Xây dựng đội ngũ làm việc theo nhóm

Thiết lập một hệ thống hỗ trợ cho team Các cấp quản lý trong tổ chức phải xác lập một hệ thống hỗ trợ cho team: thừa nhận và tôn vinh những nỗ lực của nhóm, ban thưởng những thành tích của nhóm, xác lập những nguyên tắc cơ bản cho hoạt động của nhóm, tuyên bố giải thể nhóm khi nhiệm vụ của nhóm đã hoàn tất, v.v Tôn vinh những tiến bộ của nhóm Các cấp quản lý cần lưu ý tôn vinh những thành tựu của nhóm, theo định kỳ tham dự những cuộc họp của nhóm để bày tỏ sự ủng hộ của lãnh đạo đối với nhóm. Huấn luyện cho các thành viên những kỹ năng mới

ppt77 trang | Chia sẻ: truongthinh92 | Ngày: 03/08/2016 | Lượt xem: 699 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Xây dựng đội ngũ làm việc theo nhóm, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
DavidChương 3: XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ LÀM ViỆC THEO NHÓM(Building and Working in Group “Teamwork”)NỘI DUNGKhái niệm teamTại sao phải hình thành teamLợi ích của teamNhững vai trò trong teamNhững giai đoạn phát triển của một teamThế nào là những team hoạt động tốt, không tốtQuá trình làm việc của teamXây dựng một team hiệu quảKỹ năng giao tiếp trong teamMâu thuẫn trong team và cách khắc phụcKhắc phục thời kỳ trì trệ trong team1. Khái niệm teamBất luận làm nghề nghiệp nào, chúng ta cũng sẽ phải đóng góp cho một team nào đó. Team hiện diện khắp nơi trong môi trường làm việc hiện đại.Nhiều cấp quản lý kết hợp những cá nhân từ một hay nhiều đơn vị khác nhau trong cùng một tổ chức để làm thành những team có hiệu năng cao.1. Khái niệm team1. Khái niệm teamLà một nhóm các cá nhân, có các đặc tính:Phụ thuộc lẫn nhauCó các kỹ năng bổ túc cho nhauCùng tham gia vào một mục đích chungTiếp cận công việc theo cách chung và hợp tácVai trò, trách nhiệm rõ ràng, tin tưởng nhauMột team cần có số lượng thành viên vừa phải, khoảng từ 6 đến 20.TEAM là T EA Mogetther (cùng nhau)veryone (tất cả mọi người)chieves (đạt được)ore (hơn nữa)Khái niệm nhómNhóm là tập hợp một số cá nhânCó 2 loại nhóm là:Nhóm chính thứcNhóm không chính thứcNhóm chính thứcLà những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng.Các thành viên có cùng tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án. Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Nhóm không chính thứcNhững nhóm nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như: Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,Những lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn So sánhNhóm chính thức: Được huấn luyện về khả năng lãnh đạo, các quy tắc, các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ. Nhóm không chính thức: Tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình lý nghiêm ngặt hơn. Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các team với nhauPhân biệt team và groupNhóm (group)Chia sẻ thông tinTrung tínhCá nhânNgẫu nhiênTập trung vào cá nhânÍt tin tưởng, bất đồngTránh xung độtĐội (team)Hành động chungTích cựcCá nhân và tương hỗBổ sungMục đích và sứ mệnh chungCởi mở và tin tưởngXung đột là động lực2. Tại sao phải hình thành teamMột cây làm chẳng nên nonBa cây chụm lại nên hòn núi caoBạn có nhận xét gì?Môi trường kinh doanhThông tinTốc độ phát triển2. Tại sao phải hình thành team Để có thể hoàn tất những dự án lớn Để có thể triển khai được nhiều giải pháp Dễ phát hiện được những khiếm khuyết trong một giải pháp Xây dựng được những quan hệ đồng nghiệp tốt với nhau nơi làm việc3. Lợi ích của teamNgoài 4 lợi ích chính đã nêu, team còn có một số lợi ích sau đây:Tạo cơ hội tiếp cận nhiều quan điểm khác nhauPhát triển những kỹ năng truyền thông, kỹ năng làm việc với con ngườiPhát triển khả năng suy nghĩ có phê phán và các kỹ năng đánh giáPhát triển kỹ năng giải quyết xung độtTạo cơ hội tiếp cận nhiều quan điểm khác nhauMỗi thành viên được tiếp xúc với nhiều ý tưởng khác nhau mà các thành viên khác cóMỗi thành viên học được nhiều cách tiếp cận vấn đề khác nhauPhát triển những kỹ năng truyền thông, kỹ năng làm việc với con ngườiHọc cách lắng nghe một cách tích cực và hữu hiệu những thành viên khác Học cách diễn đạt một cách hữu hiệu Học cách cung cấp những phản hồi chân thực đến cho các thành viên khác trong nhómPhát triển khả năng suy nghĩ có phê phán và các kỹ năng đánh giáCác thành viên thường phải dùng phê phán, đánh giá đề ánCó kỹ năng lập ra những giải pháp và những kế hoạch hữu hiệuPhát triển kỹ năng giải quyết xung độtNhững team luôn luôn có những xung đột (conflict)Nhưng với sự rèn luyện đúng đắn về kỹ năng giao tiếp, các thành viên có thể học được những cách giải quyết những xung đột4. Những vai trò trong teamTrong team có những vai trò (role) như thế nào là tùy thuộc vào từng đề án Mỗi team có quyền tự do xác định các vai trò, nhưng có hai nguyên tắc quan trọng:Mỗi người đồng ý với nhau về các vai tròMỗi người hài lòng về vai trò của mình 4. Những vai trò trong teamNgười lãnh đạoNgười góp ýNgười bổ sungNgười giao dịchNgười điều phốiNgười tham gia ý kiếnNgười giám sátNgười lãnh đạo (Team leader)Hầu hết mọi team thường có một trưởng đội. Nhiệm vụ: Tìm kiếm các thành viên mới và nâng cao tinh thần làm việc  Trách nhiệm: Quản lý toàn bộ đề ánKhả năng:Phán đoán tuyệt vời những năng lực và cá tính của các thành viên trong đội.Giỏi tìm ra các cách vượt qua những điểm yếu.Có khả năng thông tri hai chiều.Biết tạo bầu không khí hưng phấn và lạc quan trong đội.Quyền hạn và vai trò: Không nên quá lớn.Người góp ýNhiệm vụ: Giám sát và phân tích sự hiệu quả lâu dài của đội. Không bao giờ thoả mãn với phương sách kém hiệu quả.Chuyên viên phân tích các giải pháp để thấy được các mặt yếu trong đó.Luôn đòi hỏi sự chỉnh lý các khuyết điểm.Tạo phương sách chỉnh lý khả thiNgười bổ sungNhiệm vụ: Đảm bảo đội hoạt động trôi chảy Suy nghĩ có phương pháp nhằm thiết lập biểu thời gian.Lường trước những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm việc nhằm tránh chúng đi.Có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc.Có khả năng hỗ trợ và thắng vượt tính chủ bạiNgười giao dịchNhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho độiNgười có ngoại giao và phán đoán đúng các nhu cầu của người khác.Gây được sự an tâm và am hiểu.Nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của đội.Chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin cậyNgười điều phốiNhiệm vụ: Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết  Hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ.Cảm nhận được những ưu tiên.Có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc.Có tài giải quyết những rắc rốiNgười tham gia ý kiếnNhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn đội Luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị.Mong muốn được lắng nghe ý kiến của những người khác.Nhìn các vấn đề như những cơ hội cách tân đầy triển vọng chứ không là những tai hoạNgười giám sátNhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao Luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn.Nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô phạm, chuẩn mực.Phán đoán tốt về kết quả công việc của mọi người.Không chần chừ đưa vấn đề ra.Có khả năng khen lao và tìm ra sai sót5. Những giai đoạn phát triển của một teamGiai đoạn hình thành (forming stage)Giai đoạn bão táp (storming stage)Giai đoạn xác lập (norming stage)Giai đoạn hiệu quả (performing stage) Giai đoạn hình thành (forming stage)Hình thành là giai đoạn team được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do team còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Team phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.Đây là giai đoạn “tuần trăng mật”Giai đoạn bão táp (storming stage)Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với team làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.Đây là một giai đoạn then chốt cho team vì thông qua giai đoạn này team sẽ học được cách làm việc với nhauGiai đoạn xác lập (norming stage)Sau đó là giai đoạn xác lập. Ở giai đoạn này, team bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn đội. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc và ứng xử đã được hình thành và toàn đội đều nhận biết được điều đóGiai đoạn hiệu quả (performing stage) Đây là điểm cao trào, khi đội làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của đội Lúc này, đội đi vào ổn định như một đội làm việc có hiệu quả và hoàn tất tốt hầu hết những công việc được giao6. Team hoạt động tốt, không tốtNhững team hoạt động tốt thường có chung những dấu hiệu sau đây:Tính gắn bó (commitment)Năng lực (competence)Mục tiêu chung (a common goal)Thỏa hiệp1+1?=1,5Tính gắn bó (commitment) Mỗi thành viên tham gia đầy đủ và nhiệt tình vào công việc chungDấu hiệu này gọi là tính gắn bóMỗi một thành viên đóng góp thời gian và công sức cho đề ánMỗi thành viên tham gia vào quá trình ra những quyết định về công việc của nhómCác thành viên có quan hệ thân thiện, cởi mở, tin cậy lẫn nhauNăng lực (competence)Mỗi người có một vai trò rõ ràng trong nhóm công tác. Năng lực mỗi người là có đủ tầm cho vai trò mà người đó đảm nhiệm. Năng lực ở đây gồm: năng lực chuyên môn, năng lực giải quyết vấn đề năng lực giao tiếp.Mục tiêu chung (a common goal)Tất cả vì mục tiêu chungChủ động đóng góp những ý tưởngCung cấp những phản hồi một cách xây dựng Yêu cầu làm sáng tỏ những gì chưa được rõ ràng Cung cấp những cập nhật thường xuyênLắng nghe thành viên khácMục tiêu SMART?Cụ thểCó thể đo đượcCó thể đạt đượcHướng kết quảHợp thờiSpacificMeasurableAttainableResult-OrientedTime boundĐồng đội1+1?>2Ăn một mình đau tức, làm một mình cực thânNhững team hoạt động không tốtNhững team hoạt động không tốt thường có chung những dấu hiệu sau đây:Thiếu sự tin cậy lẫn nhauCó thái độ ngại xung đột với nhauThiếu gắn bó với mục tiêu chung của teamTrốn tránh trách nhiệmKhông quan tâm đến kết quả hoạt động của nhómĐối đầu1+1?<17 câu hỏi để đáng giá teamCác thành viên của nhóm có đến dự họp đúng giờ không?Các thành viên có chuẩn bị trước khi đến dự họp không?Các cuộc họp có được tổ chức tốt?Nhóm có theo đúng chương trình nghị sự của cuộc họp không?Các thành viên có đóng góp một cách đồng đều? Nhóm có quyết tâm thực hiện những quyết định đã đặt ra không?Nhóm có thực hiện được những kết quả mong muốn không?7. Quá trình làm việc của teamCuộc họp đầu tiênNhững lần họp sauLần họp cuối trước khi hoàn thành công việcCuộc họp đầu tiênXác lập những nguyên tắc căn bản (ground rules) về cách mà team vận hànhXác định những mục tiêu của teamĐặt tên nhóm công tácThiết lập kế hoạch công tác và gán công việc phù hợp với khả năng của mỗi thành viênĐề ra nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên.Những lần họp sauTiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc cho từng người.Biên tập lại bài soạn của từng ngươì cũng như chuẩn bị tài liệu bổ sung.Lần họp cuốiNgười trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viênChuẩn bị sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số người dự bịTổ chức họpTần xuất: Khoảng 2 tuần 1 cuộc họpThời gian: Khoảng 75 phútChuẩn bị:Mục tiêuNội dungĐịa điểm8. Xây dựng một team hiệu quảMột số kỹ năng mà một team cần phải có:8.1 Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân8.2 Mâu thuẫn trong team và cách giải quyết8.3 Khắc phục thời kỳ trì trệ trong team8.1 Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhânCó một số kỹ năng mà giúp cho mỗi thành viên trong nhóm trình bày những ý tưởng của mình với các thành viên khác một cách hiệu quả hơn, cụ thể: - Kỹ năng lắng nghe và phê bình trao đổi - Kỹ năng trình bày ý tưởng - Kỹ năng giao lưu trực tuyếnKỹ năng lắng nghe và phê bình trao đổiLắng nghe tích cựcBiết đặt câu hỏiBiết phản hồi một cách xây dựngBiết tán gẫu một chútTruyền thông là con đường hai chiều, rất cần thiết cho ta biết chú ý lắng nghe đồng sự của ta khi họ phát biểu. Đừng uốn nắn những phát biểu của người khác thành những gì mà ta sắp sửa phát biểu.Khi ta lắng nghe điều gì mà ta không rõ, thì nên hỏi lại để cho điều đó được giải thích một cách rõ ràng đối với bản thân ta và tất cả mọi người trong nhómChú ý thời điểm đặt câu hỏi và cách đặt câu hỏiCần khéo léo khi phân tích, đánh giá, phê bình. Lời phê bình của một người có thể làm cho những kế hoạch của cả nhóm tiến triển hay bị đổ vỡ.          - Đừng diễn tả một ý kiến như là một sự kiện thực tế. - Giải thích những lý do riêng của bạn - Phát biểu lại (restate) ý kiến xuất phát - Đáp ứng (response) chứ không phản ứng (react) - Công nhận ý tưởng của người khác - Đừng ngắt lời - Phê bình một ý tưởng chứ không phải một con người - Luôn lịch sự - Đừng dùng những thuật ngữ quá chuyên biệt, khó hiểu Một cuộc họp không phải lúc nào cũng phải mang không khí công việc. Người trưởng nhóm nên tán gẫu đôi chút với các thành viên để giúp giải tỏa sự căng thẳng do những bất đồng sẽ có thể xảy ra sau đóKỹ năng trình bày ý tưởngCoi chừng ngôn ngữ, điệu bộ khi trong tâm trạng bực bội Khi đang ở một tâm trạng bực bội, ta có thể bộc lộ ra thành những dấu hiệu khó chịu qua ngôn ngữ, điệu bộ. Ngay cả khi ta nói ra một điều đúng, các thành viên trong nhóm vẫn đáp ứng một cách không thuận lợi vì ngôn ngữ, điệu bộ của ta đưa ra những tín hiệu sai lạc.Nên vui vẻ và có óc hài hướcNên kiên nhẫn khi trình bày ý tưởngKỹ năng giao lưu trực tuyếnTa có thể phải giao tiếp với các thành viên khác trong nhóm thông qua email hay bảng thông báo (bulletin board). Email hay bảng thông báo là những cách rất hữu hiệu để lấy thông tin từ những thành viên ít nói, không thích trao đổi trực tiếp. Khi dùng những phương tiện như vậy để truyền thông, ta nên cẩn thận, sao cho thông điệp của ta rõ ràng, không bị hiểu nhầmKỹ năng giao lưu trực tuyếnMột số lời khuyên sau đây có thể có ích khi giao lưu bằng email hay bulletin board. Đừng viết email khi đang giậnĐọc lại thông điệp trước khi gửiGửi email khi biết thời biểu có mặt của người nhận.Xác định thời hạn trả lời email (24-48 giờ).Gặp trực tiếp hay nói chuyện qua điện thoại khi có sự bất hòa 8.2 Mâu thuẫn trong team và cách giải quyếtKhái niệmPhong cách quản lýKỹ năng giải quyếtKỹ năng Quản lý xung đột Khái niệmLà một quá trình theo đó một bên nhận thấy quyền lợi của mình bị bên kia vi phạm hoặc tác động một cách tiêu cựcCác quan điểm:Thiết thựcKhông thiết thựcCăn bằngCác cấp độNội tại Hai người Nhóm Tổ chứcXUNG ĐỘT NỘI TẠIXUNG ĐỘT HAI NGƯỜIXUNG ĐỘT TRONG NHÓMXUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨCCác loại xung độtCông khaiNgầmNội dungQuyết địnhVật chấtVai tròÝ kiến đánh giáPhong cách quản lýCác biện pháp giải quyết xung độtXác lập một số nguyên tắc căn bảnBám sát vào sự kiệnTìm một chỗ và một khoảnh khắc cho xung độtLãnh đạo bằng gương mẫuTránh những phản ứng kiểu trả đũaTìm kiếm những thông điệp căn bảnDùng nhóm để hàn gắn nhómCân đối giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dàiXác lập một số nguyên tắc căn bảnXung đột được xử lý một cách thẳng thắn, cởi mở, không che giấu. Không tìm những cách dễ dàng để giải tỏa xung đột. Tránh để cho xung đột trở thành mâu thuẫn cá nhân. Bám sát vào sự kiệnBám sát sự kiện xung độtLần tìm từng sự việc theo các sự kiệnĐánh giá từng việc một cách chi tiết Tìm một chỗ và một khoảnh khắc cho xung độtNên có thời gian và nơi chốn để mọi người họp lại theo định kỳ, cùng nói hết ra những gì làm cho họ bực bội. Ngoài ra, nên tổ chức những sinh hoạt mà tách mọi người ra khỏi môi trường công việc và cùng có những khoảnh khắc thư giãn, vui vẻ với nhau.Lãnh đạo bằng gương mẫuỨng xử của trưởng nhóm cũng có ảnh hưởng lên việc giải quyết xung đột. - Những trưởng nhóm hữu hiệu và được tin cậy thường là những người minh bạch. - Khi gặp thất bại, người trưởng nhóm coi đó như là một kinh nghiệm để học hỏi. - Người trưởng nhóm hữu hiệu lắng nghe nhiều hơn nói, tạo điều kiện cho mọi người làm việc hơn là ra quyết định. - Người trưởng nhóm can thiệp khi sự xung đột giữa các thành viên trong nhóm bắt đầu mang tính cách cá nhân. - Người trưởng nhóm khuyến khích mọi người nói ra những bất đồng trong cuộc họp.Tránh những phản ứng kiểu trả đũaKhi một thành viên có một ứng xử nóng nảy trong cuộc họp, trưởng nhóm không nên phản ứng lại ngay hành vi này, mà nên chuyển cuộc họp sang chủ đề khác và nhẹ nhàng yêu cầu người đó bình tĩnh trở lạiĐiều tệ nhất là “nóng nảy với người đang nóng”Tìm kiếm những thông điệp căn bảnKhi một thành viên có một ứng xử đáng trách, người trưởng nhóm nên:Tìm hiểu kỹ vì có khả năng sự kiện đó cho thấy có những vấn đề sâu xa nào đó đang nảy sinh ra trong nội bộ nhómTránh nên kết luận vội vàngDùng nhóm để hàn gắn nhómThường thì những giải pháp từ bên trên không tốt bằng những giải pháp do chính thành viên trong nhóm nghĩ ra. Hãy để cho nhóm tự giải quyết những vấn đề của chính nó.Cân đối giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dàiNgười trưởng nhóm phải biết cân đối giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài của nhómHướng các thành viên đến lợi ích lâu dài của nhóm8.3 Khắc phục thời kỳ trì trệ trong teamHầu hết mọi team thường hoạt động đầy sinh lực và có hiệu quả trong năm đầu tiên. Đến năm thứ hai hoặc thứ ba, tình hình sẽ thay đổi. Hoạt động của nhóm trở nên trì trệ, kém hữu hiệu: các thành viên thường bỏ họp, thiếu hăng hái cho công việc chung, kết quả công tác của nhóm không bằng vài năm đầu tiên. Đây là thời kỳ trì trệ (somophore slump) của nhóm. Các chuyên gia đề xuất mười bước sau đây để khắc phục tình hình này. 10 bước khắc phục Thiết lập một hệ thống hỗ trợ cho team Các cấp quản lý trong tổ chức phải xác lập một hệ thống hỗ trợ cho team: thừa nhận và tôn vinh những nỗ lực của nhóm, ban thưởng những thành tích của nhóm, xác lập những nguyên tắc cơ bản cho hoạt động của nhóm, tuyên bố giải thể nhóm khi nhiệm vụ của nhóm đã hoàn tất, v.vTôn vinh những tiến bộ của nhóm Các cấp quản lý cần lưu ý tôn vinh những thành tựu của nhóm, theo định kỳ tham dự những cuộc họp của nhóm để bày tỏ sự ủng hộ của lãnh đạo đối với nhóm.Huấn luyện cho các thành viên những kỹ năng mới10 bước khắc phục Nhận diện những mục tiêu mới của nhóm Cần duyệt xét lại sứ mạng của nhóm, đặt ra những mục tiêu mới của nhóm cho phù hợp với những ưu tiên mới trong chiến lược phát triển của tổ chức.Cải tiến những qui trình làm việc của nhóm Cải tiến lại những qui trình làm việc của nhóm, nhất là qui cách tổ chức các cuộc họp của nhóm sao cho hữu hiệu hơn.Luân chuyển vai trò và công việc giữa các thành viên Tạo ra một văn hóa coi trọng team10 bước khắc phục Thù lao đúng mức cho team về những công tác mà họ đảm nhiệm thêmTiếp tục cung cấp đầy đủ thông tin cho nhóm công tác Khi mới thành lập, team thường được tổ chức cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện đề án. Sau một thời gian, tổ chức thường trở nên lơ là trong việc cung cấp thông tin này, làm cho nhóm thiếu những thông tin mới nhất.Đưa thêm nhân sự mới vào nhóm Việc đưa thêm giòng máu mới từ bên ngoài vào nhóm sẽ làm nhóm trở nên có sức sống hơn.CẢM ƠN

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pptknlv_c3_xddoingulvtheonhom_1175.ppt
Tài liệu liên quan