Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc Trong xu thế hội nhập, phát triển và cạnh tranh gay gắt ngày nay mỗi doanh nghiệp đều phải tìn ra lợi thế cạnh tranh của mình nhằm tạo ra sức mạnh vượt trội. Song song với đó là việc phát huy tối đa mọi nguồn nhân lực vào quá trình hoạt động. Đặc biệt, một nguồn lực khá quan trọng và cũng được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là nguồn nhân lực. Thực tế đã cho thấy doanh nghiệp nàocó đội .

doc67 trang | Chia sẻ: aloso | Ngày: 24/08/2013 | Lượt xem: 1977 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ất và quản lý phân phối sản phẩm cũng như quảng bá sản phẩm rộng rãi được tiến hành song song với việc pha chế và cải tiến sản phẩm do đó không tạo nên những bước đột phá trong phát triển. Do đặc điểm sản xuất ban đầu là nhỏ lẻ và đặc điểm thị trường chưa phát triển mạnh nên việc bố trí các nhà máy đóng chai và công ty Coca_Cola là một. Tuy nhiên, cùng với sự lớn mạnh của thương hiệu và thị trường trên thế giới, hệ thống Coca_Cola đã tách ra thành hai hệ thống hoạt động song song và tương trợ lẫn nhau đó là hệ thông các nhà máy đóng chai và hệ thống công ty Coca_Cola. Nhiệm vụ của hai hệ thống này là tương hỗ với nhau. Hệ thống công ty Coca_Cola có nhiệm vụ sản xuất nước cốt của sản phẩm và chịu trách nhiệm quảng bá sản phẩm rộng rãi. Trong khi đó, hệ thống các nhà máy đóng chai có nhiệm vụ tạo sản phẩm từ nước cốt này và đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng thời đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng trong tình trạng tốt nhất của sản phẩm. Hai hệ thống này hoạt động thống nhất với nhau và sự tồn tại, phát triển của một trong hai hệ thống quyết định tới sự tồn tại và phát triển của hệ thống kia. Sự cải cách mang tính lịch sử này được tiến hành từ 31-1-1899 với quyền xây dựng nhà máy đóng chai và phân phối sản phẩm Coca_Cola thuộc về Thomas và Whitehead. Năm 1906 , nhà máy đóng chai đầu tiên của Coca_Cola được thành lập tại Havana, Cuba.Và tới năm 1919, toàn bộ hệ thống công ty Coca_Cola đã được bán cho nhóm các nhà kinh doanh của bang Geogia là công ty Trust với giá 25 triệu đôla. 1.2.Sự phát triển lớn mạnh của công ty Coca-Cola trên thế giới Tới nay Coca_Cola đã trở thành một hệ thống mang tính toàn cầu với sự phát triển không ngừng cũng như đã vươn lên trở thành thương hiệu nước giải khát nổi tiếng mà nhiều người biết tới. Tính đến nay, các nhà máy của Coca_Cola đã xuất hiện trên 200 quốc gia và có khả năng đáp ứng nhu cầu tại hầu hết các quốc gia. Sự phân vùng của Coca_Cola gồm năm vùng như sau: Vùng Bắc Mỹ Vùng Mỹ Latinh Vùng Châu á Vùng Châu Phi Vùng Châu âu Tiêu chí hoạt động của công ty Coca_Cola trên thế giới là: “chúng tôi cam kết đem lại lợi ích và sự sảng khoái cho mọi người làm việc và hợp tác với công ty, cả khách hàng và nhân viên trong công ty ”. Công ty Coca_Cola trên toàn thế giới có mạng lưới hoạt động rông khắp và phát triển mạnh mẽ do vậy số nhân viên làm việc cho công ty không phải là nhỏ đồng thời nhu cầu tuyển dụng vẫn không ngừng tăng lên. Nhân viên trong công ty đều được coi trọng và đánh gía đúng với khả năng và năng lực của họ và khẩu hiệu về mà Coca_Cola đưa ra là: Đánh giá cao và tôn trọng nhân viên Trao đổi thông tin một cách cởi mở Luôn liêm chính và trung thực Quyết chiến thắng Khẩu hiệu và phương châm hành động này là điều kiện quan trọng giúp công ty phát triển mạnh về thị trường và hiện nay Coca_Cola đã đặt trụ sở tại 200 quốc gia trên thế giới. Theo thống kê trên thế giới, hàng ngày cả thế giới sử dụng 48 tỷ suất uống trong đó Coca_Cola cung cấp 1tỷ suất uống mỗi ngày. Sự hoạt động của Coca_Cola được mở rộng cùng với sự mở rộng về thị trường và thị phần, Coca_Cola đã vươn cánh tay rộng lớn ra khắp nơi trên thế giới. Vùng Dân số (người) nhân công (người) Mức sử dụng Bắc Mỹ 324 triệu 34.86 1 lần/ngày Mỹ Latinh 530 triệu 1.110 4 lần/tuần Châu á 3,3 tỷ 2.253 2 lần/tháng Châu Phi 831 triệu 750 3lần/tháng 2.Sơ lược sự ra đời của công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam 2.1.Tổng quan về hệ thống công ty Coca_Cola ở Châu á Cũng như hệ thống công ty Coca_Cola trên toàn cầu, ở châu á Coca_Cola cũng có sự phân vùng giữa các khu vực nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong phát triển thị trường cũng như quản lý. Tại khu vực châu á là khu vực được đánh giá là khá tiềm năng để phát triển sản phẩm này thì sự phân chia các vùng dựa trên sự phát triển của Coca_Cola từ khi mới xâm nhập vào thị trường này cũng như dựa vào vị trí điạ lý thuận lợi cho phát triển sản phẩm. Tuy nhiên tại các vùng lớn thì Coca_Cola cũng phân nhỏ hơn ví dụ như khu vực bắc và đông á có bốn vùng sản xuất như trong sơ đồ sau. Sơ đồ phân bố hệ thống công ty Coca_Cola tại châu á Châu á Philippin Nhật Bản ấn Độ Trung Quốc Nam TBD và Hàn Quốc - Australia - Indonesia - New Zealand Bắc và Đông á Đông Dương - Thái Lan - Sri Lanka - Singapo - Malaysia Trong khu vực bắc và đông á, hệ thống các công ty Coca_Cola cũng bao gồm các nhà máy đóng chai và công ty Coca_Cola. Công ty trung tâm tại vùng này là công ty Coca_Cola đặt tại Băng cốc, Thái Lan. Đồng thời khu vực này bao gồm 23 hệ thống công ty đóng chai, cung cấp sản phẩm cho thị trường cũng như đảm bảo độ bao phủ trên thị trường một cách toàn diện nhất. 2.2. Sơ lược sự hình thành công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam Sản phẩm Coca_Cola đã được giới thiệu tại Việt Nam từ năm 1960. Tuy nhiên, thời gian đó Coca_Cola vẫn chưa có điều kiện để tiếp cận thị trường Việt Nam một cách rộng rãi và chưa xây dựng được nhà máy tại Việt Nam.Tới tháng tư năm 1994 Coca_Cola trở lại Việt Nam chỉ một ngày sau khi lệnh cấm vận Việt Nam của chính phủ Mỹ được bãi bỏ. Điều này chứng tỏ rằng công ty Coca_Cola đã nhìn thấy tiềm năng phát triển của Coca_Cola tại Việt Nam và họ đã kịp thời xây dựng thương hiệu và uy tín của mình trên thị trường này. Tháng tám năm 1995, liên doanh đầu tiên giữa công ty Coca_Cola tại Đông Dương và Vinafimex_ trực thuộc bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn_ được chính phủ đồng ý cho thành lập với tỷ lệ vốn là công ty Coca_Cola 70% vốn và Vinafimex 30%. Với bước khởi đầu thuân lợi, Coca_Cola tiếp tục thành lập các liên doanh với các đối tác Việt Nam . Đó là: *Công ty Coca_Cola Chương Dương là kết quả liên doanh giữa chi nhánh Coca_Cola tại Đông Dương và công ty nước uống Chương Dương được thành lập vào tháng 9 năm 1997 *Tại miền trung, Coca_Cola cũng thành lập liên doanh đó là liên doanh đuợc thành lập vào tháng 1 năm 1998. Liên doanh mang tên công ty Coca_Cola Non Nước và là liên doanh giữa công ty nước uống Đà Nẵng và chi nhánh công ty Coca_Cola tại Đông Dương. Với sự thay đổi của thị trường cũng như trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì tới năm 1999 các công ty liên doanh trình chính phủ xem xét để chuyển đổi thành các công ty 100% vốn nước ngoài. Với sự chấp thuận của chính phủ nước ta các công ty liên doanh tại ba miền lần lượt chuyển đổi thành các công ty 100% vốn nước ngoài. Tuy đã trở thành các Công ty 100% vốn nước ngoài song các công ty của Coca_Cola tại Việt Nam vẫn hoạt động độc lập và ít có mối liên kết trên thực tế mà quan hệ cạnh tranh là chủ đạo do đó hạn chế rất nhiều đến hiệu qủa hoạt động. Điều này đòi hỏi một thay đổi trong cơ cấu hoạt động của các công ty này, do đó công ty Coca_Cola đã trình chính phủ xét sát nhập ba công ty này lại. Tháng 6 năm 2001, chính phủ đồng ý cho ba công ty Coca_Cola tại Việt Nam hợp nhất thành công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam. Công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam có trụ sở chính tại km17, cao tốc Hà Nội, Linh Trung, Thủ Đức, thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời công ty có chi nhánh tại miền trung và miền bắc. Chi nhánh miền bắc đóng tại km 17 quốc lộ 1A, Duyên Thái, Thường Tín, Hà Tây, điện thoại 034853723. Chi nhánh tại miền bắc là sự thành lập của công ty liên doanh Coca_Cola Ngọc Hồi. II. Sơ lược cơ cấu tổ chức và hoạt động của bộ phận bán hàng 1. Cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam 1.1.Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam Cũng giống như hệ thống các công ty Coca_Cola trên thế giới, công ty Coca_Cola tại Việt Nam bao gồm hai hệ thống là công ty Coca_Cola và nhà máy đóng chai. Công ty Coca_Cola đặt trụ sở chính tại Thủ Đức, thành phố Hồ Chí Minh và tại miền bắc, có nhà máy đóng chai tại Thường Tín, Hà Tây. Hoạt động của hai hệ thống này là song song và hỗ trợ lẫn nhau, ví dụ như vấn đề nhân sự trong hai hệ thống này luôn có sự luân chuyển cho phù hợp và tương thích với nhau. Đối với công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam, hoạt động của công ty chịu sự giám sát và công ty báo cáo trực tiếp cho trụ sở chính tại Thái Lan. Công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam phân thành sáu bộ phận chính đó là: Bộ phận tài chính và kế toán Bộ phận marketting Bộ phận sản xuất Bộ phận bán hàng Bộ phận công nghệ thông tin Bộ phận nhân sự Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm về các lĩnh vực khác nhau song đều vì mục tiêu phát triển công ty Bộ phận tài chính kế toán: Bộ phận này có nhiệm vụ là phân tích tình hình tài chính của công ty, nhận định về những cơ hội thách thức kinh doanh. Đồng thời còn một nhiệm vụ quan trọng là tiết kiệm chi phí của từng thương hiệu trên thị trường, đảm bảo tất cả các hoạt động tài chính diễn ra đúng quy định của chính phủ và cơ quan thuế. Bộ phận marketting Với nhiệm vụ lập các chiến lược về xây dựng thương hiệu trên thị trường, bộ phận này sẽ thiết lập các chương trình như quảng cáo, khuyến mãi, quảng bá sản phẩm, nghiên cứu thị trường. Bộ phận sản xuất Bộ phận này bao gồm các bộ phận nhỏ trực thuộc như sau Bộ phận mua hàng: chịu trách nhiệm giao dịch trực tiếp với các nhà phân phối trong việc mua bán, nhập khẩu nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, bao bì. Bộ phận kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhập nguyên vật liệu từ đó tạo thuận lợi cho bộ phận sản xuất. Bộ phận kỹ thuật: chức năng chính của bộ phận này là lên kế hoạch, thiết kế, lắp đặt, vận hành và bảo trì toàn bộ thiết bị máy móc trong dây truyền sản xuất của nhà máy. Bộ phận phân phối: Nhận đơn đặt hàng và phân phối đến khách hàng theo đúng yêu cầu về số lượng, chất lượng và thời gian yêu cầu của khách hàng. Bộ phận này là đường dây quan trọng đảm bảo cho việc lưu chuyển hàng đến đúng yêu cầu và đáp ứng kịp thời yêu cầu đó. Bộ phận quản lý chất lượng: đảm bảo sản phẩm đạt đúng tiêu chuẩn quốc tế về công thức chế tạo của công ty. Điều này mang tính then chốt đảm bảo uy tín của thương hiệu cũng như là cơ sở quan trọng để phát triển sản phẩm và tạo lòng tin ở người tiêu dùng. Bộ phận sản xuất: chịu trách nhiệm sản xuất, đưa sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm chi phí, đảm bảo chất lượng của sản phẩm khi sản xuất đồng thời bộ phận này còn phải đảm bảo an toàn trong lao động nhằm tránh những tai nạn lao động có thể xảy ra do môi trường làm việc trong điều kiện máy móc hiện đại. Bộ phận bán hàng: Bộ phận này chịu trách nhiệm thực hiện các chiến lược của công ty về tiếp thị, bán hàng, doanh số, phân phối sản phẩm, giá cả sản phẩm và trưng bày sản phẩm. Đây là bộ phận tác động tới doanh số của công ty một các mạnh mẽ thông qua việc tác động tới doanh số của công ty đồng thời còn chịu trách nhiệm đảm bảo các chiến lược của công ty được thành công trên phương diện triển khai thực tế. Bộ phận công nghệ thông tin: Với điều kiện công ty có chi nhánh ở cả ba miền đồng thời còn phải liên lạc thường xuyên với các chi nhánh ở các nước cũng như báo cáo liên tục về trụ sở chính tại Thái Lan thì mạng thông tin một cách chủ động và bảo mật là vô cùng quan trọng. Do vậy bộ phận công nghệ thông tin nhận trách nhiệm quản lý hệ thống mạng thông tin liên lạc trong công ty, đảm bảo mọi thông tin được thông tin được lưu thông kịp thời và đảm bảo sự bảo mật trong thông tin cũng như cung cấp các thông tin của công ty trên mạng internet một cách rõ ràng, chính xác. Bộ phận nhân sự: Chịu trách nhiệm về chính sách, lương bổng, tuyển dụng, đào tạo cho toàn thể nhân viên trong công ty. Đồng thời, khi có yêu cầu đào tạo nhân viên mới ở bất kỳ lĩnh vực hoặc bộ phận nào thì bộ phận này chịu trách nhiệm liên kết để đào tạo với bộ phận đó. Phụ trách vấn đề nhân sự được coi là lĩnh vực khá nhạy cảm đối với công ty đặc biệt là đối với một công ty nước ngoài do đó bộ phận này thường xuyên có sự tiếp xúc với những yêu cầu cũng như thắc mắc của người lao động. Trong vấn đề nhân sự, bộ phận này luôn có sự liên kết chặt chẽ với tất cả các bộ phận khác trong công ty nhắm thực hiện một cách tốt nhất chính sách nhân sự của công ty và đưa ra các sáng kiến về vấn đề nhân sự. 1.2.Hoạt động trên thị trường thế giới và Việt Nam Công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam sau một thời gian hoạt động đã có những thành tích đáng kể về việc phát triển thị trường tại Việt Nam và trong lĩnh vực hoạt động xã hội. Hiện nay công ty có 900 nhân viên chính thức và tuỳ theo yêu cầu của hoạt động mùa vụ mà số lượng nhân viên hợp đồng cũng tăng lên trong ngắn hạn nhằm đáp ứng nhu cầu của công ty. Theo đánh giá của thị trường lao động thì công ty là môi trường rèn luyện khả năng làm việc tốt cũng như có mức ưu đãi tương đối cao đồng thời công ty thực hiện đóng thuế thu nhập cho toàn bộ nhân viên hàng tháng và thực hiện quyết toán thuế thu nhập hằng năm vào tháng hai của năm sau.Trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự, lần đầu tiên trong mười năm có mặt tại Việt Nam công ty đưa ra chương trình tuyển dụng các vị trí quản lý nhằm thay thế trong tương lai. Chương trình tuyển dụng những sinh viên đạt kết quả học tập từ khá trở lên tại các trường đại học uy tín và có khả năng đáp ứng các yêu cầu của công ty sẽ được đào tạo trong môi trường làm việc thực tế nhằm trang bị cơ sở làm việc từ đó phát triển năng lực của mình. Chương trình có ba giai đoạn: Giai đoạn 1: thực tập và tìm hiểu công ty, đặc biệt là bộ phận làm việc trong tương lai Giai đoạn 2: quản trị viên tập sự trong thời gian sáu tháng tới một năm nhằm thử thách khả năng trong vai trò quản lý cấp cơ sở Giai đoạn 3: Bổ nhiệm vị trí quản lý mà công ty đang thiếu và trở thành nhân viên chính thức của công ty. Từ năm 1994 tới nay công ty Coca_Cola đã đầu tư vào Việt Nam 600000 đôla cho hoạt động xã hội và đào tạo. Hiện nay, có hơn 40 trung tâm đào tạo của Coca_Cola được thành lập tại 33 tỉnh và thành phố trong cả nước. Từ năm 2002, 40 trung tâm này đã được kết nôí thông qua mạng thông tin nội bộ và mạng internet từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của các trung tâm này. Đối với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Coca_Cola Việt Nam, mục tiêu mà công ty đưa ra là trở thành công ty nước giải khát hàng đầu ở thị trường Việt Nam đồng thời là cơ sở quan trọng để mở rộng thị trường ra ba nước Đông Dương. Tại Việt Nam, công ty Coca_Cola chiếm 55% thị phần nước giải khát và tại miền bắc chỉ số này là hơn 90%. Như vậy mục tiêu của công ty trong thời gian tới là không ngừng phát triển để duy trì mức tăng trưởng như trong thời gian qua. Với các nhà máy đóng chai tại cả ba miền thì trong mỗi năm công ty nhập khẩu khoảng 10 triệu đôla nguyên liệu thô nhằm phục vụ cho quá trình pha chế sản phẩm và đáp ứng yêu cầu của thị trường. Hiện nay trên thị trường tạị Việt Nam, công ty đã có các sản phẩm đáp ứng với nhu cầu đa dạng của thị trường từ sản phẩm nước uống có ga tới sản phẩm nước tăng lực. Đồng thời công ty cũng xác định một số sản phẩm mang tính trọng điểm và là thế mạnh của công ty. Những sản phẩm này là sản phẩm truyền thống của công ty đồng thời cũng là những sản phẩm đã có một thời gian thử nghiệm của người tiêu dùng và một chính sách quảng bá sản phẩm rộng rãi. Đó là các sản phẩm tiêu biểu sau: Giátrị dinh dưỡng (kcal) Chất béo (gam) Đạm (gam) Carbonhydrade (gam) Coca_Cola 42 0 0 11 Fanta Fanta cam 54 0 0 13 Fanta chanh 50 0 0 12 Fanta dâu 55 0 0 14 Sprite 46 0 0 11 Schweppes 54 0 0 13 Crush 48 0 0 12 Ngoài một số sản phẩm trên, công ty Coca_Cola Việt Nam còn một số sản phẩm khá quen thuộc đối với người tiêu dùng Việt Nam như sản phẩm nước uống tăng lực samurai, nước tinh khiết joy, bột cam sunfill, sản phẩm coca dành cho người ăn kiêng (diet coke).... Với hệ thống các sản phẩm đa dạng và phong phú như trên công ty có các hình thức bao bì sản phẩm như sau: Chai thuỷ tinh thu hồi lại( rgb) Chai nhựa Pet Dạng đóng lon Và hình thức đóng túi dạng bột Do nhu cầu thị trường nước uống là khác nhau và biến đổi theo từng mùa vụ đặc biệt là ở những nước có điều kiện khí hậu như ở nước ta mà sản lượng của công ty là có sự biến đổi cho phù hợp. Tuy nhiên, các sản phẩm của Coca_Cola Việt Nam có sức tiêu thụ tương đối ổn định và các sản phẩm sản xuất ra đều do các thiết bị công nghệ hiện đại với thời hạn sử dụng tương độí ổn định. Công ty Coca_Cola Việt Nam có 14 dòng sản phẩm với sức sản xuất như sau: 14 loại chai thuỷ tinh thu hồi, sản lượng 300 chai một phút 2 loại lon với sản lượng 200 lon một phút 6 loại bột với sản lượng 20gói một phút 1 loại chai Pet với sản lượng 70 chai một phút. Với sức sản xuất như vậy công ty Coca_Cola Việt Nam có đủ điều kiện để đáp ứng yêu cầu thị trương Việt Nam. 2.Bộ phận bán hàng 2.1 Cơ cấu tổ chức Tại chi nhánh miền bắc- công ty TNHH Coca_Cola Hà Nội- bộ phận bán hàng và marketing được sắp xếp là một nhằm đảm bảo sự linh hoạt trong tổ chức và sự gọn nhẹ hiệu quả. Mặt khác, tại chi nhánh miền bắc thì lĩnh vực marketing chủ yếu là thực hiện những chiến lược marketing của công ty Coca_Cola đã được xây dựng trên toàn quốc do đó bộ phận này cũng không đòi hỏi tổ chức phức tạp. Sự kết hợp hai bộ phận bán hàng và marketing tạo nên sự hợp tác chặt chẽ trong hoạt động cũng như phối hợp tốt và bổ sung cho nhau. Một nhiệm vụ không kém phần quan trọng đối với bộ phận bán hàng và marketing là nhiệm vụ thu hồi và thực hiện công việc đảm bảo sự quay vòng của vỏ chai. Khâu này mang tính chất vô cùng quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của công ty cũng như mang tính quyết định tới lợi ích thu được từ việc bán sản phẩm. Để đảm bảo khả năng phân phối sản phẩm một cách tối ưu và đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng trong trạng thái tốt nhất, bộ phận bán hàng có hai kênh phân phối là trực tiếp và gián tiếp. Kênh bán hàng trực tiếp là kênh bán hàng trong đó sản phẩm được đưa đến tay người tiêu dùng thông qua những người bán hàng còn kênh bán hàng gián tiếp được thực hiện nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các nhà phân phối nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển. Do sự khác biệt tương đối của hai kênh bán hàng này mà cơ cấu của bộ phận bán hàng cũng được thiết kế cho phù hợp và phát huy tính ưu việt của hai kênh bán hàng này. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận bán hàng miền Bắc Giám đốc bán hàng Quản lý khu vực miền Trung Quản lý khu vực miền núi Quản lý khu vực Hà Nội Quản lý khu vực miền Đông - Thanh Hoá - Nam Định - Vinh - Miền núi cao - Khu vực các tỉnh Quản lý quận - Hải Phòng - Hải Dương - Quảng Ninh Kênh trực tiếp Kênh gián tiếp Nhà phân phối Người bán hàng 2.2.Hệ thống quản lý nhân viên bán hàng Mỗi nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm về khách hàng trong khu vực tuyến phố của mình và chỉ tiêu cụ thể phụ thuộc vào từng địa điểm, thời gian nhưng trung bình khoảng 150 két /ngày. Lượng bán hàng cũng như chỉ tiêu yêu cầu đối với từng nhân viên được quản lý thông qua người quản lý quận (DSM). Các dsm hàng ngày tiếp xúc với nhân viên của mình vào các buổi sáng và chiều. Qua hai buổi họp tổ này, nhân viên bán hàng sẽ nhận được những yêu cầu cụ thể , chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian cụ thể là hàng ngày . Đồng thời nhân viên bán hàng cũng được ra những khó khăn, những vướng mắc cần giải quyết với khách hàng.Thông tin hai chiều trong mỗi cuộc họp tổ sẽ góp phần quan trọng trong việc đẩy nhanh tiến bộ công việc và kịp thời giải quyết những yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó các DSm có nhiệm vụ liên tục kiểm tra nhân viên bán hàng trong ngày nhằm theo dõi một cách sát sao nhất những nhân viên này. Do đặc trưng công việc khó quản lý về thời gian cũng như sự linh động di chuyển của nhân viên là lớn nên các DSM cần phải liên tục theo dõi và kiểm tra. DSM quản lý nhân viên bán hàng và chịu sự quản lý của người quản lý khu vực (BUM). BUM có trách nhiệm chung đối với khu vực bán hàng của mình và có toàn quyền trong việc điều phối, cân đối số lượng bán ra với yêu cầu cuối cùng là phải đảm bảo tiến độ cũng như chỉ tiêu bán hàng .Tuy nhiên các buổi họp giữa BUM và các DSM không diễn ra thường xuyên hàng ngày mà được tiến hành theo từng tuần. Trên thực tế, số buổi họp có thể là 2-3 lần mỗi tuần tuỳ theo thời gian cao điểm bán hàng. Kết hợp với các buổi họp này DSM thường xuyên phải liên lạc với BUM nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong mối quan hệ với khách hàng.Đặc biệt các khách hàng được cập nhật số điện thoại của DSM và BUM nhằm có sự kết hợp kiểm tra nhân viên bán hàng. Vì vậy thông tin hai chiều cũng liên tục thông suốt. Ngoài ra, trong mối quan hệ với giám đốc bán hàng và công ty cũng có sự liên tục và thường xuyên. Hàng ngày, vào cuối giờ làm việc, DSM và BUM đều có sự báo cáo trực tiếp với giám đốc bán hàng. Tại đây những khúc mắc không thuộc thẩm quyền giải quyết của BUM được giải quyết ở cấp cao hơn Đồng thời ,thông tin cũng được cập nhập liên tục về công ty. Qua cơ chế quản lý như trên, thông tin hai chiều cũng như những vấn đề phát sinh nhanh chóng được giải quyết. Bên cạnh đó sự kiểm tra và giám sát nhân viên bán hàng được thực hiện sát sao. Cơ chế quản lý này tạo điều kiện phát huy tốt nhất sự hoạt động của đội ngũ nhân viên bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của công ty. 2.3.Nguyên tắc hoạt động Quan trọng và được đặt lên trên hết là vấn đề đảm bảo thực hiện mục tiệu đặt ra của công ty. Văn hoá công ty là văn hoá mục tiêu. Điều này lại càng quan trọng đối với hoạt động bán hàng –bộ phận tác động trực tiếp tới doanh số của công ty. Tất cả những ưu điểm cũng như những đánh gía đối với nhân viên bán hàng được thực hiện thông qua hiệu quả làm việc. Do vậy tất cả những chỉ tiêu đánh giá cũng như những mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý được đưa về việc thực hiện mục tiêu đặt ra. Hoạt động của bộ phận bán hàng được thực hiện trong mối quan hệ bình đẳng giữa nhân viên và nhà quản lý. Sự kiểm tra, kiểm soát được thực hiện song được kết hợp với mối quan hệ tham mưư. Nhân viên và nhà quản lý thực hiện công việc vì yêu cầu cuối cùng của công việc nên chủ yếu quan hệ tham mưu, giúp đỡ lẫn nhau. Quyền hạn quản lý và cố vấn được kết hợp nhuần nhuyễn. II. Thực trạng quản lý nhân viên bán hàng 1. Kế hoạch nguồn lực bán hàng: Nhân viên bán hàng là bộ phận thay đổi nhiều nhất trong công ty. Trong cả nước, lượng nhân viên bán hàng là khoảng 600 người nhưng tỷ lệ thay đổi nhân viên khá lớn theo từng thời điểm và yêu cầu công việc: Riêng đổi nhân viên khá lớn theo từng thời điểm và yêu cầu dự trữ và tại khu vực Hà Nội, lượng nhân viên bán hàng luôn có nhu cầu dự trữ và phát triển. Trong thời gian qua, lượng nhân viên bán hàng và cơ cấu này có sự thay đổi liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh và mục tiêu trong từng giai đoạn của công ty. Hiện nay, do yêu cầu cạnh tranh gay gắt trên thị trường cũng như nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng thì cần phải mở rộng mạng lưới bán hàng. Muốn vậy, nguồn nhân lực bán hàng phải mở rộng không chỉ bao gồm mạng lưới nhân viên mà còn cả hệ thống nhà phân phối và công tác viên. Nguồn nhân lực bán hàng phải được xây dựng, quy hoạch cho thời gian dài chứ không chỉ trong ngắn hạn. Tuy nhiên, trong thời gian tới nguồn nhân viên bán hàng sẽ có sự săp xếp, điều chỉnh về số lượng và chất lượng. Sắp xếp lại nhân viên bán hàng theo xu hướng phần bố về từng khu vực quản lý, mặc dù hiện nay các khu vực quản lý đã tương đối hoàn chỉnh song nhân viên bán hàng chưa đủ. Vì vậy, kế hoạch về nguồn nhân lực bán hàng vẫn còn cần điều chỉnh. 2. Chính sách quản lý duy trì mạng lưới nhân viên bán hàng. 2.1. Lương và các khoản đãi ngộ Trong tâm lý người lao động, công ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài được đánh giá là khu vực có mức lương tương đối cao so với các khu vực khác. Công ty TNHH Coca - Cola cũng không là ngoại lệ. Tuy nhiên, mức lương tại công ty nói chung và bộ phận bán hàng nói riêng được trả trên cơ sở những đóng góp của nhân viên với công ty. Theo đánh giá, bộ phận bán hàng là bộ phận được ưu ái hơn trong vấn đề trả lương bởi giá trị trực tiếp mang lại cho toàn bộ công ty. Tính chất quan trọng trong vấn đề trả lương là tính cạnh tranh tức là mức lương được xây dựng trên giá chung của thị trường lao động song mang tính cạnh tranh với các doanh nghiệp khác nhằm thu hút và khuyến khích người lao động. Đồng thời việc trả lương cũng được xác định tuỳ theo vị trí làm việc, cụ thể như sau: * Lương một nhân viên bán hàng: 15000000 VNĐ/ tháng * Lương DSM (distric sales management - quản lý bán hàng quận 3000000 VNĐ tháng) * Lượng BUM (business unit management - quản lý kinh doanh khu vực 6000000 VNĐ/ tháng) Mức lương này được xác định dựa trên cơ sở đóng góp của nhân viên với công ty song bên cạnh đó còn có chế độ hỗ trợ kinh phí và thưởng. Do đặc thù công việc phải di chuyển nhiều và có thể kích thích người lao động thông qua bán hàng các chế độ này cũng được quan tâm. Hỗ trợ được xác định chủ yếu là tiền xăng xe đi lại trong khu vực bán hàng và với mức 600000VNĐ/ người mỗi tháng. Bên cạnh đó, sự khuyến khích được thể hiện rõ ràng nhất là trong chế độ thưởng. Mức lương đặt ra nhằm khuyến khích tới mức cao nhất sự đóng góp của người lao động. Vì vậy, mức thưởng là 100% đối với nhân viên hoàn thành chỉ tiêu đặt ra. Thu nhập của người lao động sẽ tăng lên gấp đôi nếu họ hoàn thành chỉ tiêu công việc là động lực mạnh để kích thích người lao động. Như vậy, có thể thấychế độ lương, thưởng của công ty đặt ra với yêu cầu kích thích người lao động làm việc, đóng góp cho công ty là khá tốt và mang tính cạnh tranh trong thị trường lao động. 2.2. Đào tạo và khuyến khích phát triển Ngoài nhu cầu vật chất thì nhu cầu được đào tạo và thăng tiến trong công việc cũng là nhu cầu khá phổ biến của người lao động. Nhân viên của bộ phận bán hàng được coi là đối tượng trọng tâm của vấn đề đào tạo. Mặc dù họ có thể có trình độ đại học song những kỹ năng bán hàng và quản lý chưa tốt, vì vậy đào tạo là cần thiết đối với những nhân viên này. Quá trình đào tạo nhân viên được xây dựng thành những quy trình. Đào tạo trong công ty nhằm cung cấp những kỹ năng và phương pháp làm việc cơ bản cho nhân viên bán hàng đồng thời có cả những phương pháp quản ý cho DSM, BUM. Quy trình đào tạo được tiến hành định kỳ với từng lớp nhân viên và còn được thực hiện trong những trường hợp đột suất khi một nhân viên được bổ nhiệm tới vị trí cao hơn trong công việc sẽ được tham gia tập huấn, làm quen với những tính huống quản lý. Bộ phận đào tạo trong công ty rất được quan tâm chú ý và trở thành một bộ phận hỗ trợ quan trọng trong bộ phận bán hàng. Toàn bộ nhân viên bán hàng đều được tiếp xúc và trải qua khoá đào tạo của công ty. Song song với đào tạo là việc khuyến khích sự phát triển thăng tiến của nhân viên. Do cơ cấu nhân viên bán hàng là linh hoạt và có sự thay đổi thường xuyên nên nhu cầu về quản lý không ngừng tăng. Điều này tạo ra cho nhân viên những cơ hội để phát. Họ có thể nhanh chóng tiến tới vị trí công việc cao hơn nếu có năng lực. Bộ phận bán hàng trong công ty luôn có những biện pháp để hỗ trợ nhân viên thăng tiến, tạo cơ hội chứng minh năng lực thực tế của nhân viên. Chính vì vậy, tính cạch tranh công việc của bộ phận này là khá cao song hiệu quả làm việc cũng không nhỏ 3. Bổ sung mạng lưới nhân viên bán hàng 3.1. Thu hút và tuyển dụng mới Mạng lưới nhân viên bán hàng là mạng lưới linh hoạt thay đổi nhiều nhất trong công ty. Do vậy vấn đề thu hút và tuyển dụng mới nhân viên được đặt ra thường xuyên. Hiện tại, do cơ cấu quản lý trong công ty thì việc thu hút tuyển dụng nhân viên chủ yếu do phòng nhân sự trực tiếp quản lý. Trong quá trình thu hút tuyển dụng mới nhân viên thì bộ phận bán hàng chỉ tham gia với tư cách cố vấn chứ không mang tính chủ động và quyết định. Nguồn chủ yếu để hút vấn là nguồn nội bộ. Bộ phận nhân sự lập kế hoạch, tổ chức thu hút và tuyển dụng nhân viên còn bộ phận bán hàng tham gia vào quá trình tuyển chọn và đưa ra ý kiến mang tính cố vấn. Hiện nay, công ty đang xây dựng chương trình tuyển chọn nhân viên đào tạo thành các nhà quản lý cấp cơ sở và cấp trung cho bộ phận bán hàng. Chương trình được thực hiện lần đầu tiên vào năm 1994. Chương trình nhằm chủ yếu vào sinh viên năm cuối các trường đại học. Quá trình tuyển chọn thông qua nhiều bước, có ba vòng thi trắc nghiệm IQ, tiếng Anh, khả năng ra quyết định và tham gia phỏng vấn với phòng nhân sự và phòng đào tạo. Sau khi vượt qua quá trình này ứng viên sẽ tham gia thực tập tại công ty với thời gian hai tháng. Trong thời gian đó, họ được tìm hiểu về công ty, về bộ phận bán hàng và đặc biệt là học cách làm việc trên thực tế. Kết thúc thời gian thực tập ứng viên tham gia một buổi thuyết trình báo cáo về thời gian làm việc đó. Sau đó ứng viên thực tập quản lý trong 6 tháng với vai trò nhà quản lý cấp cơ sở. Qua quá trình rèn luyện này công ty sẽ đào tao được một lớp nhà quản lý đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai. Ngoài ra công ty nói chung và bộ phậnbán hàng nói riêng đang xây dựng các chương trình thu hút nhằm tuyển chọn những nhân viên giỏi có khả năng trong công việc 3.2. Đào tạo và hội nhập nhân viên mới Đặc điểm nổi bật thể hiện sự quan tâm của công ty tới vấn đề đào tạo nhân viên mới đó là công ty có riêng một bộ phận này là xây dựng thiết kế và thực thi các chương trình rèn luyện kỹ năng cho nhân viên mới và giúp họ tham gia hội nhập nhanh chóng vào hoạt động của công ty. Mỗi DSM hay ASM khi bắt đầu thực hiện công việc trên thực tế đều được tham gia một khoá huấn luyện và tập dượt trên lý thuyết. Mặc dù không thể bao quát hết các tình huống trên thực tế song hệ thống bài tập huấn của công ty cũng có độ bao phủ khá rộng. Ngoài ra, trước khi tham gia làm việc, nhân viên mới cũng được tham gia làm việc trên thực tế theo sự kèm cặp của nhân viên cũ. Trong quá trình đào tạo, hội nhập nhân viên mới sự tham gia của bộ phận đào tạo và bộ phận bán hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phối hợp với nhau. Quá trình này có ý nghĩa then chốt khi một đội ngũ nhân viên mới tham gia làm việc tại công ty. Nừu tiến hành đào tạo và hội nhập nhân viên được tốt, phù hợp thực tế sẽ tạo ra tâm lý làm việc cũng như sự gắng bó mật thiết giữa nhân viên với công ty. Ngượclại, nếu quá trình này không diễn ra tốt sẽ tạo ra tác dụng rất xấu tới quá trình làm việc sau này của nhân viên. 4. Một số tồn tại nổi bật trong quản lý nhân viên bán hàng Mặc dù có sự quan tâm và quản lý sát sao của công ty đối với hoạt động quản lý nhân viên bán hàng song công tác này vấn tốn tại khá nhiều hạn chế chưa chắc phục kịp thời. Nếu trong thời gian tới, những hạn chế này không được phá vỡ sẽ ảnh hưởng trực trực tới hoạt động kinh doanh của công ty, tới doanh số bán hàng. Do vậy, nhận biết và khắc phục những hạn chế này là yêu cầu cấp bách đặt ra hiện nay. Một số tồn tại nổi bật đó như sau: * Cơ cấu quản lý chồng chéo và rắc rối. Mặc dù hệ thống quản lý trong công ty được sắp xếp nhằm tạo ra sự quan tâm sát sao nhất của các nhà quản lý với nhân viên song hiệu quả đạt được chưa tối ưu. Một nhân viên bán hàng chịu sự quản lý trực tiếp của DSM, ASM và báo cáo cho người quản lý trực tiếp cảu mình song đối với khu vực Hà Nội quyền hạn của người quản lý này không được mở rộng so với khu vực ngoại tỉnh. Điều này làm phát sinh trên thực tế những vấn đề như phạm vi giải quyết công việc khác nhau. Mặt khác, mỗi nhân viên khi nảy sinh vấn đề về lao động lại phải gặp phòng nhân sự để giải quyết chưng người quản lý trực tiếp không đủ thẩm quyền. Điều này tạo ra sự rắc rối chồng chéo trong quản lý nhân viên. Khi phát sinh vấn đề này người lao động dễ bị lúng túng và làm rắc rối tình huống * Trong quá trình dự trữ nhân viên bán hàng, nhu cầu luôn khó được đáp ứng mặc dù các nhà quản lý mong muốn có thêm nhân viên cho công việc của mình. Mỗi DSM, ASM luôn có nhu cầu tuyển thêm nhân viên bán hàng song do kế hoạch nhân sự của công ty mà điều này ít được đáp ứng. Mặc dù kế hoạch được xây dựng trên cơ sở khoa học song chưa quan tâm đúng mức tới nhu cầu nhà quản lý cấp cơ sở. Điều này gây khá nhiều khó khăn cho việc đảm yêu cầu cũng như tiến bộ bán hàng. * Trong bộ phận bán hàng, nguồn thông tin thường phải đi qua người cấp mới tới được người lao động do đó dễ bị méo mó, không đầy đủ. Các chính sách, kế hoạch của công ty khi triển khai tới nhân viên bán hàng thường không còn đầy đủ. Hơn nữa, khi có những thông tin phản hồi tới công ty, nhân viên bán hàng cũng gặp không ít khó khăn. Do vậy, yêu cầu đặt ra là cần phải giảm bớt cấp truyền thông tin, khai thông dòng cung cấp thông tin nhằm tạo ra một trường làm việc thuận lợi hơn. Những tồn tại trên đây là một số tồn tại cơ bản mặc dù chưa là toàn bộ những vấn đề nổi cộm. Do đó, công ty nói chung và bộ phận bán hàng nói riêng cần có những biện pháp khắc phục hạn chế trên Chương ba Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng I.Dự báo nhu cầu 1.Nhu cầu nhân viên của bộ phận bán hàng trong thời gian tới Nhân viên bán hàng trong công ty do bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm quản lý chung song trong quá trình tuyển dụng có sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự và bộ phận bán hàng và được tuyển thông qua nhiều nguồn. Nhân viên bán hàng mới được tuyển ký hợp đồng 6 tháng, sau đó là hợp đồng 1 năm hoặc 3 năm.Trên thực tế, chỉ những nhân viên không đáp ứng đủ yêu cầu công ty mới phải nghỉ việc song trong đó có một tỷ lệ nhân viên chuyển sang công ty khác nên bên cạnh những nhân viên bán hàng làm việc lâu năm thì vẫn cần tuyển nhân viên mới nhằm bù đắp vào sự thiếu hụt. Mặt khác, trong từng thời điểm nhất định như vào các mùa cao điểm bán hàng thì lượng nhân viên thời vụ cũng thiếu hụt khá lớn. Ngoài ra, do yêu cầu mở rộng thị trường cung ứng sản phẩm và phân chia lại khu vực phục vụ đòi hỏi cần thêm một lượng nhân viên bán hàng chuyên nghiệp cũng như có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc với kỹ năng cao. Ngoài ra, nếu tính mỗi nhân viên có 18 ngày nghỉ phép mỗi năm, một đội có 5 người một năm số ngày nghỉ phép sẽ là: 18*5 =90 ngày(ba tháng), thêm vào đó là nghỉ theo chế độ như ốm đau.... Như vậy sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tiến độ công việc đặc biệt là đối với công việc không cho phép bỏ cách như bán hàng. Nếu không khắc phục được điều này thông qua một đội ngũ dự trữ nhân sự thì những mục tiêu đặt ra cuả công ty khó có thể thực hiện được một cách thuận lợi. Bên cạnh đó các DSM đều có nhu cầu có các nhân viên bán hàng dự trữ nhằm hỗ trợ khi có nhân viên nghỉ, đảm bảo công việc luôn được vận hành tốt, đồng thời còn tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa nhân viên chính thức và dự bị, đặt các nhân viên này trong tình trạng cần nỗ lực hết mình để không bị thay thế. Tóm lại, các DSM nói riêng và bộ phận bán hàng nói chung đều có nhu cầu mở rộng mạng lưới nhân viên dự bị cũng như nhân viên bán hàng thường xuyên. 2. Khả năng cung ứng của thị trường Theo thống kê, chỉ tính riêng các trường khối kinh tế (kinh tế, ngân hàng, ngoại thương, tài chính, thương mại) thì hàng năm số sinh viên ra trường khoảng hơn 8000, ngoài ra còn có sinh viên các trường có khoa kinh tế như trường bách khoa, giao thông.... thì số lượng sinh viên này là khá lớn và là lượng đông đảo đủ cung cấp cho thị trường lao động. Đây là nguồn dự trữ lao động tiềm năng cho công ty, bộ phận bán hàng Theo điều tra sinh viên năm cuối (năm thứ tư) trường đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: 84% số sinh viên được hỏi mong muốn khi ra trường được làm việc trong các công ty có vốn đầu tư nước ngoài trong đó: 60% mong muốn được làm việc từ 5 năm trở lên 25% mong muốn được làm việc từ 2-> 5 năm 15% mong muốn được làm việc từ 1->2 năm 92% số sinh viên được hỏi trong thời điểm hiện tại nếu có cơ hội sẵn sàng làm việc trong các công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Trong đó 98% cho rằng yếu tố quan trọng nhất để đưa ra quyết định này là môi trường làm việc chuyên nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm và thu nhập cao. 95% số sinh viên được hỏi sẵn sàng tham gia công việc bán hàng, marketing, tiếp thị hay chăm sóc khách hàng trong thời điểm hiện tại và khi ra trường. Trong đó lý do đưa ra là: Phù hợp với ngành học là kinh tế Công việc năng động, linh hoạt Công việc giao tiếp nhiều và có cơ hội phát triển Vào thời điểm hiện tại, chỉ có 22% sinh viên đang làm thêm với công việc là bán hàng, tiếp thị. Trong đó có 27% sinh viên đang làm thêm công việc là gia sư nhưng đều mong muốn được thay đổi công việc do muốn tích luỹ kinh nghiệm và tiếp xúc với công việc năng động hơn. 60% số sinh viên tìm việc qua trung tâm việc làm và báo chí, tờ rơi, trong khi chỉ có 20% tìm việc qua đoàn trường. Theo quan sát tại ba trung tâm giới thiệu việc làm trong một ngày làm việc bình thường trong tuần Trung tâm Thành Tuân 708 đường Láng: một ngày có khoảng 30 người đến tìm việc làm. Trong đó có 15 sinh viên mới ra trường hoặc học năm cuối. Có khoảng gần 20 người tìm việc bán hàng hoặc tiếp thị. Công ty TNHH Trang Minh 1130z đường La Thành: một ngày có khoảng hơn 100 người đến tìm việc làm. Trong đó có khoảng 60 sinh viên đang đi học hoặc mới ra trường đến tìm việc bán hàng hoặc tiếp thị. Đặc biệt, công ty này ký kết hợp đồng với một số công ty như Lever Việt Nam, công ty sữa Nestley... cung cấp nhân viên tiếp thị theo từng chương trình nên lượng sinh viên và những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực này đến khá đông. Công ty TCM có số người đến tìm việc ít hơn, chủ yếu là những người đến tìm việc là nhân viên tư vấn , bán hàng và tiếp thị trong các siêu thị với các sản phẩm như dầu gội, mỹ phẩm....Công ty chỉ tuyển người khi có chương trình và đa số là sinh viên. à Tóm lại, khả năng đáp ứng nhu cầu của công ty là khá lớn, trong đó đối tượng có nhiều tiềm năng nhất là sinh viên năm cuối và sinh viên mới ra trường đã có nhiều kinh nghiệm trong việc bán hàng, tiếp thị. II. Lập kế hoạch dự trữ nhân viên bán hàng Kế hoạch tuyển dụng 1.1 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân viên dự trữ của một số công ty Công ty Lever Việt Nam liên tục có các chương trình khuyến mãi sản phẩm đến tay người tiêu dùng do đó họ cần một đội ngũ nhân viên tiếp thị được bổ sung liên tục. Lever Việt Nam ký hợp đồng với công ty Trang Minh cung cấp nhân viên tiếp thị cho họ mà chủ yếu là sinh viên đang học hoặc mới ra trường. Trang Minh chịu trách nhiệm nhận hồ sơ và liên lạc với nhân viên còn Lever Việt Nam phỏng vấn. Bằng cách này, số nhân viên tiếp thị của Lever Việt Nam được đảm bảo liên tục và số dự bị cũng khá lớn. Hiện tại, số nhân viên tiếp thị đang đi làm của Lever Việt Nam là hơn 90 người và có 60 người dự bị. Công ty Yamaha 69 Ngô Thì Nhậm, với các chương trình phát tờ rơi và tiếp thị sản phẩm của mình cũng đòi hỏi một lượng nhân viên dự bị. Công ty liên kết với đoàn trường Kinh tế quốc dân Hà Nội để tạo ra lượng nhân viên dự bị cho chương trình. Đoàn trường đảm bảo khả năng cung cấp nhân viên khi công ty có yêu cầu bằng lực lượng sinh viên đông đảo. Công ty Samsung Vina bắt đầu từ năm 2003 tổ chức thi tuyển định kỳ hàng năm để tuyển dụng nhân viên bán hàng và marketing. Đối tượng tuyển dụng là sinh viên năm cuối, sinh viên đã ra trường và những người có nhu cầu. Các môn thi được tổ chức trong một ngày bao gồm toán, logic, sở thích nghề nghiệp, tiếng Anh(TOEIC). 1.2. Một số hướng giải pháp cho kế hoạch tuyển dụng 1.2.1DSM trực tiếp tuyển dụng và dự trữ Theo cách này, các DSM lập các kế hoạch tuyển dụng trực tiếp nhân viên bán hàng khi có nhu cầu và lên kế hoạch dự trữ nhân viên bán hàng cho mình. Kế hoạch tuyển dụng và dự trữ nhân viên bán hàng phụ thuộc vào nhu cầu của từng nhóm song được thống nhất với bộ phận nhân sự. Nguồn dự trữ có thể tuỳ thuộc vào từng DSM nhưng nguồn dồi dào và có tiềm năng nhất vẫn là sinh viên năm cuối hoặc mới ra trường. Cách thức tuyển là khi thiếu thì tuyển hoặc dự trữ bằng cách thoả thuận với sinh viên sắp hoặc mới tốt nghiệp. Ưu điểm: Chủ động trong hoạt động của DSM. Dựa vào mối quan hệ mà tuyển và dự trữ do đó tạo êkip làm việc thuận lợi. Không tốn công của toàn bộ bộ phận bán hàng cho từng thiếu hụt nhỏ lẻ. Hạn chế: Khó kiểm soát toàn bộ nhân viên bán hàng một cách hệ thống Cách đánh giá ít tính chính xác Dự trữ nhân viên bán hàng không mang tính đồng bộ. 1.2.2.Dự trữ nhân viên bán hàng thông qua trường đại học Theo cách này, thông qua các mối quan hệ của công ty hay bộ phận bán hàng với văn phòng Đoàn trường. Theo thoả thuận giữa công ty và văn phòng Đoàn trường khi công ty có nhu cầu thì cung cấp các sinh viên đáp ứng đủ điều kiện. Tuy nhiên do mối liên hệ với Đoàn trường thấp nên có thể bổ sung vào đó là các thoả thuận với văn phòng các khoa, vì văn phòng khoa quản lý trực tiếp sinh viên nên nắm bắt được những sinh viên sắp ra trường hoặc mới ra trường có đủ khả năng. Ưu điểm: Nhu cầu của công ty luôn được thoả mãn và đảm bảo có một nguồn dự trữ tốt nhất. Thông tin tới được nhiều sinh viên nên diện để tuyển chọn rộng. Hạn chế: Không mở rộng với các sinh viên tốt nghiệp lâu hoặc những người khác có nhu cầu Đối với sinh viên khối ngành kỹ thuật có thể có khả năng nhưng cơ hội bị hạn chế vì hạn chế thông tin. 1.2.3.Kế hoạch dự trữ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm Khi có nhu cầu dự trữ nhân viên hoặc tuyển mới nhân viên thì trực tiếp làm việc với các trung tâm. Theo thoả thuận với các trung tâm, khi công ty tuyển mới đồng thời với dự trữ luôn nhân viên như cách của công ty Lever Việt Nam Song do sự khác biệt về công việc nên cần có sự thoả thuận với các nhân viên dự bị về thời gian làm việc khi thiếu hụt nhân viên cho phù hợp. Đồng thời cũng có sự ràng buộc để đảm bảo khi cần là nhân viên dự bị đó phải đáp ứng yêu cầu công ty. Ưu điểm: Tận dụng được một cách tốt nhất tiềm năng của thị trường lao động. Chỉ cần chi phí tuyển dụng cho một lần có thể tạo nguồn dự trữ trong một thời gian tương đối dài. Đảm bảo luôn đáp ứng yêu cầu của bộ phân bán hàng. Hạn chế: Độ rủi ro khi chọn các trung tâm là khá cao do sự tín nhiệm đối với các trung tâm ngày nay đang giảm mạnh. 2.Kế hoạch đào tạo Nhân viên bán hàng là loại lao động mang những đặc trưng riêng do đó đòi hỏi những yêu cầu về kỹ năng và kinh nghiệm cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. Song mục tiêu của công ty không chỉ là những người lao động đã có sẵn kinh nghiệm mà công ty sẵn sàng tuyển chọn những người có năng lực và có khả năng. Vì vậy, kế hoạch đào tạo của công ty cần có những thay đổi cho phù hợp hơn với tiêu chí này. Thứ nhất, loại hình đào tạo cần được phân ra làm hai nội dung. Một nội dung đào tạo giành cho những người đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng, nghiên cứu thị trường. Đối với loại hình đào tạo này cần chú trọng tới các kỹ năng về sản phẩm và tính chất riêng biệt của loại hình sản phẩm là nước giải khát. Những người đã có kinh nghiệm bán hàng hay nghiên cứu thị trường sẽ có những thuận lợi nhất định khi làm quen với công việc do vậy họ cần thiết có sự nhận biết về đặc thù riêng của sản phẩm nhằm tránh sự máy móc đồng thời khuyến khích họ trao đổi kinh nghiệm nhằm ứng dụng vào thực tế. Còn đối với loại hình nhân viên có năng lực song kinh nghiệm chưa có thì đòi hỏi một hình thức đào tạo khác hẳn. Đặc thù của họ là tiếp thu nhanh , khả năng vận dụng lý thuyết vào thực tế nhưng họ lại hiểu biết về tình huống cụ thể kém nên cần luyện tập cho họ những trường hợp có thể xảy ra trong thực tế là chính. Mặt khác, cần có sự phối hợp giữa hai hình thức đào tạo. Tức là thường xuyên có sự tiếp xúc giữa những người đã có kinh nghiệm và những người nhân viên mới thông qua sự giao lưu trong quá trình đào tạo. Điều này sẽ khuyến khích họ trao đổi kinh nghiệm và cùng tiếp thu quá trình đào tạo một cách nhanh chóng. Thứ hai là trong quá trình triển khai đào tạo cần tạo ra sự giao lưu gặp gỡ thường xuyên giữa nhân viên cũ và nhân viên đang đào tạo. Hình thức này là cách nhanh nhất giúp cho nhân viên mới nhanh chóng tiếp nhận công việc trong tương lai một cách hiệu quả nhất. Các hình thức giao lưu giúp đỡ này có thể là việc tổ chức thành từng nhóm kèm cặp đi thực tế. Mỗi nhân viên cũ sẽ đóng vai trò là một người hướng dẫn giúp đỡ nhân viên mới trong thực tế. Điều này sẽ thực sự mang lại hiệu quả cao nếu kết hợp vào đó là việc gắn kết quả làm việc của hai nhóm này lại với nhau nhằm kích thích họ có trách nhiệm hơn trong quá trình đào tạo. Ngoài ra, có thể tiến hành một số phương pháp đào tạo khác song điều cơ bản là cần thiết phải gắn kết quá trình đào tạo với thực tế kết quả làm việc và thông qua đó cũng đánh giá năng lực thực tế người lao động. III. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên trong mạng lưới bán hàng Chính sách lương và trợ cấp Mặc dù mức lương tại công ty được đánh gía là mang tính cạnh tranh trên thị trường lao động song trong việc thực hiện chính sách lương và trợ cấp của mình công ty vẫn còn tồn taị một số hạn chế ảnh hưởng tới hiệu quả của các chính sách này. Mức lương của nhân viên bán hàng được xây dựng trên cơ sở sự đóng góp của nhân viên với doanh số của công ty. Tuy nhiên mức lương là cố định trong khi chỉ tiêu bán hàng trong từng thời điểm cụ thể là khác nhau. Điều này làm giảm tính cạnh tranh trong quá trình tính lương cho nhân viên. Mặt khác, các chính sách về trợ cấp cho nhân viên bán hàng cũng chưa được đánh giá và thực hiện đúng mức. Tuy rằng tiền lương và đặc biệt là chế độ thưởng khá hấp dẫn song tính kích thích người lao động giảm đi đáng kể do sự hỗ trợ về chính sách trợ cấp không mấy hấp dẫn. Ví dụ như trong mùa hè này các nhân viên được hỗ trợ 300 000 VND để nghỉ mát. Với khoản tiền này khó có thể tổ chức một chuyến đi tốt song có rất nhiều cách khắc phục như có thể tổ chức liên hoan tại các phòng ban vào đợt tổng kết nhân viên bán hàng. Tuy nhiên điều này lại ít được chú ý do đó tính chất kích thích về mặt vật chất bị hạn chế rất nhiều. Điều này đòi hỏi trong thời gian tới công ty nói chung và bộ phận bán hàng nó riêng cần có một kế hoạch cân đối về mức trợ cấp phù hợp cho người lao động nhằm kích thích và phát huy tốt nhất tính cạnh tranh của mức tiền lương, thưởng hiện nay. Chính sách tạo điều kiện phát triển và thăng tiến cho nhân viên Trong hệ thống mạng lưới nhân viên bán hàng, đa số đều mong muốn và cố gắng để trở thành nhà quản lý cấp cơ sở (DSM). Tuy nhiên, các DSM và đôi khi là cả BUM đều chưa được trang bị một cách đầy đủ các kiến thức về quản lý. Nhân viên bán hàng cũng ít có điều kiện để trau dồi thêm kiến thức ngoài việc tham gia tập huấn trong các chương trình bán hàng của công ty. Hiện nay, công ty chưa có bất kỳ một chương trình hỗ trợ nào cho nhân viên về học tập nâng cao kiến thức. Điều này cũng gây ảnh hưởng không tốt tới tâm lý làm việc và hiệu quả làm việc của hệ thống nhân viên bán hàng nói riêng và nhân viên trong công ty nói chung. Ngoài ra, công ty chưa thực sự triển khai một chương trình quy mô cho việc tìm kiếm nhà quản lý tại chính hệ thống nhân viên bán hàng. Trong tình trạng thiếu nhà quản lý cấp trung (BUM) như hiện nay thì điều này gây trở ngại không nhỏ. Do đó, vấn đề hiện nay là công ty và bộ phận bán hàng cần thiết lập những chương trình mang tính chính thức và quy mô cho nhân viên bán hàng nâng cao trình độ và tham gia vào cơ hội cao hơn để trở thành nhà quản lý. Các chương trình cần được xây dựng một cách có hệ thống, lâu dài và thực sự coi trọng nguồn nội bộ trong công ty. Làm được điều này tức là công ty đã tận dụng được một tiềm năng to lớn với chi phí thấp hơn mà còn khuyến khích hệ thống nhân viên bán hàng bằng động lực lớn. IV.Một số kiến nghị nhằm tạo sự gắn bó và làm việc lâu dài trong công ty Mong muốn của công ty là giữ được người lao động đặc biệt là lao động có năng lực làm việc lâu dài gắn bó với công ty. Song để làm được điều này không chỉ có việc tạo chế độ lương thưởng, khả năng phát triển và thăng tiến trong công việc mà còn cần kết hợp nhiều biện pháp, chính sách. Nghệ thuật quản lý thể hiện rõ nét qua các chính sách này. Đó có thể là việc xây dựng êkíp làm việc cho mỗi khu vực bán hàng hay xây dựng quan hệ chặt chẽ với các phòng ban khác của công ty. Đặc biệt, mỗi nhân viên bán hàng có mối liên hệ với bộ phận nhân sự thông qua sự quản lý của phòng nhân sự về hợp đồng ký kết, những vấn đề phát sinh các chế độ ... Do đó, để quản lý tốt hệ thống nhân viên bán hàng phải thiết lập được một đường dây liên hệ chặt chẽ với phòng nhân sự, nhanh chóng giải quyết những vấn đề phát sinh. Còn việc tạo êkíp làm việc là điều khá thuận lợi cho nhân viên bán hàng. Do đặc thù công việc phân chia khu vực bán hàng nên các nhân viên bán hàng mặc dù làm việc độc lập theo tuyến song vẫn rất cần phối hợp giữa các tuyến gần nhau. do vậy, tạo ra êkíp hợp lý sẽ tạo tâm lý yên tâm cho nhân viên, họ sẽ có cảm giác luôn luôn được hỗ trợ khi thiết. Ngoài ra, bộ phận bán hàng có thể thiết lập đường dây liên lạc trực tiếp với hệ thống nhân viên bán hàng. Do cơ cấu quản lý khá phức tạp nên thông tin từ giám đốc bộ phận đưa tới nhân viên dễ sai lệch và những thông tin phản hồi cũng khó kiểm soát. Nếu đường dây liên lạc nóng được thiết lập sẽ là cơ hội và giải pháp để khắc phục hạn chế trên và tạo ra sự gắn bó khăng khít với công ty hơn nữa. Kết luận: Nhận biết được tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong sự tồn tại và phát triển của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam nên em quyết định lựa chọn đề tài “một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam _chi nhánh miền bắc”. Trong đề tài này, em có một số đánh giá nhận xét về tình trạng quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng và mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý này. Qua việc hoàn thiện đề tài này, em đã phần nào áp dụng được lý thuyết học tại trường vào một vấn đề cụ thể thực tế. Đồng thời, việc thực hiện đề tài này cũng là một ví dụ cụ thể để minh chứng cho vai trò nhà quản lý trong sự phát triển của một doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung. Có thể thấy rằng, đối với một nước còn nghèo nàn lạc hậu như nước ta thì việc vận dụng phát huy thế mạnh về nguồn nhân lực là điều rất cần thiết. Muốn làm được điều đó, bản thân mỗi doanh nghiệp phải định hướng và định hướng lâu dài về nguồn nhân lực. Nếu mỗi doanh nghiệp làm tốt điều này và cả nền kinh tế nước ta sử dụng hữu hiệu tài nguyên nhân lực sẽ tạo ra sức mạnh cho nước ta tiến lên xây dựng thắng lợi kế hoạch kinh tế_ xã hội. Tài liệu tham khảo Quản trị học căn bản – James H.Donnelly, James L.Gipson, John M.Ivancevich – Nhà xuất bản Thống Kê. Human Resource Management – Asia International University. Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân – Nhà xuất bản Thống Kê. Tư vấn quản lý – Milan Kubr – Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật. Quản trị nhân sự – Nguyễn Thanh Hội – Nhà xuất bản Thống Kê. Giáo trình Khoa học quản lý II – Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật. Giáo trình Quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Thống Kê. Báo cáo hàng năm công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docMột số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Col_.doc
Tài liệu liên quan