có đạt được kết quả mong muốn không?. Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên để có những điều chỉnh kịp thời. Báo cáo Vấn đ ề Tìm kiếm sự hỗn đ ộn Tìm kiếm Sự kiện, Sự thật Tìm kiếm Vấn đ ề Tìm kiếm Yù t ư ởng Tìm kiếm Giải pháp Tìm kiếm Sự chấp nhận Hành đ ộng!!! Mô tả ngắn gọn Những sự kiện quan trọng nhất (các nối kết, liên hệ) Các giải pháp đ ầy hứa hẹn Giải pháp đư ợc minh chứng Kế hoạch hành đ ộng Sơ đồ mối liên hệ các bước của quá trình Kết cục của mỗi bước là cơ sở cho bước tiếp theo Trong mỗi bước, sự đa dạng các khả năng có thể giúp chọn lựa một kết quả khả thi hoặc sản phẩm của từng bước S ơ đ ồ của quá trình giải quyết vấn đ ề sáng tạo Sự hỗn đ ộn: Trong vài câu chung nhất, mô tả tình huống vấn đ ề – mục tiêu bạn muốn đ ạt tới, một sự thay đ ổi cần đư ợc thực hiện, vân vân ... 1.Tìm kiếm sự kiện : Liệt kê các sự kiện của tình huống vấn đ ề. Bạn có cần thêm thông tin nào không? 2.Tìm kiếm vấn đ ề: Trình bày vấn đ ề bắt đ ầu với các từ, “Theo cách nào tôi có thể... ? Lặp lại việc trình bày vấn đ ề nhiều lần bắt đ ầu với mỗi báo cáo về vấn đ ề... Luôn gắn các vấn đ ề con xuất hiện tại mỗi b ư ớc. Đôi khi hỏi tại sao báo cáo về vấn đ ề lại giúp làm rõ vấn đ ề? 3.Tìm kiếm ý t ư ởng : Chọn báo cáo vấn đ ề thể hiện vấn đ ề đ úng nhất. Suy nghĩ về những giải pháp chọn lựa khác nhau đ ối với vấn đ ề. Thúc đ ẩy cho nhiều ý t ư ởng– bất ngờ – tự thân. 4.Tìm kiếm giải pháp : Đ ư a ra những tiêu chí cho l ư ợng giá các giải pháp có thể. Đo luờng các chọn lựa dựa trên các tiêu chí. Chọn giải pháp bạn cho là tốt nhất . 5.Tìm kiếm chấp nhận : Ai sẽ giúp bạn đ ạt đư ợc sự chấp nhận cho ý t ư ởng này? Lợi thế của nó là gì? Bạn sẽ v ư ợt qua những đ iểm yếu thế nào? Thiết kế một kế hoạch hành đ ộng cho thực hiện giải pháp này. Liệt kê các nguồn lực cho việc thực hiện. Liệt kê các trình tự, các b ư ớc cần thiết đ ể thực hiện giải pháp. Đánh dấu mỗi b ư ớc với thời gian hoàn thành. Liệt kê tất cả các vấn đ ề có thể có khi thực hiện giải pháp này. Bạn sẽ v ư ợt qua chúng thế nào? Trì hoãn phán quyết qua mỗi b ư ớc L ư ợng giá sau mỗi b ư ớc Sửõ dụng các nhân tố giới hạn nh ư là các tiêu chí. Sáu cạm bẫy của giải quyết vấn đề 1. Không nhận dạng đư ợc đ úng vấn đ ề 2. Không nhận dạng đư ợc những ng ư ời “sở hữu” vấn đ ề 3. Không nhận dạng đư ợc thật nhiều các giải pháp có thể có 5. Thất bại trong việc theo dõi, giám sát việc thực hiện 4. Không tạo đư ợc một kế hoạch rõ ràng 6. Thất bại trong sử dụng Chất xúc tác giải quyết vấn đ ề “từ bên ngoài” Kỹ thuật sáu chiếc mũ tư duy Ý nghĩa của từng loại mũ Dùng 6 cái mũ đại diện cho 6 dạng thức cuả suy nghĩ. Nó đề cập đến chiều hướng suy nghĩ hơn là tên gọi. Mỗi mũ một màu (chỉ đại diện cho duy nhất 1 dạng thức duy nhất cuả suy nghĩ). Bạn cần ra quyết định về một vấn đề? Nhóm của bạn đang tranh cãi về một chương trình sắp tới? Hãy sử dụng kỹ thuật 6 chiếc mũ tý duy để hướng mọi người cùng tập trung vào vấn đề từ cùng một góc nhìn, để rồi sẽ triệt tiêu hoàn toàn các tranh cãi xuất phát từ các góc nhìn khác nhau.  Mũ trắng 1.Mũ trắng: Mang hình ảnh của một tờ giấy trắng, thông tin, dữ liệu. Khi đang đội mũ trắng, ta chỉ cần suy nghĩ về các thông tin, dữ kiện liên quan đến vấn đề đang cần giải quyết, tập trung trên thông tin rút ra được, các dẫn liệu cứ liệu và những thứ cần thiết, làm sao để nhận được chúng. Một số câu hỏi có thể sử dụng: Chúng ta có những thông tin gì về vấn đề này? Chúng ta cần có những thông tin nào liên quan đến vấn đề đang xét? Chúng ta thiếu mất những thông tin, dữ kiện nào?  2.Mũ đỏ: Mang hình ảnh của con tim, dòng máu nóng, sự ấm áp. Khi đội chiếc mũ đỏ, ta chỉ cần đưa ra các cảm giác, cảm xúc, trực giác, những ý kiến không có chứng minh hay giải thích, lí lẽ của mình về vấn đề đang giải quyết. Một số câu hỏi có thể sử dụng: Cảm giác của tôi ngay lúc này là gì? Trực giác của tôi mách bảo điều gì về vấn đề này ? Tôi thích hay không thích vấn đề này?   Mũ đỏ 3.Mũ vàng: Mang hình ảnh của ánh nắng mặt trời, sự lạc quan, các giá trị, các lợi ích, vàng 9999. Khi đội mũ vàng, ta sẽ đưa ra các ý kiến lạc quan, có logic, cácác mặt tích cực, các lợi ích của vấn đề, mức độ khả thi của dự án. Một số câu hỏi có thể sử dụng: Những lợi ích khi chúng ta tiến hành dự án này là gì? Đâu là mặt tích cực của vấn đề này? Liệu vấn đề này có khả năng thực hiện được không? Mũ vàng Mũ đen 4.Mũ đen: Mang hình ảnh của đêm tối, đất bùn. Người đội mũ đen sẽ liên tưởng đến các điểm yếu, các lỗi, sự bất hợp lý, sự thất bại, sự phản đối, thái độ bi quan. Chiếc mũ đen giúp cho dự án của chúng ta tránh được các rủi ro, ngăn chúng ta làm điều sai, bất hợp pháp hay nguy hiểm. Một số câu hỏi có thể sử dụng: Những rắc rối, nguy hiểm nào có thể xảy ra? Những khó khăn nào có thể phát sinh khi tiến hành làm điều này? Những nguy cơ nào đang tiềm ẩn?  5.Mũ xanh lá cây: Hãy liên tưởng đến cây cỏ xanh tươi, sự nảy mầm, sự đâm chồi, sự phát triển. Chiếc mũ xanh lá cây tượng trưng cho sự sinh sôi, sáng tạo. Khi đội nón này, ta sẽ đưa ra các giải pháp, ý tưởng cho vấn đề đang thảo luận. Một số câu hỏi có thể sử dụng: Có những cách thức khác để thực hiện điều này không? Chúng ta có thể làm gì khác trong trường hợp này? Các lời giải thích cho vấn đề này là gì?   Mũ xanh lá cây  Mũ xanh da trời 6. Mũ xanh da trời: Hãy nhìn bầu trời xanh lồng lộng bằng con mắt bao quát. Chiếc nón xanh da trời sẽ có chức năng giống như nhạc trưởng, nó sẽ tổ chức các chiếc nón khác - tổ chức tư duy. Nón xanh da trời sẽ kiểm soát tiến trình tư duy. Đây là chiếc nón của người lãnh đạo hay trưởng nhóm thảo luận. Mũ xanh da trời 6.Mũ xanh da trời: Vai trò của người đội nón xanh da trời là: Xác định trọng tâm và mục đích thảo luận cho nhóm : Chúng ta ngồi ở đây để làm gì? Chúng ta cần tư duy về điều gì? Mục tiêu cuối cùng là gì? Sắp xếp trình tự cho các chiếc nón trong suốt buổi thảo luận. Người đội nón xanh da trời cần bảo đảm nguyên tắc vàng sau: “Tại một thời điểm nhất định, mọi người phải đội mũ cùng màu”. Cuối cùng, tập hợp mọi ý kiến, tóm tắt, kết luận và ra kế hoạch Chúng ta đã đạt được gì qua buổi thảo luận? Chúng ta có thể bắt đầu hành động chưa? Chúng ta có cần thêm thời gian và thông tin để giải quyết vấn đề này? II. KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH 1. NHỮNG VẦN ĐỀ CHUNG VỀ QUYẾT ĐỊNH 1.1. Khái niệm Khác biệt chủ yếu giữa các cấp QT và nhân viên cấp dưới: tính chất và số lượng QĐ đưa ra. Vì thế: quản trị là v iệc ra QĐ QĐ quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm giải quyết vấn đ ề của một tổ chức. 2. Đặc điểm của QĐ - Tính khoa học: + QĐ cần chú ý tính hệ thống của các vấn đề phát sinh, những phương pháp khoa học để giải quyết các vấn đề thực tiễn. + Nhà QT phải suy luận khoa học để ra QĐ, không nên dựa vào suy nghĩ chủ quan cá nhân. 2. Đặc điểm của QĐ - Tính nghệ thuật: + Ra QĐ là nghệ thuật sáng tạo, không áp dụng công thức cứng nhắc. + Nghệ thuật ra QĐ chính là khả năng nhà QT biết làm thế nào trong từng hoàn cảnh cụ thể. + Nghệ thuật ra QĐ biểu hiện trong việc sử dụng người, giải quyết mâu thuẫn, lựa chọn các phương án có hiệu quả cao. 3. QĐ đơn giản và phức tạp - QĐ đơn giản: không cần đắn đo suy nghĩ nhiều. - QĐ phức tạp: cân nhắc kỹ lưỡng, kể cả “biết mà không thể làm gì”. QĐ phức tạp khi: + Nhà QT thiếu kinh nghiệm với vấn đề ra QĐ + Không thấy rõ các lựa chọn + Liên quan đến nhiều người, nhiều bộ phận + Có quá nhiều thứ phụ thuộc vào QĐ này 4. QĐ đúng và QĐ sai MỤC TIÊU ĐÁNH GIÁ QĐ ĐÚNG Đạt được sớm hơn mong đợi và thêm lợi ích Kết cục tốt nhất Đạt được sớm hơn mong đợi Kết cục rất tốt Đạt được như mong đợi Kết cục tốt QĐ KHÔNG ĐÚNG LẮM Đạt được kết quả nhưng có hiệu ứng phụ không mong muốn Kết cục hơi thất vọng Đạt được phần nào kết quả Kết cục không tốt QĐ SAI Không đạt kết quả Kết cục tồi Không đạt kết quả và thêm rắc rối Kết cục rất tồi II. QUY TRÌNH RA QĐ B1: Xác đ ịnh vấn đề B2: Xác đ ịnh các mục tiêu B3: Nhận dạng ràng buộc B4: Thu thập thông tin B5: Đánh giá giải pháp B6: Ra quyết định B1: Xác đ ịnh vấn đ ề - Nhận biết sự tồn tại của sự việc hoặc vấn đề - Dự đoán trước sự việc hoặc vấn đề có thể nảy sinh B2: Xác đ ịnh mục tiêu Một QĐ ban hành cần biết rõ kết quả mong muốn cuối cùng là gì. Vì vậy cần đưa ra các mục tiêu rõ ràng để: - Tập trung vào mục tiêu nên ít bị chệch hướng - Có cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện QĐ Lưu ý: Các yêu cầu đối với mục tiêu Các mục tiêu cần đảm bảo SMART SMART S Specific M Measurable A Achievable/ Agreement R Realistic T Timed 3/22/2022 58 Lưu ý: Các yêu cầu đối với mục tiêu - Mục tiêu phải cụ thể (Specific): cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu. Mục tiêu phải đ o l ư ờng đư ợc (Measurable). Định l ư ợng kết quả cuối cùng bằng các chỉ tiêu có thể đ ánh giá. - Mục tiêu phải có thể đ ạt đư ợc (Achievable). Mục tiêu đ ề ra cần có sự phấn đ ấu nh ư ng nếu đ ặt mục tiêu cao quá thì sẽ không có khả n ă ng đ ạt đư ợc. Lưu ý: Các yêu cầu đối với mục tiêu - Mục tiêu phải nhất quán (Realistic/Realevant): mục tiêu này không mâu thuẫn với mục tiêu khác. - Mục tiêu phải có thời hạn (Timed): Chỉ rõ giới hạn thời gian thực hiện. Lưu ý: Các yêu cầu đối với mục tiêu Ví dụ: Mục tiêu smart của Công ty chế biến cà phê “Đạt được hiệu suất đầu tư 20% vào trước cuối tháng 12 năm 2012” 3/22/2022 61 S pecific M easurable A chievable R ealistic T imed Hiệu suất đầu tư (lợi nhuận) 20% Cuối tháng 12 năm 2012 Khả thi? Thực tế? B3: Các ràng buộc “Ràng buộc” là những gì khó khăn, hạn chế các phương án lựa chọn khi cân nhắc giải pháp cho vần đề ra QĐ. Thường các ràng buộc là: Các yêu cầu của cấp trên Các yêu cầu của đội, nhóm Thiếu nguồn lực, thời gian (chủ yếu) Hạn chế về quyền hạn, khả năng B3: Các ràng buộc Ví dụ: Hiệu trưởng Trường ĐH công lập X nhận ra rằng do lương thấp nên các giảng viên chỉ giảng hết nghĩa vụ rồi đi dạy cho Trường khác. Lương thấp mà ra chính sách yêu cầu giảng viên làm việc nhiều có vẻ không khả thi nên Ông nghĩ cần có thêm phụ cấp cho giảng viên. Khi trao đổi, trưởng phòng tài vụ có ý kiến rằng trường có tiền để phụ cấp nhưng cơ chế tài chính của nhà nước không cho phép. B4: Thu thập th ơ ng tin Thu thập thông tin cần thiết cho việc ra QĐ B5: Đánh giá giải pháp B1. Liệt kê toàn bộ các giải pháp Đã liệt kê hết các giải pháp chưa? Có xuất hiện thêm giải pháp nào khả thi nữa không? B5: Đánh giá giải pháp B2. Đánh giá tính khả thi Đối với dự án, chương trình lớn phải nghiên cứu khả thi để xem: Phương án có thể thực hiện được không? Có đáp ứng được các yêu cầu đặt ra không? Hậu quả gián tiếp của nó là gì? Tính khả thi được xem xét trên 3 khía cạnh: kỹ thuật, xã hội và kinh tế B5: Đánh giá giải pháp B2. Đánh giá tính khả thi Đối với dự án nhỏ, không cần nghiên cứu khả thi nhưng cũng cần xem xét một số vấn đề: Những ảnh hưởng của QĐ đến con người? Những tác động của công nghệ? Những ảnh hưởng của QĐ đến chi phí và lợi nhuận? Những ảnh hưởng của QĐ đến môi trường B6: Ra quyết định Nếu đã vượt qua 5 bước: ra QĐ. Nếu vẫn gặp khó khăn, thì khó khăn thường là: Có nhiều phương án tốt như nhau Không có phương án nào đạt yêu cầu Lúc này cần xem lại phần đánh giá giải pháp. Đôi khi phải thêm hoặc hạ bớt tiêu chuẩn lập phương án. 3. PHONG CÁCH RA QUYẾT ĐỊNH V.Vroom và P.Yeston đ ã phân biệt 5 kiểu ra QĐ: Kiểu 1: Nhà QT tự quyết đ ịnh dựa trên thông tin họ có Kiểu 2: Nhà QT thu thập thông tin từ cấp d ư ới rồi tự quyết đ ịnh Kiểu 3: Nhà QT trao đ ổi với cấp d ư ới mà không tập hợp họ lại rồi ra quyết đ ịnh. Quyết đ ịnh có hoặc không bị ảnh h ư ởng bởi ý kiến của cấp d ư ới 3. PHONG CÁCH RA QUYẾT ĐỊNH Kiểu 4: Nhà QT trao đ ổi với tập thể đ ể lấy ý kiến chungï, rồi ra quyết đ ịnh. Quyết đ ịnh có hoặc không có các ý kiến đ ề nghị của tập thể trong đ ó. Kiểu 5: Nhà QT trao đ ổi, thảo luận với tập thể, c ă n cứ vào ý kiến của tập thể đ ể ra quyết đ ịnh. 3. PHONG CÁCH RA QUYẾT ĐỊNH Ư u nh ư ợc đ iểm của các kiểu ra QĐ: Kiểu 1 và 2 Ư u: Thời gian ra quyết đ ịnh ngắn; tiết kiệm chi phí, thời gian. Nh ư ợc: Không tận dụng đư ợc suy nghĩ của ng ư ời khác. Kiểu 3,4 và 5 Ư u: Tận dụng đư ợc kiến thức và kinh nghiệm của ng ư ời khác. Đặc biệt cần nếu đ ó là vấn đ ề phức tạp và mang tính chiến l ư ợc. Nh ư ợc: Tốn thời gian; khuynh h ư ớng nh ư ợng bộ, thỏa hiệp; trách nhiệm cá nhân không rõ. Những vấn đ ề cần l ư u ý khi ra QĐ - Quá tin t ư ởng vào kinh nghiệm bản thân cũng nh ư đ ánh giá nó quá cao - Mang tính thỏa hiệp và nhiều lúc bỏ qua những vấn đ ề chính - Dựa trên những ấn t ư ợng hoặc cảm xúc cá nhân - Quá cầu toàn - Thông tin ch ư a đ ầy đ ủ