Quản trị marketing - Hành vi tổ chức lãnh đạo trong một nhóm

HÀNH VI TỔ CHỨC LÃNH ĐẠO TRONG MỘT NHÓM © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–2 Kết thúc chương này chúng ta có thể: 1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. 2. Tóm tắt những kết luận của lý thuyết cá tính điển hình. 3. Tìm hiểu về các học thuyết hành vi. 4. Mô tả mô hình của Fiedler. 5. Giải thích lý thuyết tình huống của Hersey và Blanchard. 6. Mô tả lý thuyết đường dẫn-mục tiêu M Ụ C T IÊ U H Ọ C T Ậ P © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–3 Lãnh đạo là gì? Lãnh đạo Khả năng ảnh hưởng đến một nhóm nhằm đạt được các mục tiêu Quản lý Sử dụng quyền lực theo sự sắp xếp chính thức để đạt được sự tuân thủ của các thành viên trong tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–4 Các học thuyết cá tính điển hình Các học thuyết cá tính điển hình của người lãnh đạo Các lý thuyết này xem xét tính cách, đặc điểm trí tuệ, xã hội, thể chất để phân biệt giữa người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–5 Các học thuyết cá tính điển hình Các đặc điểm lãnh đạo: • Tham vọng và sinh lực • Mong muốn lãnh đạo • Trung trực và liêm chính • Tự tin • Thông minh • Có kiến thức liên quan công việc © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–6 Các học thuyết cá tính điển hình Những hạn chế: • Không có cá tính nào chung nhất để dự đoán người lãnh đạo trong mọi tình huống. • Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn trong tình huống “yếu” chứ không phải “mạnh” • Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính điển hình. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–7 Các học thuyết cá tính điển hình Những hạn chế: • Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề ngoài của người lãnh đạo thay vì dự đoán được người lãnh đạo làm việc có hiệu quả hay không hiệu quả. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–8 Các học thuyết về hành vi Các học thuyết hành vi lãnh đạo Các học thuyết này cho rằng một số hành vi cụ thể sẽ giúp phân biệt giữa người lãnh đạo và không phải người lãnh đạo © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–9 Các nghiên cứu của bang Ohio Chú trọng nhiệm vụ Phạm vi người lãnh đạo có thể xác định và tổ chức vai trò của mình cũng như vai trò của cấp dưới để tìm cách đạt được mục tiêu Quan tâm Phạm vi người lãnh đạo có thể có mối quan hệ công việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm đến tình cảm của họ © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–10 Nghiên cứu của đại học Michigan Người lãnh đạo quan tâm đến nhân viên Nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa mọi người; quan tâm đến nhu cầu của nhân viên và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên trong nhóm Người lãnh đạo quan tâm đến công việc Người lãnh đạo nhấn mạnh đến khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của công việc © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–11 Lưới quản lý Ma trận 9-9 tạo ra 81 phong cách lãnh đạo khác nhau © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–12 Các học thuyết về hành vi • Học thuyết cá tính điển hình: Người lãnh đạo được sinh ra không phải được tạo ra. • Lý thuyết hành vi: Cá tính lãnh đạo có thể được huấn luyện © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–13 Các học thuyết tình huống: Mô hình của Fiedler Mô hình tình huống của Fiedler Lý thuyết này cho rằng nhóm hiệu quả phụ thuộc vào sự tương thích hợp lý giữa phong cách lãnh đạo với cấp dưới và mức độ qua đó tình huống kiểm soát và ảnh hưởng đến người lãnh đạo © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–14 Mô hình Fiedler: Xác định tình huống Mối quan hệ lãnh đạo- nhân viên Mức độ tin cậy, và tôn trọng của cấp dưới với người lãnh đạo Cơ cấu nhiệm vụ Mức độ qua đó sự phân công công việc được thủ tục hóa Quyền lực vị trí Ảnh hưởng của một người từ vị trí chính thức của họ trong tổ chức; quyền bao gồm: quyền tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lương © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–15 Những phát hiện của Fielder © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–16 Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard Người lãnh đạo: giảm nhu cầu hỗ trợ và giám sát Lý thuyết lãnh đạo tình huống Học thuyết này nhấn mạnh đến tính sẵn sàng của cấp dưới © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–17 Bạn chọn cách nào? Một người trong nhân viên của bạn ngại nhận làm công việc mới, bà ta có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực mà bạn muốn bà ta làm. Bà ta xưa nay làm việc rất tốt với những công việc mà bạn đã giao phó cho. Bạn có lẽ sẽ phải: a. Giải thích cho bà ta biết những gì cần phải làm và làm thế nào, nhưng cũng phải nghe bà ta cho biết lý do tại sao lại ngại nhận công việc mới này. b. Giao cho bà ta công việc mới và để tự bà tìm cách tốt nhất để làm. c. Khuyên bà ta cố gắng làm công việc này và giúp đỡ bà bằng cách giải quyết khó khăn trong công việc làm chung với bà. d. Nói cho bà ta biết những việc càn phải làm để hoàn tất công việc mà bạn giao phó cho bà và thường xuyên theo dõi kết quả của công việc bà ta làm. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–18 Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu Lý thuyết này cho rằng công việc của người lãnh đạo là hỗ trợ cấp dưới đạt được mục tiêu của họ và đưa ra những hướng dẫn cũng như hỗ trợ cần thiết để đảm bảo rằng mục tiêu của cấp dưới phù hợp với mục tiêu chung của nhóm hoặc tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–19 Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu Hành vi lãnh đạo - Chỉ huy - Hỗ trợ - Tham gia - Định hướng thành tựu Các yếu tố tình huống môi trường - Cơ cấu nhiệm vụ - Hệ thống quyền lực chính thức - Nhóm làm việc Đặc điểm của cấp dưới -Khả năng kiểm soát - Kinh nghiệm - Khả năng nhận thức Kết quả -Thực hiện công viên - Hài lòng © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–20 CÂU HỎI THẢO LUẬN Một tổ chức cần phát triển lãnh đạo hay quản lý? Lãnh đạo hay quản lý, vai trò nào quan trọng hơn cho sự thành công của tổ chức? Các nhóm trình bày: 7, 8, 14 © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–22 Đặc điểm của tổ chức Đặc điểm của tổ chức Chú trọng quản lý Chú trọng lãnh đạo Duy trì vs. sáng tạo và thay đổi Duy trì Sáng tạo và thay đổi Suy nghĩ và tầm nhìn ngắn hạn vs. dài hạn Ngắn hạn Dài hạn và lập kế hoạch cho thành công trong tương lai Quyết định theo 1 hướng vs. tham gia ra quyết định Quyết định bởi ban quản lý Tham gia ra quyết định © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–23 Đặc điểm của tổ chức Đặc điểm của tổ chức Chú trọng quản lý Chú trọng lãnh đạo Tuân thủ vs. cam kết và sở hữu Tuân thủ Chịu trách nhiệm với quyết định của mình và sở hữu thành quả Kiểm soát vs. phân quyền Kiểm soát Phân quyền Tránh rủi ro vs. chấp nhận rủi ro Tránh rủi ro Chấp nhận rủi ro Cá nhân vs. nhóm Cá nhân để đạt được thành công Nhóm để tăng tính sáng tạo và năng suất © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–24 LỰA CHỌN QUẢN LÝ VS. LÃNH ĐẠO T ín h p h ứ c tạ p Sự thay đổiThấp Cao Cao Người quản lý Người lãnh đạo THẢO LUẬN NHÓM Một người được phân công đến lãnh đạo trong một nhóm có kết quả công việc không cao, với một nhiệm vụ hết sức khó khăn. Nhóm thường xuyên có những xung đột trong quá trình làm việc. Vậy bạn kỳ vọng người lãnh đạo này sẽ có hành vi lãnh đạo như thế nào để phù hợp với tình huống lãnh đạo của nhóm?