Quản trị dự án (Khoa quản trị kinh doanh)

Nắm được CSLL và nội dung cơ bản của vấn đề Quản trị dự án  Biết cách lựa chọn dự án, tổ chức dự án  Biết cách lập kế hoạch, ước tính ngân sách, án  Nắm được cách thức và nội dung kiểm soát dự án, quản trị rủi ro và kết thúc thành công dự án 3 Nội dung 1. Những vấn đề chung về QTDA 2. Lựa chọn DA 3. Thiết kế tổ chức và xây dựng đội ngũ DA 4. Lập kế hoạch và ngân sách DA 5. Lập tiến độ DA 6. Phân bổ nguồn lực DA 7. Kiểm soát DA 8. Quản trị rủi ro và hợp đồng DA

pdf59 trang | Chia sẻ: tlsuongmuoi | Ngày: 03/10/2014 | Lượt xem: 924 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Quản trị dự án (Khoa quản trị kinh doanh), để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
song song cho một số CV găng  Thay đổi biện pháp, công nghệ để rút ngắn thời gian một số CV 196 6.4 Phân bổ nguồn lực có hạn Quy tắc ưu tiên 1 • CV găng 2 • CV có dự trữ thời gian nhỏ nhất 3 • CV có thời gian thực hiện nhỏ nhất 4 • CV có thời điểm khởi công hay hoàn thành sớm nhất 5 • CV đòi hỏi phải hoàn thành trước 6 • CV theo ý muốn chủ quan hoặc ý nghĩa chính trị 197 6.4 Phân bổ nguồn lực có hạn Phương pháp  Tiến hành từ thời điểm bắt đầu đến kết thúc DA  Lập danh sách các CV và xếp thứ tự ưu tiên và phân phối nguồn lực theo thứ tự ưu tiên này  Những công việc bị đẩy lùi lại được xếp theo thứ tự ưu tiên  Cứ thế, quá trình sắp xếp – phân phối – đẩy lùi được lặp lại cho đến hết 198 6.5 MQH giữa thời gian và CP Mô hình đẩy nhanh tiến độ  Nhằm phân bổ nguồn lực trong điều kiện thời gian hạn chế  Nguyên tắc  Tập trung vào các CV găng, huy động nguồn lực để rút ngắn CV găng  Chọn cách có chi phí thấp nhất  Xây dựng 2 phương án:  Bình thường: dự tính CP ở mức bình thường và thời gian dài  Đẩy nhanh: CP cao hơn, thời gian ngắn hơn 199 34 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh Các bước thực hiện rút ngắn tiến độ với chi phí thấp nhất • Lập sơ đồ, tìm đường găng và CV găng 1 • Tính chi phí rút ngắn CV theo từng khoảng thời gian rút ngắn 2 • Chọn 1 công việc trên đường găng có CP rút ngắn ít nhất và rút ngắn tối đa (hoặc đến mục tiêu rút ngắn đã định) 3 • Kiểm tra xem đường găng sau khi rút ngắn có còn là đường găng không? • Nếu còn là đường găng và đạt mục tiêu rút ngắn  tính CP tăng thêm • Nếu còn là đường găng và chưa đạt mục tiêu rút ngắn  làm lại bước 3 • Nếu không còn là đường găng  xác định đường găng mới, làm lại bước 3 4 200 Ví dụ CV Mô tả CV trước Tg (tuần) A(1-2) Xây dựng bộ phận bên trong - 2 B(1-3) Sửa chữa mái và sàn - 3 C(2-4) Xây ống gom khói A 2 D(3-5) Đổ bê-tông và xây khung B 4 E(4-5) Xây cửa lò chịu nhiệt C 4 F(4-6) Lắp đặt hệ thống kiểm soát C 3 G(5-6) Lắp đặt thiết bị lọc khí D,E 5 H(6-7) Kiểm tra và thử nghiệm F,G 2 201 Ví dụ 202 A, 2 B, 3 C, 2 D, 4 E, 4 F, 3 G, 5 H, 2 1 2 3 4 5 6 7 0 2 4 3 8 13 15 15 13 8 4 2 4 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 A, 2 B, 3 C, 2 D, 4 E, 4 F, 3 G, 5 H, 2 1 0 0 0 2 2 2 0 4 4 4 0 3 3 4 1 5 8 8 0 6 1 3 1 3 0 7 1 5 1 5 0 203 Ví dụ Bảng tính CP bình thường và rút ngắn Công việc Thời gian để hoàn thành Chi phí Đường găng Bình thường Rút ngắn còn Bình thường Rút ngắn Rút ngắn/tuần A 2 1 22 23 1 Đúng B 3 1 30 34 2 Không C 2 1 26 27 1 Đúng D 4 3 48 49 1 Không E 4 2 56 58 1 Đúng F 3 2 30 30,5 0,5 Không G 5 2 80 86 2 Đúng H 2 1 16 19 3 Đúng 204 308 326,5 ĐVT: 103 USD Thực hiện rút ngắn 1 tuần (D = 14 tuần)  Đường găng: A-C-E-G-H  Trong đó A-C-E có chi phí rút ngắn/tuần nhỏ nhất (1.000 USD). Do đó, có thể rút ngắn thời gian thực hiện xuống còn 14 tuần.  Các công việc có thể chọn để rút ngắn là A, hoặc C, hoặc E  Như vậy, chi phí tăng thêm là 1.000 USD, hay tổng CP là 308.000 + 1.000 = 309.000 USD 205 35 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh Ví dụ 206 A, 1 B, 3 C, 2 D, 4 E, 4 F, 3 G, 5 H, 2 1 2 3 4 5 6 7 0 1 3 3 7 12 14 14 12 7 3 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 Đường găng mới: A-C-E-G-H B-D-G-H 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 A, 1 B, 3 C, 2 D, 4 E, 4 F, 3 G, 5 H, 2 1 0 0 0 2 1 1 0 4 3 3 0 3 3 3 0 5 7 7 0 6 12 12 0 7 14 14 0 Đường găng mới: A-C-E-G-H B-D-G-H 207 Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 13 tuần) Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng  Đường găng: A-C-E-G-H  Công tác A : không thể rút ngắn được nữa  Công tác C,E : 1.000 USD (min)  Công tác G : 2.000 USD  Công tác H : 3.000 USD  Đường găng: B-D-G-H  Công tác B : 2.000 USD  Công tác D : 1.000 USD (min)  Công tác G : 2.000 USD  Công tác H : 3.000 USD 208 Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 13 tuần)  Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất là 2.000 USD  Các công việc sau có thể lựa chọn để rút ngắn  Hoặc C và D  Hoặc E và D  Hoặc G  Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 309 + 2 = 311 (103 USD) 209 Rút ngắn C và D 210 A, 1 B, 3 C, 1 D, 3 E, 4 F, 3 G, 5 H, 2 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2 3 6 11 13 13 11 6 2 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 Đường găng A-C-E-G-H B-D-G-H 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 A, 1 B, 3 C, 1 D, 3 E, 4 F, 3 G, 5 H, 2 1 0 0 0 2 1 1 0 4 2 2 0 3 3 3 0 5 6 6 0 6 11 11 0 7 13 13 0 Đường găng A-C-E-G-H B-D-G-H Rút ngắn C và D 211 36 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 12 tuần) Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng  Đường găng: A-C-E-G-H  Công tác A,C : không thể rút ngắn được nữa  Công tác E : 1.000 USD (min)  Công tác G : 2.000 USD  Công tác H : 3.000 USD  Đường găng: B-D-G-H  Công tác D : không thể rút ngắn được nữa  Công tác B : 2.000 USD (min)  Công tác G : 2.000 USD (min)  Công tác H : 3.000 USD 212 Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 12 tuần)  Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất là 2.000 USD  Chỉ cần rút ngắn công việc G  Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 311 + 2 = 313 (103 USD) 213 Rút ngắn G 214 A, 1 B, 3 C, 1 D, 3 E, 4 F, 3 G, 4 H, 2 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2 3 6 10 12 12 10 6 2 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 Đường găng như cũ A-C-E-G-H B-D-G-H 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 A, 1 B, 3 C, 1 D, 3 E, 4 F, 3 G, 4 H, 2 1 0 0 0 2 1 1 0 4 2 2 0 3 3 3 0 5 6 6 0 6 10 10 0 7 12 12 0 Đường găng như cũ: A-C-E-G-H B-D-G-H Rút ngắn G 215 Thực hiện rút ngắn thêm 2 tuần (D = 10 tuần) Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng  Đường găng: A-C-E-G-H  Công tác A,C : không thể rút ngắn được nữa  Công tác E : 1.000 USD (min)  Công tác G : 2.000 USD  Công tác H : 3.000 USD  Đường găng: B-D-G-H  Công tác D : không thể rút ngắn được nữa  Công tác B : 2.000 USD (min)  Công tác G : 2.000 USD (min)  Công tác H : 3.000 USD 216 Thực hiện rút ngắn thêm 2 tuần (D = 10 tuần)  Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất là 2.000 USD  Chỉ cần rút ngắn 2 tuần của công việc G  Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 313 + 4 = 317 (103 USD) 217 37 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh Rút ngắn 2 tuần của G 218 A, 1 B, 3 C, 1 D, 3 E, 4 F, 3 G, 2 H, 2 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2 3 6 8 10 10 8 6 2 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 Đường găng như cũ A-C-E-G-H B-D-G-H 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 A, 1 B, 3 C, 1 D, 3 E, 4 F, 3 G, 2 H, 2 1 0 0 0 2 1 1 0 4 2 2 0 3 3 3 0 5 6 6 0 6 8 8 0 7 10 10 0 Đường găng như cũ: A-C-E-G-H B-D-G-H Rút ngắn 2 tuần của G 219 Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 9 tuần) Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng  Đường găng: A-C-E-G-H  Công tác A,C,G : không thể rút ngắn được nữa  Công tác E : 1.000 USD (min)  Công tác H : 3.000 USD  Đường găng: B-D-G-H  Công tác D,G : không thể rút ngắn được nữa  Công tác B : 2.000 USD (min)  Công tác H : 3.000 USD 220 Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 9 tuần)  Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất là 3.000 USD  Các công việc có thể rút ngắn:  Hoặc B và E  Hoặc H  Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 317 + 3 = 320 (103 USD) 221 Rút ngắn H 222 A, 1 B, 3 C, 1 D, 3 E, 4 F, 3 G, 2 H, 1 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2 3 6 8 9 9 8 6 2 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 Đường găng như cũ A-C-E-G-H B-D-G-H 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 A, 1 B, 3 C, 1 D, 3 E, 4 F, 3 G, 2 H, 1 1 0 0 0 2 1 1 0 4 2 2 0 3 3 3 0 5 6 6 0 6 8 8 0 7 9 9 0 Đường găng như cũ: A-C-E-G-H B-D-G-H Rút ngắn H 223 38 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh Thực hiện rút ngắn thêm 2 tuần (D = 7 tuần) Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng  Đường găng: A-C-E-G-H  Công tác A,C,G,H : không thể rút ngắn được nữa  Công tác E : 1.000 USD (min)  Đường găng: B-D-G-H  Công tác D,G,H : không thể rút ngắn được nữa  Công tác B : 2.000 USD (min) 224 Thực hiện rút ngắn thêm 2 tuần (D = 7 tuần)  Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất là 3.000 USD  Rút ngắn công tác B và E mỗi công tác 2 tuần  Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 320 + 6 = 326 (103 USD) 225 Rút ngắn B và E 226 A, 1 B, 1 C, 1 D, 3 E, 2 F, 3 G, 2 H, 1 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2 1 4 6 7 7 6 6 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 Đường găng như cũ A-C-E-G-H B-D-G-H 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 A, 1 B, 1 C, 1 D, 3 E, 2 F, 3 G, 2 H, 1 1 0 0 0 2 1 1 0 4 2 2 0 3 1 1 0 5 4 4 0 6 6 6 0 7 7 7 0 Đường găng như cũ: A-C-E-G-H B-D-G-H Rút ngắn B và E 227 Quan hệ giữa thời gian mong muốn và chi phí D (tuần) 15 14 13 12 11 10 9 8 7 CP (1000USD) 308 309 311 313 315 317 320 323 326,5 228 300 305 310 315 320 325 330 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 CP (1000USD) 6.5 MQH giữa thời gian và CP Mô hình chi phí cực tiểu  Nhằm phân bổ nguồn lực trong điều kiện nguồn lực là hạn chế  Sự phụ thuộc (tuyến tính) giữa giảm giá thành (CP biên của mỗi CV) với việc kéo dài thời gian thực hiện CV  để giảm CP trực tiếp của phương án đẩy nhanh có thể dùng thời gian dự trữ của CV không găng 229 39 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh 7. Kiểm soát dự án 7. Kiểm soát dự án  Các vấn đề cơ bản về kiểm soát DA  Quá trình  Nội dung 231 7.1 Kiểm soát DA Khái niệm  Là quá trình đo lường, đánh giá, điều chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu, kế hoạch của DA được hoàn thành có hiệu quả  Phát hiện sai sót  Nắm cơ hội thúc đẩy 232 7.1 Kiểm soát DA Quá trình  Theo dõi  Thu thập thông tin về tiến độ, chi phí, chất lượng (các yêu cầu về kĩ thuật)  Phân tích  Đánh giá tình trạng  So sánh các thông tin thu thập được với yêu cầu / kế hoạch đề ra  Xác định nguyên nhân, hướng tác động  Điều chỉnh  Lên kế hoạch và thực hiện các hoạt động phù hợp với kế hoạch để giảm sai lệch tiêu cực, tăng sai lệch tích cực 233 7.1 Kiểm soát DA Quá trình Lập kế hoạch tổng quan -Kế hoạch thực hiện -Nguồn lực -Công nghệ Quá trình thực hiện DA Theo dõi, đo lường -Kết quả -Chỉ tiêu thực tế Thu thập thông tin, báo cáo tình hình thực hiện Phân tích thực trạng Các hoạt động điều chỉnh Thay đổi Rủi ro Vấn đề 234 7.2 Kiểm soát DA Nội dung Các thay đổi Các báo cáo tiến trình Kiểm soát chung Chất lượng Thay đổi nội dung Rủi ro Chi phí Tiến độ Kiểm soát hỗ trợ 235 40 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh 7.2 Quá trình Kiểm soát DA Theo dõi các công việc  Là quá trình xem xét, thu thập thông tin, thống kê, phân tích và lập báo cáo về tiến trình thực hiện DA  Các phương pháp  Theo dõi đơn giản:  Chỉ theo dõi thời điểm hoàn thành các CV, chỉ có 2 mức độ 0% và 100%  Áp dụng những CV có thời gian ngắn  Theo dõi chi tiết  Đánh giá cụ thể mức độ hoàn thành CV bằng %  Phức tạp, phải xây dựng thước đo nội bộ đánh giá mức độ hoàn thành CV 236 7.2 Quá trình Kiểm soát DA Đo lường và phân tích kết quả  Là việc xem xét và ghi nhận kết quả thực hiện các công việc DA theo lịch trình đã định sẵn về thời gian, chi phí, chất lượng.  Có 2 loại CV  Có thể đo lường được  Không thể đo lường được  Lập báo cáo tiến độ thực hiện dự án: thu thập, trình bày bằng văn bản các dữ liệu thực tế về tình hình thực hiện DA  Phân tích kết quả: so sánh kết quả thu được với kế hoạch  phát hiện sai lệch  phản ứng kịp thời 237 7.2 Quá trình Kiểm soát DA Điều chỉnh  Đưa ra giải pháp điều chỉnh tương ứng kịp thời  Các phương án:  Tìm cơ hội giải quyết khác  Xem xét lại chi phí  Xem xét lại thời hạn  Xem xét lại quy mô/nội dung các CV  Dừng DA 238 7.3 Nội dung Kiểm soát DA Tiến độ thời gian  Cần cập nhật thông tin thực tế để lập biểu đồ thể hiện tiến độ dự án  Đánh giá tình hình thực hiện các CV  Khởi công (ES, LS)  Hoàn thành (EF, LF)  Thời gian thực hiện (t)  Thời gian dự trữ (r)  Tính toán lại thời gian thực hiện 239 7.4 Nội dung Kiểm soát DA Chi phí  Kiểm soát CP tích lũy  So sánh CP thực tế với kế hoạch  Xem xét xu hướng vượt ra ngoài tầm kiểm soát  Đặt giới hạn kiểm soát: giới hạn trên và dưới  Dựa vào trực giác và phân tích rủi ro 240 PERT và chi phí cho dự án 1. Xác định chi phí cho từng công việc 2. Tính chi phí trung bình cho từng thời kỳ. Giả sử công việc D có tổng chi phí là 48000 thực hiện trong 04 tuần, vậy chi phí hàng tuần sẽ là 12000. 3. Thời gian và chi phí cho các công việc được cho và tính trong bảng sau: 241 41 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh Ví dụ 242 Ví dụ 244 Ví dụ: công việc C bắt đầu sớm nhất sau 2 tuần, tức là bắt đầu từ tuần thứ 3 Ví dụ 245 Trường hợp mọi công việc bắt đầu vào thời điểm muộn nhất Nhận xét  Với các bảng trên, ta có thể:  Đánh giá tình hình sử dụng chi phí theo thời gian  Chọn phương án phân bổ chi phí  Cụ thể:  Nếu giả sử thời điểm hiện tại là tuần thứ 6 của 15 tuần thực hiện dự án. Các công việc A, B, C đã hoàn thành với phi phí thực hiện là: 20, 36 và 26 (ngàn USD). Công việc D đã thực hiện được 10% với chi phí tương ứng là 6. Công việc E đã thực hiện đuợc 20% với chi phí là 20. công việc F đã thực hiện được 20% với chi phí là 4. 246 Bảng đánh giá tại tuần thứ 6 247 ở tuần thứ 6, kinh phí thực tế sử dụng đã vượt chi phí dự tính là 12 (ngàn) USD. 7.4 Nội dung Kiểm soát DA Chất lượng và thay đổi thiết kế  Phát hiện sai biệt so với chỉ tiêu kĩ thuật và các tiêu chuẩn đã đặt ra  cách giải quyết  Kiểm soát chất lượng ↔ kiểm soát thiết kế 248 42 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh  Chất lượng là gì?  Nhà sản xuất: chất lượng là mức độ hoàn thiện của sản phẩm (dự án) so với các tiêu chuẩn thiết kế được duyệt  Người tiêu dùng: chất lượng là tổng thể các đặc tính của một thực thể, phù hợp với việc sử dụng, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hay chất lượng là giá trị mà khách hàng nhận được, là sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 249 Đặc tính  Chất lượng là phạm trù có thể áp dụng đối với mọi thực thể.  Chất lượng phải thể hiện trên một tập hợp nhiều đặc tính của thực thể, thể hiện khả năng thỏa mãn nhu cầu.  Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu.  Chất lượng phải gắn với điều kiện cụ thể của nhu cầu, của thị trường về các mặt kinh tế kỹ thuật, xã hội phong tục tập quán. 250 Quản lý chất lượng dự án  Là tập hợp các hoạt động của chức năng quản lý,  là một quá trình nhằm đảm bảo cho dự án thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu và mục tiêu đề ra.  bao gồm:  xác định các chính sách chất lượng, mục tiêu, trách nhiệm  thực hiện chúng không qua các hoạt động: lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát và bảo đảm chất lượng trong hệ thống. 251 Tác dụng  Đáp ứng những yêu cầu của chủ đầu tư, của những người hưởng lợi từ dự án.  Đạt được những mục tiêu của quản lý dự án.  Chất lượng và quản lý chất lượng dự án tốt là những nhân tố quan trọng đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh, tăng thị phần cho doanh nghiệp.  Nâng cao chất lượng góp phần giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động, tăng thu nhập cho người lao động. 252 Nội dung quản lý chất lượng dự án 1. Lập kế hoạch chất lượng 2. Đảm bảo chất lượng 3. Kiểm tra kiểm soát chất lượng 253 1 Lập kế hoạch chất lượng dự án  là việc xác định các tiêu chuẩn chất lượng cho dự án và xác định phương thức để đạt các tiêu chuẩn đó.  được thực hiện thường xuyên và song hành với nhiều loại kế hoạch khác.  cho phép định hướng phát triển chất lượng chung trong doanh nghiệp, khai thác sử dụng hiệu quả các nguồn lực, giảm chi phí liên quan...  Tuy nhiên, trong một số trường hợp, quản lý chất lượng chặt chẽ có thể phát sinh tăng chi phí hoặc điều chỉnh lại kế hoạch tiến độ thời gian. 254 43 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh  Để lập kế hoạch chất lượng dự án cần những yếu tố đầu vào sau đây:  Chính sách chất lượng của doanh nghiệp (Ban quản lý dự án có trách nhiệm thực hiện chính sách chất lượng của chủ đầu tư).  Phạm vi dự án  Các tiêu chuẩn và quy định trong lĩnh vực chuyên môn có ảnh hưởng đến chất lượng dự án (các yêu cầu về chất lượng, các phương pháp đảm bảo chất lượng trong quá trình thiết kế, thi công). 255  Nội dung cơ bản  Xây dựng chương trình, chiến lược, chính sách và kế hoạch hóa chất lượng.  Xác định những yêu cầu chất lượng phải đạt tới trong từng thời kỳ, từng giai đoạn của quá trình thực hiện dự án.  Phân tích tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dự án, chỉ ra phương hướng kế hoạch cụ thể, xây dựng các biện pháp để thực hiện thành công kế hoạch chất lượng. 256 2. Đảm bảo chất lượng dự án  là tất cả các hoạt động có kế hoạch và hệ thống được thực hiện trong phạm vi hệ thống chất lượng nhằm đảm bảo dự án sẽ thỏa mãn các tiêu chuẩn chất lượng tương ứng.  là việc đánh giá thường xuyên tình hình hoàn thiện để đảm bảo dự án sẽ thỏa mãn các tiêu chuẩn chất lượng đã định.  đòi hỏi dự án phải được xây dựng theo những hướng dẫn quy định, tiến hành theo các quy trình được duyệt, trên cơ sở những tính toán khoa học, theo lịch trình, tiến độ kế hoạch... 257 3. Kiểm tra, kiểm soát chất lượng DA  là việc giám sát các kết quả cụ thể của dự án để xác định xem chúng đã tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng hay chưa và tìm các biện pháp để loại bỏ những nguyên nhân không hoàn thiện.  Xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng  rất cần thiết  được thực hiện trong suốt quá trình thực hiện dự án 258 Chi phí làm chất lượng 1. Tổn thất nội bộ 2. Tổn thất bên ngoài 3. Chi phí ngăn ngừa 4. Chi phí thẩm định kiểm tra đánh giá 259 1. Tổn thất nội bộ  là những chi phí (thiệt hại) phát sinh trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ (được khách hàng chấp nhận) trước khi sản phẩm rời khỏi tầm kiểm soát của đơn vị.  Tổn thất nội bộ bao gồm:  Thiệt hại sản lượng do phế phẩm  Chi phí sửa chữa khắc phục sản phẩm  Chi phí đánh giá sai sót và phế phẩm  Chi phí cho hoạt động hiệu chỉnh những thất bại đó 260 44 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh 2.Tổn thất bên ngoài  Tổn thất bên ngoài là toàn bộ những chi phí phát sinh do chất lượng không đạt yêu cầu khi sản phẩm đã bán ra ngoài đơn vị.  Bao gồm:  Thiệt hại thị phần và lợi nhuận tiềm năng (do uy tín bị giảm).  Chi phí bồi thường, chi phí kiện tụng  Chi phí đánh giá sự khiếu nại của khách hàng.  Chi phí kiểm tra chất lượng tại nơi khách hàng yêu cầu.  Chi phí bảo hành 261 3. Chi phí ngăn ngừa  là toàn bộ chi phí để ngăn chặn việc tạo ra các sản phẩm kém hoặc không có chất lượng  là những chi phí trực tiếp hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.  bao gồm:  Chi phí rà soát lại thiết kế;  chi phí đánh giá lại nguồn cung cấp, số lượng nguyên vật liệu của mỗi hợp đồng lớn;  chi phí kho hàng bảo quản nguyên liệu;  chi phí đào tạo lao động, tập huấn công tác chất lượng;  chi phí lập kế hoạch chất lượng;  chi phí bảo dưỡng hệ thống quản lý chất lượng... 262 4. Chi phí thẩm định kiểm tra đánh giá  Chi phí thẩm định kiểm tra là các khoản chi phí như chi phí đánh giá sản phẩm hay quá trình công nghệ, thẩm định kiểm tra sản phẩm nhằm xác định mức độ phù hợp của chất lượng với nhu cầu của khách hàng.  Bao gồm:  Chi phí xây dựng các quy trình đánh giá kiểm tra chất lượng;  Chi phí cho hoạt động kiểm tra;  Chi phí kiểm tra các nhà cung ứng;  Chi phí phân tích các báo cáo chất lượng;  Chi phí kiểm tra dịch vụ bảo hành, sửa chữa... 263 Chi phí cực tiểu ??? 264 Chi phí chất lượng cực tiểu Sản phẩm tốt Sản phẩm hỏng Sản phẩm 100% Chi phí đơn vị sản phẩm Tổng chi phí Chi phí bên trong và bên ngoài Chi phí Ngăn ngừa và kiểm tra 265 7.4 Nội dung Kiểm soát DA 266 Thời gian Chi phí Các thay đổi Chất lượng 45 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM SOÁT CHI PHÍ DA 267 Phương pháp truyền thống  Hiện vẫn được sử dụng trong nhiều dự án  Sử dụng các báo cáo chi phí được giám sát một cách riêng rẽ đối với một công việc hoặc 1 nhóm công việc trong WBS.  Mỗi báo cáo gồm:  Mô tả công việc  Tiến độ theo thời gian  Ai là người chịu trách nhiệm  Ngân sách theo thời gian  Nguồn lực yêu cầu (nhân lực, trang thiết bị, vật liệu...) 268 Ví dụ: Báo cáo hàng tuần về một dự án xây dựng Chi phí theo kế hoạch của GĐ 2 là 12.000 USD Chi phí thực tế của GĐ 2 là 14.000 USD Sự khác biệt trong GĐ 2 là 2.000 USD Chi phí tích lũy theo kế hoạch đến thời điểm hiện tại là 25.000 USD Chi phí tích lũy thực tế đến thời điểm hiện tại là 29.000 USD Sự khác biệt tích lũy là 4.000 USD 269 Phương pháp mới: kiểm soát chi phí theo giá trị làm ra  PP các tiêu chí hệ thống kiểm soát tiến độ/chi phí C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) hoặc PP giá trị làm ra (Earned Value)  là sự phát triển của hệ thống PERT/COST và tiêu chí hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ  PP này tổng hợp cả thời gian và chi phí để đánh giá tiến triển của dự án 270 Các đại lượng cơ bản Phân tích về kết quả (Performance Analysis) • Dự chi (BCWS: Budgeted Cost of the Work Schedule) • Thực chi (ACWP: Actual Cost of the Work Performed) • Giá trị làm ra (BCWP: Budgeted Cost of the Work Performed) Phân tích về sai lệch (Variance Analysis) • Sai lệch về tiến độ (SV: Schedule Variance) • Sai lệch về chi phí (CV: Cost Variance) • Sai lệch kế toán (AV: Accounting Variance) • Sai lệch thời gian (TV: Time Variance) Chỉ số kết quả công việc • Chỉ số kết quả về tiến độ (SPI: Schedule Performance Index) • Chỉ số kết quả về chi phí (CPI: Cost Performance Index) 271 Ví dụ  Dự án làm 1.000m đường có tổng chi phí là 200.000 USD.  Kế hoạch:  cứ 1 ngày làm được 25m  chi phí phải tốn là 200 USD/m.  Giả sử đến cuối ngày 18:  đã làm được 400m  thực chi là 80.000 USD.  Yêu cầu:  Đánh giá tiến triển thực hiện dự án tại cuối ngày 18 272 46 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh  Là chi phí dự tính của công việc theo kế hoạch hay giá trị công việc theo kế hoạch  Là số lượng nguồn lực thường được tính theo đơn vị tiền được hoạch định sẽ chi để thực hiện một công việc cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định của kế hoạch  Công thức:  Theo ví dụ:  BCWS = 200.000 x 18/40 = 90.000 (USD) hoặc  BCWS = 200 x 25 x 18 = 90.000 (USD) BCWS = Ngân sách dự tính cho toàn bộ công việc X % công việc được hoạch định cho đến thời điểm xem xét 1.1 Dự chi (BCWS) 273 1.2 Thực chi (ACWP)  Là chi phí thực sự của công việc đã được thực hiện trong một giai đoạn thời gian.  Là số lượng nguồn lực thường được tính theo đơn vị tiền đã thực chi trong thực tế để thực hiện một công việc cụ thể trong một giai đoạn thời gian  Lưu ý:  chi phí NVL mua trước và trả chậm  ACWP bao gồm tất cả biến phí và có tỷ lệ CP qlý tương ứng  Theo ví dụ:  ACWP = 80.000 (USD) đến cuối ngày 18 274 1.3 Giá trị làm ra (BCWP)  Là chi phí dự tính của công việc đã được thực hiện  Công thức:  Ước tính giá trị làm ra trong thực tế  Sử dụng phán xét chủ quan  Dựa trên số lượng các đơn vị SP đã làm ra  Sử dụng mốc tăng trưởng: giá trị định mức của mốc dự án  Theo ví dụ:  BCWP = 200.000 x 400/1000 = 80.000 (USD) hoặc  BCWP = 400 x 200 = 80.000 (USD) 275 BCWP = Ngân sách dự tính cho toàn bộ công việc X % công việc thực sự đã làm cho đến thời điểm xem xét 2.1 Sai lệch về tiến độ (SV)  SV Là con số tính bằng tiền thể hiện tổng cộng công việc đã hoàn thành cho tới thời điểm đánh giá là ít hơn hay nhiều hơn so với kế hoạch  SV đánh giá dự án đang chậm hay nhanh so với kế hoạch  Công thức SV = BCWP – BCWS  Đánh giá:  SV > 0 : Dự án đang tiến triển vượt tiến độ (Ahead Schedule)  SV = 0 : Dự án đang tiến triển đúng tiến độ (On Schedule)  SV < 0 : Dự án đang tiến triển chậm tiến độ (Behind Schedule) 276 2.1 Sai lệch về tiến độ (SV)  Theo ví dụ, đến cuối ngày thứ 18: SV = 80.000 – 90.000 = - 10.000 (USD)  Giải thích  Dự án đang tiến triển chậm tiến độ vì SV < 0  Cụ thể là chậm tiến độ tương ứng với 10.000/200 = 50 (m) 50/25 = 2 (ngày) 277 2.2 Sai lệch về chi chí (CV)  CV đo chi phí hoạt động của dự án  Lưu ý:  Cần tính đúng, tính đủ, kể cả CP không là tiền mặt  Khi tính BCWP đã có tính CP dự phòng  Công thức CV = BCWP – ACWP  Đánh giá:  CV > 0 : Dự án đang tiến triển với chi phí không vượt mức (Cost Under Run)  CV = 0 : Dự án đang tiến triển với chi phí đúng mức (On Cost)  CV < 0 : Dự án đang tiến triển với chi phí vượt mức (Cost Over Run) 278 47 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh 2.2 Sai lệch về chi chí (CV)  Theo ví dụ, cuối ngày 18:  CV = 80.000 – 80.000 = 0  Giải thích:  Dự án đang tiến triển với CP đúng mức 279 2.3 Sai lệch kế toán (AV)  AV là chênh lệch giữa dự chi và thực chi trong một giai đoạn thời gian  Công thức AV = BCWS – ACWP  Đánh giá:  AV > 0 : Ngân sách theo kế hoạch lớn hơn thực chi  AV = 0 : Ngân sách theo kế hoạch đúng bằng thực chi  AV < 0 : Ngân sách theo kế hoạch nhỏ hơn thực chi 280 2.3 Sai lệch kế toán (AV)  Theo ví dụ, đến cuối ngày 18:  AV = 90.000 – 80.000 = 10.000 (USD)  Giải thích: dự án đang tiến triển với ngân sách theo kế hoạch lớn hơn thực chi 281 2.4 Sai lệch thời gian (TV)  TV chỉ ra theo đơn vị thời gian dự án chậm hay nhanh bao nhiêu so với kế hoạch  Công thức TV = SD – BCSP  Trong đó:  SD (Status Date): ngày xem xét/ngày đánh giá dự án  BCSP (Budgeted Cost of the Schedule Performed): thời điểm mà tại đó BCWS = BCWP (chi phí dự tính của công việc theo kế hoạch bằng chi phí dự tính cho công việc đã thực hiện) 282 2.4 Sai lệch thời gian (TV)  Theo ví dụ  BCSP = 80.000 / 25 / 200 = 16 (tại ngày 16 thì BCWS = BCWP)  TV = SD – BCSP = 18 – 16 = 2 (ngày)  Dự án chậm 2 ngày so với kế hoạch 283 3. Chỉ số kết quả  Chỉ số kết quả tiến độ (SPI) SPI = BCWP/BCWS  Giải thích  SPI > 1: công việc được thực hiện nhanh hơn so với kế hoạch  SPI < 1: báo hiệu các vấn đề về tiến độ công việc  Theo ví dụ  SPI = 80.000 / 90.000 = 0,89 < 1  Giải thích: dự án đang chậm tiến độ 284 48 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh 3. Chỉ số kết quả  Chỉ số kết quả chi phí (CPI) CPI = BCWP/ACWP  Giải thích  CPI > 1: công việc được thực hiện dưới mức dự chi  CPI < 1: báo hiệu các vấn đề về chi phí  Theo ví dụ  CPI = 80.000/80.000 = 1  Giải thích: dự án đang chi đúng mức 285 FCTC FCAC SD n BCWS BCAC BCWP ACWP 4. Dự báo chi phí thực hiện tương lai (Forcasting Future Cost Performance) 286  Trong đó:  BCAC (Budgeted Cost At Completion): CP dự trù tại thời điểm hoàn thành dự án  SD (Status Day): ngày đánh giá  FCTC (Forecast Cost To Complete Project): CP dự báo để hoàn thành phần còn lại của dự án  FCAC (Forecast Cost At Completion): CP dự báo cho toàn bộ dự án 4. Dự báo chi phí thực hiện tương lai (Forcasting Future Cost Performance)  FCTC (Forecast Cost To Complete Project): CP dự báo để hoàn thành phần còn lại của dự án  FCAC (Forecast Cost At Completion): CP dự báo cho toàn bộ dự án FCAC = ACWP + FCTC  Khi xác định được FCTC và FCAC, dự án sẽ dự trù thêm CP để có thể hoàn tất dự án nếu có sự vượt CP ở các thời điểm kiểm soát. 287 4. Dự báo chi phí thực hiện tương lai (Forcasting Future Cost Performance)  Theo ví dụ, ta có FCAC = 80.000 + 120.000 = 200.000 USD 288 Đại lượng PT kết quả (Performance Analysis) Tên gọi Kí hiệu Giải thích Cách xách định Dự chi (ĐVT: tiền) BCWS (Budgeted Cost of the Work Schedule) CP dự tính của CV theo kế hoạch Giá trị CV theo kế hoạch (NS dự tính toàn bộ công việc) x (% công việc hoạch định cho đến thời điểm xem xét) Thực chi (ĐVT: tiền) ACWP (Actual Cost of the Work Performed) CP thực sự của CV đã được thực hiện Tất cả các CP có liên quan đến CV Giá trị làm ra (ĐVT: tiền) BCWP (Budgeted Cost of the Work Performed) CP dự tính của CV đã được thực hiện (NS dự tính toàn bộ công việc) x (% công việc thực sự đã làm cho đến thời điểm xem xét) 290 Đại lượng PT sai lệch (Variance Analysis) Tên gọi Kí hiệu Giải thích Cách xách định Sai lệch về tiến độ (ĐVT: tiền) SV (Schedule Variance) SV > 0: vượt tiến độ SV = 0: đúng tiến độ SV < 0: chậm tiến độ SV = BCWP – BCWS Sai lệch về CP (ĐVT: tiền) CV (Cost Variance) CV > 0: CP không vượt mức CV = 0: đúng mức CV < 0: CP vượt mức CV = BCWP – ACWP Sai lệch kế toán (ĐVT: tiền) AV (Accounting Variance) AV > 0: NS kế hoạch > thực chi AV = 0: NS kế hoạch = thực chi AV < 0: NS kế hoạch < thực chi AV = BCWS – ACWP Sai lệch thời gian (ĐVT: tgian) TV (Time Variance Theo đơn vị thời gian, dự án chậm hay nhanh bao nhiêu so với kế hoạch TV = SD – BCSP SD: ngày đánh giá BCSP: thời điểm BCWS = BCWP 291 49 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh Chỉ số kết quả công việc Tên gọi Kí hiệu Giải thích Cách xách định Chỉ số kết quả về tiến độ SPI (Schedule Performanc e Index) SPI > 1: nhanh hơn kế hoạch SPI < 1: vấn đề về tiến độ 𝑆𝑃𝐼 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 𝐵𝐶𝑊𝑆 Chỉ số kết quả về chi phí CPI (Cost Performanc e Index) CPI > 1: thực hiện dưới mức dự chi CV < 1: vấn đề về CP 𝐶𝑃𝐼 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 𝐴𝐶𝑊𝑃 292 293 1,1 CPI Dự án gặp vấn đề về tiến độ Dự án tiến triển tốt về tiến độ và chi phí 1,05 1 Dự án gặp vấn đề về tiến độ và chi phí Dự án gặp vấn đề về chi phí 0,95 0,9 0,85 0,8 0,75 SPI 0,75 0,8 0,85 0,9 0,95 1 1,05 1,1 8. Quản trị rủi ro và hợp đồng dự án 8. Quản trị rủi ro  Khái niệm  Phân loại  Quá trình quản trị rủi ro 295 8.1 Rủi ro – Quản trị rủi ro Khái niệm  Sự không chắc chắn hoặc các mối nguy hiểm  Các kết quả thực tế mà chệch hướng khỏi dự báo  “Mất mát, thương tổn, sự bất lợi, sự hủy diệt/phá hoại”  Có thể xác định số lượng các rủi ro nhưng tính bất trắc thì không thể xác định 296 8.1 Rủi ro – Quản trị rủi ro Khái niệm  Rủi ro là khả năng xảy ra khác biệt giữa kết quả thực tế và kết quả được dự kiến khi lập kế hoạch.  Về lý thuyết, rủi ro có thể mang tính tích cực (khi kết quả thực tế tốt hơn dự kiến) hay tiêu cực (khi kết quả thực tế không tốt như dự kiến). 297 50 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh 8.2 Rủi ro – Quản trị rủi ro Phân loại  Theo môi trường tác động  Môi trường bên trong  Môi trường hoạt động của DA  Nhận thức của con người  Môi trường bên ngoài:  Môi trường thiên nhiên  Môi trường văn hóa  Môi trường xã hội  Môi trường chính trị  Môi trường luật pháp  Môi trường kinh tế  Môi trường CNTT 298 8.2 Rủi ro – Quản trị rủi ro Phân loại  Theo đối tượng rủi ro  Tài sản  Nhân lực  Trách nhiệm pháp lý  Theo lĩnh vực hoạt động: CN, NN, TM, DV... 299 8.2 Rủi ro – Quản trị rủi ro Phân loại  Theo bản chất rủi ro  Thuần túy: khi xảy ra sẽ gây thiệt hại về kinh tế (hỏa hoạn, mất cắp, tai nạn lđ...)  cần tránh  Suy tính: khi xảy ra có thể dẫn đến kết quả được/mất do những nguyên nhân khó dự đoán  Theo khả năng lượng hóa  Có thể tính toán được tần suất xuất hiện và mức độ tác động  Không thể tính toán được: tần suất xuất hiện và mức độ tác động quá bất thường, khó dự đoán 300 8.2 Rủi ro – Quản trị rủi ro Phân loại  Theo khả năng bảo hiểm  Có thể bảo hiểm: thường đ/v các rủi ro thuần túy  Không thể bảo hiểm: đ/v rủi ro cờ bạc, đầu cơ  Rủi ro có hệ thống và không có hệ thống  Rủi ro có hệ thống: ảnh hưởng đến mọi dự án trong xh  Rủi ro không có hệ thống: chỉ xảy ra đ/v 1 dự án 301 Quản lý rủi ro dự án? Xác định những rủi ro gì có thể xảy ra cho dự án Nhận dạng Đánh giá tác hại của từng rủi ro đối với dự án của chúng ta Phân tích Xác định các bước hay những hành động để ứng phó với rủi ro nếu nó xảy ra Đối phó 302 8.3 Rủi ro – Quản trị rủi ro  Quản trị rủi ro DA  Là việc xác định, phân tích, đề ra các biện pháp kiểm soát và khống chế các sự kiện, tình huống bất ngờ ảnh hưởng đến mục tiêu đề ra 303 51 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh Mục đích của quản lý rủi ro?  Tăng tối đa khả năng xảy ra các sự kiện có tác động tích cực đến dự án (nắm bắt cơ hội).  Giảm thiểu khả năng xảy ra các sự kiện có ảnh hưởng bất lợi đối với mục tiêu của dự án (giảm thiểu nguy cơ) 304 8.3 Rủi ro – Quản trị rủi ro Quá trình quản trị rủi ro Lập kế hoạch quản trị rủi ro Xác định rủi ro Phân tích định tính rủi ro Phân tích định lượng rủi ro Lập kế hoạch đối phó rủi ro Kiểm soát, điều chỉnh rủi ro 305 1. LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO Risk Management Plan – RMP • giải thích các yêu cầu của quá trình quản lý rủi ro Hướng dẫn chung: • Định dạng các loại rủi ro mà dự án có thể gánh chịu Phân loại rủi ro: • Liệt kê các phương pháp định tính và định lượng có thể áp dụng Phương pháp: • Các phương pháp nhận dạng rủi ro có thể áp dụng Công cụ và kỹ thuật: Báo cáo rủi ro Các tài liệu kèm theo 306 1. LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO Thời điểm  Quá trình quản lý rủi ro phải được thực hiện nhiều lần trong suốt dự án.  Thực hiện quản lý rủi ro trong suốt thời gian của dự án, đặc biệt là tại các thời điểm sau:  Trước khi thiết kế, thu mua và gọi thầu  Cuối giai đoạn công nghệ  Cuối giai đoạn thu mua, cung cấp và sử dụng  Cuối giai đoạn lắp ghép và xây dựng  Sau giai đoạn chạy thử 307 1. LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO Phương pháp  Phương pháp: xác định cách và nguồn thông tin dữ liệu để thực hiện quản lý rủi ro  Nhận diện rủi ro: sử dụng cở sở dữ liệu rủi ro nội bộ, điều tra công nghiệp bên ngoài, phán đoán chuyên gia và bản phân tích chi tiết WBS. Những lãnh vực chính bao gồm:  Tiến độ  Chi phí  Yêu cầu kỹ thuật  Sức khỏe và an toàn 308 2. NHẬN DẠNG RỦI RO Nhận dạng rủi ro Nhận thức rủi ro Định dạng rủi ro 309 52 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh Nhận thức rủi ro  Ban quản lý dự án tự đánh giá: có hay chăng dự án mà họ đang quản lý sẽ đối diện với các rủi ro  Nếu câu trả lời là có, thì dự án của bạn sẽ có thể gặp rủi ro và bạn nên nhanh chóng thực hiện bước kế tiếp.  Kinh nghiệm và trực giác là chìa khóa của bước này  Phát triển RBS (Risk Breakdown Structure) để nhận đạng nguồn của rủi ro 310 Ví dụ. RBS – Rish Breakdown Structure 311 Các vấn đề thường gặp Phạm vi • Khách hàng bổ sung phạm vi hoặc tính năng • CV không thể định nghĩa chính xác • Phạm vi được đánh giá thấp • Các tiêu chí của dự án thay đổi Lịch trình • Thời hạn không được đáng giá đúng • Ngày kết thúc thay đổi • Những ý kiến tán thành dự án trễ hạn • Các đợt kiểm tra của nhà quản trị làm trễ DA Trang thiết bị • Không sẵn sàng cung cấp • Độ tin cậy thấp • Không tương thích • Các giới hạn tư hữu • Tính linh hoạt kém 312 Các vấn đề thường gặp Các tài nguyên • Thay đổi thành viên trong đội dự án • Chế độ tài trợ, đợt thuyên chuyển, chế độ lương • Phí tổn không chắc chắn • Không cung ứng kịp và đủ • Các mức ưu tiên không phù hợp, lệch với nhu cầu Cá nhân • Các kì nghỉ ốm • Hoàn cảnh gia đình • Các vấn đề đạo đức, luân lý • Các quyền lợi mâu thuẫn • Các trò giải trí ở bên ngoài Cá nhân với cá nhân • Năng suất • Mâu thuẫn cá nhân • Động viên và các thái độ tồi • Kỹ năng khập khiễng • Sức khỏe – an toàn • Sự đa dạng trong nhận thức – tình cảm • Phát triển và tăng trưởng 313 Các vấn đề thường gặp Vật liệu • Các nguồn cung ứng và khả năng cung ứng • Độ tin cậy của bên cung ứng tồi • Chất lượng không đạt yêu cầu • Giá cả cao Tổ chức • Vài trò, trách nhiệm không rõ ràng • Ủy nhiệm không tốt • Các mqh nội bộ không tốt, thiếu sự phối hợp • Chiến tranh lạnh giữa các bộ phận • Truyền thông kém • Văn hóa trong tổ chức • Tuyển dụng, duy trì và tái tạo tổ chức Các ảnh hưởng bên ngoài • Thiên nhiên: thời tiết; khí hậu • Căng thẳng chính trị • Vị trí pháp lý • Bản quyền • Hình ảnh công ty không tốt • Các quy định của chính phủ • Xu hướng chuyển biến của nền kinh tế 314 Định dạng rủi ro  Ban quản lý dự án căn cứ vào:  Kinh nghiệm QLDA  Tính chất dự án  Môi trường xung quanh dự án  Các bên tham gia dự án  Quy định của địa phương  …  Xác định các rủi ro mà dự án có thể gánh chịu 315 53 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh Tiến trình định dạng rủi ro Checklist of risks Sơ đồ nhân quả Phỏng vấn ĐỊNH DẠNG RỦI RO 316 Tiến trình định dạng rủi ro Checklist  Một danh mục của những rủi ro  Bạn có thể tự xây dựng checklist từ:  Các bài báo khoa học đã công bố  Các sách về QLDA và quản lý rủi ro  Cơ sở dữ liệu của công ty QLDA  Ý kiến chuyên gia 317 Ví dụ. Checklist Kieåu cuûa ruûi ro Nhaø thaàu Chuû ñaàu tö Tö vaán Ñieàu kieän ñòa chaát Söï thay ñoåi cuûa khoái löôïng Khí haäu Sai laàm veà taøi chaùnh Sai laàm cuûa thaàu phuï Tai naïn taïi coâng tröôøng Söï thieáu khaû naêng cuûa quaûn lyù Laïm phaùt Söï trì hoaõn trong coâng vieäc Kieåm soaùt veà moâi tröôøng Ñình coâng Maâu thuaãn trong taøi lieäu thiết kế Thieát keá coù sai soùt 318 Tiến trình định dạng rủi ro phỏng vấn  Phỏng vấn các nhân vật chủ chốt của các bên tham gia dự án để luận ra những rủi ro tiềm năng mà dự án có thể đối diện.  Thiết kế bảng câu hỏi 319 Tiến trình định dạng rủi ro các kỹ thuật khác  Brainstorming: để nhận dạng SWOT (cơ hội/nguy cơ và điểm mạnh/điểm yếu) của dự án  Nghiên cứu những dự án tương tự đã hoàn thành, từ đó nhận ra những rủi ro tiềm năng cho dự án của chúng ta  Phân tích các giả định và các ràng buộc trong khung phân tích thiết lập dự án để luận ra những rủi ro tiềm năng mà dự án có thể đối diện  Phán đoán của chuyên gia 320 3. Định tính rủi ro Khả năng xuất hiện (probability) ít (low) Có khả năng (medium) Cao (high). Tác động (impact) có thể bỏ qua (nil) thấp (low) trung bình (medium) nghiêm trọng (severe). Tích hợp khả năng xuất hiện và tác động Ma trận PI (Probability and Impact matrix) 321 54 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh Ví dụ về định nghĩa mức độ khả năng xảy ra rủi ro Khaû naêng ruûi ro xaûy ra Möùc ñoä Moâ taû Khaû naêng ít (low) Hoàn toàn khoâng theå xaûy ra hoặc Khoâng theå xaûy ra nhöng coù theå nhaän bieát ñöôïc Coù khaû naêng (Medium) Coù theå xaûy ra Khaû naêng cao (High) Xaûy ra thöôøng xuyeân 322 Ví dụ về định nghĩa mức độ để đánh giá tác động của rủi ro tiến độ chậm Möùc ñoä aûnh höôûng Möùc ñoä Moâ taû Coù theå boû qua ñöôïc (Nil) Khoâng taêng chi phí, tieán ñoä treã khoâng ñaùng keå Thấp (Low) Gia taêng moät ít veà chi phí, vaø laøm treã moät ít tieán ñoä döï aùn AÛnh höôûng (Medium) Treã nhieàu vaø gia taêng chi phí AÛnh höôûng cao (Severe) Treã cöïc nhieàu vaø gia taêng chi phí raát cao, khoâng tuaân thuû tieâu chuaån kyõ thuaät 323 Ví dụ. Ma trận PI Im p a c t Severe Khu vực rủi ro tối đa Medium Low Nil Low Medium High Probability 324 Cơ sở xác định khả năng xuất hiện RR Kinh nghiệm Phân tích cơ sở dữ liệu của những dự án tương tự Dữ liệu thống kê được công bố Khả năng xuất hiện của rủi ro 325 Cơ sở xác định tác động của RR Ý kiến chuyên gia / kinh nghiệm Cơ sở dữ liệu của những dự án tương tự đã hoàn thành Dữ liệu thống kê được công bố Tác động của rủi ro 326 Ví dụ về định tính rủi ro  Tên dự án: “Dự án triển khai chương trình phần mềm quản lý doanh nghiệp”  Phần mềm được doanh nghiệp mua đã có sẵn.  Phần cứng và mạng đã được doanh nghiệp đầu tư đầy đủ  Toàn thể nhân viên của doanh nghiệp có trình độ tin học phù hợp với phần mềm sẽ triển khai.  Doanh nghiệp triển khai phần mềm là một doanh nghiệp ngành thương mại có 4 phòng nghiệp vụ, Ban giám đốc và 50 cửa hàng mua bán tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh.  Khi triển khai thành công, phần mềm mới sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí quản lý và nhân công, tăng độ tin cậy và tốc độ của số liệu báo cáo. 327 55 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh Ví dụ về định tính rủi ro Rủi ro Khắc phục  Doanh nghiệp không kịp triển khai mua sắm, thiết lập hệ thống máy tính và đào tạo nhân sự theo đúng yêu cầu.  Có những thay đổi trong qui định về quản lý doanh nghiệp và hạch toán kế toán.  Tư vấn, trợ giúp doanh nghiệp về những vấn đề có liên quan. Qui định rõ ràng về trách nhiệm thanh toán chi phí phụ trội phát sinh có liên quan đến vấn đề trên.  Đưa những thay đổi đặc biệt phát sinh ra khỏi dự án bằng các hợp đồng xử lý riêng 328 Ví dụ về định tính rủi ro Rủi ro Khắc phục  Thay đổi tự nhiên của hệ thống quản lý doanh nghiệp qua thời gian.  Không thực hiện đúng các yêu cầu về trao đổi thông tin.  Những thay đổi về thuế có liên quan đến hoạt động triển khai phần mềm quản lý kinh doanh.  Chấp nhận và cố gắng rút ngắn thời gian triển khai.  Đưa những thay đổi đặc biệt phát sinh ra khỏi dự án bằng các hợp đồng xử lý riêng  Đưa vấn đề thuế ra ngoài dự toán chi phí của dự án. 329 4. Định lượng rủi ro  Dùng phương pháp chấm điểm để xếp hạng rủi ro  Thang điểm là tùy chọn, nhưng thông thường chọn thang điểm 10 hay 5.  Thang điểm 5:  Tùy theo khả năng xuất hiện của rủi ro mà người đánh giá sẽ chọn mức độ (1 là thấp và 5 là cao)  Tùy theo mức độ tác động của rủi ro mà người đánh giá sẽ chọn mức độ phù hợp (1 là thấp và 5 là nghiêm trọng)  Điểm của rủi ro = điểm khả năng xuất hiện * điểm tác động 330 Ví dụ. Định lượng rủi ro STT Mô tả rủi ro Khả năng xuất hiện Tác động Xếp hạng rủi ro Bên gánh chịu chủ yếu 1 Doanh nghiệp không kịp triển khai mua sắm, thiết lập hệ thống máy tính và đào tạo nhân sự theo đúng yêu cầu. 5 3 15 Chủ dự án 2 Thay đổi tự nhiên của hệ thống quản lý doanh nghiệp qua thời gian. (L) 3 3 9 Bên cung cấp phần mềm … … … … … … 331 Ví dụ. Ma trận định lượng rủi ro 332 4. Định lượng rủi ro  Các công cụ khác để định lượng những rủi ro đặc thù:  Phương pháp EMV (Expected Monetary Value): là trường hợp đặc biệt của PP cây quyết định; dùng để ra quyết định.  Cây quyết định (decision tree): dùng để ra quyết định  Mô phỏng (simulation): thương được dùng để lượng hóa các rủi ro tài chính  Ý kiến chuyên gia 333 56 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh 5. Đối phó rủi ro  Nguyên lý:  Tập trung các nỗ lực quản lý vào những rủi ro có điểm xếp hạng cao.  Đưa ra các giải pháp để ứng phó nếu những rủi ro nói trên xuất hiện  Ưu tiên nhân lực để sẵn sàng ứng phó với rủi ro  Có thể bỏ qua hoặc không tập trung vào các rủi ro có điểm xếp hạng thấp 334 5. Đối phó rủi ro  Cân nhắc thái độ đối với rủi ro để đưa ra các phương thức phù hợp  Thông thường, có 3 phương thức đối phó rủi ro: 335 5. Đối phó rủi ro phương thức đối phó rủi ro Phòng tránh với vài rủi ro cụ thể có thể phòng tránh bằng các điều khoản hợp đồng thích hợp Giảm nhẹ Giảm khả năng xuất hiện của rủi ro bằng việc mua bảo hiểm. Chấp nhận Chủ động: • kế hoạch dự phòng nếu rủi ro xảy ra Thụ động: • chấp nhận giảm lợi nhuận nếu dự án chậm trễ 336 5. Đối phó rủi ro Ví dụ - Phòng tránh rủi ro Nhà nhầu Mới Nhà thầu Cũ 337 5. Đối phó rủi ro Ví dụ - Giảm nhẹ rủi ro Nhà cung ứng đáp ứng Tiến độ nghiêm ngặt Thành tích cung ứng đúng hạn Lượng tồn kho lớn Giá cả 338 5. Kiểm soát rủi ro  Các hành động để làm mất tác hại  Cập nhật RMP  Định kỳ trong suốt quá trình quản lý dự án 339 57 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh 9. Kết thúc dự án 9. Kết thúc dự án  Các hình thức kết thúc dự án  Kết thúc hoàn toàn  Kết thúc bằng cách bổ sung – sát nhập  Kết thúc dự án bằng cách bỏ rơi  Khi nào cần kết thúc dự án?  Tổ chức kết thúc dự án  Báo cáo tổng kết 341 9.1 Các hình thức kết thúc dự án  Kết thúc hoàn toàn  Dự án ngừng hoạt động vì thành công  Dự án ngừng hoạt động do không thành công hoặc bị loại bỏ  “Chấm dứt tức thời” 342 9.1 Các hình thức kết thúc dự án  Kết thúc bằng cách bổ sung – sát nhập  Dự án công ty mẹ ↔ dự án công ty con  Lưu ý quá trình chuyển đổi, sát nhập 343 9.1 Các hình thức kết thúc dự án  Kết thúc bằng cách bỏ rơi  Bỏ rơi dần bằng cách giảm ngân sách  Gây cản trở việc tiếp tục thực hiện dự án  Bắt buộc thay đổi sắp xếp lại nhân sự 344 9.2 Khi nào cần kết thúc DA?  Dự án thành công rực rỡ  Dự án không phù hợp với mục tiêu tổng thể  Dự án gặp rủi ro về kinh tế và kỹ thuật vì:  Nguồn lực thực hiện dự án không được đáp ứng ở mức tối thiểu  Tổ chức dự án là không cần thiết  Thiếu hỗ trợ từ quản trị cấp cao  Chỉ định nhầm nhà quản trị dự án  Lập kế hoạch kém 345 58 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh 9.3 Tổ chức kết thúc dự án  Quá trình ra quyết định:  Căn cứ vào các mức thể thiện thành công/thất bại của dự án rồi so sánh với mức chuẩn  Căn cứ vào các mục tiêu đặt ra ban đầu cho dự án xem có đạt được hay không? 346 9.3 Tổ chức kết thúc dự án  Quá trình thực hiện: nhiệm vụ của nhà quản trị:  Kiểm soát và đảm bảo công việc đã hoàn tất toàn bộ  Thông báo với khách hàng  Hoàn tất hồ sơ: thanh quyết toán, đánh giá, tài liệu, sổ sách…  Giải quyết vấn đề về luật pháp  Thanh quyết toán, kiểm toán  Bố trí lại nhân sự, NVL, thiết bị…  Xác định và đề xuất yêu cầu hỗ trợ sản phẩm 347 Báo cáo tổng kết  Khái niệm:  Là nhật ký ghi lại dữ liệu về quá trình thực hiện dự án  Mục đích:  Cải thiện những dự án trong tương lai 348 9.4 Báo cáo tổng kết  Toàn bộ cơ sở dữ liệu của dự án  Cần lấy thông tin từ:  Kế hoạch tổng thể  Báo cáo kiểm toán  Báo cáo đánh giá 349 9.4.1 Quá trình thực hiện dự án  So sánh giữa kết quả mà dự án đã đạt được với các mục tiêu đặt ra trong kế hoạch ban đầu  Bao gồm:  Phân tích cụ thể về sai lệch giữa kết hoạch và thực tế  Đánh giá về tình huống thành công/thất bại của dự án 350 9.4.2 các vấn đề kỹ thuật, công nghệ  Là vấn đề trọng yếu, thu hút nhiều chú ý  Cần nêu:  Vấn đề về khoa học công nghệ và kỹ thuật mà dự án phải đối phó  Biện pháp giải quyết cụ thể  Thành công / thất bại thực tế 351 59 Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh 9.4.3 Hoạt động hành chính  Hỗ trợ hoặc cản trở quá trình thực hiện các công việc của dự án  Xem xét và ghi nhận các thủ tục hành chính 352 9.4.4 Mô hình tổ chức của DA  Phân tích lợi thế và bất lợi của mô hình tổ chức dự án 353 9.4.5 Dự án và nhóm nhân viên 354 9.4.6 Kỹ năng quản trị dự án  Dự báo  Lập kế hoạch  Lập ngân sách  Lên chương trình  Phân bổ nguồn lực  Quản trị rủi ro  Kiểm soát thực hiện dự án 355

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfbai_giang_qtda_powerpoint_7095.pdf