Chương 2: Quản trị trong quá trình chuẩn bị dự án


là tổng điểm của dự án thứ   à để ủ !ự á"  #$%& $ỉ #ê) * + à #,ọ". ố ủ $ỉ #ê) * Điểm số cho từng yếu tố (đã có trọng số) NPV IRR PI T Tổng điểm Xếp hạng DA A B C 43 Công việc cần triển khai trong mô hình tính điểm các yếu tố có trọng số • Lựa chọn một bộ tiêu chí để đánh giá dự án • Lượng hóa tầm quan trọng của mỗi tiêu chí trong bộ tiêu chí (xác định trọng số) • Chọn cách đo lường từng tiêu chí và nguồn thông tin • Xây dựng thang điểm cho các kết quả thu được • Áp dụng các công cụ trên vào tính điểm của các dự án Phương pháp tính trọng số • Kỹ thuật Delphi của Brown và Dalkey sử dụng ở công ty RAND trong những năm 1950, 1960. • Phương pháp so sánh liên tiếp hoặc so sánh cặp đôi (successive hoặc pairwise comparisions) của Khorramshahgol, Azina và Gousty năm 1988. • Quy trình phân tích theo phân lớp (Analytic Hierarchy Process – AHP) của Saaty (1990): phần mềm Expert Choice. Kỹ thuật Delphi • Là kỹ thuật sử dụng ý kiến của chuyên gia. • Mục tiêu ban đầu của việc nghiên cứu là nhằm thu được sự thống nhất với độ tin cậy cao nhất ý kiến của một nhóm chuyên gia thông qua việc tiến hành một loạt các bảng hỏi có kiểm soát với các chuyên gia. Hai hình thức của qui trình Delphi • Giấy và bút chì hay còn goi là “Bài tập Delphi”: Một nhóm nhỏ các chuyên gia sẽ thiết kế ra 1 bảng hỏi để gửi cho một nhóm đông người hơn trả lời. Sau mỗi lần trả lời, câu trả lời sẽ được tổng hợp và bảng tổng hợp được phát lại cho những người trả lời để họ xem xét lại câu trả lời của mình so với câu trả lời của cả nhóm. Như vậy, những người trả lời sẽ có ít nhất 1 cơ hội để đánh giá lại câu trả lời đầu tiên của mình sau khi đã được biết câu trả lời của cả nhóm. Sau mỗi lần như vậy, người ta kỳ vọng sẽ giảm mức độ khác nhau giữa các câu trả lời và cuối cùng sẽ thu được câu trả lời chính xác cho mỗi câu hỏi. • Thảo luận Delphi (Delphi conference): Máy tính sẽ thay thế các chuyên gia trong việc tổng hợp và công bố các câu trả lời cho những người tham dự biết. Nghiên cứu tình huống • Một công ty được thành lập từ năm 1960 chuyên sản xuất các thiết bị công nghiệp đặc biệt. Tương lai của công ty phụ thuộc vào việc công ty có duy trì được các dòng sản phẩm cũ và có tạo thêm được các dòng sản phẩm mới hay không. Người sáng lập ra công ty sắp về hưu. Một công ty tư vấn đã xây dựng cho công ty một kế hoạch chi tiết để đảm bảo công ty sẽ tiếp tục thành công trong tương lai mà không cần đến người sáng lập. Kế hoạch này được triển khai trong 5 năm và sẽ thay thế cách quản lý kiểu trực quan và bằng kinh nghiệm của người sáng lập bằng cách quản lý cẩn trọng và khoa học hơn. • Ban Giám đốc cần chọn 1 người để lãnh đạo công ty trong quá trình chuyển đổi theo kế hoạch của công ty tư vấn. Người lãnh đạo mới sẽ phải ra nhiều quyết định và tiến hành nhiều hành động rất khác so với trước đây. Khi kế hoạch đã hoàn thành dự kiến người lãnh đạo mới sẽ không làm việc trong công ty nữa. Mục tiêu của dự án? • Chọn lãnh đạo mới Tiêu chí chọn Chọn lãnh đạo mới Sàng lọc các tiêu chí • Nên sử dụng tiêu chí nào? Nên bỏ tiêu chí nào? • Đo lường các tiêu chí như thế nào? Nguồn thông tin? Tiêu chí lựa chọn Chọn lãnh đạo phù hợp Kinh nghiệm Trình độ Tuổi Khả năng thu hút, gần gũi nhân viên Lý do chọn các tiêu chí trên • After much thought and discussion, we have identified four criteria to be used in choosing the person to guide us through the upcoming period of change: Experience, Education, Charisma and Age. Experience is important because the job requires skills and knowledge that can only be developed through practical application. And though our beloved founder was a self-made man who didn’t finish high school, the times demand that our new leader have an appropriate university education. Since the new leader will have to keep us all motivated during a difficult period of change, we prefer someone with an active, charismatic leadership style. Finally, the new leader's Age is important because he or she will need to have an appropriate career path after stepping down five years from now. — Board of Directors, Letter to Employees and Shareholders Cách đo lường các tiêu chí Kinh nghiệm Trình độ Khả năng lãnh đạo Tuổi Cách đo lường các tiêu chí • Experience: The leader will implement a wide-ranging plan that involves major changes to a successful business. This work requires skills, knowledge, wisdom, and judgment that are usually present only in seasoned executives. Furthermore, the company is so complex and specialized that only direct experience inside it can equip a prospective leader for his job. Outside experience is also important, since it provides perspective and a view of the larger picture. • Education: The leader needs to have a good education, preferably with a recent MBA or engineering degree. Our founder is a self-made man who didn’t finish high school. He created a successful company that relies strongly on his personal insights and “seat-of-the pants” judgment. But when he retires and we move into a more complex future, we need to become more thoughtfully run. Having an educated leader is vitally important to this. Education is also important because our employees, particularly the technical staff, are hungry to have it in their leader. Though they love and respect “the Old Man,” they have often been frustrated by his lack of appreciation for today's tools of business, engineering, and manufacturing. • Charisma: As implementation of the plan proceeds, the leader will need to overcome people’s natural resistance to change. We think he will often need to wield influence on the basis of his personal charm and appeal, rather than on talk, logic, or authority alone. We have called this charm and appeal “charisma”. It will be an important factor in the leader’s ability to implement the plan. • Age: The leader will be expected to step down five years from now. For his benefit and ours, we need to consider how old he will be at that time. If he is at or near retirement age, he can just retire, possibly remaining with us in a consulting capacity. If he is younger, he will have more years to work, but there will likely be no place for him in our company. Based on his success as our leader, he might or might not be easily employable elsewhere. He could possibly join a competitor and take key people with him, in spite of any non-compete agreements we might negotiate. The leader's age also affects his ability to interact with our workforce. Many of the people involved with our important legacy products are over age 55. Most of those connected with our newer products are in their 20’s and 30’s. It is important that the leader is able to relate to both these age groups, and that they are able to accept his leadership. Ứng cử viên Phân nhánh theo AHP Thang điểm cơ bản trong so sánh cặp đôi Mức độ quan trọng Định nghĩa Giải thích 1 Quan trọng như nhau 2 yếu tố có đóng góp như nhau cho việc thực hiện mục tiêu 3 Quan trọng vừa phải Kinh nghiệm và suy xét cho thấy yếu tố này có tầm quan trọng hơn một yếu tố khác một chút 5 Rất quan trọng Kinh nghiệm và suy xét cho thấy yếu tố này có tầm quan trọng hơn một yếu tố khác rất nhiều 7 Cực kỳ quan trọng Thực tế cho thấy yếu tố này cực kỳ quan trọng so với một yếu tố khác 9 Vô cùng quan trọng Thực tế khẳng định một yếu tố quan trọng hơn hẳn một yếu tố khác (mức độ quan trọng cao nhất) Mức độ quan trọng 2, 4,6 hoặc 1,1; 1,2; … cũng có thể được sử dụng Tính điểm của từng người theo tiêu chí kinh nghiệm Tom 1 Dick 4 Tom 4 Harry 1 Dick 9 Harry 1 Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo kinh nghiệm Tom Dick Harry Tom 1 1/4 4 Dick 4 1 9 Harry 1/4 1/9 1 Tom 1 Dick 4 Tom 4 Harry 1 Dick 9 Harry 1 Tính điểm ưu tiên của từng người theo tiêu chí kinh nghiệm • Qui trình? Ma trận ban đầu 1.00 0.25 4.00 1.00 0.25 4.00 4.00 1.00 9.00 * 4.00 1.00 9.00 0.25 0.11 1.00 0.25 0.11 1.00 Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số 3.00 0.94 10.25 14.19 0.2161 10.25 3.00 34.00 47.25 0.7195 0.94 0.28 3.00 4.23 0.0644 Tổng 65.67 1.0000 Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1 28.36 8.59 93.61 130.56 0.2172 0.0010 93.61 28.36 309.06 431.03 0.7170 -0.0024 8.59 2.60 28.36 39.55 0.0658 0.0014 Tổng 601.14 1.0000 Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2 2412 730 7963 11105 0.2172 -0.00002 7963 2412 26294 36669 0.7171 0.00003 730 221 2412 3363 0.0658 -0.00002 Tổng 51137 1.0000 Kết quả tính trọng số kinh nghiệm Tom Dick Harry Trọng số Tom 1.00 0.25 4.00 0.2172 Dick 4.00 1.00 9.00 0.7170 Harry 0.25 0.11 1.00 0.0658 Tính điểm của từng người theo tiêu chí trình độ Tom Dick Tom Harry Dick Harry Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo trình độ Tom Dick Harry Tom Dick Harry Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo trình độ Tom Dick Harry Tom 1 3 1/5 Dick 1/3 1 1/7 Harry 5 7 1 Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số 3.00 7.40 0.83 11.23 0.1862 1.38 3.00 0.35 4.73 0.0785 12.33 29.00 3.00 44.33 0.7353 Tổng 60.30 1.0000 Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1 29.44 68.43 7.58 105.45 0.1885 0.0022 12.63 29.44 3.26 45.33 0.0810 0.0025 114.05 265.27 29.44 408.75 0.7305 -0.0047 Tổng 559.53 1.0000 Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2 2595 6039 669 9304 0.1884 -0.00006 1115 2595 288 3998 0.0810 -0.00005 10065 23422 2595 36083 0.7306 0.00011 Tổng 49385 1.0000 Kết quả tính trọng số trình độ Tom Dick Harry Trọng số Tom 1.00 3.00 0.20 0.1885 Dick 0.33 1.00 0.14 0.0810 Harry 5.00 7.00 1.00 0.7305 Tính điểm của từng người theo tiêu chí khả năng lãnh đạo Tom Dick Tom Harry Dick Harry Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo khả năng lãnh đạo Tom Dick Harry Tom Dick Harry Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo khả năng lãnh đạo Tom Dick Harry Tom 1 5 9 Dick 1/5 1 4 Harry 1/9 1/4 1 Ma trận ban đầu 1.00 5.00 9.00 1.00 5.00 9.00 0.20 1.00 4.00 * 0.20 1.00 4.00 0.11 0.25 1.00 0.11 0.25 1.00 Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số 3.00 12.25 38.00 53.25 0.7477 0.84 3.00 9.80 13.64 0.1916 0.27 1.06 3.00 4.33 0.0608 Tổng 71.22 1.0000 Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1 29.69 113.61 348.05 491.35 0.7427 -0.0049 7.73 29.69 90.89 128.31 0.1940 0.0024 2.52 9.67 29.69 41.88 0.0633 0.0025 Tổng 661.54 1.0000 Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2 2639 10111 30992 43742 0.7429 0.00013 689 2639 8089 11416 0.1939 -0.00008 225 861 2639 3724 0.0633 -0.00006 Tổng 58883 1.0000 Kết quả tính trọng số khả năng lãnh đạo Tom Dick Harry Trọng số Tom 1.00 5.00 9.00 0.7427 Dick 0.20 1.00 4.00 0.1940 Harry 0.11 0.25 1.00 0.0633 Tính điểm của từng người theo tiêu chí tuổi Tom Dick Tom Harry Dick Harry Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo tuổi Tom Dick Harry Tom Dick Harry Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo tuổi Tom Dick Harry Tom 1 1/3 5 Dick 3 1 9 Harry 1/5 1/9 1 Ma trận ban đầu 1.00 0.33 5.00 1.00 0.33 5.00 3.00 1.00 9.00 * 3.00 1.00 9.00 0.20 0.11 1.00 0.20 0.11 1.00 Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số 3.00 1.22 13.00 17.22 0.2648 7.80 3.00 33.00 43.80 0.6734 0.73 0.29 3.00 4.02 0.0618 Tổng 65.04 1.0000 Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1 28.07 11.09 118.33 157.49 0.2654 0.0007 71.00 28.07 299.40 398.47 0.6716 -0.0018 6.65 2.63 28.07 37.35 0.0630 0.0011 Tổng 593.31 1.0000 Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2 2362 934 9962 13258 0.2654 -0.00001 5977 2362 25208 33548 0.6716 0.00002 560 221 2362 3144 0.0629 -0.00001 Tổng 49950 1.0000 Kết quả tính trọng số tuổi Tom Dick Harry Trọng số Tom 1.00 0.33 5.00 0.2654 Dick 3.00 1.00 9.00 0.6716 Harry 0.20 0.11 1.00 0.0630 Tính trọng số của từng tiêu chí trong việc thực hiện mục tiêu Kinh nghiệm Trình độ Kinh nghiệm Khả năng lãnh đạo Kinh nghiệm Tuổi Khả năng lãnh đạo Trình độ Khả năng lãnh đạo Tuổi Trình độ Tuổi Ma trận điểm của từng tiêu chí trong việc thực hiện mục tiêu Kinh nghiệm Trình độ Khả năng lãnh đạo Tuổi Kinh nghiệm 1 4 3 7 Trình độ 1/4 1 1/3 3 Khả năng lãnh đạo 1/3 3 1 5 Tuổi 1/7 1/3 1/5 1 Ma trận ban đầu 1.00 4.00 3.00 7.00 1.00 4.00 3.00 7.00 0.25 1.00 0.33 3.00 * 0.25 1.00 0.33 3.00 0.33 3.00 1.00 5.00 0.33 3.00 1.00 5.00 0.14 0.33 0.20 1.00 0.14 0.33 0.20 1.00 Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số 4 19.33 8.73 41.00 73.07 0.5485 1.0397 4.00 2.02 9.42 16.47 0.1237 2.131 9.00 4.00 21.33 36.46 0.2737 0.4357 1.84 0.94 4.00 7.21 0.0541 Tổng 133.22 1.0000 Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1 72.575 308.63 147.38 696.37 1224.95 0.5475 -0.0009 16.718 71.56 34.06 160.98 283.32 0.1266 0.0030 35.7 152.41 72.81 342.79 603.70 0.2698 -0.0039 7.3992 31.59 15.03 71.22 125.23 0.0560 0.0018 Tổng 2237.21 1.0000 Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2 20841 88942 42405 200338 352526 0.5476 0.00003 4816.8 20556 9801 46303 81477 0.1266 -0.00009 10274 43848 20906 98766 173794 0.2699 0.00010 2128.6 9084 4331 20461 36005 0.0559 -0.00005 Tổng 643802 1.0000 Tính trọng số của các chỉ tiêu Kinh nghiệm Trình độ Khả năng lãnh đạo Tuổi Trọng số Kinh nghiệm 1 4.00 3.00 7.00 0.5475 Trình độ 0.25 1.00 0.33 3.00 0.1266 Khả năng 0.33 3.00 1.00 5.00 0.2698 Tuổi 0.14 0.33 0.20 1.00 0.0560 Tính điểm từng chỉ tiêu (có trọng số) của từng ứng cử viên Tiêu chí Trọng số của tiêu chí so với mục tiêu Ứng viên Điểm của ứng viên chưa có trọng số Điểm của ứng viên đã có trọng số Kinh nghiệm 0.5475Tom 0.2172 0.1189 Dick 0.7170 0.3926 Harry 0.0658 0.0360 Trình độ 0.1266Tom 0.1885 0.0239 Dick 0.0810 0.0103 Harry 0.7305 0.0925 Khả năng lãnh đạo 0.2698Tom 0.7427 0.2004 Dick 0.1940 0.0523 Harry 0.0633 0.0171 Tuổi 0.0560Tom 0.2654 0.0149 Dick 0.6716 0.0376 Harry 0.0630 0.0035 Tổng điểm của từng ứng viên đã có trọng số Ứng viên Kinh nghiệm Trình độ Khả năng lãnh đạo Tuổi Tổng Tom 0.1189 0.0239 0.2004 0.0149 0.3581 Dick 0.3926 0.0103 0.0523 0.0376 0.4928 Harry 0.0360 0.0925 0.0171 0.0035 0.1491 Tổng 0.5475 0.1266 0.2698 0.0560 1.0000 Mô hình tính điểm yếu tố có trọng số có giới hạn (The constrained weighted factor scoring model)
 = ∑    ∏   là tổng điểm của dự án thứ !  "à đ!ể# ủ$ %ự á& ! 'ℎ)* ℎỉ '!ê- .  "à '/ọ&1 ố ủ$ ℎỉ '!ê- .  = 1 &ế- %ự á& 'ℎỏ$ #ã& '!ê- ℎí 1!ớ! ℎạ& 'ℎứ ; <à = 0 '/*&1 '/ườ&1 ℎợA ;ℎô&1 'ℎỏ$ #ã& Đánh giá về mô hình tính điểm Điểm mạnh • Sử dụng nhiều chỉ tiêu để đánh giá và ra quyết định, cả các chỉ tiêu của mô hình doanh lợi/lợi nhuận, cả chỉ tiêu hữu hình và vô hình. • Các mô hình đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng. • Phản ánh trực tiếp chính sách quản trị. • Dễ dàng điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi của môi trường hoặc chính sách quản trị. • Mô hình tính điểm có trọng số cho phép đánh giá các chỉ tiêu với tầm quan trọng khác nhau trong việc ra quyết định. • Các mô hình cho phép phân tích độ nhạy dễ dàng. Tương quan giữa các chỉ tiêu cũng dễ quan sát. Điểm yếu • Kết quả đầu ra của các mô hình này chỉ là thước đo tương đối. Điểm của dự án không đại diện cho giá trị hoặc giá trị sử dụng của dự án, vì thế nó không trực tiếp giải thích được xem liệu có nên thực hiện dự án hay không. • Nhìn chung, các mô hình tính điểm là mô hình tuyến tính và các yếu tố của mô hình được giả thiết là độc lập với nhau. • Vì dễ sử dụng nên trong các mô hình này thường đưa vào rất nhiều tiêu chí trong đó có nhiều tiêu chí chỉ ảnh hưởng rất ít đến tổng điểm của dự án. • Mô hình tính điểm không có trọng số coi ảnh hưởng của các chỉ tiêu là như nhau, điều này không đúng với thực tế. • Có điểm mạnh và điểm yếu của mô hình doanh lợi/lợi nhuận. Mô hình phi số hóa • Con bò thiêng (Sacred cow model): Mô hình được đề xuất bởi 1 người lãnh đạo cấp cao của tổ chức và được triển khai cho đến khi thành công hoặc đến khi người đề xuất ý tưởng nhận ra rằng ý tưởng đó không hiện thực và quyết định không theo đuổi nữa • Theo yêu cầu của thực tiễn (The operating necessity model) • Theo yêu cầu cạnh tranh (The competitive necessity model) • So sánh lợi ích (The comparative benefit model) Phương pháp phân loại Q của Helin và Souder áp dụng cho mô hình phi số hóa • Chia các dự án thành 3 nhóm: Tốt, bình thường, kém • Nhóm nào có trên 8 dự án thì lại chia nhỏ hơn nữa thành 2 phân nhóm (ví dụ: Rất tốt và khá tốt) • Dự án trong mỗi nhóm được xếp hạng lần lượt từ tốt nhất đến kém nhất Lưu ý khi sử dụng dữ liệu trong các mô hình lựa chọn dự án • Dữ liệu kế toán • Tác động của công nghệ Lựa chọn mô hình? 2.2.3. Tác động của rủi ro và các yếu tố không chắc chắn đến dự án và lựa chọn dự án • Khái niệm: Rủi ro dự án là một sự việc hoặc một điều kiện không chắc chắn mà nếu nó xảy ra thì sẽ có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến ít nhất một mục tiêu của dự án. • Các yếu tố không chắc chắn: thời gian hoạt động của dự án, các nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án, đầu ra của dự án, ... Phân biệt giữa rủi ro (risk) và yếu tố không chắc chắn (uncertainty) • Rủi ro: Người ra quyết định dự đoán được xác suất xảy ra các tình huống khác nhau từ đó ước tính được kết quả đầu ra ứng với mỗi tình huống. • Không chắc chắn: Người ra quyết định không có đủ thông tin để ước tính xác suất xảy ra các tình huống khác nhau vì vậy không dự đoán được kết quả đầu ra đối với mỗi tình huống. Các trường hợp không chắc chắn • Về thời gian và dòng tiền của dự án • Về kết quả đầu ra của dự án • Về các tác động của dự án Tài liệumẫu (pro forma document) 109 Năm 0 1 2 3 4 5 TSCĐ 60.00- NCVLĐ 20.00- 5.00- 5.00- 2.50 2.50 25.00 Doanh thu 80.00 100.00 120.00 110.00 100.00 Chi phí 76.00- 92.00- 108.00- 100.00- 92.00- Thuế TNDN 0.80- 1.60- 2.40- 2.00- 1.60- Khấu hao 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 Thanh lý TSCĐ 4.00 CF 80.00- 10.20 13.40 24.10 22.50 47.40 Phân tích rủi ro • Cán bộ quản lý dự án không thể loại bỏ các yếu tố không chắc chắn mà phải ra quyết định có cân nhắc đến các yếu tố không chắc chắn đó. • Phân tích rủi ro giúp cán bộ quản lý dự án hiểu rõ bản chất của các yếu tố không chắc chắn và ảnh hưởng của nó đến dự án. Các bước tiến hành phân tích rủi ro • Xác định các tham số và biến số chính liên quan đến một quyết định. • Xây dựng giả thiết về phân bố xác suất của tham số và biến số chính. • Sử dụng các giả thiết trên để xác định phân bố xác suất của các kết quả đầu ra của quyết định (có thể dùng mô phỏng Monte Carlo với phần mềm Crystal Ball) từ đó xác định phân bố kết quả đầu ra. • Bình luận về kết quả thu được. Mô phỏng Monte Carlo Bài tập về nhà buổi 5 • Bài tập 6-13 trang 85-86 sách tham khảo số 2, 7th edition 2.2.4. Qui trình lựa chọn và triển khai danh mục dự án (Project Portfolio Process) • Điều kiện áp dụng qui trình: Các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp được xác định rõ và được công bố rộng rãi trong toàn doanh nghiệp. Mục đích của PPP • Xác định xem các đề xuất nào không phải là dự án để áp dụng qui trình khác. • Sắp xếp các dự án trong một danh mục theo thứ tự ưu tiên. • Giới hạn số lượng dự án sẽ quản lý đảm bảo các dự án quan trọng sẽ được phân bổ đủ các nguồn lực cần thiết. • Xác định các dự án phù hợp nhất với mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. • Xác định các dự án hỗ trợ cho việc thực hiện nhiều mục tiêu khác nhau của doanh nghiệp và có tác động qua lại tích cực đến các dự án quan trọng khác. • Loại bỏ những dự án rủi ro lớn hoặc chi phí cao. • Loại những dự án mà lợi ích không tương xứng với rủi ro/chi phí. • Đảm bảo các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp không bị quá tải. • Cân đối giữa các nguồn lực và nhu cầu. • Cân đối giữa các khoản thu ngắn, trung và dài hạn. Các bước tiến hành PPP • Bước 1: Thành lập Hội đồng dự án • Bước 2: Phân nhóm dự án và xác định các tiêu chí đánh giá dự án • Bước 3: Thu thập thông tin, dữ liệu của dự án • Bước 4: Đánh giá mức độ sẵn có của các nguồn lực • Bước 5: Sàng lọc các dự án và các tiêu chí đánh giá • Bước 6: Lập danh sách dự án theo thứ tự ưu tiên trong từng nhóm • Bước 7: Chọn các dự án để đưa vào danh mục dự phòng • Bước 8: Triển khai hoạt động Bước 1: Thành lập Hội đồng dự án • Nhiệm vụ của Hội đồng quản lý dự án: – Xây dựng và là cầu nối để thực hiện định hướng chiến lược của các dự án trong mối quan hệ với các bộ phận bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp (các phòng ban, liên doanh, …); – Phân bổ vốn cho các dự án hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp; – Kiểm soát việc phân bổ các nguồn lực cho các dự án. Bước 2: Phân nhóm dự án và xác định các tiêu chí đánh giá dự án • Mục đích: – Chọn được các dự án góp phần thực hiện nhiều mục tiêu của doanh nghiệp. – Đánh giá được chất lượng dự án trong mỗi nhóm – Phân nhóm để có phương pháp quản trị phù hợp Các bước tiến hành phân nhóm • Lên danh sách các mục tiêu hoặc nhiệm vụ của từng dự án hiện tại được đề xuất, so sánh các mục tiêu này với mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp giúp HĐDA xác định được các nhóm dự án quan trọng đối với việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. • Phân nhóm dự án theo một hoặc một số tiêu chí. • Lựa chọn các tiêu chí và phân đoạn chi phí để đánh giá xếp loại các dự án trong từng nhóm về mức độ đóng góp nhằm thực hiện các mục tiêu và chiến lược chung của doanh nghiệp. Các tiêu chí phân nhóm dự án • Rủi ro: Mức độ rủi ro (cao, trung bình hay thấp) • Theo thời gian hoạt động của dự án: 3 tháng, 3-6 tháng , 6-12 tháng, … • Giá trị kinh doanh: Cao, trung bình hay thấp • Mức độ phức tạp của dự án • Công nghệ sử dụng cho dự án • Số lượng các phòng bạn chịu ảnh hưởng của dự án • Theo phạm vi ảnh hưởng của dự án: Nội bộ hay bên ngoài. • Mức độ đóng góp cho doanh nghiệp: chiến lược hay chiến thuật. • Mức độ thay đổi về sản phẩm. • Mức độ thay đổi về qui trình. • Kết hợp 2 tiêu chí thay đổi về sản phẩm và về qui trình. Ma trận phân loại dự án theo sự thay đổi về sản phẩm và về qui trình của Wheelwright và Clark • Các tiêu chí đánh giá dự án • Mức độ hù hợp với mục tiêu/chiến lược của doanh nghiệp • Độ rủi ro của dự án • Thu nhập của dự án • Xác suất thành công • Chinh phục một thị trường mới hoặc rộng lớn • Góp phần thỏa mãn của khách hàng • Đóng góp cho việc phát triển nhân sự • Tiếp thu tri thức • Tính sẵn có của các nguồn lực kể cả nhân lực 2.2.5. Đề xuất dự án (Project Proposal) • Đề xuất dự án là tài liệu mô tả chi tiết trình tự các hoạt động nhằm giải quyết một vấn đề. 2.2.5. Đề xuất dự án (Project Proposal) • Thư (Cover letter) • Tóm tắt (Executive summary) • Mô tả kỹ thuật (technical approach) • Kế hoạch triển khai (Implementation plan) • Kế hoạch hỗ trợ về logistic hoặc hành chính • Mô tả về nhóm sẽ thực hiện dự án (nhấn mạnh kinh nghiệm thu được từ các dự án tương tự trước đó) 2.3. Lựa chọn bộ máy lãnh đạo và tổ chức nhân sự cho dự án • 2.3.1. Các mô hình tổ chức nhân sự cho dự án • 2.3.2. Lựa chọn mô hình tổ chức nhân sự cho dự án • 2.3.3. Tổ chức quản trị rủi ro và Phòng quản trị dự án • 2.3.4. Cán bộ quản lý dự án (Project Manager) và Nhóm dự án (Project Team) 2.3.1. Các mô hình tổ chức nhân sự cho dự án • 2.3.1.1. Tổ chức dự án như một bộ phận của mô hình tổ chức doanh nghiệp theo chức năng • 2.3.1.2. Tổ chức hoàn toàn theo kiểu dự án (pure project organization) • 2.3.1.3. Tổ chức kiểu ma trận • 2.3.1.4. Hệ thống tổ chức kết hợp 2.3.1.1. Tổ chức dự án như một bộ phận của mô hình tổ chức doanh nghiệp theo chức năng • Cơ cấu tổ chức chung của doanh nghiệp: theo chức năng. • Các cách tổ chức khác: theo sản phẩm, theo khu vực địa lý, theo qui trình sản xuất, theo khách hàng, theo chi nhánh, theo thời gian, theo các yếu tố hội nhập ngang hay dọc, … • Doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều cách trên để xây dựng cơ cấu tổ chức của mình. • Dự án liên quan nhiều đến phòng ban nào sẽ đặt dưới sự quản lý của phòng ban đó. Lợi thế của mô hình • Rất linh hoạt trong việc sử dụng nhân viên. • Mỗi chuyên gia có thể tham gia nhiều dự án, việc quản lý về hành chính rất dễ. • Dễ dàng ‚ếp cận nguồn thông tin của bộ phân có liên quan, tập hợp được những chuyên gia có thông tin, kiến thức, kinh nghiệm chuyên sâu vì vậy có thể đề xuất các giải pháp có ƒnh sáng tạo và hiệu quả để giải quyết các vấn đề kỹ thuật. • Đảm bảo ƒnh liên tục về công nghệ, thủ tục, hành chính và các chính sách tổng thể khi các cá nhân cán bộ dự án chuyển sang công việc khác. • Phòng ban là con đường thăng ‚ến thông thường của các nhân viên. Bất lợi của mô hình • Khách hàng không phải là tâm điểm của các hoạt động. • Phòng chức năng thường ưu tiên hoạt động thường ngày để thực hiện chức năng của mình hơn là ưu tiên dự án. • Không có cá nhân nào chịu trách nhiệm đối với toàn bộ dự án: thiếu sự phối hợp. • Thiếu sự phối hợp dẫn đến chậm ‚ến độ, chậm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. • Chỉ quan tâm đến những nội dung có lợi cho bộ phận, các nội dung khác ít hoặc không được quan tâm. • Những người được phân công làm dự án ít có động lực làm việc vì đây không phải là công việc chính của họ. • Truyền thông, chia sẻ thông tin giữa các phòng ban chậm và khó khăn. • Mô hình không phù hợp với những dự án lớn, phức tạp. 2.3.1.2. Tổ chức hoàn toàn theo kiểu dự án Chủ tịch Cán bộ quản lý chương trình Cán bộ quản lý Dự án A Cán bộ quản lý dự án B Phó chủ tịch phụ trách sản xuất Phó chủ tịch phụ trách R&D Phó chủ tịch phụ trách marketing - Marketing - Sản xuất - R&D - Tài chính - Nhân sự 2.3.1.3. Tổ chức kiểu ma trận Chủ tịch Cán bộ quản lý chương trình Sản xuất Marketing Tài chính R&D Nhân sự PM1 3 1.5 1 2 1/4 PM 3 2 1 3 1/2 1/4 PM2 1 4 1 1 1/2 2.3.1.4. Hệ thống tổ chức kết hợp Chủ tịch Dự án A Tài chính Thiết kế, xây dựng Dự án B Sản xuất 2.3.1.4. Hệ thống tổ chức kết hợp (‚ếp) Chủ tịch Tài chính Nhân viên Nhân viên Sản xuất Nhân viên Nhân viên Thiết kế, xây dựng Nhân viên Nhân viên Nhân sự Nhân viên Nhân viên Dự án A 2.3.2. Lựa chọn mô hình tổ chức nhân sự cho dự án • Xác định các mục tiêu của dự án và các kết quả đầu ra chính. • Xác định các nhiệm vụ chính gắn với mỗi mục tiêu và xác định xem bộ phận nào trong công ty sẽ làm những việc đó. • Sắp xếp các nhiệm vụ chính theo trình tự và chia chúng thành các gói công việc. • Xác định xem các đơn vị nào trong tổ chức sẽ làm các gói công việc và mối liên hệ giữa các đơn vị. • Liệt kê các đặc trưng hoặc các giả thiết gắn với dự án – ví dụ như trình độ công nghệ cần thiết, vấn đề gắn với các cá nhân được giao nhiệm vụ trong dự án, các vấn đề về chính sách giữa các bộ phân chức năng khác nhau có tham gia vào dự án, … • Chọn mô hình tổ chức nhân sự phù hợp. 2.3.3. Tổ chức quản trị rủi ro và Phòng quản trị dự án • 2.3.3.1. Tổ chức quản trị rủi ro • 2.3.3.2. Phòng quản trị dự án 2.3.3.1. Tổ chức quản trị rủi ro • Thành viên của nhóm quản trị rủi ro: – Chuyên gia về khoa học, công nghệ – Chuyên gia về thị trường – Chuyên gia về sản xuất – Chuyên gia về an toàn sản phẩm – Luật sư về sở hữu trí tuệ – Người hiểu rõ về toàn bộ các dự án của doanh nghiệp (có thể là cán bộ quản lý chương trình) – Người bao quát các công việc chung của dự án từ nhân sự, các nguồn lực, thời gian biểu, … – Chuyên gia quan hệ với các cơ quan của chính phủ – …. 2.3.3.2. Phòng quản trị dự án • Mục đích thành lập Phòng quản trị dự án: – Xây dựng và công bố qui trình quản trị dự án tốt cho toàn bộ công ty và là nơi ƒch lũy các kinh nghiệm quản trị dự án. – Chuyển tải những bài học kinh nghiệm về quản trị dự án cho toàn bộ công ty. – Tăng tỷ lệ các dự án thành công. – Giảm thời gian thực hiện dự án và đưa sản phẩm/dịch vụ đến với thị trường sớm hơn. – Hợp nhất và đơn giản hóa các dữ liệu của dự án và cung cấp thông tin chính xác về ‚ến độ dự án. – Xây dựng và duy trì hệ thống “quản trị dự án của doanh nghiệp”. Nhiệm vụ của Phòng quản trị dự án • Xây dựng và đưa vào áp dụng các qui trình quản trị dự án tốt như các thủ tục đấu thầu, phân ƒch rủi ro, lựa chọn dự án, các báo cáo ‚ến độ, thực hiện các hợp đồng và lựa chọn phần mềm. • Đánh giá và cải ‚ến chất lượng đội ngũ lãnh đạo quản trị dự án của công ty. • Xây dựng và cải ‚ến hệ thống quản trị dự án của doanh nghiệp. • Tiến hành đào tạo về quản trị dự án và giúp cán bộ quản lý dự án có chứng chỉ hành nghề. • Lựa chọn, phát triển và duy trì các cán bộ quản lý dự án giỏi. • Tư vấn cho các cán bộ quản lý dự án của công ty. • Trợ giúp các cán bộ quản lý dự án trong các công việc hành chính như báo cáo Šnh hình thực hiện dự án. • Xây dựng qui trình đánh giá rủi ro. • Xác định xem liệu một dự án mới có phù hợp với sự thay đổi của công ty không. • Xác định các thay đổi về sau và tác động của chúng đến dự án hiện tại. • Đánh giá lại và quản lý danh mục rủi ro dự án của doanh nghiệp. • Tiến hành đánh giá lại và kiểm toán dự án. • Lưu trữ các thông tin, tài liệu về dự án. • Lập cơ sở dữ liệu về các nguồn lực và quản trị danh mục các nguồn lực của dự án. • Hỗ trợ triển khai các dự án mới. • Tiên phong trong việc hoàn thiện công tác quản trị dự án và khuyến khích bàn luận về giá trị của từng dự án trong doanh nghiệp. • Là cầu nối giữa các cán bộ quản lý dự án và giữa họ với nhân viên của Phòng. • Thu thập và cung cấp các thông tin và kỹ thuật để đánh giá dự án nhằm nâng cao chất lượng quản trị dự án. • Trợ giúp việc kết thúc dự án. 2.3.4. Cán bộ quản lý dự án và Nhóm dự án • 2.3.4.1. Cán bộ quản lý dự án (Project Manager): tự đọc sách “Project management A managerial approach” trang 118-184 2.3.4.2. Nhóm dự án Con đường thăng ‚ến của PM • Thực tập sinh: 6 tháng • Kỹ sư lập ‚ến độ/Phân ƒch chi phí: 6-18 tháng dưới sự quản lý của cán bộ dự án • Cán bộ quản lý bộ phận (Site manager): 6-12 tháng dưới sự quản lý của cán bộ quản lý chương trình. • Cán bộ quản lý dự án nhỏ: 1-3 triệu USD • Cán bộ quản lý dự án: 3-25 triệu USD. • Cán bộ quản lý chương trình: trên 25 triệu USD 2.3.3.2. Nhóm dự án (project team) Cán bộ quản lý dự án Kỹ sư dự án Kỹ sư phụ trách sản xuất Giám sát tại hiện trường Kiểm soát viên của dự án Cán bộ hành chính Cán bộ hỗ trợ Nhiệm vụ của các cán bộ dự án • Cán bộ quản lý dự án: Kiểm soát ‚ến đô • Kỹ sư dự án: thiết kế và phát triển sản phẩm, đặc ƒnh sản phẩm, hình ảnh, ước ƒnh chi phí, chất lượng/độ tin cậy, thay đổi kỹ thuật và lưu trữ tài liệu. • Kỹ sư phụ trách sản xuất: đảm bảo hiệu quả sản xuất sản phẩm hoặc qui trình sản xuất (thiết kế và chịu trách nhiệm về vận hành sản xuất, thiết kế và triển khai các công cụ, lập thời gian biểu sản xuất và các công việc khác liên quan đến sản xuất. • Giám sát hiện trường (Field Manager): Lắp đặt, chạy thử và hỗ trợ sản phẩm hoặc qui trình sản xuất của khách hàng. • Kiểm soát viên của dự án (Project Controller): Hạch toán chi phí hàng ngày, chi phí lao động, cung ứng vật tư cho dự án, Šnh hình máy móc thiết bị, báo cáo thường xuyên cho cán bộ quản lý dự án và kiểm soát viên của công ty, có têể làm cả công việc của cán bộ hành chính. • Cán bộ hành chính: Chịu trách nhiệm về tất cả các giấy tờ làm việc chính thức của dự án, kêểm tra việc thay đổi của khách hàng, hóa đơn, thắc mắc, phàn nàn, các vấn đề pháp lý, chi phí và các vấn đề khác liên quan đến các hợp đồng của dự án, lưu trữ thông tin. • Cán bộ hỗ trợ: Hỗ trợ sản phẩm, các nhà thầu phụ, xử lý dữ liệu và các hoạt động hỗ trợ quản trị khác. CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ TRONG QUÁ TRÌNH CHUẨN BỊ DỰ ÁN (PHẦN 2) TS Nguyễn Thị Việt Hoa TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ Nội dung • 2.1. Vai trò của dự án và quản trị dự án trong một tổ chức • 2.2. Lựa chọn dự án • 2.3. Lựa chọn bộ máy lãnh đạo và tổ chức nhân sự cho dự án • 2.4. Lập kế hoạch cho dự án • 2.5. Quản trị các mâu thuẫn lợi ích và đàm phán 2.4. Lập kế hoạch cho dự án • 2.4.1. Nội dung kế hoạch dự án • 2.4.2. Qui trình lập kế hoạch dự án • 2.4.3. Một số vấn đề cần lưu ý khi lập kế hoạch dự án Khái niệm • Kế hoạch dự án (Project Plan) là tài liệu chính thức đã được phê duyệt để hướng dẫn việc thực hiện và kiểm soát dự án (Theo PMI) • Mục đích PP: Giới thiệu các nội dung chi tiết cần có để đảm bảo việc thực hiện và kiểm soát thành công dự án, tạo thuận lợi trong việc trao đổi thông tin giữa các bên liên quan đến dự án và lưu trữ các thông tin về các đường cơ sở của lịch tiến độ của dự án • PP là một tài liệu luôn được cập nhật, thay đổi theo thời gian khi có thêm các thông tin về dự án. Kế hoạch dự án Mô tả chung Mục tiêu hoặc phạm vi Cách tiếp cận chung Các cam kết cần tuân thủ Lịch tiến độ Các nguồn lực Nhân sự Kế hoạch quản trị rủi ro Phương pháp đánh giá Mô tả chung Mục tiêu và phạm vi của dự án Quan hệ của các yếu tố trên với mục tiêu của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức quản lý Danh mục các mốc thời gian quan trọng trong lịch tiến độ Cách tiếp cận chung Quản trị Những khác biệt so với quy trình quản trị thông thường Kỹ thuật Quan hệ của dự án với công nghệ hiện có Các cam kết cần tuân thủ – Các yêu cầu báo cáo – Nguồn lực cung ứng cho khách hàng – Các thỏa thuận liên kết – Hội đồng cố vấn – Đánh giá lại dự án và thủ tục để hủy dự án – Các yêu cầu về quyền sở hữu – Các thỏa thuận quản trị đặc biệt (sử dụng thầu phụ, …) – Đặc nnh kỹ thuật của sản phẩm – Lịch giao hàng – Thủ tục thay đổi các yếu tố kể trên Các nguồn lực Ngân sách Vốn Chi phí Quy trình Giám sát Kiểm soát 2.4.2. Qui trình lập kế hoạch dự án Đề xuất dự án Bước 1: Xây dựng WBS Bước 2: Xác định mối liên hệ giữa các gói công việc Bước 3: Ước nnh các gói công việcBước 4: Tính toán kế hoạch ban đầu Bước 5: Phân bổ và cân đối nguồn lực Bước 6: Lập ngân sách Quản trị rủi ro Lược đồ mạng Đường găng Ước nnh thời gian Chi phí lao độngYêu cầu về trang thiết bị, kỹ năng Giới hạn nguồn lực Chi phí nguyên vật liệu Bước 1: WBS • WBS (Work Breakdown Structure) – Cấu trúc phân tách công việc: Tổng hợp tất cả các công việc của dự án chia theo nhóm và theo thứ bậc • Nhiệm vụ (task, sub task) • Gói công việc (Work package) Tổ chức một buổi tiệc sinh nhật • WBS? WBS dự án thiết kế phần mềm 14 Tài liệu cho người dùng Dự án phần mềm Hệ thống Phần mềm Tài liệu tập huận Phân =ch Hệ thống Quản trị Dự án MODULE 1 MODULE 2 MODULE 3 Thử hệ thống Mã hóa Thử WBS dự án thiết kế phần mềm WBS dự án thiết kế phần mềm (cách 2) • 1.0. Tài liệu tập huấn • 2.0. Tài liệu cho người sử dụng • 3.0. Hệ thống phần mềm – 3.1. Module 1 – 3.2. Module 2 • 3.2.1. Mã hóa • 3.2.2. Thử – 3.3. Module 3 – 3.4. Thử hệ thống • 4.0. Phân nch hệ thống • 5.0. Quản trị dự án 16 Nguyên tắc 100 % Các cấp độ dưới của một yếu tố WBS (child level) phải bao gồm 100% các công việc của yếu tố đó (parent level) 17 Các cách xây dựng WBS • Theo dịch vụ • Theo kết quả • Theo qui trình sản xuất • …. 18 WBS dự án tổ chức một Hội thảo quốc tế Dự án tổ chức hội thảo quốc tế Quản trị Dự án Bài tríChương trình Cơ sở Vật chất Đi lạiKhách mời Thảo luận nhóm Phát biểu Khách mời Đi kèm Đón Vếp Đại biểu Phiên dịch Người Phát biểu Bài viết Dự án thiết kế một phiên bản phần mềm mới • 1.0. Xây dựng module 1 – 1.1. Xác định yêu cầu sản phẩm – 1.2. Thiết kế module 1 – 1.3. Phát triển module 1 • 1.3.1. Nâng cấp M1 • 1.3.2. Xây dựng các phiên bản mới của M1 – 1.4. Kiểm tra và xác nhận M1 • 2.0. Xây dựng module 2 – 2.1. Xác định yêu cầu sản phẩm – 2.2. Thiết kế module 1 – 2.3. Phát triển module 1 – 2.4. Kiểm tra và xác nhận M2 • 3.0. Tích hợp và kiểm tra phiên bản mới • 1.0. Xác định các yêu cầu của phiên bản mới – 1.1.Yêu cầu đối với Module 1 – 1.2. Yêu cầu đối với Module 2 • 2.0. Thiết kế phiên bản mới – 2.1. Thiết kế M1 – 2.2. Thiết kế M2 • 3.0. Phát triển phiên bản mới – 3.1. Nâng cấp các modules lõi • 3.1.1. Nâng cấp M1 • 3.1.2. Nâng cấp M2 – 3.2. Xây dựng các phiên bản mới • 3.2.1. của M1 • 3.2.2. Của M2 – 3.3. Kiểm tra các thành phần • 3.3.1. Kiểm tra và xác nhận M1 • 3.3.2. Kiểm tra và xác nhận M2 • 4.0. Tích hợp và kiểm tra phiên bản mới Bài tập nhóm số 5 • Xây dựng WBS của dự án ở bài tập nhóm số 3 • Thời hạn nộp bài chậm nhất là 9h ngày 28/11/2014 cả bản cứng và bản mềm theo đúng quy định của giáo viên Bước 2: Xác định mối liên hệ giữa các gói công việc • Bảng các công việc thực hiện theo trình tư • Xây dựng lược đồ ̀mạng lướị Bảng các công việc thực hiện theo trình tự Công việc Việc thực hiện trước Nguồn nhân lực 1.1.Yêu cầu đối với Module 1 1.2. Yêu cầu đối với Module 2 2.1. Thiết kế M1 1.1 2.2. Thiết kế M2 1.2 3.1.1. Nâng cấp M1 2.1 3.1.2. Nâng cấp M2 2.2 3.2.1. Phiên bản mới của M1 2.1 3.2.2. Phiên bản mới của M2 2.2 3.3.1. Kiểm tra và xác nhận M1 3.1.1, 3.2.1 3.3.2. Kiểm tra và xác nhận M2 3.1.2, 3.2.2 4.0. Tích hợp và kiểm tra phiên bản mới 3.3.1, 3.3.2 Kỹ thuật mạng lưới (Network Techniques) • PERT (Program Evaluation and Review Technique) – Đánh giá chương trình và kỹ thuật rà soát: Xây dựng bởi hải quân Mỹ từ năm 1958, đầu tiên chủ yếu dùng trong các dự án R&D • CPM (Critical Path Method) – Phương pháp đường găng: Xây dựng bởi công ty DuPont trong cùng thời kỳ, chủ yếu dùng cho các dự án xây dựng Xây dựng lược đồ ̀mạng lưới AON (activity on node) Xây dựng lược đồ ̀mạng lưới AOA (activity on arrow) Xây dựng lược đồ ̀mạng lướị • Bài tập trang 256 • Bài tập 4 trang 425 Bài tập về nhà buổi 6 • Bài 1-7 trang 374-375 sách tham khảo số 2 Bước 3: Ước nnh các gói công việc • Ước nnh thời gian thực hiện • Lập kế hoạch hành động (Action Plan) • Ước nnh chi phí thực hiện Ước lượng thời gian • Chú ý: 1 ngày không thể sử dụng cả 8h cho công việc Ước nnh chi phí thực hiện • Chi phí lao động • Chi phí máy móc, thiết bị • Chi phí nguyên vật liệu: nên nnh theo sản phẩm. • Các chi phí cố định: thường là chi phí thuê ngoài. • Chi phí hành chính và chi phí chung • Chi phí gián tiếp (overhead cost) Câu hỏi cần trả lời • Dự án cần những nguồn lực gì? • Tổng số lượng mỗi nguồn lực là bao nhiêu? • Khi nào cần các nguồn lực đó và cần trong bao lâu? • Chi phí cho các nguồn lực như thế nào? Ước lượng chi phí cho từng gói công việc • Chi phí cho lao động và các chi phí gián tiếp có liên quan • Chi phí trực tiếp cho máy móc thiết bị và các nguồn lực khác • Chi phí gián tiếp khác • Chi phí hành chính và chi phí chung Ước tính chi phí • Thời gian không làm việc • Chi phí gián tiếp liên quan đến công việc Mẫu Kế hoạch hành độngCông việc Người chịu trách nhiệm Thời gian thực hiện Công việc trước đó Nguồn lực 1.0. Xác định các yêu cầu của phiên bản mới 1.1.Yêu cầu đối với Module 1 1.2. Yêu cầu đối với Module 2 2.0. Thiết kế phiên bản mới 2.1. Thiết kế M1 2.2. Thiết kế M2 3.0. Phát triển phiên bản mới 3.1. Nâng cấp các modules lõi 3.1.1. Nâng cấp M1 3.1.2. Nâng cấp M2 3.2. Xây dựng các phiên bản mới 3.2.1. Phiên bản mới của M1 3.2.2. Phiên bản mới của M2 3.3. Kiểm tra các thành phần 3.3.1. Kiểm tra và xác nhận M1 3.3.2. Kiểm tra và xác nhận M2 4.0. Tích hợp và kiểm tra phiên bản mới Quản trị rủi ro trong quá trình lập dự án • 2 phương pháp cơ bản: – Dung sai (thường 5-10% tổng ngân sách dự kiến): đây là phương pháp đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong quản trị rủi ro liên quan đến ngân sách của dự án. – Ước lượng 3 điểm: Dự kiến tình huống hay xảy ra nhất, tình huống tốt nhất và tình huống xấu nhất Ước lượng thời gian thực hiện Hoạt động a m b TE TE* Phương sai Độ lệch chuẩn Đường đi Công việc trước Thời gian thực hiện DA A 6.5 7.5 14.5 8.5 8.5 1.78 1.33 a-c-e-g 24.7 24.7 B 8.5 11 12.5 10.50 10.5 0.44 0.67 a-d-g 22.5 C 2.5 3.5 4.5 3.50 3.5 0.11 0.33 a-c-f-h 22.8 a D 6.5 7.5 8.5 7.50 7.5 0.11 0.33 b-e-g 23.2 a E 5.5 5.5 9.5 6.17 6.2 0.44 0.67 b-f-h 21.3 b,c F 5.5 7.5 9.5 7.50 7.5 0.44 0.67 b,c G 4.5 6.5 8.5 6.50 6.5 0.44 0.67 d,e H 2.5 3.5 3.5 3.33 3.3 0.03 0.17 f Bước 4: Tính toán kế hoạch ban đầu • Sử dụng lược đồ mạng lưới • Kế hoạch chi ết cho mỗi gói công việc • Biểu đồ Gantt ID công việc ID công việc Thời hạn Bắt đầu sớm (ES) Kết thúc sớm (EF) Bắt đầu muộn (LS) Kết thúc muộn (LF) Thời gian linh hoạt (FL) ES EF ID công việc/ Thời hạn, FL LS FL Tính toán kế hoạch chi ết • Bước 1: Bước ến ến độ : nnh toán tất cả các ngày bắt đầu sớm và kết thúc sớm kể từ ngày bắt đầu • Bước 2: Bước lùi ến độ: Lùi công việc từ ngày kết thúc để nnh toán tất cả những ngày kết thúc muộn và bắt đầu muộn • Bước 3: Tính toán thời gian linh hoạt và các định đường găng Đường găng (critical path) Phân tích rủi ro • Xây dựng các giả thiết về hàm phân bổ xác suất của các biến (variables) và các tham số (parameters) • Sử dụng mô hình mô phỏng Monte Carlo để đánh giá mức độ rủi ro của các quyết định quản trị Ước lượng thời gian thực hiện Hoạt động a m b A 6.5 7.5 14.5 B 8.5 11 12.5 C 2.5 3.5 4.5 D 6.5 7.5 8.5 E 5.5 5.5 9.5 F 5.5 7.5 9.5 G 4.5 6.5 8.5 H 2.5 3.5 3.5 Câu hỏi 1. Xác định thời gian ước tính cho mỗi công việc 2. Vẽ sơ đồ mạng lưới, tìm các đường đi từ khi bắt đầu đến khi kết thúc dự án 3. Tìm đường găng của dự án 4. Tìm xác suất để dự án thực hiện trong 21, 22, 25 ngày Ước lượng thời gian thực hiện Hoạt động a m b TE TE* Phương sai Độ lệch chuẩn Đường đi Công việc trước Thời gian thực hiện DA A 6.5 7.5 14.5 8.5 8.5 1.78 1.33 a-c-e-g 24.7 24.7 B 8.5 11 12.5 10.50 10.5 0.44 0.67 a-d-g 22.5 C 2.5 3.5 4.5 3.50 3.5 0.11 0.33 a-c-f-h 22.8 a D 6.5 7.5 8.5 7.50 7.5 0.11 0.33 b-e-g 23.2 a E 5.5 5.5 9.5 6.17 6.2 0.44 0.67 b-f-h 21.3 b,c F 5.5 7.5 9.5 7.50 7.5 0.44 0.67 b,c G 4.5 6.5 8.5 6.50 6.5 0.44 0.67 d,e H 2.5 3.5 3.5 3.33 3.3 0.03 0.17 f Mô phỏng Monte Carlo Bước 5: Phân bổ và cân đối nguồn lực • Nguồn lực (nhân lực , thiết bị, nguyên vật liệu) phân bổ cho dự án là có hạn. • Một nguồn lực có thể được sử dụng đồng thời cho nhiều dự án khác nhau. • Chi phí chuyển dịch nguồn lực. Phân bổ lại các nguồn lực Công việc Thời gian thực hiện (ngày) Công việc trước đó Nguồn lực Thời gian làm việc của nguồn lực trong 1 ngày (giờ/ngày) A 2 - Kỹ sư 1, 2 3 B 5 - Kỹ sư 3, 2 4 C 3 - Kỹ sư 1, 3 6 D 4 C, B Kỹ sư 3, 2, 1 5 E 3 A, B Kỹ sư 1 8 F 1 E, D Kỹ sư 3, 2 2 G 3 E, D Kỹ sư 3 4 H 2 G Kỹ sư 1, 3 5 I 3 F Kỹ sư 2, 3 4 J 2 H, I Kỹ sư 2 8 Câu hỏi • 1. Vẽ sơ đồ mạng lưới của dự án, xác định đường găng và thời gian thực hiện dự án. • 2. Vẽ biểu đồ phân bô ̉nguồn lực của dự án theo thời gian. Từ biểu đồ hãy chỉ rõ những nguồn lực nào bị quá tải và nguồn lực nào chưa sư ̉dụng hết. • 3. Cân đối lại các nguồn lực của dự án đê ̉dự án không bị quá tải trong việc sư ̉dụng các nguồn lực. Sau khi cân đối các nguồn lực đường găng và thời gian thực hiện dự án có thay đổi không? Bài về nhà số 1 buổi 8 Hoạt động Hoạt động trước Thời gian (ngày) Nguồn lực A 2 X, Y B A 2 X C A 3 X D B,C 4 X, Y E D 3 W, X F D 1 W, X, Y G E,F 2 X, Y Câu hỏi 1. Vẽ sơ đồ mạng lưới của dự án 2. Xác định đường găng và tổng thời gian thực hiện dự án 3. Xác định các hạn chế về nguồn lực biết mỗi nguồn lực được phân bổ 100% cho mỗi công việc 4. Phân bổ lại các nguồn lực và công việc, xác định đường găng mới và thời gian thực hiện dự án mới 5. Làm thế nào để có thể rút ngắn thời gian thực hiện dự án mà không bị quá tải về nguồn lực Bài về nhà số 2 buổi 8 Activity Activity Length (days) Predecessor Resource Resource Hours Per Day A 9 -- Lisa 1 B 8 -- Nathan 7 C 13 A Jake 6 D 11 B Nathan 6 E 6 B Jake 4 F 9 C Lisa 4 G 9 D Jake 5 H 9 E Lisa 6 M 9 F, G Nathan 7 J 4 F, H Lisa 2 K 1 M, J Nathan 6 L 11 K Jake 7 11/22/2014 9:40 PM What resources have been initially over-allocated in the project described by the table? Assume that all activities will begin at their early start times and require the number of hours per day indicated in the table. Each worker is available for 8 hours per day Sử dụng Microsoft Project 2010 (MSP 2010) • Tạo ra các kế hoạch cho dự án ở các cấp độ chi tiết. Làm việc với các thông tin và dữ liệu một cách chi tiết giúp kiểm soát dự án. Kiểm soát các công việc mà MSP có thể tự động thiết lập lịch hoặc cán bô ̣ dự án sẽ thiết lập bằng tay. • Quản lý các công việc, chi phí, nguồn lực theo từng cấp độ. • Xem các thông tin, dữ liệu của dự án bằng nhiều cách. Áp dụng các nhóm, đánh dấu, sắp xếp và lọc các thông tin theo ý muốn. • Theo dõi và quản lý kế hoạch trong quá trình thực hiện dự án. • Cộng tác và chia sẻ dữ liệu với những thành viên trong nhóm để tăng năng suất làm việc. Sử dụng MP • Start, End • Nhập tên công việc vào cột Task Name: – Summary task – Subtask – Milestone • Nhập thời lượng vào cột Duration – Ký hiệu viết tắt: m, h, d, w, mo – Điều chỉnh thời gian: File/Option/Schedule • Liên kết giữa các công việc: predecessors – Các loại liên kết: FS, SS, FF, SF • Xem thời lượng dự án: – Ngày kết thúc: Timeline – Thời gian thực hiện dự án: Project/Project Information/Statistics – Báo cáo nguồn lực: View/Resource views/Other views/Resource Graph • Điều chỉnh ngày không làm việc: Project/Properties/Change Working Time • Cân đối các nguồn lực: – Resource/Level/Level All – Chỉnh lại các công việc sắp xếp chưa hợp lý: Respect link cho đến khi các công việc sắp xếp hợp lý Bài về nhà số 1 - buổi 9 Dùng phần mềm Microsoft Project 2010 để xác định: • 1. Thời gian thực hiện dự án khi chưa tính đến hạn chế về nguồn lực • 2. Các nguồn lực bị quá tải • 3. Cân đối lại các nguồn lực và xác định thời gian thực hiện dự án sau khi đã cân đối lại. • Ghi chú: Thời gian làm việc mỗi ngày của mỗi nguồn lực là 8h, Ressource requirrement per day tính theo giờ. Gửi cả bản mềm câu 1 và câu 3. Bài tập về nhà buổi 9 Làm lại các bài tập về nhà buổi 8 bằng MP 2010 Thời gian làm việc của các nguồn lực không phải là 8h/ngày • View/Resource Views/Resource Usage/ – Điều chỉnh thông tin ở cột Work với tổng thời lượng của từng nguồn lực cho từng công việc – Hoặc: Double click vào công việc cần thay đổi thời gian, màn hình sẽ hiển thị Assignment Information/work: thay đổi thời gian trong ô này (tổng thời gian thực hiện công việc này của nguồn nhân lực đã cho) – Hoặc: Tìm dòng có thông tin về công việc cần điều chỉnh và điều chỉnh trực tiếp trên từng ô (thời gian làm việc thực tế từng ngày của nguồn nhân lực này đối với công việc đã chọn) Bài tập về nhà buổi 10 - Dự án phong cảnh STT Tên công việc Thời gian (ngày) Công việc trước đó Nguồn lực Bắt đầu 1.0 Thiết kế phong cảnh 5 Chủ nhà[50%],Thiếu niên[150%] 2.0 Thiết kế bãi cỏ 38 2.1 Tập kết nguyên vật liệu bãi cỏ 4 1.0 Chủ nhà,Thiếu niên[300%] 2.2 Lắp đặt hệ thống tưới nước 23 2.2.1 Xác định vị trí lắp nước 1 1.0 Nhà thầu 2.2.2 Đào hào chứa nước 2 2.2.1, 2.3.2 Nhà thầu 2.2.3 Cài đặt các phần cứng và ống dẫn 3 2.2.2 Nhà thầu 2.3.4 Hoàn thiện hệ thống phun nước 1 2.2.3 Nhà thầu 2.3 Trồng cỏ 38 2.3.1 Loại các mảnh vụn 8 Thiếu niên[300%],Nhóm thanh niên[500%] 2.3.2 Chuẩn bị đất trồng (hạt giống, cào) 4 2.1, 2.3.1 Thiếu niên[300%],Máy xúc[1] 2.3.3 Gieo các hạt giống cỏ 1 2.3 Thiếu niên[200%] 2.4 Trồng các bụi cây 6 1.0, 2.3.1 Thiếu niên[200%] 3.0 Xây dựng hàng rào 26 3.1 Chuẩn bị nguyên liệu làm hàng rào 2 1.0 Thiếu niên[200%] 3.2 Xây dựng hàng rào 26 3.2.1 Đánh dấu mốc rào 1 1.0 Chủ nhà,Nhóm thanh niên[300%] 3.2.2 Đóng cọc rào 5 3.1, 3.2.1 Thiếu niên[200%] 3.2.3 Làm cổng và làm hàng rào 6 3.2.2 Thiếu niên[300%] 3.2.4 Sơn màu hàng rào 3 3.2.3 Thiếu niên[300%] Kết thúc • Ghi chú: – Chủ nhà: 1 người – Thiếu niên: 3 em – Thanh niên: 5 người – Mỗi người làm việc tối đa 8h/ngày, 5 ngày/tuần • Câu hỏi: Sử dụng MP xác định – 1. Thời gian thực hiện dự án khi chưa tính đến hạn chế về nguồn lực – 2. Các nguồn lực bị quá tải – 3. Cân đối lại các nguồn lực và xác định thời gian thực hiện dự án sau khi đã cân đối lại. Bài tập về nhà buổi 10 - Dự án phong cảnh (tiếp) Đẩy nhanh tiến độ, tăng chi phí (crashing a project) • Tăng thêm nguồn lực để đẩy nhanh tiến độ Hoạt động Hoạt động trước đó Thời gian nhanh (crash time) (ngày) Tổng chi phí nhanh (crash cost) (USD) Thời gian thông thường (normal time) (ngày) Tổng chi phí thông thường (normal cost) (USD) a 3 500 4 300 b 1 325 3 250 c b 4 550 7 400 d a,c 3 250 5 150 Câu hỏi • 1. Tính chi phí đẩy nhanh tiến độ theo ngày cho từng công việc • 2. Nên đẩy nhanh tiến độ đối với hoạt động nào để có thể hoàn thành dự án với tiến độ 13 ngày với chi phí thấp nhất. Giả thiết tất cả các công việc đều có thể đẩy nhanh 1 phần. Nguyên tắc đẩy nhanh tiến độ • Đẩy nhanh tiến độ ở các công việc nằm trên đường găng • Ưu tiên đẩy nhanh tiến độ của các công việc có chi phí thấp nhất Bài tập • Bài 3 trang 424 Bài tập về nhà buổi 10 • Bài 1 và 2 trang 424 • Bài 7 trang 425 • Bài 9 trang 425 • Bài 12 trang 426 • Bài 15 trang 427 Fast-tracking • Cùng thực hiện nhiều công việc một lúc, không tuân theo quy trình đã được lập kế hoạch ban đầu Bước 6: Lập ngân sách 2.4.3. Một số vấn đề cần lưu ý khi lập kế hoạch dự án • Ước tính thời gian • Ước tính chi phí • Quản trị rủi ro trong quá trình lập kế hoạch • Phối hợp quản trị giữa các nội dung của dự án • Các dạng sơ đồ ̀mạng lưới khác (đọc sách trang 422 – 430) • Một số nội dung khác của kế hoạch dự án Phối hợp quản trị giữa các nội dung của dự án • Đọc sách trang 266-271 2.5. Quản trị các mâu thuẫn lợi ích và đàm phán • Đọc sách trang 295-332