Xung đột và thỏa thuận ở nơi làm việc

Xung đột và thỏa thuận ở nơi làm việcTrong khi nhân viên của hãng Arthur Andersen tổ chức tuần hành thể hiện sự thống nhất trong những ngày cuối cùng của hãng thì cấu trúc tính toán chi phí dịch vụ và văn hóa của hãng kiểm toán này tạo ra những xung đột không hiệu quả đáng kể

pdf10 trang | Chia sẻ: aloso | Ngày: 24/08/2013 | Lượt xem: 1526 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Xung đột và thỏa thuận ở nơi làm việc, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
1© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin 13 Xung đột & Thỏa thuận ở nơi làm việc G.S. Augustine Hà Tôn Vinh C H Ư Ơ N G 2 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Xung đột trong hãng Arthur Andersen Trong khi nhân viên của hãng Arthur Andersen tổ chức tuần hành thể hiện sự thống nhất trong những ngày cuối cùng của hãng thì cấu trúc tính toán chi phí dịch vụ và văn hóa của hãng kiểm toán này tạo ra những xung đột không hiệu quả đáng kể. ©AP Photo/David Phillip 23 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Định nghĩa Xung đột Quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc bị ảnh hưởng một cách tiêu cực. ©AP Photo/David Phillip 4 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Quá trình Xung đột Nguồn Xung đột Thể hiện Xung đột Kết quả Xung đột Cảm nhận về Xung đột Cảm xúc về Xung đột Chu kỳ leo thang Xung đột 35 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Xung đột liên quan đến công việc đối với Xung đột có tính xã hội – tình cảm Xung đột liên quan tới công việc (Task-related conflict) ƒ Được hướng vào một vấn đề, không hướng vào các bên liên quan ƒ Hỗ trợ việc nhận diện vấn đề, xác định giải pháp, và hiểu rõ những nguyên nhân hơn ƒ Lành mạnh và có giá trị Xung đột cá nhân (Socioemotional conflict) ƒ Được xem như một cuộc tấn công mang tính cá nhân ƒ Làm méo mó các quan niệm khách quan ƒ Làm nhiễu quá trình xử lý thông tin 6 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Quản lý xung đột & Xung đột có ích Quản lý xung đột (Conflict Management) ƒ Những loại hình can thiệp làm thay đổi mức độ và hình thức xung đột hướng tới hiệu quả cuối cùng của tổ chức Xung đột mang tính xây dựng (có ích) ƒ Những xung đột khuyến khích mọi người trong việc tham khảo những quan điểm của người khác trong hành xử 47 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Kết quả xung đột của tổ chức Lợi ích tiềm năng ƒ Hoàn thiện quá trình ra quyết định ƒ Tăng cường tính năng động của nhóm Hậu quả có thể có ƒ Phân tán sức lực và các nguồn lực khác ƒ Làm suy yếu việc quản lý tri thức ƒ Làm sâu sắc thêm tâm trạng thất vọng, không thỏa mãn trong công việc, stress, làm tăng tỉ lệ nhân viên ra đi và vắng mặt không chính đáng 8 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Xung đột ở hãng HK Air Canada Xung đột giữa những phi công của Air Canada và các cựu phi công của hãng Canadian Airlines về quyền lợi dành cho người có thâm niên đã tạo nên tâm trạng căng thẳng và mệt mỏi. “Chúng tôi sẽ không bị pha trộn vào những người đó [tập thể các phi công của Air Canada] và ngược lại” một cựu phi công của Canadian Airlines hiện làm việc cho Air Canada nói. CP/Tannis Toohey 59 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Sự khác biệt Nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau • Khác biệt về giá trị / niềm tin • Giải thích những xung đột do khác biệt văn hóa hay giữa các thế hệ • Càng phụ thuộc càng nhiều xung đột • Rủi ro càng cao khi các bên can thiệp vào việc của nhau Mục tiêu không đồng nhất • Mục tiêu của một bên được coi là sự cản trở đối với mục tiêu của bên kia more Nguồn gốc xung đột 10 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Luật lệ mơ hồ Các vấn đề giao tiếp, truyền thông • Tạo ra tình trạng không chắc chắn, đe doạ các mục tiêu • Nếu thiếu luật, mọi người phụ thuộc vào chính trị • Suy nghĩ rập khuôn • Giảm động lực giao tiếp • Làm xung đột leo thang khi kiêu căng Thiếu thốn nguồn lực • Thúc đẩy cạnh tranh để thâu tóm nguồn lực Nguồn gốc xung đột (tiếp) 611 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Q uy ết đo án Cộng tác Ép buộc Giải quyết vấn đề Thỏa hiệp Né tránh Nhượng bộ Cao Thấp Cao Các Cung cách Quản lý Xung đột 12 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Mục tiêu bao trùm tại Tivoli Systems Giá trị của những mục tiêu bao trùm này được thể hiện rõ qua một bài tập làm máy bay giấy ở công ty Tivoli Systems. Các nhóm nhận ra rằng họ đã thành công nhờ việc tập trung vào những mục tiêu của tổ chức hơn là đấu tranh vì những mục tiêu chống chọi nhau của các nhóm. Ed Lallo 713 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Nhấn mạnh mục tiêu bao trùm ƒ Nhấn mạnh mục đích chung chứ không phải những những mục tiêu nhỏ, mâu thuẫn với nhau. ƒ Giảm tính bất đồng và sự khác biệt trong mục tiêu. Ed Lallo 14 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Giảm sự khác biệt Triệt tiêu nguồn gốc những khác biệt về giá trị và niềm tin Dịch chuyển nhân viên qua những công việc, bộ phận và phạm vi địa lý khác nhau Những cách khác: ƒ Cách ăn mặc / địa vị chungƒ Kinh nghiệm giống nhau trong công việc Ed Lallo 815 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Giao tiếp và hiểu biết tốt hơn Nhân viên hiểu và đánh giá đúng hơn quan điểm của người khác thông qua giao tiếp ƒ Gặp gỡ ngoài công việc ƒ Các buổi gặp gỡ trao đổi chính thức ƒ Các hoạt động xây dựng nhóm 16 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Các cách Quản lý Xung đột khác Giảm mức độ phụ thuộc lẫn nhau ƒ Chia sẻ các nguồn lực ƒ Tổ hợp các nhiệm vụ ƒ Sử dụng các vùng đệm Tăng cường nguồn lực ƒ Nhân đôi nguồn lực Làm rõ các quy định và thủ tục ƒ Phân phối nguồn lực ƒ Thay đổi sự phụ thuộc lẫn nhau 917 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Vị trí của bạn Ban đầu Mục tiêu Ban đầuMục tiêu Vị trí của bên kia Vùng có thể chấp nhận được Mô hình vùng thỏa thuận Chống đối Chống đối 18 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Các yếu tố ảnh hưởng đến đàm phán mang tính tình huống Địa điểm Sắp đặt nơi đàm phán Thời gian và hạn cuối Khán giả© Corel Corp. With permission. 10 19 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Những hành vi của nhà thương thuyết có hiệu quả Chuẩn bị và đề ra mục tiêu Thu thập thông tin Giao tiếp có hiệu quả Nhượng bộ © Corel Corp. With permission. 20 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HNMcShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ie M BA Các hình thức can thiệp của bên thứ 3 Trung gian Trọng tài Thẩm tra Mức độ kiểm soát quy trình Mức độ kiểm soát kết quả Cao CaoThấp

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf20-10xung_dot_va_thoa_thuan_o_noi_lam_viec.pdf