Xây dựng chiến lược công ty

Tài liệu dài 21 trang, là một phần quan trọng trong việc xây dựng một doanh nghiệp thành công. Tóm tắt nội dung tài liệu: 1. Một hoạt động kinh doanh là một cấu trúc gồm ba yếu tố: thị trường đặc thù, các phối thức thị trường và các nguồn lực cụ thể. Phối thức thị trường là một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ, giá, kênh phân phối, truyền thông và các chính sách marketing khác. 2. Loại hoạt động kinh doanh có nhu cầu phối hợp nhiều với các hoạt động kinh doanh khác được gọi là đơn vị kinh doanh. Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường riêng. 3. Lĩnh vực kinh doanh có một phối thức thị trường độc lập và không có sự chia sẻ đáng kể nào về các thị trường hay/ và các nguồn lực với bất k. hoạt động kinh doanh nào khác trong công ty. Lĩnh vực kinh doanh là công ty trong công ty.

pdf21 trang | Chia sẻ: aloso | Ngày: 24/08/2013 | Lượt xem: 1532 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Xây dựng chiến lược công ty, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Chương 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Mục tiêu học tập: - Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. - Đánh giá các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục duy trì, thiết lập mới hoặc loại bỏ nếu có. - Xác định các vị thế cạnh tranh mục tiêu mà các hoạt động kinh doanh khác nhau sẽ phải đạt được trong các thị trường tương ứng. - Xác định và đánh giá các lựa chọn chiến lược và các phương thức cần thiết để duy trì hay mở rộng các hoạt động kinh doanh chiến lược. 70 5.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược 5.1.1. Định nghĩa hoạt động kinh doanh chiến lược Mục đích chính của chiến lược công ty xây dựng và duy trì các vị thế cạnh tranh. Tuy nhiên trước khi xác định các vị thế này, cần phải có một sự thoả thuận rõ ràng về thị trường, phối thức thị trường và các nguồn lực cần thiết. Sự liên kết giữa một bên là các vị thế cạnh tranh với bên kia là phối thức thị trường và các nguồn lực, được hình thành cùng với khái niệm về hoạt động kinh doanh chiến lược. Một hoạt động kinh doanh chiến lược là một cấu trúc gồm ba yếu tố cần nhận dạng là thị trường đặc thù, các phối thức thị trường và các nguồn lực cụ thể. Phối thức thị trường được hiểu theo nghĩa rộng không chỉ bao gồm các sản phẩm và dịch vụ trọng tâm mà cả các dịch vụ kèm theo, các điều kiện về giá và các yếu tố khác. Một phối thức bao gồm nhiều biện pháp khác nhau trong một phối thức tiếp thị. Cần hiểu rằng khi nhận dạng các hoạt động kinh doanh chiến lược thì không chỉ xem xét đến các khác biệt trong sản phẩm hay dịch vụ cơ bản mà còn xem xét việc sử dụng khác biệt hoá của các yếu tố khác trong phối thức tiếp thị. Việc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược là cơ sở để đánh giá và hoạch định các tiềm lực thành công ở cấp độ vị thế thị trường. Các hoạt động kinh doanh phải được xác định độc lập với cấu trúc tổ chức hiện có. Mặc dù có thể có trường hợp một hoạt động kinh doanh chiến lược sẽ tương ứng với một đơn vị tổ chức, nhưng quan trọng là phải hiểu rằng các hoạt động kinh doanh và các bộ phận tổ chức là những vấn đề hoàn toàn khác nhau. Việc xác định các hoạt động kinh doanh phải dựa trên thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực, trong khi cấu trúc công ty thường dựa trên các tiêu chí hoàn toàn khác. Tuy nhiên, việc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược và việc hình thành chiến lược công ty, dựa trên các hoạt động kinh doanh này, thường sẽ yêu cầu xem xét lại cấu trúc tổ chức. Cần lưu ý rằng không phải mọi hoạt động kinh doanh đều được xem là hoạt động kinh doanh chiến lược và đưa vào hoạch định chiến lược. Theo yêu cầu trong hoạch định chiến lược, chúng ta tập trung toàn bộ công ty và các bộ phận quan trọng của nó, tiếp theo các hoạt động kinh doanh chỉ được đưa vào quá trình hoạch định chiến lược nếu chúng quan trọng cho sự thành công. Nói chung, điều này có nghĩa là hoạt động kinh doanh phải có tiềm năng tạo ra một phần lợi nhuận đáng kể cho công ty. 5.1.2. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược Khi thiết lập các định hướng chiến lược cho một hoạt động kinh doanh cụ thể, quan trọng cần biết là có phải hiệu chỉnh chúng theo định hướng của bất kì hoạt động kinh doanh nào khác hay không. Ví dụ như, việc bán đi hay giải thể một hoạt động kinh doanh bị lỗ kéo dài không phải là vấn đề đơn giản nếu chúng sử dụng nguồn thiết bị chung với các hoạt động kinh doanh khác. Bởi vì chi phí sản xuất của các hoạt động còn lại sẽ phải chịu thêm phần chi phí của hoạt động bị dừng, làm ảnh hưởng đến lợi nhuận trước đó. Hoặc có thể cần điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh của hai hoạt động kinh doanh có nhãn hiệu khác nhau trong cùng một thị trường sao cho giảm thiểu sự cạnh tranh giữa chúng với nhau. Để nhấn mạnh tầm quan trọng về sự phụ thuộc hay độc lập của các hoạt động kinh doanh, cần phân biệt hai loại hoạt động kinh doanh chiến lược : Đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược. 71 Loại hoạt động kinh doanh có nhu cầu phối hợp nhiều với các hoạt động kinh doanh khác được gọi là đơn vị kinh doanh chiến lược. Các yếu tố để xác định các hoạt động kinh doanh bao gồm thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực. Để thiết lập các đơn vị kinh doanh thì yếu tố thứ hai, phối thức thị trường có tầm quan trọng trên hết. Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường riêng. Trong htực tế, các đơn vị kinh doanh luôn có một cách định vị thị trường hay phối thức tiếp thị riêng. Nhưng yêu cầu phù hợp chiến lược không có nghĩa là mỗi nhóm sản phẩm với cách định vị thị trường hay phối thức tiếp thị riêng của nó sẽ thành sức mạnh của đơn vị kinh doanh chiến lược. Các đơn vị kinh doanh chiến lược tạo ra một phối thức thị trường độc lập. Mặt khác, các đơn vị kinh doanh chiến lược có rất ít quyền tự trị về thị trường phục vụ và /hay nguồn lực. Vì lý do này, các đơn vị kinh doanh thường cần có các điều chỉnh so với các hoạt động kinh doanh khác: • Hai đơn vị kinh doanh hoạt động trong cùng một thị trường có thể gây thiệt hại lẫn nhau thông qua các hoạt động cạnh tranh của chúng. Trường hợp xấu nhất là chúng có thể xâm chiếm doanh thu lẫn nhau. Ở đây các chiến lược không được điều chỉnh qua lại sẽ có nguy cơ "bị cộng hưởng tiêu cực" mạnh về doanh thu. • Hai đơn vị kinh doanh sử dụng cùng loại nguồn lực thì phụ thuộc lẫn nhau, hoặc phụ thuộc về cấu trúc chi phí hoặc về chất lượng sản phẩm của chúng. Ví dụ, chúng chỉ có thể có các chuyên gia chất lượng cao bằng cách cùng chia sẻ các chi phí có liên quan. Ở đây, các chiến lược nếu không được điều chỉnh qua lại với nhau sẽ bị mất đi tính hiệp lực về chi phí hay chất lượng. Do đó, các đơn vị kinh doanh chiến lược tạo ra phối thức thị trường độc lập nhưng cần phải phối hợp với các hoạt động kinh doanh khác về thị trường hay / và nguồn lực. Ngược lại, lĩnh vực kinh doanh chiến lược được tự chủ ở mức độ lớn: các lĩnh vực kinh doanh chiến lược không phải chia sẻ hoặc thị trường hoặc nguồn lực với các hoạt động kinh doanh khác. Tuy nhiên, trên thực tế hiếm khi có sự tự chủ tuyệt đối. Do đó, tiêu chí độc lập không nên áp dụng quá nghiêm ngặt, đặc biệt là về nguồn lực. Vẫn có thể nói về các lĩnh vực kinh doanh chiến lược miễn là các lĩnh vực này được độc lập sử dụng nguồn lực phù hợp với các lợi thế cạnh tranh của chúng. Cũng có vài trường hợp công ty phải tái tổ chức sao cho các nguồn lực dùng chung được phân chia và các đơn vị kinh doanh được cân nhắc cẩn thận để chuyển thành các lĩnh vực kinh doanh. Điều này nên làm khi mà lợi ích của động lực làm việc hay sự thực hiện được kì vọng là có thể bù đắp cho những mất mát có thể về sự cộng hưởng hay chi phí phát sinh do việc phân chia nguồn lực. Loại xê dịch này thường không đuọc xem xét trong lúc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược ban đầu, nhưng có thể xuất hiện sau đó trong quá trình thảo luận, đánh giá lựa chọn chiến lược . Cũng cần lưu ý là sự tự chủ chiến lược không được dụng để gợi ý sự độc lập về tài chính. ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể hi vọng ở sự tiếp sức tài chính ban đầu từ các hoạt động kinh doanh khác trong công ty.nói cách khác, chiến lược của công ty có thể yêu cầu một hoạt động kinh doanh chiến lược tạo ra một dòng tiền tự do dương để dùng đầu tư vào các hoạt động kinh doanh chiến lược khác của công ty. Sự tự chủ 72 chiến lược luôn luôn vận hành trong các giới hạn tài chính vì các nguồn lực tài chính luôn hạn chế. Bây giờ chúng ta có thể trình bày các định nghĩa của hai loại hoạt động kinh doanh chiến lược. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược • Là một hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của công ty • Là hoạt động có thể được hoạch định độc lập • Có một phối thức thị trường độc lập và không có sự chia sẻ đáng kể nào về các thị trường hay/ và các nguồn lực với bất kì hoạt động kinh doanh nào khác trong công ty. Đơn vị kinh doanh chiến lược • Là một hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của công ty • Có một phối thức thị trường độc lập riêng • Khi hoạch định, cần phải điều chỉnh chiến lược của nó với các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác trong công ty, vì chúng hoạt động trong cùng một thị trường hay/và chia sẻ các nguồn lực với nhau. Hình 5.1. Định nghĩa lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược Hình 5.2. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược 73 ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV Lĩnh vực Mức độ phụ thuộc qua lại yếu Mức độ phụ thuộc qua lại mạnh Định nghĩa về các lĩnh vực kinh doanh chiến lược là các bộ phận tương đối độc lập trong công ty cho thấy rằng mức độ phụ thuộc lẫn nhau và tiềm năng cho sự hiệp lực giữa chúng là yếu. Do đó, lĩnh vực kinh doanh là một công ty trong công ty. Mặt khác, các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc thể hiện phối thức thị trường riêng biệt bên trong một lĩnh vực kinh doanh chiến lược, hoặc là một phối thức thị trường riêng biệt trong một công ty, trong trường hợp của một công ty nhỏ với sự phụ thuộc qua lại về thị trường hay/ và các nguồn lực chung, các đơn vị kinh doanh liên kết tương đối chặt với các đơn vị kinh doanh khác trong một lĩnh vực kinh doanh hay một công ty nhỏ. Điều này tạo ra tiềm năng cho việc hiệp lực cần phải được khám phá và khai thác. Hình 5.3. Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược Nguồn: Kuhn and Grunig (2004) 74 Phân chia công ty thành các lĩnh vực kinh doanh Phân chia công ty thành các đơn vị kinh doanh Phân chia lĩnh vực kinh doanh thành các đơn vị kinh doanh Không phù hợp Phù hợp Không phù hợp Phù hợp Không phù hợp Phù hợp Nhóm 1 - Cửa hàng bán lẻ địa phương - Toà soạn báo trong vùng Nhóm 2 Nhóm 2a Công ty sản xuất thực phẩm đóng hộp với nhãn hiệu riêng và cũng bán cho hệ thống bán lẻ nước ngoài theo nhãn của riêng họ. Nhóm 2b Nhà sản xuât dụng cụ trượt tuyết có 2 công ty, mỗi công ty có nhà máy và thương hiệu riêng. Nhóm 2c Nhà lắp ráp đồng hồ nhỏ có một dây chuyền lắp ráp và các nhãn hiệu khác nhau Nhóm 3 (Ít gặp trong thực tế) Công ty có cần cẩu di động và xe tải để vận chuyển các chất nguy hiểm Nhóm 4 - Tập đoàn hoá chất đa quốc gia - Công ty sản xuất thực phẩm đa dạng hoá Hình 5.2 trình bày các mức độ tự chủ khác nhau của các lĩnh vực kinh doanh và các đơn vị kinh doanh của một công ty có ba lĩnh vực kinh doanh chiến lược, hai trong ba lĩnh vực đó lại được chia nhỏ thành những đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau. 5.1.3. Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược Chúng ta có thể nhận dạng 4 nhóm khác nhau đối với các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược. Ba trong bốn trường hợp chúng ta có thể tìm thấy nhiều ví dụ trong thực tế, trong khi trường hợp còn lại là hiếm và được nêu ở đây cho đầy đủ. Nhóm1 đại diện cho công ty không thể chia nhỏ thành các lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh. Loại công ty này hoạt động trong một thị trường duy nhất với một phối thức tiếp thị thống nhất và một nhóm sản phẩm duy nhất. Ví dụ như các cửa hàng nhỏ bán quần áo thời trang hay văn phòng phẩm. Các công ty quy mô vừa nằm trong loại này có thể là công ty của những người làm đồ gỗ hoạt động chỉ trong một vùng hay toà soạn báo địa phương. Một số công ty chuyên biệt lớn như Benneton hay Coca-cola cũng thuộc về loại này trong những năm đầu phát triển. Nhóm 2 bao gồm các công ty chỉ có một lĩnh vực kinh doanh, nhưng lĩnh vực kinh doanh này có thể chia thành một số đơn vị kinh doanh. Nhóm này có ba loại nhỏ, rất phổ biến trong thế giới kinh doanh ngày nay: • Trong nhóm 2A, các đơn vị kinh doanh bán các sản phẩm của họ một cách độc lập nhưng sử dụng chung nguồn lực. Ví dụ, một nhà sản xuất thực phẩm đồ hộp có thể bán sản phẩm với nhãn hiệu riêng của họ qua các cửa hàng bán lẻ độc lập, cùng lúc với việc hợp tác với một hệ thống bán lẻ lớn ở nước ngoài và cung cấp cho họ những sản phẩm sẽ được bán dưới tên nhãn riêng hoặc như những sản phẩm không nhãn hiệu. • Nhóm 2B Đại diện cho trường hợp ngược lại. Các đơn vị kinh doanh khác nhau có các nguồn lực độc lập, nhưng công tác tiếp thị phải được phối hợp chặt chẽ. Ví dụ cho trường hợp này là một khi một nhà sản xuất dụng cụ trượt tuyết mua đứt một đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn nhưng vẫn tiếp tục sản xuất và bán sản phẩm của nó một cách độc lập. Để giới hạn cạnh tranh giữa hai công ty phải phối hợp hoạt động tiếp thị của chúng. • Nhóm 2C là sự kết hợp của hai nhóm đầu. Có sự hiệp lực cả trong tiếp thị cũng như nguồn lực. Ví dụ, trong ngành sản xuất đồng hồ Thuỵ Sĩ có một nhà lắp ráp nhỏ tạo ra các kiểu đồng hồ khác nhau với các phương tiện sản xuất và chúng được tiếp thị dưới nhiều nhãn hiệu khác nhau. Trong trường hợp này phải có sự phối hợp trong sản xuất và định vị thị trường giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau. Trong thực tế, hiếm khi có nhóm 3. Các công ty có thể được chia thành các lĩnh vực kinh doanh nhưng chúng rất đồng nhất đến mức không thể chia nhỏ hơn thành các đơn vị kinh doanh. Ví dụ, một công ty với quy mô vừa, chuyên cung cấp các cần trục cho những dự án xây dựng đặc biệt khó và các dịch vụ vận chuyển chuyên biệt các chất liệu nguy hiểm. Nhóm 4 tiêu biểu cho trường hợp phức tạp nhất. Một công ty có một số lĩnh vực kinh doanh được chia nhỏ thành các đơn vị kinh doanh. Hầu hết các công ty sản xuất hoá 75 chất lớn, các công ty sản xuất hàng công nghiệp và các công ty sản xuất thực phẩm đa dạng hoá, quy mô lớn thuộc nhóm này. 5.1.4. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược Trước khi đánh giá tình hình chiến lược hiện tại và thiết lập các mục tiêu chiến lược, phải xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược của công ty. Đây là giai đoạn đầu tiên trong quá trình xây dựng một chiến lược công ty. Để xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược cần thực hiện các bước sau: • Nhận dạng và phân loại cac phối thức thị trường hiện tại. • Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược. • Nhóm các đơn vị kinh doanh thành các lĩnh vực kinh doanh theo thị trường và/ hay sự phụ thuộc về nguồn lực. Có thể nâng cấp các đơn vị kinh doanh lênthành các lĩnh vực kinh doanh. Mục tiêu của bước đầu tiên là nhận dạng các phối thức thị trường hiện tại và phân loại chúng theo sự giống nhau hay quan hệ thứ bậc. Cần có một cái nhìn khái quát và hệ thống về các hoạt động quan trọng tạo ra doanh thu, cả trong hiện tại và tương lai. Thông thường, phân tích chiến lược ban đầu phải tạo sự hiểu biết đủ về các mối quan hệ qua lại giữa các thị trường được phục vụ. các phối thức thị trường và các nguồn lực để tạo ra danh mục các phối thức thị trường. Bước thứ hai là xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược. Cần gom nhóm lại tất cả các sản phẩm hay dịch vụ cùng đáp ứng các nhu cầu giống nhau và có hay nên có định vị thị trường giống nhau. Hoạt động kinh doanh cũng cần có một quy mô tối thiểu nhất định nào đó để đạt tầm quan trọng chiến lược. Để đánh giá chiến lược của các hoạt động kinh doanh chúng ta có thể sử dụng các tiêu chí định lượng; ví dụ như phần trăm doanh thu cụ thể của công ty mà hoạt động kinh doanh phải đạt được trong tương lai, để đạt tầm quan trọng chiến lược. Phần trăm tối thiểu này phải được các nhà hoạch định đánh giá theo chủ quan. Trong thực tế, các giá trị giữa 3% và 5% thường hữu dụng. Các ước lượng về tương lai luôn không chắc chắn, vì vậy thật sáng suốt khi xem những con số này chỉ là định hướng sơ bộ hơn là một tiêu chí nghiêm ngặt. Doanh thu là tiêu chí chính, nhưng cần linh hoạt. Khi các hoạt động kinh doanh có tiềm lực mạnh về đóng góp biện tế hoặc lợi nhuận, có thể phân loại chúng tương ứng là có tầm quan trọng chiến lược cho dù phần trăm doanh thu có thấp. Nếu nhận thấy một đơn vị kinh doanh không xứng với tầm vóc chiến lược thì có thể kết hợp nó với một đơn vị lớn hơn có cùng sản phẩm.Các nhà sản xuất dược phẩm và hoá phẩm nông nghiệp rất thường có một số loại sản phẩm có liên quan trong một đơn vị kinh doanh. Trong Bước Ba các đơn vị kinh doanh được nhóm vào các lĩnh vực kinh doanh hoặc được nâng cấp lên thành các lĩnh vực kinh doanh . để thực hiện phải xem xét cẩn thận sự phụ thuộc lẫn nhau về quan hệ thị trường và /hay cơ sở nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh. Khi một đơn vị chiến lược không có sự phụ thuộc chủ yếu qua lại với các đơn vị khác, tức là nó tương đối độc lập trong thị trường phục vụ và trong nguồn lực thì có thể 76 nâng cấp lên thành một lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên đây là một trường hợp ngoại lệ. Thông thường các đơn vị kinh doanh sẽ được kết hợp thành các lĩnh vực kinh doanh. • Khi có sự hiệp lực đáng kể giữa các đơn vị kinh doanh trong các thị trường được phục vụ và/hay trong nguồn lực sử dụng, chúng cùng tạo nên một lĩnh vực kinh doanh duy nhất. • Trong một số trường hợp, sẽ có sự cộng hưởng mạnh giữa toàn bộ hoạt động trong cùn một công ty. Ở đây công ty có một số đơn vị kinh doanh khác nhau nhưng tất cả tạo thành một lĩnh vực kinh doanh duy nhất. Kinh nghiệm cho thấy, trong thực tế thường khó quyết định xem một mối quan hệ thị trường hay nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh có đủ mạnh để nhóm các đơn vị kinh doanh thành một lĩnh vực kinh doanh. • Đôi khi khó xác định là hai phối thức thị trường có cạnh tranh với nhau hay không, và do đó có nên phối hợp các hoạt động của hai đơn vị kinh doanh hay không. Trong những trường hợp này, quyết định phải dựa trên tốc độ có thể thay thế cho nhau của các phối thức thị trường trong việc thoả mãn nhu cầu khách hàng và mức độ phân khúc khách hàng chồng chéo lên nhau. • Những sự phụ thuộc về nguồn lực phải được diễn dịch theo một ý nghĩa hạn chế. Sự phụ thuộc chỉ tồn tại khi nguồn lực đang được xem xét là rất quan trọng cho việc đạt các tiềm lực thành công thiết yếu hoặc tránh được những bất lợi cạnh tranh quan trọng. Chiến lược công ty phải đảm bảo rằng công ty sẽ hướng các hoạt động vào những thị trường hấp dẫn, nơi mà nó có thể xây dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh thuận lợi. Do đó, chiến lược công ty phải xác định xu hướng và sự phát triển lâu dài cho các hoạt động của công ty. 5.2. Đánh giá độ hấp dẫn của thị trường bằng mô hình năm tác lực cạnh tranh Các yếu tố cạnh tranh Các giá trị có thể làm tăng áp lực cạnh tranh trong một ngành (giảm độ hấp dẫn của ngành) (1) Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng Lợi thế chi phí tuyệt đối của các công ty đã thiết lập Thấp Sự khác biệt của sản phẩm Thấp Doanh thu tối thiểu cần phải đạt được Thấp Các đòi hỏi về vốn Thấp Chi phí chuyển đổi Thấp Khả năng tiếp cận với kênh phân phối Dễ Lòng trung thành của khách hàng đối với nhà cung cấp Thấp Các yêu cầu và hạn chế về pháp lý Không đáng kể 77 (2) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Số lượng các đối thủ cạnh tranh có qui mô tương đương nhau Lớn Tốc độ tăng trưởng của ngành Trì trệ và suy thoái Chi phí cố định Cao Các cam kết thị trường giữa các công ty Không tồn tại Các phân khúc khách hàng với nhu cầu đặc biệt Không đáng kể Năng lực của ngành Dư thừa Tính đa dạng của ngành Thấp Quan hệ chiến lược của các hoạt động kinh doanh chiến lược Cao Sự đặt cược vào ngành của các đối thủ cạnh tranh Cao Chi phí rút khỏi thị trường Cao (3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế Hiệu quả hoạt động của các ản phẩm và dịch vụ thay thế Tốt hơn sản phẩm và dịch vụ của ngành Chi phí của các sản phẩm và dịch vụ thay thế Thấp hơn sản phẩm và dịch vụ của ngành (4) Áp lực từ phía khách hàng Mức độ tập trung của người mua Cao Số lượng người mua Ít Tỷ lệ chi phí sản phẩm và dịch vụ được cung cấp trong tổng chi phí của người mua Cao Mức độ tiêu chuẩn hoá của sản phẩm và dịch vụ Cao Mức độ quan trọng của sản phẩm và dịch vụ được cung cấp đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của người mua Thấp Chi phí chuyển đổi của người mua Thấp Mức độ phụ thuộc của nhà cung cấp đối với người mua Cao Khả năng người mua có thể hội nhập về phía sau Cao Sự minh bạch của thị trường đối với người mua Cao (5) Áp lực từ phía người cung ứng Số lượng người cung cấp Ít Sự sẵn có của sản phẩm thay thế Ít Tỷ trọng đơn đặt hàng của người mua trong tổng số đơn đặt hàng của nhà cung cấp Thấp 78 Mức độ khác biệt hoá của sản phẩm và dịch vụ được cung cấp Cao Mức độ quan trọng của sản phẩm và dịch vụ được cung cấp đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của người mua Cao Chi phí chuyển đổi của người mua Cao Mức độ phụ thuộc của nhà cung cấp đối với người mua Thấp Mức độ phụ thuộc của người mua đối với nhà cung cấp Cao Khả năng công ty có thể hội nhập về phía sau Thấp Khả năng nhà cung cấp có thể hội nhập về phía trước Cao Hình 5.4. Tác động của các yếu tố cạnh tranh đối với cường độ cạnh tranh 5.3. Xác định các mục tiêu chiến lược với sự trợ giúp của phương pháp tổ hợp kinh doanh Mục tiêu của việc phân tích tổ hợp kinh doanh là đưa ra một cái nhìn tổng thể về triển vọng tương lai cũng như thế mạnh và điểm yếu của công ty ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau, đánh giá xem xét cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay không. Phần này sẽ đề cập đến các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh khác nhau: phương pháp Boston Consuling Group và phương pháp McKinsey. 1. Phương pháp Boston Consullting Group (phương pháp BCG) Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty. Phương pháp này bao gồm ba bước: • Xác định các lĩnh vực và đơn vị KDCL (Strategic Business Units - SBU), đánh giá triển vọng tương lai của chúng. • Dựa vào sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận. • Xây dựng mục tiêu chiến lược cho loại SBU a. Xác định và đánh giá triển vọng của các SBU Trên đây chúng ta đã thảo luận phương pháp xác định các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược. Sau khi đã xác định các SBU, cần đánh giá chúng theo hai tiêu chuẩn: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành. Thị phần tương đối được xác định bằng cách so sánh với vị thế của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Ví dụ, nếu một SBU có thị phần là 10% và thị phần cạnh tranh của đối thủ lớn nhất là 30%, thì thị phần tương đối là 1/3. Thị phần tương đối là cơ sở xác định xem vị thế cạnh tranh trên thị trường của SBU là mạnh hay yếu. Theo BCG, thị phần lớn là điều kiện để đạt được ưu thế về chi phí do lợi thế kinh tế quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Một SBU có thị phần tương đối lớn hơn 1 được xem như chiếm được ưu thế đáng kể về chi phí so với đối thủ, và ngược lại, một SBU với thị phần tương đối nhỏ hơn một bị xem như ở vị thế cạnh tranh bất lợi. Do vậy, những SBU với thị phần tương đối lớn hơn 1 được đánh giá là mạnh, có thị phần tương 79 đối cao trong khi những SBU với thị phần tương đối nhỏ hơn 1 bị đánh giá là yếu, có thị phần tương đối thấp. Vị trí của các SBU trên trục tung (Tốc độ tăng trưởng của ngành) cho biết các SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn - tốc độ tăng trưởng của ngành tạo cơ hội (ngành đang tăng trưởng), hay là mối đe doạ đối với SBU (ngành đang ở giai đoạn suy thoái). Điểm giữa phân cách của trục tung có thể sử dụng mức tăng trưởng trung bình của nền kinh tế thế giới, nếu công ty hoạt động trên thị trường toàn cầu. Mặt khác, nếu các hoạt động của doanh nghiệp chỉ tập trung vào một nhành hay một khu vực, thì nên sử dụng điểm phân cách là mức tăng trưởng thực tế trung bình của ngành hay khu vực. Những ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng trung bình của toàn nền kinh tế được xem như tăng trưởng cao, và những ngành tăng trưởng với tốc độ chậm hơn tốc độ trung bình của toàn nền kinh tế bị xem như tăng trưởng thấp. BCG cho rằng ngành tăng trưởng cao sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh thuận lợi và nhiều triển vọng hơn so với ngành tăng trưởng thấp. Nói cách khác, ngành tăng trưởng cao thể hiện những cơ hội và ngược lại, ngành tăng trưởng thấp chứa đụng những nguy cơ, đe doạ đối với các SBU. b. Phân loại các SBU Việc phân loại các SBU được thực hiện thông qua một sơ đồ - chiêù ngang thể hiện thị phần tương đối, chiều dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng ngành. Mỗi SBU được tượng trưng bởi một hình tròn, với tâm là vị trí của SBU được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành. Kích thứơc của hình tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong tổng doanh thu của công ty. Tuỳ theo vị trí, các SBU sẽ được chia thành 4 loại khác nhau: SBU- ngôi sao, SBU- dấu chấm hỏi, SBU- con bò sữa hoặc SBU- con chó - những tên gọi này phần nào thể hiện vị thế cạnh tranh và triển vọng của SBU. Sơ đồ 5.1: Ma trận BCG 80 Dấu chấm hỏi Ngôi sao Con bò sữaCon chó Tăng trưởng thị trường thực tế x% 1 Thị phần tương đối SBU- Ngôi sao Như tên gọi, đây là những SBU sáng chói, dẫn đầu, có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu. SBU- Dấu chấm hỏi Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp. Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức. SBU- Con bò sữa Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển vì tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể. SBU – Con chó Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng. c. Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU Phương pháp phân tích BCG nhằm xem xét những cách thức sử dụng nguồn lực tài chính một cách tốt nhất, tối đa hóa mức độ tăng trưởng và lợi nhuận của công ty. 81 Dấu chấm hỏi Cải tiến đáng kể thị phần tương đối và sau đó theo chiến lược ngôi sao. Hoặc: theo chiến lược con chó. Ngôi sao Bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối Đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị Chịu dòng tiền tự do âm Con bò sữa Bảo vệ thị phần tương đối Đầu tư có tính phòng thủ vào nguồn lực và tiếp thị Tập trung tối đa hoá dòng tiền tự do Con chó Giảm thiểu đầu tư Tiếp tục duy trì nếu dòng tiền tự do dương Bán hoặc thanh lý hoạt động nếu dòng tiền tự do có xu hướng âm Tăng trưởng thị trường thực tế x% 1 Thị phần tương đối Hình 5.2. Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh BCG Trước hết, có thể dùng nguồn vốn dư thừa tạo ra từ SBU- Con bò sữa để đầu tư vào SBU- Dấu chấm hỏi và nuôi dưỡng các SBU- ngôi sao đang hình thành. Mục tiêu lâu dài là củng cố vị thế của các SBU- ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh trở nên hứa hẹn hơn. (1) Tổ hợp kinh doanh thiếu tiềm lực tương lai (3) Tổ hợp kinh doanh thiếu tiềm lực và dòng tiền tương xứng Hình 5.3. Các ví dụ về tổ hợp kinh doanh dựa trên phương pháp BCG. (2) Tổ hợp kinh doanh thiếu dòng tiền tương xứng (4) Tổ hợp kinh doanh cân đối Tăng trưởng thị trường thực tế 15% 10% 5% 0% -5% 0.5 1 2 Thị phần tương đối 82 Tăng trưởng thị trường thực tế 15% 10% 5% 0% -5% 0.5 1 2 Thị phần tương đối Tăng trưởng thị trường thực tế 15% 10% 5% 0% -5% 0.5 1 2 Thị phần tương đối Tăng trưởng thị trường thực tế 15% 10% 5% 0% -5% 0.5 1 2 Thị phần tương đối Thứ hai, có thể từ bỏ những SBU- Dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất, và như vậy làm giảm đi áp lực cuả nhu cầu về vốn đầu tư. Thứ ba, nên thoát khỏi ngành kinh doanh của những SBU- con chó bằng những chiến lược khác nhau từ bỏ, thu hoạch, hoặc thanh lý. Cuối cùng, công ty cần chú ý xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng, một cấu trúc vừa phải chứa đựng đầy đủ các SBU- ngôi sao và dấu chấm hỏi nhiều tiềm năng, nhằm bảo đảm triển vọng lợi nhuận và tăng truởng cao trong tương lai, vừa phải chứa đựng đủ các SBU- Con bò sữa để đảm bảo cung ứng vốn đầu tư cho SBU ngôi sao và dấu chấm hỏi. Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG Ưu điểm Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty. Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu. Nhược điểm Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng. Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò sữa. Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU. 2. Phương pháp tổ hợp kính doanh độ hấp dẫn ngành - thế mạnh cạnh tranh (McKINSEY) Giống như BCG, phương pháp Mc KINSEY cũng chia công ty thành các SBU rồi đánh giá chúng theo hai căn cứ: độ hấp dẫn của ngành và thế mạnh cạnh tranh của SBU. Điểm khác biệt là hai tiêu chí định lượng đơn lẻ của BCG được thay thế bới một bộ tiêu chí định lượng và định tính rộng hơn. a. Đánh giá các SBU Độ hấp dẫn của ngành Quy trình đánh giá độ hấp dẫn của ngành bao gồm bốn bước sau: 83 Yếu tố thể hiện độ hấp dẫn của ngành Trọng số Điểm Điểm theo trọng số Quy mô ngành 0.1 3 0.3 Tốc độ tăng trưởng 0.3 5 1.5 Mức lợi nhuận của ngành 0.2 4 0.8 Yêu cầu về vốn 0.05 5 0.25 Tính ổn định của công nghệ 0.1 5 0.5 cường độ cạnh tranh 0.2 3 0.6 Tính độc lập chu kỳ 0.05 2 0.1 Tổng cộng 1.0 4.05 1 = Hoàn toàn không hấp dẫn; 5 = Rất hấp dẫn Hình 5.1: Đánh giá độ hấp dẫn của ngành theo các tiêu chí của Hill và Jones (1992) Bước 1: Xác định các tiêu chí thể hiện độ hấp dẫn của ngành như: Quy mô, sự tăng trưởng, lợi nhuận, Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tuỳ theo đánh giá của công ty về tầm quan trọng của nó. Tổng các trọng số bằng 1. Trong ví dụ minh hoạ, sự tăng trưởng của ngành được xem là quan trọng nhất với trọng số là 0.3. Giả sử rằng đánh giá này dựa trên thực tế: phần lớn các ngành của công ty hiện đã đi vào giai đoạn trưởng thành, mức tăng trưởng ngành có ý nghĩa rất quan trọng đối với các hoạt động của công ty. Bước 3: Đánh giá độ hấp dẫn của từng ngành theo các yếu tố đã định ra ở bước một. Thông thường sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 với 1 và 5 ở mức hấp dẫn thấp nhất và cao nhất. Bước 4: Tính tổng số điểm theo trọng số của tất cả các tiêu chí. Đây chính là chỉ số thể hiện mức độ hấp dẫn của từng ngành. Giá trị lớn nhất và nhỏ nhất của chỉ số là 5 và 1, mức trung bình vào khoảng 3. Ở ví dụ minh hoạ, tổng số điểm là 4.05, thể hiện ngành có mức hấp dẫn trên trung bình. Thế mạnh cạnh tranh của các SBU Tương tự như đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành, quy trình đánh giá thế mạnh cạnh tranh của SBU cũng bao gồm bốn bước: Yếu tố thể hiện thế mạnh cạnh tranh Trọng số Điểm Điểm theo trọng số Thị phần 0.15 5 0.75 84 Công nghệ 0.25 5 1.25 Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6 Dịch vụ hậu đãi 0.2 5 1.0 Giá cả 0.05 2 0.1 Chi phí 0.1 3 0.3 Năng lực sản xuất 0.1 3 0.3 Tổng cộng 1.0 4.3 1 = Rất yếu; 2 = Yếu; 3 = Trung bình; 4 = Mạnh; 5 = Rất mạnh Hình 5.2. Đánh giá thế mạnh cạnh tranh của SBU theo các tiêu chí của Hill và Jones (1992). Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá. Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tuỳ theo tầm quan trọng của nó trong việc tạo ra thế mạnh cạnh tranh. Bước 3: Đánh giá vị thế canh tranh của từng SBU thông qua việc cho điểm các tiêu chí, sử dụng thang điểm đánh giá chuẩn. Bước 4: Xác định thế mạnh cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với trọng số của chúng và cộng tích lại. b. Phân loại các SBU Các trục ngang và dọc của tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn của ngành - thế mạnh cạnh tranh được chia thành ba phần, tương ứng với các giá trị cao, trung bình và thấp. Cách làm này tạo ra chín ô vuông, sau đó nhóm lại thành bốn khu vực, như được trình bày tại Hình 5.3. 85 3.1. Lựa chọn Thu hoạch hoặc loại bỏ Thu hoạch hoặc loại bỏ Thu hoạch hoặc loại bỏ Duy trì và thu hoạch 2.2. Lựa chọn Đầu tư và tăng trưởng Đầu tư và tăng trưởng Đầu tư và tăng trưởng Độ hấp dẫn của ngành Thế mạnh cạnh tranh Cao Trung bình Thấp Thấp Trung bình Cao Hình 5.3. Ma trận độ hấp dẫn ngành - thế mạnh cạnh tranh Ba ô vuông nằm ở góc trên bên phải được đặt tên là "đầu tư và tăng trưởng". Với độ hấp dẫn ngành và thế mạnh cạnh tranh cao chứng minh việc đầu tư và mở rộng hoạt động là đúng. Ba ô vuông nằm ở góc dưới bên trái có độ hấp dẫn ngành trung bình hoặc thấp và thế mạnh cạnh tranh trung bình hoặc thấp. Chiến lược phù hợp nhất cho những SBU ở vị trí này là chiến lược thu hoạch. Khi dòng tiền dương không còn triển vọng thì có thể bán hoặc thanh lý các hoạt động này. Nhóm các ô này gọi là "thu hoạch hoặc loại bỏ". Ô 1.3 thể hiện dấu hiệu "con bò sữa" trong ma trận. chiến lược phù hợp cho các hoạt động kinh doanh ở ô này là duy trì và tạo ra các dòng tiền tự do. Hai ô vuông còn lại, ở trung tâm và ô vuông góc trên bên trái được gọi là "lựa chọn". Đối với các hoạt động nằm trong các ô này, không có phương án nào có thể lựa chọn. Cần phân tích chi tiết để xác định các phương án đầu tư phù hợp. c. Các chiến lược chuẩn và đề xuất cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh Hình 5.4. Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn của ngành - thế mạnh cạnh tranh Nguồn: Grunig và Kuhn (2004) 86 Chọn lựa (3.1/2.2) Hoặc: theo CL đầu tư và tăng trưởng Hoặc: theo chiến lược thu hoạch hoặc loại bỏ Đầu tư và tăng trưởng (3.2/3.3/2.3) Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực; Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh; Gánh chịu dòng tiền tự do âm. Thu hoạch hoặc loại bỏ (2.1/1.1/1.2) Đầu tư tối thiểu; Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương; Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền âm. Duy trì và thu hoạch (1.3) Đầu tư nhằm duy trì các nguồn lực và vị thế thị trường; Thu hoạch khi dòng tiền tự do âm Độ hấp dẫn của ngành Cao TB Thấp Thấp TB Cao Thế mạnh cạnh tranh 5.4. Các lựa chọn chiến lược cấp công ty Phần này chúng ta đề cập hai loại lựa chọn chiến lược: các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai (tối ưu hoá tổ hợp kinh doanh) và các lựa chọn cho các hoạt động kinh doanh nhằm đạt được các vị thế mục tiêu trong tổ hợp kinh doanh tương lai (các biện pháp nhằm thực hiện tổ hợp kinh doanh mục tiêu). (i) Các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai Ở đây, hai vấn đề cần được xác định: (1) bề rộng hoạt động của công ty; và (2) nếu bề rộng hoạt động của công ty chưa đáp ứng thì những lĩnh vực mới nào cần được đa dạng hoá. Theo Miller và Dess (1996), chúng ta có thể phân biệt giữa ba hình thức đa dạng hoá: theo chiều dọc, chiều ngang, và theo địa lý. Trong mỗi hình thức này lại có một số biến thể như sau: - Đối với đa dạng hoá theo chiều dọc, vấn đề đặt ra là nên đầu tư vào bước trước hay bước sau trong chuỗi tạo giá trị. - Đối với đa dạng hoá theo chiều ngang, theo nguyên tắc, có thể chọn bất kỳ ngành bào mà công ty chưa tham gia hoạt động. - Đối với đa dạng hoá theo địa lý, có thể mở rộng lĩnh vực hoạt động bằng cách đưa vào bất kỳ vùng hay quốc gia mới nào mà ở đó công ty hiện chưa hoạt động: nếu công ty có nhiều hơn một lĩnh vực, cần phải quyết định những lĩnh vực kinh doanh nào sẽ tạo dựng nên vị thế trên các thị trường. Trong thực tế, mặc dù khoảng linh động giữa các phương án luôn luôn có một giới hạn nào đó, nhưng việc tìm kiếm các khả năng mở rộng hoạt động công ty thường dẫn đến một số lựa chọn rất khác nhau. Theo Miller và Dess, các tiêu chí sau đây được xem là quan trọng nhất trong việc đánh giá các lựa chọn đa dạng hoá hoạt động của công ty: - Khả năng tận dụng các năng lực cốt lõi hiện có. - Tiềm lực để tăng cường sức mạnh thị trường. - Mức độ sử dụng chung cơ sở hạ tầng, như việc vận chuyển, sắp xếp kho hàng, các vị trí cửa hàng thuận lợi, v.v. (ii) Những lựa chọn cho việc thiết lập tổ hợp kinh doanh tương lai Phần này đề cập vấn đề làm cách nào để đạt được tổ hợp kinh doanh mục tiêu. Thông thường, không thể tạo được một tổ hợp kinh doanh tốt chỉ bằng một biện pháp mà phải cần một số biện pháp chiến lược cụ thể cho các hoạt động kinh doanh khác nhau. Có ba loại hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải có các biện pháp chiến lược cụ thể là: những hoạt động mới được thành lập, những hoạt động được mở rộng, và những hoạt động bị loại bỏ. Những hoạt động kinh doanh nào cần phải giữ yên vị thế của chúng trong suốt thời kỳ kế hoạch thì không cần phải xây dựng các biến thể chiến lược trong khuôn khổ của chiến lược cấp công ty. Thông thường, đối với các hoạt động kinh doanh này chỉ cần thảo luận các lựa chọn chiến lược ở cấp chiến lược kinh doanh để duy trì và bảo vệ các lợi thế cạnh tranh ở các cấp phối thức thị trường và các nguồn lực. Về cơ bản, có ba cách thiết lập một hoạt động kinh doanh mới: mua lại, liên kết và xây dựng một hoạt động kinh doanh mới từ đầu. Ba phưoơg thức này có thể ghép với ba 87 loại đa dạng hoá khác nhau: theo chiều dọc, theo chiều ngang và theo địa lý để có các phương án chiến lược khác nhau. Lợi thế của việc mua lại là hoạt động kinh doanh mới với bí quyết cần thiết sẽ được đưa vào hoạt động nhanh chóng. Rủi ro của nó ở chỗ đánh giá quá lạc quan về công ty được mua lại, giá mua lại quá cao, và những vấn đề nảy sinh trong quá trình hoà nhập (Miller & Dess, 1996). Một trong những lợi thế chủ yếu của các liên minh và liên doanh là ở chỗ các đối tác thường có các kỹ năng và nguồn lực bổ sung cho nhau và điều này giảm thời gian học hỏi đối với hoạt động kinh doanh mới và làm giảm bớy các chi phí có liên quan. Mặt trái của vấn đề là sẽ rủi ro đáng kể khi giữa các đối tác có mâu thuẫn. Theo Miller & Dess (1996), rủi ro này sẽ được giảm đi rất nhiều nếu như có được thoả thuận rõ ràng về sứ mạng, mục tiêu, hoạt động của liên doanh và các nhiệm vụ của từng đối tác. Thứ hai là các đối tác không nên áp đặt quá cứng nhắc hoặc cố tìm cách phòng vệ cho bản thân bằng những hợp đồng phức tạp. Thứ ba là các đối tác không được có ý đồ gian lận với nhau. Hiếm có các công ty thành công khi đa dạng hoá bằng cách phát triển các hoạt động kinh doanh mới từ đầu trong công ty: việc xây dựng các năng lực và nguồn lực cần thiết thường chậm, tốn kém và đầy rủi ro. Loại đa dạng hóa Cách đa dạng hoá Đa dạng hoá theo chiều dọc Đa dạng hoá theo chiều ngang Đa dạng hoá theo địa lí Mua lại Liên minh hoặc liên doanh Xây dựng mới Hình 5.5. Các loại và cách thức đa dạng hoá Nguồn: Grunig & Kuhn (2004) Cải thiện một tổ hợp kinh doanh không chỉ đơn thuần là xây dựng các hoạt động kinh doanh mới và phát triển các hoạt động kinh doanh hiện có. Quản lý tổ hợp kinh doanh một cách tích cực thường liên quan đến việc cắt giảm các khoản đã đầu tư. Theo Hill & 88 Jones (1992), có ba lựa chọn ở đây là bán đi, thu hoạch và thanh lý các hoạt động của công ty. Bán đi là một giải pháp nhanh chóng, và các hoạt động kinh doanh thường có thể được mua lại bởi các đối thủ cạnh tranh hay bởi ban quản trị hiện tại. Điều bất lợi là khó dự báo sẽ bán được bao nhiêu vì số người mua tiềm năng thường rất hạn chế, chỉ có thể đạt được một mức giá thoả đáng khi nào có nhiều người muốn mua, tức là phải có cạnh tranh. Khi khó đạt được một mức giá hợp lý, thì chiến lược thu hoạch thường là lựa chọn tốt nhất cho một hoạt động kinh doanh. Vì khi đó chỉ có một số tiền nhỏ được đầu tư cho việc tiếp thị, phát triển sản phẩm, và cấu trúc hạ tầng nên dòng tiền tự do tăng mạnh. Tuy nhiên, do thiếu đầu tư nên thị phần sẽ mất dần, dẫn đến các dòng tiền tự do sẽ bị giảm sút mạnh. Sự thành công của một chiến lược thu hoạch thường phụ thuộc vào việc có thể động viên đội ngũ quản lý thực hiện công việc không hứng thú này hay không. Cũng không nên cho khách hàng biết về chiến lược thu hoạch của công ty trong khoảng thời gian càng lâu càng tốt, cần đưa ra một chương trình đóng cửa có thể chấp nhận được về mặt tài chính và xã hội đối với hoạt động kinh doanh chiến lược này. Theo kinh gnhiệm, chỉ nên chọn chiến lược thanh lý khi không thể thực hiện được cả hai chiến lược kia. Thanh lý không chỉ có nghĩa là bán tháo các tài sản cố định và lưu động hiện có, mà còn phải chú ý đến các chi phí phát sinh thêm trong việc sắp xếp lao động dư thừa và làm sạch môi trường. 5.5. Đánh giá các lựa chọn chiến lược cấp công ty Như dã trình bày ở trên, các lựa chọn chiến lược nhằm đạt được một tổ hợp kinh doanh mục tiêu thường bao trùm một phổ rộng các khả năng. Các khả năng này cần phải được đánh giá để xác định các phương án tối ưu. Về cơ bản, việc đánh giá các lựa chọn chiến lược nên sử dụng cùng các tiêu chí được đề xuất trong đánh giá chiến lược hiện tại: độ hấp dẫn của các thị trường phục vụ trong tương lai và sức mạnh của các vị thế cạnh tranh có thể đạt được một khi đã thực hiện thành công các biện pháp chiến lược dự kiến của công ty. Tóm tắt Chương 5 1. Một hoạt động kinh doanh là một cấu trúc gồm ba yếu tố: thị trường đặc thù, các phối thức thị trường và các nguồn lực cụ thể. Phối thức thị trường là một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ, giá, kênh phân phối, truyền thông và các chính sách marketing khác. 2. Loại hoạt động kinh doanh có nhu cầu phối hợp nhiều với các hoạt động kinh doanh khác được gọi là đơn vị kinh doanh. Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường riêng. 3. Lĩnh vực kinh doanh có một phối thức thị trường độc lập và không có sự chia sẻ đáng kể nào về các thị trường hay/ và các nguồn lực với bất kì hoạt động kinh doanh nào khác trong công ty. Lĩnh vực kinh doanh là công ty trong công ty. 89 4. Mục tiêu của việc phân tích tổ hợp kinh doanh là đưa ra một cái nhìn tổng thể về triển vọng tương lai cũng như thế mạnh và điểm yếu của công ty ở từng hoạt động kinh doanh khác nhau, đánh giá xem xét cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay không và đề xuất các tổ hợp kinh doanh mục tiêu. 5. Khi tổ hợp kinh doanh hiện tại không đáp ứng yêu cầu, cần phải có những quyết định chiến lược nhằm xem xét những hoạt động kinh doanh nào sẽ được đa dạng hoá và cách thức thực hiện. Trong thực tế có 3 hình thức đa dạng hoá các hoạt động của công ty: theo chiều dọc, chiều ngang, và theo địa lý. 6. Để thực hiện đa dạng hoá và thiết lập một hoạt động kinh doanh mới nhằm đạt được các mục tiêu của tổ hợp kinh doanh tương lai, trong thực tế có thể tiến hành theo 3 cách cơ bản sau: mua lại, liên minh hoặc liên doanh và xây dựng một hoạt động kinh doanh mới từ đầu. Ba phương thức này có thể ghép với ba loại đa dạng hoá khác nhau: theo chiều dọc, theo chiều ngang và theo địa lý để có các phương án chiến lược khác nhau. Câu hỏi thảo luận và ôn tập: 1. Thế nào là một hoạt động kinh doanh chiến lược? Phân biệt giữa đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược. 2. Phân tích ưu nhược điểm của các phương pháp phân tích tổ hợp kinh doanh. 3. Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức đa dạng hoá và các phương thức tiến hành? 90

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfXây dưng chiến lược công ty.pdf