Thương hiệu nhà tuyển dụng: từ lý luận đến thực tiễn tại Việt Nam - Nguyễn Khánh Trung

Thương hiệu nhà tuyển dụng là một “lời hứa thực tế” Dù có tuyên bố giá trị như thế nào, doanh nghiệp cần đảm bảo việc thực hiện các “lời hứa thương hiệu” một cách đầy đủ, chính xác nhằm xây dựng, củng cố lòng tin của nhân viên và cả các ứng viên bên ngoài. Nếu tuyên bố một đằng và làm một nẻo, thương hiệu nhà tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực và đánh mất niềm tin trước hết của chính nhân viên mình, sau đó là những đối tượng bên ngoài. Do vậy, việc thực hiện đúng với những gì mình đã tuyên bố là rất quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hơn bất cứ chương trình truyền thông nào. 4.4. Xây dựng kế hoạch truyền thông hiệu quả Doanh nghiệp cần phải xây dựng một kế hoạch truyền thông rõ ràng, hiệu quả nhằm tiếp thị các tuyên bố giá trị này đến ứng viên và cả nhân viên nội bộ. Đối với nhân viên, tiếp thị nội bộ sẽ mang đến cho họ những hiểu biết đầy đủ, sâu sắc hơn về những cam kết của doanh nghiệp và những gì mà doanh nghiệp đã thực hiện được. Qua đó, chính những nhân viên này sẽ là những người truyền tải thông điệp thương hiệu nhà tuyển dụng tốt nhất ra bên ngoài, dựa trên những gì mà họ cảm nhận được và thấy tin tưởng. Các ứng viên bên ngoài thường có xu hướng tin vào những điều mà chính người lao động trong doanh nghiệp đó truyền tải hơn là bất cứ tuyên bố nào từ phía doanh nghiệp. 5. Kết luận Ngày nay, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng đã được xem là một phương án chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh và góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh giúp thu hút và giữ chân các nhân tài một cách hiệu quả, giúp giảm chi phí và rủi ro trong vấn đề biến động nhân sự cũng như làm tăng uy tín/thương hiệu tổ chức. Thương hiệu nhà tuyển dụng cũng giống như một lời hứa của doanh nghiệp đối với người lao động bao gồm các khía cạnh về tài chính, công việc, môi trường, văn hóa, mà doanh nghiệp có thể đáp ứng cho người lao động. Và những doanh nghiệp nào biết giữ đúng lời hứa này sẽ có được một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh trên thị trường lao động. Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam cần tư duy lại về việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, xem đó là một giải pháp chiến lược bên cạnh các khía cạnh về kinh doanh, tài chính, Có như thế, doanh nghiệp Việt Nam mới có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài, các tập đoàn đa quốc gia trong cuộc chiến thu hút và giữ chân người tài đang ngày càng khốc liệt.

pdf11 trang | Chia sẻ: thucuc2301 | Ngày: 25/11/2020 | Lượt xem: 21 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Thương hiệu nhà tuyển dụng: từ lý luận đến thực tiễn tại Việt Nam - Nguyễn Khánh Trung, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
108 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014 THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG: TỪ LÝ LUẬN ĐẾN THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM Nguyễn Khánh Trung, Lê Thị Hoàng Dung1 TÓM TẮT Thương hiệu nhà tuyển dụng được nhìn nhận là hình ảnh một tổ chức như một ‘nơi tuyệt vời để làm việc’ trong tâm trí của nhân viên hiện tại và các bên liên quan trong thị trường bên ngoài (ứng viên năng động và thụ động, đối tác, khách hàng và các bên liên quan khác). Do đó, quá trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cũng chính là quá trình xây dựng một bản sắc nhà tuyển dụng độc đáo, dễ nhận biết. Ngày nay, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng được xem như một giải pháp chiến lược nhằm thu hút và giữ chân người tài của các doanh nghiệp trong một thị trường nhân lực đầy cạnh tranh. Đặc biệt là tại Việt Nam, khi hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với những thách thức to lớn trong việc cạnh tranh về nhân lực với các doanh nghiệp nước ngoài, các tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh về tài chính, kinh nghiệm kinh doanh và quản lý. Bài viết này đưa ra các khái niệm về xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cũng như xem xét thực tiễn xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng của một số doanh nghiệp Việt Nam. Qua đó, hàm ý về các giải pháp xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cho doanh nghiệp Việt Nam cũng sẽ được thảo luận. Từ khoá: Thương hiệu nhà tuyển dụng. ABSTRACT Employer brand is seen as the image of an organization as a ‘great place to work’ in the mind of current employees and key stakeholders in the external market (active and passive candidates, clients, customers and other key stakeholders). Therefore, the process of building an employer brand is also the process of building an identifiable, unique employer identity. Today, employer branding is seen as a strategic solution for attracting and retaining talents of enterprises in a competitive labor market. Especially in Vietnam, while intergration into the world economy, Vietnam enterprises face enormous challenges in competiton for human resources with foreign firms and multinational corporations which are strong in finance, business and management experiences. This paper brings out the concept of employer branding as well as considers it in practice of some Vietnam enterprises. Hence, implications of employer branding for Vietnam enterprises will be discussed. Keywords: Employer brand. 1. Giới thiệu Kể từ khi thuật ngữ “Cuộc chiến nhân tài” (The war for talent) được công ty tư vấn McKinsey đưa ra vào năm 1997 đến nay, cùng với những biến động ngày càng sâu sắc trong các lĩnh vực kinh tế - văn hóa - xã hội thì cuộc chiến thu hút và giữ chân người tài trở thành một trong những chủ đề được quan tâm bậc nhất trong quản lý doanh nghiệp. Bất kể các điều kiện của thị trường lao động, nguồn cung lao động chất lượng cao luôn trong tình trạng thiếu hụt (Penttila, 2002), và việc chuyển đổi sang một nền kinh tế dựa trên tri thức đã dẫn đến sự gia tăng trong việc công nhận các 1 Trường Đại học Kinh tế - Luật, Đại học Quốc gia TP.HCM. Email: trungnk@uel.edu.vn TRAO ĐỔI HỌC THUẬT 109 nguồn vốn con người là quan trọng cho sự thành công của một tổ chức và để đạt được một lợi thế cạnh tranh (Ewing và cộng sự, 2002 trích từ Eshøj, 2012). Tại diễn đàn Kinh tế Thế giới 2010, thương hiệu và nhân sự đã được khẳng định là hai nhân tố cốt lõi và cũng là hai thách thức to lớn cho sự thành công của doanh nghiệp trong thế kỷ 21 (Esch, 2010 trích từ Buttenberg, 2013). Do đó, thật sự cần thiết phải tạo ra, truyền thông, duy trì một thương hiệu nhằm phân biệt mình với các đối thủ cạnh tranh và thu hút, phát triển, duy trì nhân tài (Buttenberg, 2013). Trước đó, việc kết hợp hai lĩnh vực thương hiệu và quản trị nhân sự để cho ra đời một khái niệm mới: “Thương hiệu nhà tuyển dụng” (Employer brand) đã được giới thiệu lần đầu tiên bởi Ambler & Barrow vào năm 1996. Theo đó, Ambler & Barrow (1996) đã định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng như “gói các lợi ích chức năng, kinh tế và tâm lý được cung cấp bởi việc thuê mướn lao động, và được xác định bởi các công ty sử dụng lao động”. Ngày nay, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng được ứng dụng trong thực tiễn như là một “chiến lược dài hạn, có mục tiêu nhằm quản lý sự nhận biết và nhận thức của người lao động, ứng viên tiềm năng, và các bên liên quan đối với một công ty cụ thể” (Sullivan, 2004). Nhiều công ty đã triển khai việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng chính thức hoặc quan tâm đến việc phát triển một chương trình tương tự (Conference Board, 2001). Các danh hiệu như “nơi tuyệt vời để làm việc”, “nhà tuyển dụng được yêu thích” chính là kết quả tích cực của quá trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. Lợi ích của một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh là rất rõ ràng: giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh, giúp nhân viên tiếp thu các giá trị doanh nghiệp (Conference Board, 2001), giảm chi phí của việc thuê lao động, cải thiện quan hệ lao động, gia tăng việc giữ chân nhân viên và thậm chí là trả lương nhân viên thấp hơn so với các công ty có thương hiệu nhà tuyển dụng yếu (Ritson, 2002). Backhaus & Tikoo (2004) cho rằng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng (employer brand image) có ảnh hưởng đến sự hấp dẫn của tổ chức (employer atractiveness) đối với ứng viên tiềm năng. Các nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng có liên quan tích cực đến ý định dự tuyển và quyết định chấp nhận công việc của ứng viên tiềm năng (Lievens & Highhouse, 2003; Knox & Freeman, 2006; Priyadarshi, 2011). Hơn nữa, Collins & Stevens (2002) cho rằng các quyết định ứng tuyển bị ảnh hưởng bởi hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng mà họ xác định là “thái độ và nhận thức thuộc tính hay niềm tin của ứng viên tiềm năng về công việc hoặc tổ chức”. Thái độ đề cập đến phản ứng tình cảm chung liên quan đến thương hiệu, trong khi các thuộc tính đề cập đến niềm tin về đặc điểm cụ thể có liên quan để quyết định ứng tuyển (Collins & Stevens, 2002), chẳng hạn các yếu tố về lương, phúc lợi, cơ hội phát triển nghề nghiệp, Mặc dù đã được quan tâm, ứng dụng trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp, nhưng thương hiệu nhà tuyển dụng và các thành phần có liên quan vẫn là những khái niệm tương đối mới trong lĩnh vực học thuật, nghiên cứu (Backhaus & Tikoo, 2004; Christiaans, 2013). Các nền tảng lý thuyết cơ bản cho xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng đã không được phát triển đầy đủ (Backhaus & Tikoo, 2004) mà một trong những lý do là có quá nhiều các lĩnh vực nghiên cứu có liên quan, bao gồm các khía cạnh khác nhau mà từ đó chủ đề vẫn đang được tiếp cận (Balmer & Greyser, 2006). Việc hiểu biết về thương hiệu nhà tuyển dụng, tầm quan trọng và những ứng dụng của nó là hết sức cần thiết cho các doanh nghiệp ngày nay, nhất là các doanh nghiệp Việt Nam vốn còn chưa thật sự xem việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là một phương án chiến lược cho sự phát triển bền vững. 2. Cơ sở lý luận 2.1. Thương hiệu (Brand) Thuật ngữ “thương hiệu” trước tiên mang ý nghĩa là dấu hiệu nhận biết, bắt nguồn từ dấu sắt nung in trên gia súc thả rông để đánh dấu quyền sở hữu của người chủ đối với đàn gia súc. Nhưng thương hiệu không chỉ đơn thuần là một dấu hiệu nhận biết. Theo Moore 110 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014 (2011), từ nửa đầu thế kỷ 20, thuật ngữ này được sử dụng trong hoạt động kinh doanh vào thời điểm bắt đầu quá trình sơ khai của việc quản lý các hoạt động sáng tạo ra sản phẩm và dịch vụ, bao gồm cả cách tạo cảm nhận riêng cho các sản phẩm và dịch vụ. Thương hiệu ngày nay đã trở thành một chủ đề được nghiên cứu rất nhiều cả trong lý luận lẫn thực tiễn. Theo Kotler (1991), thương hiệu được định nghĩa như là “tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, hình vẽ hay sự phối hợp giữa chúng được dùng để xác nhận sản phẩm của người bán và để phân biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh”. Đây là quan điểm truyền thống về thương hiệu. Ngày nay, nhiều nhà nghiên cứu đồng tình với quan điểm mở rộng hơn về thương hiệu, như Ambler & Styles (1996) cho rằng: “thương hiệu là một tập các thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi. Thương hiệu theo quan điểm này cho rằng, sản phẩm chỉ là một thành phần của thương hiệu, chủ yếu cung cấp lợi ích chức năng cho khách hàng”. Park, Jaworski & MacInnis (1986) phân chia thương hiệu thành 3 khía cạnh dựa trên cơ sở đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng: (a) nhu cầu chức năng, (b) nhu cầu biểu tượng, và (c) nhu cầu kinh nghiệm. Khía cạnh chức năng hoặc công cụ của thương hiệu mô tả thuộc tính sản phẩm về mặt vật chất và hữu hình mà một sản phẩm hoặc có hoặc không có. Các khía cạnh biểu tượng mô tả thuộc tính sản phẩm về mặt chủ quan, trừu tượng và vô hình, được tích lũy từ cách mọi người cảm nhận về một sản phẩm và có liên quan đến nhu cầu của con người nhằm duy trì bản sắc của họ, để nâng cao hình ảnh bản thân hoặc thể hiện mình (niềm tin, đặc điểm và tính cách của họ). Cuối cùng, khía cạnh kinh nghiệm của thương hiệu nhấn mạnh ảnh hưởng của thương hiệu đến sự hài lòng của giác quan hoặc kích thích nhận thức. Như vậy, có thể nói “thương hiệu bao gồm luôn tất cả những gì mà khách hàng/thị trường/xã hội thật sự cảm nhận về doanh nghiệp hay/và về những sản phẩm-dịch vụ cung ứng bởi doanh nghiệp” (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2008). 2.2. Thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer brand) 2.2.1. Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng Các nghiên cứu, thống kê gần đây cho thấy ngày càng nhiều doanh nghiệp quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng và xem đây là một công cụ quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài trong một thị trường lao động đầy cạnh tranh (Akyra Employer branding survey, 2012). Theo kết quả khảo sát của Linkedin năm 2012 với hơn 3.000 chuyên gia nhân sự thuộc nhiều quốc gia như Mỹ, Anh, Canada, Úc, Ấn Độ, 83% cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng có ảnh hưởng đáng kể đến khả năng tuyển dụng nhân tài, 69% đồng ý rằng thương hiệu nhà tuyển dụng là một vấn đề ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp mà họ làm việc, 91% công ty có mức đầu tư nhiều hơn hoặc giữ nguyên cho thương hiệu nhà tuyển dụng năm 2012 so với 2011 trong khi chỉ có 9% là đầu tư ít hơn, Có những lý do sau đây khiến thương hiệu nhà tuyển dụng trở nên rất quan trọng đối với tổ chức (Mossevelde, 2010): Một là, sự thiếu hụt lao động có kỹ năng đang ngày càng gia tăng khiến các tổ chức khó khăn hơn trong việc tuyển dụng, thu hút người lao động có tay nghề. Các công ty, tổ chức được xem là nhà tuyển dụng hấp dẫn sẽ dễ dàng hơn để tuyển dụng các nhân tài hàng đầu. Hai là, trong thời kỳ suy thoái kinh tế, các doanh nghiệp chịu áp lực về việc cắt giảm chi phí và tăng năng suất, do đó sự cần thiết phải có được đúng người đúng việc trở nên quan trọng hơn. Doanh nghiệp khi xây dựng được một thương hiệu nhà tuyển dụng tốt sẽ có nhiều khả năng thu hút nhân tài phù hợp với văn hóa tổ chức của mình hơn, do đó tăng số lượng nhân viên có kĩ năng đúng vị trí công việc. Ba là, tuyển dụng và giữ chân nhân viên giỏi là điều cần thiết cho sự tăng trưởng và duy trì một lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng làm tăng tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp. Bốn là, thương hiệu nhà tuyển dụng TRAO ĐỔI HỌC THUẬT 111 mạnh sẽ góp phần làm tăng danh tiếng, uy tín cho thương hiệu tổ chức. Nghiên cứu về thị trường nhân tài cho thấy sinh viên tốt nghiệp và các chuyên gia đều muốn làm việc cho các công ty có danh tiếng lớn. Họ thường tìm đến các thành viên gia đình, bạn bè hoặc đồng nghiệp để được tư vấn và cho ý kiến khi đưa ra quyết định về một nhà tuyển dụng nào đó. Hơn nữa, thương hiệu sản phẩm/doanh nghiệp/nhà tuyển dụng gắn bó với nhau: Nếu một công ty được xem như là một nhà tuyển dụng không được ưa chuộng, nó sẽ ảnh hưởng đến cả thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp. Năm là, việc trở thành một nhà tuyển dụng hấp dẫn giúp doanh nghiệp có được lợi thế nhiều hơn trong việc thu hút ứng viên và giữ chân nhân viên, đó là một dạng sức mạnh cao hơn cả một mức lương hấp dẫn. Bên ngoài, các chức năng thương hiệu nhà tuyển dụng thu hút người lao động và tạo ra các liên tưởng tích cực và nâng cao hình ảnh công ty. Hơn nữa, nó cũng có chức năng như một "công cụ lựa chọn" để đảm bảo thu hút đúng người và nhân viên tiềm năng không phù hợp với tổ chức thì không bị thu hút. Trong nội bộ, thương hiệu nhà tuyển dụng tạo ra giá trị bằng cách tạo ra một nền văn hóa thống nhất và mạnh mẽ cũng như tăng sự hài lòng và cam kết của nhân viên (Backhaus và Tikoo, 2004). 2.2.2. Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng Trong bối cảnh gần như tất cả các doanh nghiệp đều tập trung nỗ lực xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp và sản phẩm của mình thì chính họ cũng nhận ra rằng xây dựng thương hiệu cũng có thể được sử dụng trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực (Backhaus & Tikoo, 2004), bởi kỹ thuật nhân sự ngày càng giống với tiếp thị truyền thống và cả những hoạt động quảng bá liên quan đến bản sắc của công ty (Olins, 1996 trích từ Ambler & Barrow, 1996). Việc áp dụng các nguyên tắc xây dựng thương hiệu để quản lý nguồn nhân lực được gọi là “xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng” (Backhaus & Tikoo, 2004). Nếu như các nỗ lực xây dựng thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp là để hướng đến đối tượng bên ngoài thì xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng lại hướng vào cả đối tượng bên ngoài lẫn bên trong. Tuy nhiên, thương hiệu nhà tuyển dụng lại phải được phát triển sao cho phù hợp với thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp (Backhaus & Tikoo, 2004). Nói cách khác, thương hiệu doanh nghiệp như một “cái ô” bao phủ cả thương hiệu sản phẩm lẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, mà mọi hành động để xây dựng thương hiệu này phải có sự đồng nhất với thương hiệu kia. Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng được phát biểu lần đầu tiên vào năm 1996 bởi Ambler và Barrow, trong đó nó được định nghĩa như “gói các lợi ích chức năng, kinh tế và tâm lý được cung cấp bởi việc thuê mướn lao động, và được xác định bởi các công ty sử dụng lao động” (Ambler & Barrow, 1996). Theo hai tác giả này, những lợi ích mà thương hiệu nhà tuyển dụng cung cấp cho nhân viên tương đồng với thương hiệu truyền thống (sản phẩm) cung cấp cho người tiêu dùng: (1) phát triển và/hoặc hoạt động hữu ích (chức năng), (2) vật chất hay tiền thưởng (kinh tế), và (3) cảm giác thuộc về, phương hướng và mục đích (tâm lý). Những lợi ích/đặc tính cơ bản này hầu như không mới. Ngay từ thời trung cổ, nhà thần học San Bernardino – một trong những người thảo luận về thị trường, tiếp thị và giá cả hợp lý, cũng đã tóm tắt các lợi ích mà người tiêu dùng nhận được khi mua sản phẩm, hàng hóa như: virtuositas (chức năng), raritas (khan hiếm hoặc giá thị trường) và complacibilitas (lợi ích tâm lý) (Ambler & Barrow, 1996). Theo Sullivan (2004), thương hiệu nhà tuyển dụng đặt ra một hình ảnh cho thấy các tổ chức như là một nơi tuyệt vời để làm việc. Tán đồng với quan điểm này, Minchington (2011) cho rằng “thương hiệu nhà tuyển dụng là hình ảnh tổ chức của bạn như là một ‘nơi tuyệt vời để làm việc’ trong tâm trí của nhân viên hiện tại và các bên liên quan trong thị trường bên ngoài (ứng viên năng động và thụ động, đối tác, khách hàng và các bên liên quan khác)”. Còn theo Backhaus & Tikoo (2004), thương hiệu nhà tuyển dụng là “một khái niệm dùng để phân biệt một công ty với các đối thủ cạnh tranh của nó” bằng cách “làm nổi bật những khía cạnh độc đáo của công việc hoặc môi 112 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014 trường doanh nghiệp”. Nếu như “thương hiệu nhà tuyển dụng” (Employer brand) được xem là kết quả của tất cả các hoạt động có liên quan đến thương hiệu thì “xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng” (Employer branding) có thể được mô tả như một quá trình để đạt được kết quả này (Petkovic, 2009 trích từ Christiaans, 2013). Theo Sullivan (2004), xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng được định nghĩa là “một chiến lược dài hạn, có mục tiêu nhằm quản lý sự nhận biết và nhận thức của người lao động, ứng viên tiềm năng, và các bên liên quan đối với một công ty cụ thể”. Backhaus & Tikoo (2004) đã đóng góp thêm vào khái niệm bằng định nghĩa: “xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là quá trình xây dựng một bản sắc nhà tuyển dụng độc đáo, dễ nhận biết”, do đó nó có liên quan tới việc xây dựng một hình ảnh trong tâm trí của thị trường lao động tiềm năng mà một công ty, trên tất cả những công ty khác, là một “nơi tuyệt vời để làm việc” (Ewing và cộng sự, 2002 trích từ Berthon và cộng sự, 2005). Backhaus & Tikoo (2004) xác nhận rằng việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng tạo ra hai loại tài sản chính: các liên tưởng thương hiệu (brand associations) và lòng trung thành thương hiệu (brand loyalty). Trong khi lòng trung thành thương hiệu góp phần làm tăng năng suất của người lao động thì các liên tưởng thương hiệu định hình cho hình ảnh nhà tuyển dụng (employer image) và ảnh hưởng đến sự hấp dẫn của tổ chức (employer atractiveness) đối với ứng viên tiềm năng (Backhaus & Tikoo, 2004). Hình 1. Khung xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (Backhaus &Tikoo, 2004) Như vậy có thể nói, thương hiệu nhà tuyển dụng là kết quả của tất cả các hoạt động nhằm đặt ra hình ảnh tổ chức như một nơi tuyệt vời để làm việc trong nhận thức của các nhân viên hiện tại, ứng viên tiềm năng và các bên liên quan khác. Mặc dù định nghĩa và cách tiếp cận khác nhau, có sự thống nhất chung trên thực tế là xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm những khái niệm được lựa chọn từ lĩnh vực quản trị thương hiệu được chuyển sang lĩnh vực quản trị và tuyển dụng nhân sự (Backhaus &Tikoo, 2004; Cable &Turban, 2003 trích từ Christiaans, 2013). 2.2.3. Tiến trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Giờ đây việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ là trách nhiệm của duy nhất bộ phận nhân sự, mà trước tiên cần phải được sự ủng hộ mạnh mẽ của các lãnh đạo cao cấp, và nên được xem như một chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm quản trị con người, từ đó dẫn đến sự tham gia của tất cả các cấp quản lý trong doanh nghiệp. Theo Backhaus & Tikoo (2004) thì xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là một tiến trình ba bước. Đầu tiên, công ty cần phát triển Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Các liên tưởng thương hiệu nhà tuyển dụng Hình ảnh nhà tuyển dụng Sức hấp dẫn của nhà tuyển dụng Bản sắc tổ chức Văn hóa tổ chức Lòng trung thành đối với thương hiệu nhà tuyển dụng Năng suất người lao động TRAO ĐỔI HỌC THUẬT 113 một bản tuyên bố giá trị cho nhân viên (EVP – Employee Value Propositions) được thể hiện trong thương hiệu nhà tuyển dụng bằng cách sử dụng các thông tin về văn hóa tổ chức, phong cách quản lý, chất lượng của đội ngũ nhân viên, hình ảnh công việc hiện tại, chất lượng sản phẩm/dịch vụ để thể hiện các giá trị cụ thể mà công ty mang lại cho nhân viên của mình (Sullivan, 2002). Tuyên bố giá trị này được công ty tiếp thị (truyền thông) ra bên ngoài đến các ứng viên tiềm năng, các cơ quan tuyển dụng, Việc tiếp thị bên ngoài của thương hiệu nhà tuyển dụng được thiết kế chủ yếu để thu hút đối tượng mục tiêu, nhưng cũng được thiết kế để hỗ trợ và nâng cao sản phẩm hoặc thương hiệu của công ty (Backhaus & Tikoo, 2004). Khi các ứng viên tiềm năng bị thu hút bởi thương hiệu nhà tuyển dụng, họ phát triển một tập hợp các giả định về việc làm với công ty, qua đó hỗ trợ giá trị của công ty và tăng cường cam kết của họ đối với công ty. Sau đó, tuyên bố giá trị được thực thi và tiếp thị đối với nhân viên nội bộ như một “lời hứa thương hiệu” mà công ty có trách nhiệm phải thực hiện. Tiếp thị nội bộ được đề cập trong các tài liệu học thuật về thương hiệu nhà tuyển dụng như một nền tảng quan trọng vì nhân viên đang trở thành trung tâm của quá trình xây dựng thương hiệu (Berthon và cộng sự, 2005). Mục tiêu của xây dựng thương hiệu nội bộ là phát triển một lực lượng lao động cam kết với tập hợp các giá trị và mục tiêu của tổ chức, bởi nó tạo ra một lực lượng lao động rất khó bắt chước dựa trên quan điểm rằng nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức (Backhaus & Tikoo, 2004). Bên cạnh việc tạo ra một lực lượng lao động khó sao chép, tiếp thị nội bộ cũng góp phần giữ chân nhân viên bằng việc củng cố thương hiệu việc làm có chất lượng, qua đó nhân viên sẵn sàng ở lại cùng tổ chức. Tuy vậy, các doanh nghiệp cần lưu ý rằng, thương hiệu nhà tuyển dụng chính là một “lời hứa thực tế” (Jonze & Hedvig, 2013). Điều đó có nghĩa là tất cả các giá trị dành cho người lao động mà doanh nghiệp công bố cần phải đầy đủ và trung thực (Backhaus & Tikoo, 2004). Tán đồng với quan điểm này, Morocko & Uncles (2008) cũng cho rằng các giá trị của thương hiệu phải chính xác và cần được thực hiện liên tục. Nếu các tuyên bố giá trị này không được thực hiện đầy đủ và đúng như những gì mà doanh nghiệp cam kết, nhân viên sẽ có khuynh hướng không hài lòng, và điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến thương hiệu nhà tuyển dụng. 3. Tình hình thực tiễn về xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng tại Việt Nam Tại Việt Nam, thương hiệu nhà tuyển dụng đã bắt đầu nhận được sự quan tâm của các doanh nghiệp, ứng viên, nhân viên, thông qua những cuộc khảo sát với quy mô lớn trong thời gian gần đây, chẳng hạn: Khảo sát “Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng” do Navigos thực hiện năm 2011 với trên 4.800 nhân sự cao cấp làm việc tại các công ty trong nước và các công ty nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam, khảo sát “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2013” do mạng việc làm Alphabe thực hiện với 9.032 người đi làm có kinh nghiệm tại Việt Nam, khảo sát “Nhà tuyển dụng năm 2013 của Careerbuilder.vn” được tiến hành với 17.120 người lao động và sinh viên đại học tại Việt Nam, Dù áp dụng các tiêu chí khảo sát khác nhau, nhưng hầu hết kết quả khảo sát cho thấy những yếu tố khiến công ty được người lao động đánh giá cao về thương hiệu nhà tuyển dụng đều rơi vào các yếu tố như: lương và phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội phát triển và thăng tiến, cân bằng công việc-cuộc sống, sự thành công hoặc uy tín của tổ chức, Trong đó, người lao động vẫn kỳ vọng và đánh giá cao các lợi ích ngắn hạn như lương và phúc lợi. Điều này phù hợp với thị trường lao động Việt Nam, khi nền kinh tế chưa phát triển thì người lao động phải hy sinh các mục tiêu dài hạn để đảm bảo thu nhập và ổn định cuộc sống. Mặc dù vậy, các kết quả sâu hơn cũng cho thấy có những sự dịch chuyển trong nhận thức và động cơ làm việc của người lao động. Chẳng hạn, cùng với yếu tố về vật chất thì yếu tố về cơ hội phát triển và thăng tiến cũng như môi trường làm việc là những yếu tố quan trọng đối với người lao động. Về phía doanh nghiệp, các nhà tuyển dụng hàng đầu cũng ý thức được tầm quan trọng của mức lương đối với người lao động. Theo kết quả điều tra của chương trình 114 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014 BestViet do Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội chủ trì, mức lương trung bình tại các doanh nghiệp được điều tra đã tăng trên 35% trong giai đoạn 2009-2012. Như vậy, các nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam đang đáp ứng yêu cầu của người lao động chủ yếu theo phương thức gia tăng thu nhập cho người lao động. Điều đặc biệt là hầu hết những thứ hạng cao trong các bảng xếp hạng nhà tuyển dụng được yêu thích đều thuộc về các tập đoàn đa quốc gia. Còn những doanh nghiệp Việt Nam vẫn chiếm số lượng ít trong các bảng xếp hạng này. Điều đó cho thấy, không có nhiều doanh nghiệp Việt Nam sở hữu thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh. Nguyên nhân có thể do việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng còn khá xa lạ với doanh nghiệp Việt Nam, hoặc cũng có thể do nguồn lực còn hạn chế và các vấn đề về sinh tồn mà doanh nghiệp Việt Nam chưa thể xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng của mình như mong muốn. Dù là nguyên nhân nào đi nữa, thì việc này cũng đã gióng lên một hồi chuông cảnh báo cho các doanh nghiệp Việt: đã đến lúc quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng để thu hút và giữ chân người tài và nên xem đây là một phương án chiến lược cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mình. Trong số các doanh nghiệp Việt Nam ít ỏi được người lao động đánh giá cao, nổi bật có thể kể đến là Vinamilk, FPT, Vietcombank, Viettel, VNG, 3.1. Vinamilk Đứng ở vị trí thứ ba trong danh sách 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam của Alphabe năm 2013, Vinamilk là một trong số ít những doanh nghiệp trong nước không những đạt doanh thu khủng mà còn được người lao động đánh giá rất cao ở vai trò nhà tuyển dụng. Theo khảo sát nói trên, công ty với gần 5.000 nhân viên này được đánh giá cao ở 4 tiêu chí quan trọng gồm lương thưởng phúc lợi, cơ hội thăng tiến, chất lượng lãnh đạo và danh tiếng doanh nghiệp. Trong đó, Vinamilk dẫn đầu ở hai tiêu chí là lương thưởng phúc lợi và đội ngũ lãnh đạo, hơn cả các tập đoàn đa quốc gia khác như Abbott, Samsung, Unilever, IBM, Thu nhập của ban lãnh đạo và người lao động Vinamilk hiện ở mức cao và cạnh tranh so với mặt bằng chung lương thưởng tại Việt Nam. Từ lâu nay, chính sách thu hút nhân sự tại doanh nghiệp này đã hướng đến lực lượng chuyên nghiệp xuất thân từ các công ty đa quốc gia, nhất là các vị trí lãnh đạo cao cấp. Đây là những nhân vật hàng đầu trong lĩnh vực nghề nghiệp của họ. Việc đầu quân về Vinamilk của những nhân tài này kết hợp cùng các phương tiện truyền thông do chính Vinamilk thực hiện đã tạo nên một sức hút khó cưỡng đối với đông đảo những người lao động khác. Kết quả là Vinamilk đã được phần lớn người lao động nhìn nhận như một nhà tuyển dụng có đội ngũ lãnh đạo tài năng. Không chỉ có lương cao thưởng nhiều, mà chính sách nhân sự ở Vinamilk cũng hướng đến việc xây dựng lực lượng kế thừa cho công ty. Ngay từ năm 1993, Vinamilk đã ký hợp đồng dài hạn với Đại học Công nghệ Sinh học Ứng dụng Moscow đưa con em cán bộ công nhân viên sang học những ngành chuyên biệt, như công nghệ sữa hay tự động hóa quy trình sản xuất, Ngoài ra, con em cán bộ công nhân viên đậu đại học hoặc đang học tại các đại học chính quy, học lực giỏi, có nhu cầu về làm tại Vinamilk, Công ty cũng sẽ đài thọ chi phí đưa các em sang học chuyên ngành tại Nga. Bên cạnh việc hỗ trợ con em trong ngành, Vinamilk còn tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các đại học tại TP.HCM đưa đi học chuyên ngành ở nước ngoài. Thông qua chính sách thu hút nhân tài được thực hiện bài bản, Vinamilk đã không những đào tạo được đội ngũ kỹ sư chuyên ngành sữa giỏi mà còn xây dựng được một thương hiệu nhà tuyển dụng ấn tượng trong mắt người lao động. 3.2. VNG VNG được bình chọn là nơi làm việc tốt nhất trong ngành Internet theo kết quả khảo sát của Alphabe không phải là điều quá xa lạ. Từ những năm qua, VNG luôn lọt vào danh sách những nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam. Năm 2007, sau khi thành lập được 3 năm, VNG đã lọt vào top 50 công ty có môi trường làm việc tốt nhất tại Việt Nam do Navigos - AC Nielson tổ chức bình chọn. Lần gần nhất, vào tháng 1/2014, theo một khảo sát với hơn 17.000 người tham gia trả lời của CareerBuilder, TRAO ĐỔI HỌC THUẬT 115 VNG cũng được vinh danh trong số 100 nhà tuyển dụng được ưa thích nhất năm 2013. Mặc dù được đánh giá là một công ty có chế độ lương bổng, phúc lợi tương đương với các tập đoàn đa quốc gia, nhưng điểm hấp dẫn nhất của VNG trong mắt các nhân viên và ứng viên lại chính là môi trường làm việc năng động, sáng tạo và cởi mở. Đây chính là một trong những điểm nổi bật nhất của VNG trong việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. Nhân viên của VNG được làm việc trong một môi trường làm việc thoải mái như ở nhà: không comple, cà vạt mà ăn mặc tự do nhất có thể; chơi game trong giờ làm việc; tập gym nếu thích; trồng cây và thậm chí nuôi cả thú cảnh tại bàn làm việc, Công ty còn đầu tư vào các hoạt động thể thao, thư giãn, giải trí cho nhân viên của mình ngay tại nơi làm việc như các phòng tập gym, võ thuật, aerobic, yoga, nhảy salsa, Tất cả đều hoàn toàn miễn phí nên nhân viên rất hăng hái tham gia. Văn hóa VNG cũng đề cao tinh thần đồng đội, đó là một trong những giá trị cốt lõi mà nhân viên và các ứng viên tiềm năng có thể nhìn thấy ngay trên trang web công ty. Bất cứ một hoạt động nào, VNG cũng tổ chức thành các đội, nhóm cùng nhau thực hiện. Việc gắn kết này giúp cho nhân viên công ty cảm thấy như đang sống trong một “đại gia đình”. Rất nhiều thông tin truyền miệng chính nhân viên VNG trong việc chia sẻ cảm giác tự hào khi làm việc tại VNG cũng như những thông tin chính thức từ báo chí về môi trường làm việc tại đây đã khiến cho hình ảnh nhà tuyển dụng của VNG càng hấp dẫn hơn bao giờ hết trong nhận thức của các ứng viên tiềm năng. Vì vậy mà VNG luôn nhận được sự bình chọn của người lao động trong các cuộc khảo sát về thương hiệu nhà tuyển dụng. 3.3. Vietcombank Xếp thứ 2 chỉ sau HSBC trong số các ngân hàng lọt vào top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2013, Vietcombank vẫn là sự lựa chọn hàng đầu của các ứng viên và nhân viên ngành ngân hàng. Là một ngân hàng có vốn nhà nước, Vietcombank được đánh giá là một trong những ngân hàng có tiềm lực tài chính mạnh với lợi nhuận sau thuế năm 2013 đạt 4.352 tỷ đồng, thuộc một trong số các ngân hàng có mức lợi nhuận cao nhất. Mức lương trung bình tại Vietcombank cũng thuộc nhóm cao trong số các ngân hàng Việt Nam và không có nhiều biến động tăng giảm mạnh như các ngân hàng khác. Năm 2013, Vietcombank có tổng số tiền chi cho nguồn lương nhân viên lên tới 2.873 tỷ đồng, mỗi nhân viên Vietcombank bình quân nhận 17,27 triệu đồng/tháng, cao hơn mức 16,61 triệu đồng/tháng của năm 2012. Hơn nữa trong thời gian qua, dù ngành ngân hàng có lúc rơi vào tình trạng cắt giảm nhân sự ồ ạt thì nhân sự tại Vietcombank vẫn ổn định thậm chí còn tăng hơn so với năm trước. Số lượng nhân viên của Vietcombank vào cuối năm 2013 là 13.860 người sau khi tăng thêm 200 người. Nếu nhìn vào những con số người lao động bị sa thải tại các ngân hàng khác năm 2013 như Maritimebank 1.343 người, ACB 1.115 người, thì rõ ràng là Vietcombank đã mang trong mình một lợi thế rất lớn, đó là mang lại sự an toàn trong công việc cho người lao động. Người lao động nhìn thấy được sự ổn định, an toàn trong công việc, mức thu nhập hấp dẫn cùng với danh tiếng của Vietcombank. Đây chính là những yếu tố nổi bật nhất mà Vietcombank sử dụng trong việc thu hút ứng viên và giữ chân nhân viên của mình trong cuộc chiến xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. 4. Một số hàm ý nhằm xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cho doanh nghiệp Việt Nam 4.1. Thương hiệu nhà tuyển dụng giúp doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp Việt Nam cần nhìn nhận rõ rằng, có một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh chính là họ đã có được một lợi thế cạnh tranh đáng kể khi mà nguồn lực con người đã trở thành một tài sản quý giá của bất cứ doanh nghiệp nào. Bằng việc sử dụng thương hiệu nhà tuyển dụng như một công cụ trong quá trình tuyển dụng, doanh nghiệp có thể lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất với giá trị văn hóa của mình, do đó sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian, tiền bạc và công sức. Hơn thế nữa, trong nội bộ, thương hiệu nhà tuyển dụng 116 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014 còn giúp nâng cao sự cam kết và lòng trung thành của nhân viên. 4.2. Doanh nghiệp cần xác định các tuyên bố giá trị dành cho người lao động Doanh nghiệp cần xây dựng một tuyên bố giá trị cho nhân viên (EVP) độc đáo, dễ nhận biết trên cơ sở nguồn lực mà mình sẵn có cũng như những giá trị văn hóa của doanh nghiệp mình. Những giá trị dành cho nhân viên không bắt buộc phải là mức lương cao, phúc lợi hấp dẫn mà có thể chỉ là những khía cạnh độc đáo trong môi trường làm việc, sự cân bằng giữa công việc – cuộc sống, những cơ hội trải nghiệm công việc đa dạng, tùy theo đối tượng ứng viên mục tiêu và nhân viên mà doanh nghiệp mong muốn có. Không như các doanh nghiệp nước ngoài hay các tập đoàn đa quốc gia với nguồn lực mạnh, doanh nghiệp Việt Nam với nguồn lực hạn chế không nên cố gắng trở thành một doanh nghiệp “lý tưởng”, mà chỉ cần tập trung vào những điểm mạnh và có khả năng thực hiện, nhằm lôi cuốn đúng những đối tượng phù hợp nhất với doanh nghiệp mình. 4.3. Thương hiệu nhà tuyển dụng là một “lời hứa thực tế” Dù có tuyên bố giá trị như thế nào, doanh nghiệp cần đảm bảo việc thực hiện các “lời hứa thương hiệu” một cách đầy đủ, chính xác nhằm xây dựng, củng cố lòng tin của nhân viên và cả các ứng viên bên ngoài. Nếu tuyên bố một đằng và làm một nẻo, thương hiệu nhà tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực và đánh mất niềm tin trước hết của chính nhân viên mình, sau đó là những đối tượng bên ngoài. Do vậy, việc thực hiện đúng với những gì mình đã tuyên bố là rất quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hơn bất cứ chương trình truyền thông nào. 4.4. Xây dựng kế hoạch truyền thông hiệu quả Doanh nghiệp cần phải xây dựng một kế hoạch truyền thông rõ ràng, hiệu quả nhằm tiếp thị các tuyên bố giá trị này đến ứng viên và cả nhân viên nội bộ. Đối với nhân viên, tiếp thị nội bộ sẽ mang đến cho họ những hiểu biết đầy đủ, sâu sắc hơn về những cam kết của doanh nghiệp và những gì mà doanh nghiệp đã thực hiện được. Qua đó, chính những nhân viên này sẽ là những người truyền tải thông điệp thương hiệu nhà tuyển dụng tốt nhất ra bên ngoài, dựa trên những gì mà họ cảm nhận được và thấy tin tưởng. Các ứng viên bên ngoài thường có xu hướng tin vào những điều mà chính người lao động trong doanh nghiệp đó truyền tải hơn là bất cứ tuyên bố nào từ phía doanh nghiệp. 5. Kết luận Ngày nay, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng đã được xem là một phương án chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh và góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh giúp thu hút và giữ chân các nhân tài một cách hiệu quả, giúp giảm chi phí và rủi ro trong vấn đề biến động nhân sự cũng như làm tăng uy tín/thương hiệu tổ chức. Thương hiệu nhà tuyển dụng cũng giống như một lời hứa của doanh nghiệp đối với người lao động bao gồm các khía cạnh về tài chính, công việc, môi trường, văn hóa, mà doanh nghiệp có thể đáp ứng cho người lao động. Và những doanh nghiệp nào biết giữ đúng lời hứa này sẽ có được một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh trên thị trường lao động. Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam cần tư duy lại về việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, xem đó là một giải pháp chiến lược bên cạnh các khía cạnh về kinh doanh, tài chính, Có như thế, doanh nghiệp Việt Nam mới có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài, các tập đoàn đa quốc gia trong cuộc chiến thu hút và giữ chân người tài đang ngày càng khốc liệt. TRAO ĐỔI HỌC THUẬT 117 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ambler, S., & Styles, C. (1996). “Brand development versus new product development: toward a process model of extension”. Marketing Intelligence & Planning, Vol. 14 Iss: 7, pp.10-19. 2. Ambler, T., Barrow. S. (1996). “The employer brand”. The journal of brand management, Vol.4 No. 3, pp.185-206. 3. Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). “Conceptualizing and researching employer branding”. Career Development International, Vol. 9 Iss: 5, pp.501-517. 4. Balmer, J. M. T., & Greyser, S. A. (2006). “Integrating corporate identity, corporate branding, corporate communications, corporate image and corporate reputation”. European Journal of Marketing, Vol. 40 No.7, pp.730-741. 5. Berthon, P., Ewing, M. & Hah, L. L. (2005). “Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding”. International Journal of Advertising, 24 (2), pp. 151- 172. 6. Buttenberg, K. (2013). The impact of Employer Branding on Employee Performance. New Challenges of Economic and Business Development, Riga, University of Latvia. 7. Christiaans, L. (2013). “Theoretical Background and Literature Review”. International Employer Brand Management, Springer Fachmedien Wiesbaden, pp. 11-20. 8. Collins, C. J., & Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment – Related activities and the application decisions of new labor – market entrants: A brand equity approach to recruitment. ILR School, Cornell University. 9. Conference Board (2001). Engaging employees through your brand. The Conference Board, New York, NY. 10. Eshøj, A. N. (2012). The Impact of Employer Branding on The formation of the psychological contract. A master thesis, Business and Social Sciences, Aarhus University . 11. Jonze, J. & Hedvig, O. (2013). Employer branding in Human resources – The important of recruiting and retaining employees. Bachelor thesis, Uppsala University. 12. Knox, S., & Freeman, C. (2006). “Measuring and managing employer brand image in the service industry”. Journal of Marketing Management, Vol. 22, pp.695-716. 13. Kotler, P. (2011). Marketing management. 11th edition, Prentice Hall. 14. Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). “The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s atractiveness as an employer”. Personnel Psychology, Vol. 56 Iss: 1, pp.75-102. 15. Morocko, L. & Uncles, M. (2008). “Successful employer brands”. Brand Management, Vol. 16 No. 3, pp. 160-175. 16. Park, C. W., Jaworski, B. J. & MacInnis, D. J. (1986). “Strategic brand concept-image management”. Journal of Marketing, Vol. 50, pp. 135-145. 17. Priyadarshi, P. (2011). “Employer brand image as predictor of Employee satisfaction, affective commitment & turnover”. The Indian Journal of Industrial Relations, Vol.46 No.3, pp.510-522. 18. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2008). Dấu ấn thương hiệu.Tập 1, NXB Trẻ. 118 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014 19. whitepaper-oct-2012, truy cập 24/10/2013. 20. 20Survey %20Results.pdf, truy cập 29/10/2013. 21. truy cập 18/01/2014. 22. why-it-matters-five-steps-to-action, truy cập 17/01/2014. 23. truy cập 16/01/2014. 24. harness-employer-brand-power, truy cập 20/01/2014. 25. truy cập 14/11/2013. 26. 2013?utm_source=vietnambestplacestowork&utm_medium=website&utm_content=xem_ bao_cao_button&utm_campaign=best_place_work_report, truy cập 05/03/2014. 27. truy cập 20/01/2014. 28. truy cập 10/06/2014. 29. truy cập 24/06/2014. 30. 2013-860435.htm, truy cập 12/06/2014. 31. nhan-vien-nhieu-nhat-a28770.html#.U6t-n0Dm6hN, truy cập 12/06/2014. 32. truy cập 12/06/2014. 33. tuy%E1%BB%83n-d%E1%BB%A5ng-h%C3%A0ng-%C4%91%E1%BA%A7u- vi%E1%BB%87t-nam, truy cập 26/06/2014.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf10_trung_va_dung_1308_2017382.pdf
Tài liệu liên quan