Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet

ang được luân chuyển khắp thế giới với mức hiệu quả ngày càng cao. Tuy nhiên Paul Makillie đã chỉ ra những nguy hiểm tiềm ẩn trong chuỗi cung ứng hiện đại. Louisville, Kentucky vào 2 giờ sáng. Chiếc hãm động cơ phản lực đang gầm rú làm giảm dần tốc độ của máy bay phản lực MD-11 khi nó chạm bánh xuống đường băng để di chuyển về hướng những toà nhà sáng đèn nằm rải rác trong sân bay. Vài giây sau khi dừng lại và kết nối với thang lên xuống, những cảnh cửa lớn được mở ra và rất nhiều người chạy đi chạy lại với đủ loại thiết bị. Tuy nhiên những người đó không phải đang thực hiện công việc đưa hàng trăm khách hàng xuống máy bay mà thay vì đó là nhiều container hàng hóa chứa đầy bên trong là các bưu kiện và bưu phẩm. Ngay sau đó tất cả các bưu kiện sẽ được lấy ra và gia nhập vào 300.000 gói hàng đang được sắp xếp hàng giờ tại UPS Worldport. Mỗi một kiện hàng sẽ được tự động chụp ảnh, cân đo và thông tin của nó sẽ được lưu trên hệ thống siêu mã vạch để rồi sau đó được phân tích bởi các máy tính nhằm xác định đường đi của kiện hàng trong số 17.000 băng tải đang chạy. Điều này đòi hỏi một năng lực điện toán vô cùng lớn: cứ mỗi 30 phút thì dữ liệu ở đây được xử lý nhiều hơn dữ liệu được xử lý của Sàn giao dịch chứng khoán New York trong cả ngày. Sau cùng thì các kiện hàng sẽ tuột xuống theo một đường trượt để vào trong các túi hoặc các container bưu phẩm. Và trước khi bình minh ló rạng, tất cả các kiện hàng đã tiếp tục chuyến đi của mình trên một chiếc máy bay khác hoặc trên các chuyến xe vận tải. Khoảng vài trăm dặm về hướng Tây Nam ở Memphis, Tennessee, còn có nhiều hơn các chuyến bay đang bay trên bầu trời đêm. Đây chính là trục vận tải toàn cầu của FedEx. Và trong vài tiếng đồng hồ tới đây, cứ mỗi 90 giây sẽ lại có một chiếc máy bay hạ cánh. Mỗi một chiếc máy bay sẽ có một lôgô công ty riêng được sơn trên đuôi máy bay. ở khắp các nơi, các đầu kéo lấy hàng trong container và những xe chở hàng chạy đi chạy lại. Các tài liệu văn bản được sắp xếp vào một mê cung các loại thiết bị. Trong một toà nhà khổng lồ có tên là “ma trận”, các bưu kiện được trải dài tới 300 dặm trên các băng tải. Và trước bình minh, các bưu kiện này cũng sẽ lại xuất phát đến địa điểm mới. Và khi màn đêm tiếp tục phủ xuống phía Tây bán cầu, cảnh tượng tương tự cũng diễn ra tại các sân bay Manila, Đài Bắc, Hồng Kông, Mumbai, Quảng Châu, Dubai, Côlônhơ, Paris và Anchorage. Hàng hóa được vận chuyển thông qua các trục vận tải này bao gồm đủ loại từ những thứ được mua trên eBay cho đến phụ tùng thiết bị, hoa tươi, sách, máy tính, tế bào cấy ghép - bất kỳ thứ gì có thể tưởng tưởng được. Thậm chí cá voi sống cũng đã từng được chuyển bằng FedEx. Và khi màn đêm tràn đến Hoa Kỳ một lần nữa, những ánh đèn hạ cánh máy bay lại tiếp tục sáng lên trên bầu trời Louisville và Memphis. Những chiếc thuyền buồm của thế kỷ 21 Giám đốc điều hành Fredrick Smith của FedEx đã từng so sánh những chiếc phi cơ vận tải của công ty mình như những chiếc thuyền buồm đã từng chuyên chở rất nhiều hàng hóa bằng sức gió như trước đây. Ông Smith là người tiên phong trong thập kỷ 70 thực hiện công việc chuyển phát nhanh vài trăm kiện hàng bằng đường không trong thời gian một đêm đến một vài thành phố tại Mỹ bằng các phi cơ Falcon với kích cỡ của các phản lực hạng doanh nhân. Tại sân bay Memphis lúc đó, các kiện hàng được sắp xếp trên một chiếc bàn. Rất nhiều người vào thời điểm đó đã cho rằng Smith là người điên: sẽ không có một ai trả tiền chỉ để gửi một kiện hàng bằng đường không. Lúc đó Smith đã gần như phá sản. Tuy nhiên thì mới đây FedEx đã đặt hàng nhiều hạm đội máy bay hai khoang A380 để giải quyết nhu cầu to lớn. Đối thủ của FedEx là UPS cũng đặt hàng những chiếc Airbus khổng lồ. Không một công ty nào sếp bất kỳ một ghế hành khách nào trên các chuyến bay của họ. Tất cả chỗ trống đều được giành để chở hàng. Nếu như FedEx và UPS là những hãng vận tải hàng không chở khách thì có lẽ họ sẽ đứng vào hàng ngũ những hãng hàng không lớn nhất thế giới hiện nay. Trong một nỗ lực định dạng lại thương hiệu, UPS đã sơn câu khẩu hiệu “Nhất thể hóa thế giới thương mại” lên hơn 270 chiếc máy bay và 90,000 phương tiện vận tải của mình, kể cả những chiếc xe tải có màu nâu xám đặc trưng của UPS. Mặc dù khẩu hiểu này nghe không được kêu nhưng nó lại là một sự miêu tả hết sức khéo léo lĩnh vực kinh doanh đang vượt ra khỏi giới hạn đơn thuần chỉ là vận chuyển mọi thứ. Ngày nay, các công ty bao gồm từ các hãng xe tải cho đến các công ty giao nhận, các hãng tàu, các hãng vận chuyển hàng không và các bưu điện đều thiên về sử dụng từ “hậu cần” để mô tả hoạt động kinh doanh vận chuyển của mình. Hậu cần về mặt gốc gác là một thuật ngữ quân sự. Các vị tướng đều hiểu rằng bất kỳ cuộc chiến nào đều có thể thắng hay thua bởi vấn đề hậu cần. Ngày nay các công ty ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc hoạch định chiến lược hậu cần cho riêng mình. Dưới áp lực liên tục phải giảm chi phí và tăng doanh thu trên toàn thế giới, các công ty đang tiến hành ký hợp đồng liên kết để chuyển các hoạt động kinh doanh của mình cho các thầu phụ, những công ty có khả năng thực hiện công việc tốt hơn và rẻ hơn, đồng thời đưa hoạt động sản xuất kinh doanh đến những quốc gia có chi phí sản xuất thấp. Toàn cầu hóa đòi hỏi phải có sự kết hợp ngày càng lớn giữa các loại hình vận tải đường bộ, đường không, đường biển, đường sắt, và hiện tại thêm nữa là một loại hình hoàn toàn mới: Internet. Điều này khiến cho hoạt động hậu cần trở nên cực kỳ phức tạp. Công việc đảm bảo cho tất cả các loại hình trên kết hợp hoạt động với nhau được gọi là quản lý chuỗi cung ứng. Thomas Freese, một chuyên gia tư vấn người Mỹ trong lĩnh vực này, đã lý giải: “Quản lý chuỗi cung ứng là một bước tiến hóa của hoạt động hậu cần. Hậu cần mang tính chiến thuật trong khi quản lý chuỗi cung ứng lại mang tính chiến lược”. Các chuỗi cung ứng đang không chỉ ngày càng dài ra mà ngày càng trở nên phức tạp hơn. Quản lý chuỗi cung ứng ngày nay bao gồm bất kỳ thứ gì bao gồm từ mua nguyên liệu thô cho đến quản lý nhà cung ứng, kho hàng, điều hành các hạm đội vận tải, nhận đơn hàng, thu tiền thanh toán, sửa chữa sản phẩm hay thậm chí trả lời điện thoại tại các trung tâm điện thoại. Các công ty ngày nay cũng liên kết chuyển giao các dịch vụ quản lý chuỗi cung ứng này ra bên ngoài. Tuy vậy thì quản lý chuỗi cung ứng không đơn thuần chỉ là cắt giảm chi phí kinh doanh. Nó cũng có thể được áp dụng để tăng doanh số và lợi nhuận mà không cần phải cắt giảm chi phí. Thậm chí một số công ty đã thiết kế lại chuỗi cung ứng của mình để nhằm có được một năng lực cạnh tranh lớn. Điều gì đã giúp cho Wal-Mart vượt lên trên Sears trong cuộc chiến bán lẻ, giúp cho Dell vượt lên trên Hewlett-Packard trong lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân và Zara vượt xa Marks & Spencer trong ngành thời trang? Theo như lời của Yossi Shefi, Giám đốc trung tâm công nghệ vận tải và hậu cần Massachusettts, đã giải thích rằng những công ty dẫn đầu thị trường đó tất cả đều có một chuỗi cung ứng có khả năng phản ứng đối với nhu cầu khách hàng hiệu quả và nhạy bén hơn. Các yếu tố như vận tải, mua vào và kho hàng thường chỉ được coi là chi phí kinh doanh và quản lý như là những thực thể độc lập. Tuy nhiên hiện nay các vấn đề này lại trở thành các câu chuyện chiến lược trên chương trình nghị sự của các giám đốc điều hành. Lý giải vấn đề này, Rick Blasgen, người từng làm việc cho một tập đoàn thức ăn lớn của Mỹ và hiện đang phụ chính Hội đồng chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng, đã nói: “Những người phụ trách chuỗi cung ứng hiểu rất rõ một công ty được vận hành ra sao vì họ phải giải quyết rất nhiều vấn đề trong hoạt động hàng ngày của công ty”. Tuy nhiên chuyên đề nghiên cứu này cũng sẽ chỉ ra rằng chuỗi cung ứng cũng tiềm ẩn trong nó những mỗi nguy và việc quản lý rủi ro đang ngày càng trở thành một vấn đề cấp bách. Một số hồi chuông cảnh báo trên thực tế đã vang lên. Hầu hết các công ty hiện nay tổ chức hoạt động hậu cần theo cánh làm cho nó gọn nhẹ hơn. Nhiều công ty đang thực hiên chính sách hàng tồn kho ít thậm chí không có hàng tồn kho để nhằm giảm chi phí. Thậm chí đôi lúc cái gọi là hàng tồn kho tại các công ty này chính là hàng hóa đang trên đường dịch chuyển trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng trên các xe tải hoặc trên máy bay. Nếu như có một trục trặc nào đó xảy ra - và thường là như vậy - thì mô hình này có thể sẽ khiến hoạt động kinh doanh hoàn toàn bị đình trệ lại. Các chuyên gia đang lo ngại rằng một số công ty không hiểu thấu đáo được những rủi ro có thể xảy ra đối với việc vận hành một chuỗi cung ứng quốc tế quá gọn nhẹ - hay các công ty này quyết định tảng lờ các rủi ro đó vì sức ép từ phí điối thủ cạnh tranh. Đơn cử một ví dụ, các công ty thường mua các đầu vào quyết định từ một nhà cung cấp đơn lẻ nhằm tăng quyền của người mua. Tuy nhiên, trên thực tế một số công ty lại không biết ai là nhà cung cấp cho thầu phụ của mình - hoặc thậm chí không biết trụ sở chính nhà thầu phụ của mình đặt ở đâu. Những ví dụ sinh động Cách thức mà ba công ty lớn và thành công hiện nay sử dụng chuỗi cung ứng như là một vũ khí cạnh tranh Các công ty hiện tại đang cải tổ hệ thống hậu cần để đem lại sự linh hoạt phòng khi có trục trặc xảy ra. Ví dụ, thay vì đặt toàn bộ cơ sở sản xuất tại các vùng có chi phí thấp, các công ty có thể đặt một phần cơ sở của mình - có thể là một kho hàng phản ứng nhanh hay một nhà máy thứ hai - gần với hoặc thậm chí ngay trong thị trường tiêu dùng lớn của Mỹ hoặc Châu Âu. Điều này sẽ làm tăng chi phí nhưng lại đáng giá vì nó đem lại cho công ty năng lực phản ứng nhanh đối với thị trường và là một biện pháp bảo hiểm rủi ro. Những bước đi như vậy trong kinh doanh thậm chí đóng vai trò phanh hãm cho quá trình toàn cầu hóa, mặc dù luồng luân chuyển thương mại - đặc biệt là đến, đi và trong nội bộ Châu á - có khả năng sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ. Hầu hết các chuyên gia đều đánh giá chuỗi cung ứng của Dell là một trong những chuỗi cung ứng chất lượng hàng đầu bất chấp việc công ty máy tính này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng. Thay vì thiết kế các hệ thống máy tính căn cứ vào những dự báo về doanh thu rồi để cho các công ty khác thực hiện việc bán hàng, Dell bán trực tiếp sản phẩm của mình thông qua trang web và các trung tâm bán lẻ của mình và sau đó thiết kế các hệ thống máy tính theo đơn đặt hàng. Cách này không chỉ loại bỏ các nhà phân phối và bán lẻ ra khỏi chuỗi cung ứng mà còn thu trực tiếp tiền bán hàng ngay từ đầu. Dell chỉ đặt hàng các linh kiện máy tính khi bản thân đã nhận được đơn hàng. Để có thể cạnh tranh thành công với các đối thủ có chi phí thấp, Dell phải có một chuỗi cung ứng đủ khả năng đưa máy tính đến với khách hàng chỉ trong thời gian vài ngày. Công ty đã ký hợp tác đưa ra ngoài một số hoạt động như sản xuất linh kiện và chuyển phát nhanh, nhưng vẫn giữ lại các dây chuyền lắp ráp tại Mỹ, Ireland, Malaysia, Trung Quốc và Brazil. Năm ngoái công ty này đã mở thêm một nhà máy lắp ráp máy tính thứ ba tại Winston-Salem, Bắc Carolina, Hoa Kỳ. Nhà máy này cứ mỗi năm giây có thể lắp ráp một bộ máy tính. Dell đã quyết định mở rộng sản xuất tại Mỹ nhằm thu hẹp khoảng cách với khách hàng, tuy nhiên thì công ty này cũng vấn tiếp tục tăng trưởng tại Châu á. Đối với vấn đề tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường, Dell có rất nhiều điểm tương đồng với Zara, một công ty thời trang ngắn ngày thuộc tập đoàn Inditex của Tây Ban Nha. Thời trang là một ngành có chu kỳ sản phẩm rất ngắn, dễ bị tác động bởi những thứ mới nhất được thấy trên các sàn diễn thời trang hoặc tại các buổi lễ. Các thiết kế viên của Zara theo rất sát những xu hướng thời trang đó. Tuy nhiên trong khi một công ty quần áo tiêu biểu có cở sở sản xuất tại Châu á phải mất tới 6 tháng để đưa một thiết kế mới ra thị trường thì Zara chỉ mất có khoảng 5 tuần. Zara mua một số vải và nguyên liệu từ Châu á, thường là bán thành phẩm hoặc chưa qua nhuộm, tuy nhiên phân nửa số sản phẩm của Zara được sản xuất trong các cơ sở của công ty này tại La Coruna thuộc Tây Bắc Tây Ban Nha, hoặc bởi một số lượng nhỏ các nhà thầu phụ cũng đóng tại vùng này. Sản phẩm sau đó sẽ được đưa đến Châu Âu bằng xe tải hoặc bằng hàng không đến các cửa hiệu đang được Zara mở trên toàn thế giới. Zara không áp dụng phương pháp sản xuất hàng loạt. Mặc dầu một số loại sản phẩm có thể được làm thêm, hầu hết các sản phẩm của Zara cho cả nam và nữ đều chỉ được sản xuất thành từng số lượng nhỏ. Điều này góp phần tạo ra giá trị khan hiếm: nên mua ngay nếu không ngày mai sẽ không còn để mà mua. Phương pháp này cũng góp phần giúp cho các cửa hàng trông luôn tươi mới hạn chế việc giảm giá. Tại Zara, số lượng các sản phẩm phải giảm giá chỉ chiếm 50% mức trung bình của ngành. Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần 2) Đằng sau sự thành công của các công ty là một chuỗi cung ứng thành công. Thậm chí những người có sự am hiểu về hậu cần hiện nay là những người đang điều hành doanh nghiệp. Lee Scott, giám đốc điều hành của Wal-Mart, là người đi lên từ bộ phận vận tải và hậu cần của công ty. Và tại Toyota, người lĩnh tiên phong của phương pháp sản xuất gọn nhẹ, Katsuaki Watanabe, đã trở thành chủ tịch của hãng xe Nhật Bản này vào năm ngoái với danh tiếng là người đã cắt giảm khoảng 10 tỷ chi phí cho chuỗi cung ứng của Toyota. Tuy nhiên việc mua rẻ hơn từ các nhà cung cấp không phải là cách duy nhất để đạt được việc cắt giảm chi phí. Một công việc hấp dẫn khác đó là cắt giảm hàng tồn kho. Lý do chủ yếu cho việc lưu giữ hàng tồn kho là làm thông suốt các “máy bơm” cho chuỗi cung ứng. Hau Lee, giáo sư về hoạt động, thông tin và công nghệ tại đại học Stanford, đã chỉ ra một trong những nguyên nhân lớn nhất gây ra sự không hiệu quả trong hoạt động hậu cần. Lee gọi đây là “hiệu ứng roi da”, khi một chiếc roi da được quất lên, biên độ dao động của đầu roi tăng dần theo chiều dài của chiêc roi. Procter & Gamble (P&G), người khổng lồ hàng tiêu dùng, đã phát hiện ra hiệu ứng này cách đây một thập kỷ. Công ty này đã phát hiện thấy một hiện tượng kỳ lạ xảy đến với Pampers, sản phẩm tã trẻ em dùng một lần nổi tiếng của công ty: bất chấp việc số lượng em bé và nhu cầu cho tã khá ổn định, đơn đặt hàng cho sản phẩm Pampers vẫn dao động rất mạnh. Điều này xảy ra là do thông tin về nhu cầu sản phẩm bị bóp méo tăng dần khi nó được truyền đi trong chuỗi cung ứng. Đơn cử một ví dụ, một nhà bán lẻ có thể nhận thấy mức tăng nhẹ trong nhu cầu tã, do đó nhà bán lẻ này đã tăng số lượng đặt hàng đối với một nhà bán buôn. Nhà bán buôn sau đó sẽ tăng doanh số ước tính của mình lên, làm cho nhà sản xuất phải tăng số lượng sản xuất ra. Tuy nhiên nhu cầu tăng lên hóa ra chỉ là không đang kể, và thế là chuỗi cung ứng bị thừa hàng tồn kho và đơn đặt hàng lại bị cắt giảm. Một dòng thông tin đáng tin cậy hơn có thể làm giảm bớt những biến động kiểu này. Một trong những biện pháp đó là sáp nhập chuỗi cung ứng, như P&G đã làm đối với Wal-Mart, với các nhà bán lẻ lớn. ý tưởng này là nhằm sắp xếp mọi thứ để đảm bảo thông tin bán hàng từ quầy hàng bán lẻ sẽ tự động điều chỉnh số lượng hàng tồn kho cần thiết để lưu giữ. Đối với một công ty như Wal-Mart, với 60.000 nhà cung ứng chỉ riêng tại Mỹ, việc đảm bảo thông tin cho tất cả mọi người có ý nghĩa sống còn. Công ty đã thực hiện điều này thông qua hệ thống Retail Link, cho phép các nhà cung ứng liên kết vào mạng nhờ kết nối internet bảo mật. Các nhà cung ứng có thể kiểm tra mức độ hàng tồn kho và doanh số cho từng quầy hàng đơn lẻ. Có thể Wal-Mart nổi tiếng về sự cắt giảm chi phí một cách thô bạo, nhưng việc công ty này đầu tư vào hệ thống thôn tin như vậy đã góp phần rất lớn vào việc xây dựng nên một chuỗi cung ứng hiệu quả hàng đầu thế giới, có khả năng xử lý hơn 300 tỷ đôla doanh số mỗi năm. Theo như lời của Martin Christopher, giám đốc Trung tâm hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng tại Trường quản lý kinh doanh Cranfield của Anh, thì có một mối liên hệ trực tiếp giữa hàng tồn kho và thông tin. Một công ty càng có nhiều thông tin về các nhà cung ứng và khách hàng của mình, thì công ty đó càng có nhiều năng lực hoạch định chính sách. Việc hiểu rõ hơn từng mắt xích trong chuỗi cung ứng cũng có thể làm tăng hiệu quả và giảm bớt rủi ro. Điều này sẽ đem lại mức độ hợp tác cao hơn, theo như lời của Patrick Ducasse, giám đốc toàn cầu về hành vi tiêu dùng của Tập đoàn tư vấn Boston. Cũng theo ông Christopher, trong tương lai sẽ là các chuỗi cung ứng cạnh tranh với nhau chứ không phải là các công ty đơn lẻ cạnh tranh với nhau. Các thành viên trong một chuỗi cung ứng luôn hợp tác với nhau thông qua mạng internet. Bản thân bạn có thể biết làm cách nào để gửi một sản phẩm, ví dụ từ Bangladesh đến Barbados, tuy nhiên công việc này có thể để cho một công ty giao nhận hoặc một công ty chuyển phát nhanh thực hiện. Ngày càng nhiều những dịch vụ kiểu như thế được cung cấp trực tuyến. Các công ty như INTTRA hay GT NEXUS của Mỹ, hiện nay cung cấp hai nền tảng web chuyên nghiệp có khả năng thực hiện rất nhiều công việc của các giám độc hậu cần sử dụng phương pháp vận tải bằng đường biển. Internet chính là môi trường lý tưởng cho mục đích này, theo như nhận định của Greg Johnsen thuộc GT NEXUS: “nó mang tính toàn cầu, nó luôn được bật lên và bạn có thể sử dụng nó từ bất kỳ đâu.” Dịch vụ của công ty này, hiện đang cung cấp theo yêu cầu phần mềm hậu cần có thể kết nối vào các ứng dụng office đang được sử dụng rộng rãi, hiện nay có hơn 40,000 người dùng thường xuyên. Các giám đốc hậu cần chuyển hàng hóa của mình thông qua một hệ thống trục-và-nan hoa biểu thị cho những người tham gia bằng internet, có điều ở đây tất cả đều vô hình. nếu bạn nhìn vào những điểm giao dịch internet lớn nằm rải rác trên thế giới, bạn có thể thấy rất nhiều nguồn thông tin, tất cả đề được đề địa chỉ, có thể đọc được, có thể tái liên kết và luân chuyển trên đường đi, mà trục vận chuyển hàng hóa vật thể giữa Louisville và Memphis là biểu thị tương đương. Và khi mà các hệ thống máy tính đang trở nên nhanh hơn và hiệu quả hơn, hàng hóa luân chuyển trong thế giới vật thể cũng đang được luân chuyển giống như vậy. Mối phức tạp của sản xuất Khi mà sự phân biệt giữa quyền sở hữu và điều khiển đang trở nên nhạt nhòa, các chuỗi cung ứng ngày các xoắn kết hơn Tại Cisco Systems, bất kỳ khi nào có một sản phẩm hay linh kiện nào thất bại khi kiểm tra, dù điều này xảy ra ở đâu trên thế giới đối với bất kỳ nhà máy nào, công ty này đều nắm rõ. Điều này có được nhà nhờ công ty sản xuất thiết bị mạng lớn nhất thế giới để tăng sức mạnh cho internet dã kết nối tất cả máy móc thiết bị của các nhà máy sản xuất của mình, và kết quả thử nghiệm vì thế có thể được chuyển ngay lập tức đến trụ sở chính của Cisco tại San Jose, California. Nếu các kỹ sư của công ty cảm thấy không hài lòng với những gì họ nhận được, từ xa họ có thể dừng một dây chuyền sản xuất hoặc một trung tâm phân phối cho đến khi vấn đề được xử lý. Mức độ minh bạch hóa trong hoạt động sản xuất toàn cầu của Cisco thật đáng nể - bạn thậm chí sẽ còn thán phục hơn khi biết rằng công ty này, có khả năng đạt được doanh thu 28 tỷ đôla trong năm nay, không sở hữu phần lớn các nhà máy sản xuất ra các sản phẩm của Cisco. Cisco tin tưởng rằng việc chuyển hoạt động kinh doanh sang bên ngoài sẽ cho phép công ty tăng trưởng nhanh hơn là so với khi tự mình vận hành các nhà máy lắp ráp. Tuy nhiên phương pháp này cũng có một vài vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện. Trong năm 2000, Cisco đã trở thành công ty có giá nhất thế giới khi mà giá cổ phiếu các công ty công nghệ tăng vọt đáng kinh ngạc. Một số khách hàng đã đặt mua hàng hóa chỉ vì họ có cảm giác rằng một đợt thiếu hụt đang đến. Tuy nhiên quả bong bóng này bất thình lình vỡ tan, và Cisco, bất chấp việc sở hữu một hệ thống sản xuất khôn ngoan, đã bị khủng hoảng dư thừa khi mà rất nhiều khác hàng cắt giảm mạnh việc mua sắm. Lần đầu tiên kể từ khi niêm yết cổ phiếu nưam 1990 Cisco phải báo cáo khoản lỗ kinh doanh trong quý của mình và ghi sổ một khoản lỗ 2,2 tỷ đôla cho các thiết bị mạng không thể bán được. Đây chính là một động cơ mạnh mẽ thúc đẩy Cisco hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình. Điều này trở nên phức tạp hơn khi Cisco mở rộng hoạt động kinh doanh của mình vào hai lĩnh vực mới. Các router và thiết bị chuyển mạng loại lớn vốn là lĩnh vực kinh doanh then chốt của Cisco là hoạt động kinh doanh theo yêu cầu khách hàng. Tuy nhiên phương pháp này không áp dụng đối với lĩnh vực hàng tiêu dùng mà Cisco đang mạo hiểm. Năm 2003, công ty đã mua lại Linksys, công ty sản xuất thiết bị mạng không dây chủ yếu dùng cho gia đình. Và năm ngoái Cisco đã vung ra 6,9 tỷ đôla để mua Scientific-Atlanta, một công ty sản xuất thiết bị thu truyền hình cho video, cáp hoặc vệ tinh. Và khi các công nghệ được hợp nhất, Cisco có thể sẽ chế tạo các thiết bị có thể phát các chương trình truyền hình lấy từ internet cho các hộ gia đình. Xây dựng các router internet lớn đòi hỏi phải dự báo trước về nhu cầu trong tương lai, sản xuất trước một số linh kiện phổ thông và nhanh chóng sản xuất thiết bị theo yêu cầu của khách hàng mỗi khi có đơn hàng. Ngược lại, việc kinh doanh các sản phẩm điện tử tiêu dùng đòi hỏi phải sản xuất một số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn để sau đó phải bán chủ yếu thông qua hệ thống bán lẻ. Để luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu, Cisco phải thực hiện những công việc mà P&G phải làm để cung cấp hàng hóa cho các siêu thị, nhằm một mặt tránh thiếu hụt hàng hóa cung cấp và mặt khác tránh được phải lưu giữ quá nhiều hàng tồn kho. Điều này có nghĩa rằng về mặt khách hàng, Cisco sẽ phải hàng ngày liên lạc với các nhà bán lẻ. Theo như lời của Angel Mendez, giám đốc sản xuất của Cisco toàn cầu, "những gì diễn ra ở Best Buy tại Ohio sẽ rất khác với những gì diễn ra ở Dixons tại Manchester". Rất nhiều công ty hàng điện tử gia dụng tiến hành việc chuyển hoạt động ra bên ngoài, tuy nhiên Cisco hiện tại đang xem xét lại liệu đây có phải là lựa chọn tối ưu cho khách hàng của mình hay không khi mà Scientifi-Atlanta đã làm khá tốt trong việc xây dựng hệ thống các nhà máy sản xuất cho riêng mình. Ông Mendez đồng ý rằng việc chuyển hoạt động ra bên ngoài, dù rằng vẫn có sự kiểm soát mạnh mẽ từ trung ương, đã đem lại cho Cisco một lợi thế cạnh tranh to lớn trong các hoạt động kinh doanh truyền thống của mình, nhưng công ty cũng rất linh hoạt đối với việc phải làm điều gì tốt nhất đối cho khách hàng. Mendez nóí: "Giải pháp một mô hình cho tất cả có thể đúng mà cũng có thể không đúng. Điều quan trọng là phải có một chuỗi cung ứng mau lẹ, dễ thích ứng và tốc độ". Đối với Cisco, điều này có nghĩa rằng công ty sẽ phải tìm một hệ thống có khả năng xử lý nhiều loại sản phẩm bao gồm từ những mặt hàng giá dụng giá 99 đôla cho đến những hệ thống chức năng đặc biệt trị giá 1 triệu đôla. Câu trả lời có thể là thiết lập những chuỗi cung ứng hoàn toàn khác nhau nhưng có một số đặc điểm chung như việc mua linh kiện kết hợp. Làm theo cách của mình Sẽ không có gì là lạ nếu thấy có nhiều chiến lược đưa sản xuất ra bên ngoài khác nhau của các công ty thành công khác nhau trong cùng một ngành. Đơn cử ví dụ, Apple thiết kế sản phẩm iPod rất nổi tiếng của mình nhưng lại chuyển hoạt động sản xuất các linh kiện và lắp ráp sang Đài Loan và Trung Quốc. Ngược lại, công ty Samsung của Hàn Quốc lại khá hợp nhất, công ty này thậm chí còn tự sản xuất các chip và các màn hình tinh thể lỏng. Trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử, có hai loại hình sản phẩm được sản xuất ra dưới tên gọi "sản xuất thiết bị nguồn" (OEM), một thuật ngữ đặc biệt trong ngành chỉ các công ty đưa hoạt động sản xuất của mình ra bên ngoài. Loại đầu tiên là các "nhà sản xuất thiết kế nguồn", tức là các công ty sử dụng thiết kế và sở hữu trí tuệ của mình để sản xuất ra sản phẩm cho các nhà sản xuất OEM. Các công ty này có xu hướng chuyên môn hóa và tự thiết kế các sản phẩm ngay từ công đoạn đầu. Hầu hết các công ty này đều bắt đầu từ việc sản xuất các bảng mạch điện tử rồi sau đó phát triển lên sản xuất các sản phẩm hoàn chỉnh như máy tính xách tay, thiết bị nghe nhạc số hoặc máy in. Phần lớn các công ty này tập trung tại Đài Loan. Loại thứ hai là những nhà cung ứng các dịch vụ sản xuất hàng điện tử (EMS), tức là chế tạo các sản phẩm theo thiết kế và tiêu chuẩn của một OEM. Các công ty này ngày càng nhiều đưa ra nhiều hơn các dịch vụ như hỗ trợ việc thiết kế để sản phẩm dễ sử dụng hơn. Những công ty như vậy bao gồm Flextronics, đóng tại Singapore, Solectron và Sanmina-SCI, cả hai đều có trụ sở tại thung lũng Silicon và Celestica tại Canada. Tất cả các công ty này đều có các nhà máy hoạt động trên toàn thế giới. Những nhà sản xuất theo hợp đồng thường không thích tiết lộ đối tác mà họ đang làm việc cùng, tuy nhiên các đối tác đó chắc chắn có IBM, Microsoft, Dell, Nortel, Xerox, Sony-Eicsson, Cisco, Sun Microsystems và Hewlett-Packard. Theo như Tom Wrigh, người phụ trích hậu cần toàn cầu của Flextronics, “Chuỗi cung ứng ngày nay có rất nhiều vai trò phải thực hiện”. Công ty này có nhà máy tại trên 30 quốc gia trên thế giới, và hầu hết các nhà máy này đóng tại các vùng có chi phí thấp như là Châu á, Đông Âu và Mỹ La Tinh. Wright nói: “Các công ty liên tục yêu cầu những nhà cung cấp của mình phải nhanh hơn, rẻ hơn và phản ứng mau lẹ hơn. Điều rất phức tạp hiện nay đó là sự dịch chuyển vật lý của đủ loại hàng hóa”. Sự phức tạp đó đang tăng lên nhanh chóng trong vòng 5 năm qua với rất nhiều cở sở sản xuất được chuyển về Trung Quốc, Ấn Độ và các quốc gia Châu á khác. Các công ty dẫn đầu sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào việc nhất thể hóa hệ thống thông tin chuỗi cung ứng, theo đánh giá của Wright. Wright cũng cho rằng sẽ rất khó để có được một giải pháp cho tất cả vấn đề. Flextronics đã phải tự tổ chức lại bản thân thành nhiều bộ phận để quản lý doanh thu hơn 15 tỷ đôla từ các sản phẩm điện thoại di động, máy tính, thiết bị mạng, máy quay kỹ thuật số, máy in, thiết bị y tế, phụ tùng xe hơi và nhiều loại sản phẩm khác nữa. Một trong những vấn đề mà các công ty đang phải đối mặt là các sản phẩm khác nhau sẽ phải lưu thông trong chuỗi cung ứng với những tốc độ khác nhau. Ví dụ như một siêu thị sẽ có nhu cầu cung cấp thường xuyên đối với các sản phẩm có thời gian sử dụng ngắn như bánh mỳ, trứng và sữa, mặc dù khách hàng đến đây đôi khi cũng mua những sản phẩm có vòng đời dài hơn như xi đánh giầy hay bóng đèn. Một nhà cung ứng không thể bỏ qua bất kỳ loại sản phẩm nào. Nếu khách hàng không thấy sản phẩm mà mình cần thì họ sẽ bỏ đi nơi khác. Theo lời của Sam Israelit, một chuyên gia hậu cần bán lẻ của công ty tư vấn quản lý Bain & Company, “Dự trữ hàng tồn kho chính là một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các siêu thị phải quan tâm”. Ông Israelit cũng cho rằng các công ty cần đưa ra các dịch vụ khác nhau cho những sản phẩm khác nhau. Vấn đề là không bao giờ để hết hàng lưu kho đối với những mặt hàng có sự biến động lớn vốn đem lại nhiều lợi nhuận nhất. Đối với những mặt hàng có mức biến động thấp hơn thì có thể có chỗ cho các sai sót. Tuy nhiên nhu cầu lại thay đổi theo địa điểm và mùa. Một siêu thị có thể bán rất nhiều loại thực phẩm địa phương do yếu tố nhân khẩu học của vùng đó, nhưng một siêu thị khác có thể lại bán những sản phẩm như nước sốt thịt nướng và than củi khi trời sáng. Israelit nói: “Điều này đem khiến cho quy trình lên kế hoạch trở nên cực kỳ phức tạp”. Chỉ một số ít công ty có khả năng xây dựng một hệ thống xử lý các vấn đề trên, do đó hầu hết sẽ phải đưa hoạt động hậu cần của mình ra ngoài cho các chuyên gia. Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần 3) Ngay cả P&G, một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, cũng phải đưa bớt một phần hoạt động của chuỗi cung ứng ra bên ngoài như hoạt động vận tải xe tải. Công ty này đưa ra hai vấn đề quyết định trong hoạt động bán lẻ. Trước hết, liệu sản phẩm của công ty bản có đang ở trên kệ bán hàng không? Thứ hai, khi bạn thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của bạn, liệu nó có đem lại những lợi ích như đã giới thiệu không? Yêu cầu thứ nhất có thể được đáp ứng thông qua sự hợp tác giữa người cung ứng và nhà bán lẻ; yêu cầu thứ hai sẽ phụ thuộc vào sự kết hợp của nhiều yếu tố như cải tiến sản phẩm, marketing, bao bì, trình bày và đặt giá. Theo như Chris Poole, giám đốc hậu cần đối ngoại khu vực Tây Âu của P&G, thì hợp tác trong chuỗi cung ứng sẽ là tăng tính minh bạch dễ dự đoán. Ông gọi đó là “tạo ra giá trị chung”. Về mặt thực tiễn thì điều đó có nghĩa rằng với việc chia sẻ nhiều hơn thông tin bán hàng, một siêu thị đang lên kết hoạch cho một chương trình khuyến mãi đặc biệt có thể sẽ đưa ra được những hàng hóa cần thiết. Cùng lúc đó nhà sản xuất cũng có điều kiện tốt hơn để tăng sản lượng. Với nguồn thông tin hiệu quả hơn, cả nhà cung ứng lẫn người bán lẻ đều có thể giảm bớt số lượng hàng tồn kho. Ông Poole nhận định thêm: “Các chuỗi cung ứng đang trở nên gọn nhẹ hơn nhưng kỳ lạ là chúng cũng đồng thời trở nên mau lẹ hơn”. Theo lời của Poole thì có rất nhiều cách để đơn giảm hóa quy trình hoạt động. Một trong những cách để giảm chi phí giao hàng đó là biến sản phẩm thành “đóng gói sẵn sàng sếp lên kệ”, tức là hàng hóa sẽ không cần phải tháo dỡ ra khỏi hộp bao bì mà có thể đặt ngay từng mục lên kệ bán hàng. Tại Châu Âu, P&G sử dụng hệ thống hậu cần 3 lớp để lên kế hoạch vận chuyển các hàng hóa bán nhanh và chậm, những loại hàng nhỏ gọn và cồng kềnh theo những cách hiệu quả nhất. ý tưởng ở đây là tất cả các cửa hàng có thể có bất kỳ thứ gì mình cần và các xe tải luôn phải di chuyển với khoang chứa đầy hàng hóa. Khi một lượng hàng không đủ để vận chuyển bằng xe tải thì nó có thể được chuyển phát. Và nhờ có hệ thống theo dõi vệ tinh các xe tải, các siêu thị có thể được thông báo khi nào một xe sẽ đến nơi và do đó có thể chuẩn bị để dỡ hàng. Đứng đơn lẻ thì những yếu tố trên rất nhỏ những khi cộng gộp chúng lại với nhau thì sẽ có khác biệt khổng lồ. Tại Châu Âu, P&G sử dụng khoảng 2.000 xe tải mỗi ngày chỉ để giao hàng ra nước ngoài. Ngoại trừ các sản phẩm kích thước nhỏ như mỹ phẩm hay nước hoa, các xe tải đó chuyển chở hơn 1.800 loại sản phẩm khác nhau. Việc đảm bảo chuỗi cung ứng đó hoạt động giống như một chiêc đồng hồ - chạy hàng ngày hàng tuần - đòi hỏi phải có những nỗ lực cực kỳ lớn. Sản xuất máy bay Tuy nhiên các chuỗi cung ứng cũng phải đối mặt với những vấn đề có tầm cỡ lớn hơn như việc lắp ráp một chiếc phản lực chuyên chở hàng hóa cỡ lớn. Một chiếc Boeing 747 có thể bao gồm 6 triệu bộ phận, tất cả sẽ phải được đặt hàng, theo dõi, lắp ráp và thường xuyên kiểm tra trong suốt vòng đời sản phẩm. Điều này tạo ra một lượng thông tin không lồ cần xử lý ngay cả là chỉ cho một chiếc máy bay. Vậy mà trong năm nay Boeing dự định xuất xưởng 400 chiếc phản lực mới. Tại Everett phía Bắc Seattle thuộc bang Washington, Boeing sản xuất những chiếc 767, 777 và loại 747 khổng lồ tại nhà máy lớn nhất thế giới của mình. Các bộ phận của những chiếc máy bay đó đến từ khắp nơi trên thế giới bằng đường bộ, đường sắt và đường không. Hiện tại Boeing đang triển khai việc sản xuất một loại máy bay mới tại nơi này và cùng lúc cải tổ căn bản chuỗi cung ứng của mình. Boeing là một công ty truyền thống về công nghệ, tuy nhiên các thành viên nhóm phát triển loại Dreamliner 787 mới, theo lịch trình năm sau sẽ thực hiện chuyến bay đầu tiên, thì lại đang làm việc như đối với một sản phẩm hàng tiêu dùng mới. Nói như vậy chủ yếu là do mẫu thiết kế 787 này phụ thuộc rất lớn vào phía khách hàng của Boeing. Có rất nhiều mục tiêu khác nhau trong việc thiết kế máy bay này. Đối với hãng hàng không đang phải vật lộn với giá cả xăng dầu tăng cao, tuy vậy nhờ thiết kế của mình, các vật liệu nhẹ sẽ giúp loại máy bay này tích kiệm được 20% chi phí nguyên liệu so với các loại máy bay khác. Để làm hài lòng khách hàng, thân máy bay được thiết kế để đem đến cho khách hàng nhiều khoảng trống hơn, các cửa sổ có thể làm mờ theo cơ chế điện tử, và một hệ thống điều áp mới sẽ cho đem đến không khí khoẻ mạnh hơn trong cabin. Những người chủ của chiếc máy bay (ngày nay chủ yếu là một nhóm các nhà đầu tư sau đó sẽ cho thuê lại máy bay) thì lại muốn 787 có một tuổi đời sản phẩm dài và linh hoạt về chức năng. Máy bay phải dễ dàng thiết kế lại để đáp ứng nhu cầu của các hãng hàng không khác nhau, do đó có thể thu được lợi nhuận cao nhất. Boeing bắt đầu việc phát triển loại máy bay 787 bằng việc tìm kiếm lời khuyên từ những nhà cung ứng, điều mà các nhà sản xuất khác như Toyota cũng làm. “Chúng tôi hỏi họ rằng sẽ phải làm như thế nào”, theo lời của Steven Schaffer, phó chủ tịch của Boeing đối tác toàn cầu - một chức danh cho thấy phương pháp làm việc hợp tác mới. Boeing đã bắt đầu việc chế tạo máy bay giống như những chiếc ô tô, với một dây chuyền lắp ráp chuyển động và một tỷ lệ lớn các bộ phận được hoàn chỉnh trong các dây chuyền lắp ráp phụ trước khi được lắp ráp hoàn chỉnh. Và kết quả là số lượng các bộ phận đơn lẻ được chuyển đến dây chuyền lắp ráp cuối cùng đã giảm đi còn 1/5 so với cách đây một thập kỷ. Việc sản xuất 787 còn áp dụng phương pháp sản xuất như trên lên một tầm mới. Khoảng gần một nửa các cấu trúc chủ yếu của 787, bao gồm cả thân và cánh máy bay, sẽ được chế tạo bởi các vật liệu composite sợi carbon cực kỳ chắc chắn. Hầu hết trong số đó sẽ được gia công trước thay vì được ghép lại bằng đinh tán từ hàng nghìn tấm nhôm và các xương chính như trước đây. Hay chiếc 747 được cải biến đặc biệt với khoang chứa hình củ hành sẽ được dùng để chuyên chở các cấu trúc composite trực tiếp đến Everett. Các nhà cung ứng từ hơn 130 địa điểm trên toàn thế giới được liên kết với những nhóm phát triển của Boeing được tiến hàng thông qua các cuộc họp trực tiếp thường xuyên được gọi là “hội đồng đối tác”. Các vấn đề cấp bách sẽ được giải quyết thông qua hội nghị truyền hình. Đường liên kết truyền hình như vậy, thường là thông qua mạng internet bảo mật, đã trở thành một đặc điểm phổ biến tại văn phòng các nhà cung ứng và văn phòng các công ty họ cung ứng sản phẩm. Đây là mô hình hoạt động hiện đại ngày nay cho mô hình cũ khi mà các kỹ sư tụ họp xung quanh một bảng vẽ, cùng nhau ngẫm nghĩ để đưa ra các giải pháp. Schaffer nhận định rằng việc chia sẻ nhiều thông tin hơn giữa Boeing và các nhà cung ứng cho phép mọi người trong chuỗi cung ứng có một tầm nhìn dài hơn đối với cách thức phát triển thị trường máy bay. Điều này tạo điều kiện cho các nhà cung ứng chuẩn bị có hiệu quả hơn cho việc đáp ứng các nhu cầu trong tương lại đồng thoài cho phép Boeing luôn sẵn sàng đối mặt với các vấn đề có thể xảy ra. Mục đích của nó là nhằm xoá bỏ các ổ gà tiềm ẩn trong chuỗi cung ứng trước khi nó xảy ra. Với mức giá ước tính là 130 triệu đôla cho mỗi chiếc 787, cả Boeing và các đối tác của mình dễ hiểu là đang hết sức hào hứng với việc chuẩn bị tốt công tác hậu cần. Nỗi đam mê vận tải hàng hóa Với ngày càng nhiều thứ được vận chuyển trên toàn cầu, tính hiệu quả đang được đề cao đặc biệt Có rất ít khách hàng nào lại có yêu cầu đòi hỏi cao như Toyota. Thách thức đặt ra đối với Công ty vận tải ấn Độ (TCI) đó là phải vận chuyển các phụ tùng mà hãng ôtô của Nhật cần để lắp ráp xe đến một nhà máy gần Bangalore. TCI vốn đang có 6.000 xe tải, một khởi đầu rất tốt, nhưng vấn còn rất nhiều khó khăn phải vượt qua. Trước tiên, Toyota muốn được giao hàng chính xác đúng thời điểm. Trong ngành công nghiệp ôtô, thông thường các nhà cung ứng phải giao hàng đến một khu vực đệm gần nhà máy, thường được vận hành bởi một đối tác hậu cần, để rổi từ đó các bộ phận được đưa thẳng đến dây chuyền sản xuất khi cần thiết. Tại Bangalore, Toyota muốn tất cả các dịch vụ giao hàng như vậy diễn ra cứ hai tiếng một lần - và với độ tin cậy trên 99%. Tuy nhiên bạn sẽ phải làm gì khi mà các con đường thường xuyên trong điều kiện kém phát triển và đôi khi bị cản trở bởi giao thông, và khi mà việc đi lại giữa các bang đôi khi mất hàng tiếng đồng hồ xếp hàng tại ranh giới các bang với hàng dặm dài các băng đỏ? Các xe tải có điểm may mắn khi có thể duy trì được tốc độ trung bình trong khoảng 30-40km (19-25 dặm) mỗi giờ. Với các nhà cung ứng ở khoảng cách xa hơn 2.000 km thì sẽ phải mất một tuần để giao sản phẩm đến nhà máy với điều kiện thường trực rằng các lái xe là đáng tin cậy và không có tai nạn nào xảy ra. “Toyota dạy chúng tôi phải làm như thế nào”, giám đốc điều hành Vineet Agarwal của TCI nói. TCI thành lập một liên doanh với Mitsui, một công ty thương mại của Nhật, để đóng vai trò là đối tác hậu cần của Toyota tại Ấn Độ. Chương trình đạo tạo được bắt đầu với việc đảm bảo rằng các lái xe sẽ quan tâm chăm sóc đến hàng hóa trên xe, điều hòa thói quen lái xe ẩu và đeo dây an toàn. Thi thoảng các xe tải sẽ bị theo dõi để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn được đáp ứng. Điều này góp phần xây dựng nên một dịch vụ đang tin cậy đáp ứng được tiêu chuẩn do Toyota đề ra, theo như lời của ông Agarwal. Chương trình này cũng cắt giảm hàng tồn kho, tích kiệm được mỗi năm 100 triệu đôla chi phí tài chính. Với ngày càng nhiều các công ty nước ngoài tiến hành đầu tư vào Ấn Độ, các công ty như TCI có thể hy vọng sẽ trở nên bận rộn. Không chỉ có ngành công nghiệp gia công của ấn Độ là ngành duy nhất đang thu hút đầu tư nước ngoài. Quốc gia này cũng đang được hưởng - dù ít được chú ý- sự bùng nổ của công nghiệp sản xuất., và các sản phẩm xuất khẩu đang tăng với tốc độ 25% mỗi năm. TCI nhận định rằng thị trường hậu cần bên thứ ba tại Ấn Độ sẽ có thể đạt giá trị 16 tỷ đôla trong năm nay, và mức này sẽ còn tăng trưởng với tỷ lệ tăng trưởng gộp hàng năm là 6,5%. Và khi nền kinh tế Ấn Độ phát triển thì tất yếu lợi thế chi phí thấp sẽ giảm dần đi. Mặt khác, nhu cầu của các công ty nước ngoài cũng sẽ khiến cho các chuỗi cung ứng hiệu quả hơn, không chỉ tại Ấn Độ mà còn tại các quốc gia đang phát triển khác như Trung Quốc. Và do đó vẫn còn rất nhiều cơ hội để tiếp tục gia tăng tính hiệu quả. Ông Agarwal cho biết tổng chi phí hậu cần tại Ấn Độ chiếm khoảng 13% GDP. Đối với Trung Quốc, Hội đồng các chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng (CSCMP) đã đưa ra một con số là 21% GDP - một bước tiến lớn so với năm 1991 khi đó là 25%. Hoa Kỳ là thí dụ cho thấy làm thế nào để cắt giảm loại chi phí này ra khỏi nền kinh tế quốc dân: vào năm 1982 hậu cần chiếm 14.5% GDP của Hoa Kỳ nhưng hiện tải tỷ lệ này giảm xuống chỉ còn 8%. Kể từ đó tới nay, theo ước tính của CSCMP, chi phí lưu kho tại Mỹ đã giảm khoảng 60%. Châu Âu thì đang phải bám theo Hoa Kỳ với chi phí hậu cần chiếm 11% hoặc hơn thế. Tính hiệu quả của chuỗi cung ứng có thể được cải thiện theo nhiều cách. Một trong những cuộc cách mạng đang kể nhất được biết đến là cách đây 50 năm khi Malcom McLean, một nhà tài phiệt vận tải xe tải, đã thực hiện việc gia cường các khoang của con tàu chở dầu Ideal-X sót lại từ thế chiến thứ hai để có thể chứa được 58 thùng kim loại lớn chứa bên trong các loại hàng hóa mà trước đó được vận chuyển rời. Theo như lời của Marc Levinson (cựu biên tập viên tài chính của The Economist) trong cuốn “Chiếc hộp” thì chính sự kiện này khai sinh ra vận tải container. Chiếc hộp thông minh Chiếc tàu Ideal-X rời bến tại Newark, New Jersey, đến Houston, tại đó chiếc tàu cập cảng sau 5 ngày và những chiếc hộp được dỡ ra trực tiếp xếp lên các xe tải và vận chuyển đến địa điểm cuối cùng. Trong năm 1956, dịch vụ nặng nhọc xếp dỡ hàng hóa tốn khoảng 5,83 đôla cho mỗi tấn hàng. Tuy nhiên McLean đã tính toán rằng việc xếp hàng trên chiếc tàu Ideal-X khiến dịch vụ này chỉ còn tốn có 16 cent cho một tấn. Quá trình container hóa đã cắt giảm nhanh chóng chi phí vận tải hàng hóa bằng đường biển từ nơi này đến nơi khác. Ngày nay hầu hết các loại hàng hóa và nguyên liệu đều sẽ phải nằm trong container một thời gian trên đường vận chuyển. Ngành vận tải hàng hóa bằng container đang bùng nổ, đặc biệt là với các mặt hàng xuất khẩu từ Châu á. Các cảng container lớn như Hồng Kông, Singapore hay Los Angeles đã phát triển nở rộ nhờ vào các thiết bị làm hàng rất nhanh. Và các tàu chở container đang ngày càng lớn hơn. Một số tàu chở container có thể chuyên chở lên tới 9.000 container và đang có kế hoạch đóng các tàu cỡ lớn với năng lực chuyên chở gấp đôi. Để chuyển chở hết số container trên con tầu loại này sẽ cần phải tới các xe tải xếp hàng dài 50 dặm. Vậy thì tại sao Kuehne-Nagel (K+N), công ty đứng đầu thế giới về vận tải hàng hóa bằng đường biển, lại rất quan tâm đến việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh trên bộ? Công ty Thụy Sĩ này phát triển hoạt động đại lý vận tải, tức là sẽ thu xếp chuyên chở hàng hóa của các công ty bằng tầu của các công ty khác. Trên thực tế công ty này đã trở thành một hãng vận tải hàng không lớn đồng thời cũng cung cấp các dịch vụ vận tải đường bộ và đường sắt. Năm ngoái công ty này đã trả 440 triệu Euro (532 triệu đôla) cho công ty ACR Logistics đóng tại Paris để tăng thêm vai trò của mình trong hoạt động hậu cần theo hợp đồng. Tổng giám đốc Klaus Herms của K+N cho biết đây là thời điểm để phát triển hoạt động kinh doanh trên bộ của công ty. Điều đó không có nghĩa là công ty này muốn sở hữu các hạm đội xe tải mà là sẽ mua lại các công ty Châu Âu vốn đang hoạt động tương tự như những gì công ty đang làm trên biển và trên không. Trong vòng từ 3 đến 5 năm tới ông Herms hy vọng có thể phủ kín Châu Âu bằng các dịch vụ của mình thông qua một mạng lưới xe tải làm việc cho mình. Ngành vận tải xe tải đang là ngành bị phân mảnh rất lớn và cạnh tranh rất khốc liệt, theo như lời của ông Herms. Tuy nhiên ngành này hiện nay đang được nhất thể hóa do quá trình toàn cầu hóa và nhu cầu ngày càng lớn đối với các dịch vụ toàn diện và chuyên môn hóa. Ngày càng nhiều các khách hàng muốn sử dụng nhiều phương thức vận tải khác nhau nhưng lại được quản lý chung bởi cùng một hệ thống IT. Và là một hãng đại lý vận tải, K+N nhận thấy tương lai trong việc cung ứng hàng loạt các dịch vụ chuỗi cung ứng. Các công ty khác cũng có cùng tham vọng như vậy, bao gồm cả những dịch vụ chuyển phát nhanh. Điều đó có vẻ không làm Herms phải lo lắng. Ông nói: “Các công ty đó sẽ không thể thoát được những chiếc container. Container chính là hoạt động kinh doanh then chốt”. Ông chỉ ra rằng rất nhiều hàng hóa thật sự không được vận tải trong các container để có thể dỡ ra, sắp xếp và giao hàng. Rất nhiều hàng hóa đang được chuyên chở như là hàng cồng kềnh trên các pallet, được dùng để vận tải theo nhiều cách khác nhau để đạt tính hiệu quả tối đa. Container hay không, ba công ty hoạt động vận tải lớn nhất đang mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ của mình. FedEx bắt đầu kinh doanh trong lĩnh vực vận tải hàng không và sau đó tiếp tục phát triển sang lĩnh vực vận tải đường bộ. UPS, khởi nghiệp tại Seattle vào năm 1907 cung cấp dịch vụ giao thư và truyền tin, nay đã phát triển sang vận tải hàng không. Vào tháng 5 vừa qua, UPS đã công bố một kế hoạch trị giá 1 tỷ đôla mở rộng năng lực sắp xếp của Louisville Worldport lên 60%. Công ty này cũng đang đầu tư vào nhiều loại dịch vụ kho hàng. DHL, cái tên được tạo bởi chữ cái đầu tiên của ba sáng lập viên, bắt đầu kinh doanh dịch vụ chuyển văn bản bằng hàng không từ San Francisco vào năm 1969. Công ty này phát triển hoạt động này sang bờ tây và sau đó đã đặt chân đến Châu Âu, tại đây công ty bị mua lại bởi Công ty bưu chính Đức. Tháng 12 năm 2005, Công ty bưu chính Đức đã mua Exel, một công ty quản lý hậu cần có trụ sở tại Anh, với giá 3,8 tỷ bảng (6,7 tỷ đôla) và đang tiến hành hợp nhất Exel với DHL. FedEx cũng đang đưa ra nhiều loại hình dịch vụ, tuy nhiên có chọn lọc hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong việc lựa chọn thị trường để phát triển và không bị thuyết phục lắm về việc hợp nhất các dịch vụ. Công ty này đang trong quá trình tái cơ cấu cho phép các bộ phận kinh doanh tự do cạnh tranh theo cách của riêng mình, thậm chí đôi lúc các bộ phận này còn cạnh tranh với nhau. Trong năm 2000, FeđEx bắt đầu cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà đặc biệt để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng từ thương mại điện tử và bán hàng trực tuyến. Công ty nhận định rằng dịch vụ giao hàng cho các gia đình là một hoạt động kinh doanh hoàn toàn khác các dịch vụ dành cho các khu thương mại vốn chỉ cần người trong giờ làm việc. Nhiều người không ở nhà vào ban ngày và do đó dịch vụ giao nhận sẽ phải được thực hiện sau đó và những lựa chọn thay thế cần được đưa ra. Người tiêu dùng cũng có thể mong muốn các gói hàng được giao trong một đêm từ thứ Sáu đến thứ Bẩy. Đối với những kiện hàng không cấp thiết về vấn đề thời gian thì FedEx cũng đưa ra các dịch vụ trọn gói để giao hàng đến cho dịch vụ bưu chính Mỹ để đưa đến địa điểm cuối cùng. Điều này nghe có vẻ như là trao công việc cho một đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên FedEx lại coi đây là một lĩnh vực kinh doanh khác. Thậm chí hạm đội xe tải của công ty này lại đang cạnh tranh với những chiếc máy bay của công ty. Theo truyền thống thì các xe tải sẽ khởi hành với hàng hóa chất đầy để đảm bảo tính hiệu quả. Tuy nhiên bằng việc vận hành các xe tải theo lịch trình, tức là cho phép vận tải không hết năng lực, các công ty vận tải có thể đảm bảo việc giao hàng đúng lịch được đảm bảo. Trong thế giới sản xuất theo mô hình gọn nhẹ thì những dịch vụ như vậy có thể được chấp nhận ở mức giá cao hơn. Cũng giống như các dịch vụ chuyển phát nhanh khác, các chuyến hàng ở đây cũng có thể được theo dõi thông qua mạng internet. Ngành hậu cần mô tả dịch vụ này bằng thuật ngữ “xếp hàng xe tải không đầy”. FedEx cho biết dịch vụ LTL của họ hiện nay có mặt trên toàn nước Mỹ. Thậm chí công ty này còn đưa ra dịch vụ đảm bảo trả lại tiền nếu như các xe tải không đến đích cuối theo đúng hẹn. Đối với dịch vụ chuyển phát trong vùng, dịch vụ LTL cung cấp một sự thay thế rẻ hơn cho dịch vụ chuyển phát bằng đường hàng không. Thành công trong việc sử dụng xe tải để đưa ra dịch vụ giao hàng nhanh có đảm bảo, liệu công ty này có mở rộng phương pháp kinh doanh này đến các tàu biển? Giám đốc cao cấp Dan Sullivan của FedEx cho biết công ty hiện đang đàm phán với một số công ty quản lý các chuyến tàu tốc hành. Lấy ví dụ, các tàu có thể chuyển các bưu kiện có dán nhãn để có thể chuyển tải tại một số điểm phân phối. “Tất cả là về hậu cần chu kỳ ngắn và giảm thời gian vận chuyển với chi phí hợp lý và cấp độ phục vụ cao”, ông Sullivan nhận định thêm. Việc FedEx trong năm 2003 mua lại Kinkos, một công ty vận hành hàng chuỗi các điểm photocopy, đã đem lại cho công ty 1.300 địa điểm trên các con phố chính tại Mỹ. FedEx hiện tại đang sử dụng những địa điểm này để đưa ra các dịch vụ phụ trội. Bất chấp sự có mặt của email và internet, nhu cầu cho giao tiếp thông tin bằng giấy vẫn không hề có dấu hiệu suy giảm. Tuy nhiên, thay vì chuyển phát các văn bản bằng hàng không, FedEx hiện tại cung cấp dịch vụ in ấn từ xa cho khách hàng của mình. Do đó, thay vì gửi hàng chồng catalog đến một cuộc hội thảo bằng đường hàng không, khách hàng có thể dùng phương thức điện tử để chuyển chúng cho Kinkos tại nơi gần diễn ra buổi hội thảo và nhận các bản đã in theo mẫu từ đó đi. FedEx cũng đang sử dụng Kinkos như là một dịch vụ cấp cứu cho các công ty cung cấp các thiết bị y tế vào các bệnh viện, ví dụ như van tim. Những thứ này có thể cực kỳ đắt và đôi lúc có nhu cầu không hề được báo trước. Tổng giám đốc Tom Schmitt của Dịch vụ chuỗi cung ứng toàn cầu FedEx gọi đây là những chiếc xe trị giá triệu đôla. Một số công ty sản xuất các thiết bị như vậy sẽ lưu giữ các thiết bị đó trên xe của các nhân viên bán hàng. Và nếu bất kỳ bệnh viện nào đang có nhu cầu khẩn cấp đối với một thiết bị nào đó, đơn giản chỉ việc đến trung tâm Kinkos gần nhất. Phạm vi kinh doanh hậu cần mà những nhà cung ứng tốc hành đang tham gia vào là hết sức rộng lớn. Một dịch vụ hiện nay các chi nhánh nội địa của UPS đang cung cấp đó là các nhận sửa chữa những chiếc máy tính xách tay Toshiba có yêu cầu bảo hành. Hầu hết mọi người cho rằng dịch vụ này có nghĩa là những người có máy tính xách tay Toshiba cần bảo hành sẽ đem đến gửi cho UPS, công ty này sẽ gửi đến Toshiba để bảo hành rồi sau đó gửi lại cho khách hàng đến nhận cũng tại UPS. Tuy nhiên dịch vụ này trên thực tế là là khi chiếc máy xách tay được chuyển đến hệ thống của UPS tại Louisville, nó sẽ được chuyển đến rất nhiều các nhà kho gần sân bay và sau đó được đưa vào các xưởng sửa chữa không phải của Toshiba mà là do UPS sở hữu và vận hành. Các kỹ thuật viên của UPS được đào tạo bởi Toshiba và các nhà kho chứa phụ tùng chính hàng Toshiba. Thậm chí các nhân viên làm việc xử lý đơn hàng tại các trung tâm của Toshiba cũng là người của UPS. Công ty giao nhận này đã ký hợp đồng để được cung cấp dịch vụ sửa chữa trọn gói và các dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. Và khi đã thành công đối với một công ty thì UPS cũng có thể đầu tư thêm bằng cách cung cấp những dịch vụ tương tự cho các khách hàng. Một trong những khoản đầu tư lớn mà UPS đang thực hiện tại Louisville là phát triển một trung tâm hậu cần lớn cho các công ty y tế. Những chỉ kệ lớn trên đó chứa các họp thuốc bán hàng, các thiết bị y tế, dụng cụ kiểm tra, thiết bị phẫu thuật vấcc loại hàng hóa khác được đặt tại các toà nhà và một số được bảo quản lạnh. “Vì bệnh nhân chứ không phải là một kiện hàng” là những gì được ghi trên một tấm pano tại một trong những toà nhà mà ở đó các công nhân sắp xếp các đơn hàng đến từ các hiệu thuốc, bệnh viện và bác sỹ. Những hạng mục được yêu cầu sẽ được tìm ra và vận chuyển đến Louisvill trong một đêm.