Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ ôtô ở Công ty cơ khí ô tô 3-2

ra sự lãng phí về thời gian, nguyên liệu phụ tùng của Công ty, mặt khác làm tăng thời gian chờ đợi của khách hàng, gây ra sự khó chịu cũng như mất tín nhiệm, thiệt hại đến uy tín của Công ty. Tay nghề KTV mặc dù có một số cá nhân có trình độ cao song nhìn chung thì còn ở mức thấp, thời gian thao tác thủ công đối với công việc sửa chữa còn dài, năng suất lao động chưa cao và chất lượng gò sơn còn hạn chế. 3. Một nguyên nhân nữa là năng lực của trang thiết bị của xưởng trong điều kiện xe vào làm dịch vụ ngày một nhiều, công việc lại phức tạp cũng góp phần hạn chế sự phát triển. - Xưởng dịch vụ chư khai thác hết tiềm năng cung ứng phụ tùng của Công ty cung cấp và của thị trường, hhệ thống theo dõi đặt hàng chưa hoàn chỉnh, chưa dụ báo chính xác nhịp độ tăng trưởng của thị trường. Phụ tùng thay thế nhiều khi bị thiếu, làm chậm tiến độ sửa chữa, hiệu quả hoạt động bị giảm sút. Để đảm bảo thực hiện thành công kế hoạch trong năm 2004 cho xưởng dịch vụ cũng như hhổ trợ đắc lực cho công tác tiêu thụ , xưởng dịch vụ cần có nhiều cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ của mình. Kế hoạch xưởng dịch vụ năm 2004 Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Số lượng Số lượng %2004/2003 Tổng số lượt xe 6.649 7.600 105 Doanh thu Tr.đ 6.583 8.550 130 v. Đánh giá tổng quát về công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty cơ khí ô tô 3-2 1. Những thành tựu đạt được Nhìn chung, trong thời gian 3 năm 2001-2003 Công ty đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ về hoạt động kinh doanh xe ôtô. Điều đó thể hiện ở những nét khái quát như sau: Thị trường tiêu thụ xe của Công ty cơ khí ôtô 3-2 ngày càng được mở rộng không chỉ theo chiều rộng mà cả chiều sâu. Số lượng xe tiêu thụ của Công ty từ 107 xe năm 2002 tăng lên 136 xe năm 2003. Doanh thu tiêu thụ của Công ty không ngừng tăng lên qua các năm. Điiêù này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển, lượng xe tiêu thụ ngày một nhiều, hoạt động của xưởng dịch vụ luôn ổn định và phát triển. Lợi nhuận tiêu thụ tăng từ 410 (Tr.đ) năm 2001 lên 1,6 (tỷ đồng) năm 2002 và đạt 3,2 tỷ đồng năm 2003. Các chỉ tiêu doanh lợi tiêu thụ, số vòng quay tồn kho, số vòng quay vốn bình quân đều tăng qua các năm từ 2001- 2003. Năm 2002 và năm 2003 đều tăng mạnh so với năm 2001, số vòng quay tồn kho lần lượt là: 21,532 và 18,6568 trong khi chỉ tiêu này đạt 9 đã được coi là có hiệu quả về tiêu thụ và dự trữ. Các hoạt động của Công ty trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm cũng đạt được nhũng hiệu quả nhất định, góp phần đẩy nhanh tốc tiêu thụ xe của Công ty. Bên cạnh những thành tựu đạt được đáng kể về hoạt động kinh doanh, Công ty đã phần nào giải quyết công ăn việc làm cho người lao động qua từng năm , mức thu nhập của cán bộ công nhân viên Công ty không ngừng được nâng cao, cụ thể: Năm 2001: thu nhập bình quân đầu người đạt 1,4 triệu đồng. Năm 2002: con số này là 1,55 triệu đồng Năm 2003 : đạt mức lương bình quân 1,8 triệu đồng. Nộp ngân sách Nhà Nước cũng không ngừng tăng đạt: 2,5 tỷ đồng năm 2002 và 3,2 tỷ đồng năm 2003. Điều này cho thấy việc thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà Nước của Công ty rất nghiêm túc, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội. 2. Những tồn tại cần khắc phục trong hoạt động tiêu thụ và nguyên nhân. 2.1. Tồn tại Tuy đạt được những thành tựu khả quan nhưng bên cạnh đó, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty còn bộc lộ một số tồn tại, non kém mà ta đã phải phân tích tìm ra các giải pháp khắc phục. - Chưa dự báo chính xác nhịp độ tăng trưởng thị trường xe ôtô trong nước về nhu cầu sử dụng xe ô tô nói chung, xe của Công ty nói riêng. Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ xe của Công ty chưa đạt hiệu quả cao. Năm 2001, lượng xe tiêu thụ đạt 51 xe, so với kế hoạch đề ra là 85 xe vì thế kết quả tiêu thụ chỉ đạt 59%. Năm 2002 Công ty bán được 107 xe đạt 96,06% so với kế hoạch là 112 xe. Năm 2003 lượng xe tiêu thụ của Công ty vượt mức kế hoạch, bán được 136 xe so với kế hoạch 16 xe. - Hoạt động dịch vụ sau bán hàng chưa được qua tâm thoả đáng. chất lượng còn thấp. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả tiêu thụ xe của Công ty. - Hiệu quả làm việc của Phòng kinh doanh chưa cao: + Trình độ giữa nhân viên bán hàng còn có chênh lệch lớn + Một số nhân viên bán hàng thiếu tính chuyên nghiệp + Hoạt động chăm sóc khách hàng chưa tốt + Tuy phòng bán hàng đã có sự phân chia thị trường cho từng cá nhân theo nghành, lãnh thổ nhưng việc theo dõi và thực hiện chưa chặt chẽ, thông tin về khách hàng chưa mang tính hệ thống, việc lưu trữ cập nhật thông tin khách hàng từ thẻ khách hàng chưa được thực hiện nghiêm túc. - Chính sách giá cả và chính sách phâm phối sản phẩm của Công ty còn cứng nhắc, chưa linh hoạt. Nó là một lý do làm cho hoạt động tiêu thụ chưa đạt hiệu quả cao. - Hoạt động tiêu thụ, kích thích tiêu thụ sản phẩm của Công ty chưa được quan tâm thoả đáng nên hiệu quả của các hoạt động này chưa tương xứng với tầm vóc của nó. 2.2. Nguyên nhân của những tồn tại - Nguyên nhân khách quan: + Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường giữa các Công ty sản xuất ôtô trong nước và còn có sự góp mặt của các hãng ôtô nước ngoài. + Số lượng xe của Công ty sản xuất còn hạn chế . + Điều kiện kinh tế thế giới và Việt Nam, cơ sở hạ tầng Việt Nam cản trở việc thị trường ôtô tăng đột biến. + Việc chính phủ cho nhập xe nguyên chiếc sẽ ảnh hưởng đến hoạt động bán xe lắp ráp tại Việt Nam. - Nguyên nhân chủ quan: + Công tác nghiên cứu thị trường chưa sâu như: Chưa có biện pháp cụ thể cho việc lấy thông tin chính xác từ các đối thủ cạnh tranh, bị động trức sự biến động của thị trường tiêu thụ; chưa có phòng Marketing chuyên trách với đội ngũ nhân viên có trình độ. Do đó chưa đưa ra được những biện pháp kịp thời để tăng khối lượng tiêu thụ. + Công tác cán bộ còn lúng túng, sự chênh lệch về trình độ chuyên môn của nhân viên bán hàng và giữa các kỹ thuật viên còn rất lớn. Một số nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm khi tiếp xúc với khách hàng có nhu cầu mua xe. Ngoài ra, công tác đào tạo của Công ty chưa được quan tâm thoả đáng. + Dịch vụ khách hàng đòi hỏi ngày càng được nâng cao về chất lượng cũng như thái độ phục vụ, trong khi đó điểm CS của Công ty về bán hàng và dịch vụ còn thấp. Đây là một nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ xe của Công ty. + Trình độ kiến thức của đội ngũ nhân viên làm công tác thị trường còn thấp, chưa nắm bắt được nhu cầu biến động của thị trường. + Công ty chưa đầu tư thoả đáng tới các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như quảng cáo, khuyến mại...Đây là một lý do có ảnh hưởng tới tốc độ bán xe của Công ty. PHầN THứ BA GIảI PHáP ĐẩY MạNH TIÊU THụ XE Ô TÔ ở CÔNG TY CƠ KHí Ô TÔ 3-2 Qua phân tích ở thục trạng có thể thấy rằng Công ty cơ khí ô tô 3-2 là một Công ty là một Công ty rất thành công trên thị trường xe ô tô lắp ráp. Công tác tiêu thụ đạt hiệu quả khá cao, số lượng xe bán ra ngày một lớn, số khách hàng sử dụng xe của Công ty tăng nhanh. Kết quả tốt đẹp đó giúp Công ty thu được doanh thu, bù đắp được các khoản chi phí, thu thêm nhiều lợi nhuận. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm đã thực hiện được các mục tiêu của công ty là: Tạo vị thế trên thị trường và tối đa hoá lợi nhuận. Bên cạnh những thành tựu tốt đẹp đó, trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt vẩn còn có những khó khăn và tồn tại trong tiêu thụ sản phẩm mà Công ty cần tìm nguyên nhân, đề ra các phương hướng và giải pháp để khắc phục. Qua quá trình thực tập tại Công ty, sâu khi đi sâu nghiên cứu, phân tích thực trạng nhận biết một số tồn tại. Tôi xin đề xuất một só giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện và thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Hy vọng rằng, nó phần nào giúp Công ty giải quyết, khắc phục được những tồn tại của mình, không ngừng tăng trưởng và phảt triển với hiệu quả ngày một cao. Giải pháp i: Hình thành phòng Marketing chuyên trách nhằm nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường. Thị trường tiêu thụ có vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Để thúc đẩy quá trình tiêu thụ và thục hiện tốt các chính sách hổ trợ tiêu thụ, doanh nghiệp cần phải hiểu tính chất của mổi thị trường, muốn vậy phải thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường. Việc này chỉ có thể làm được tốt nhất khi doanh nghiệp có phòng Marketing chuyên trách. Việc lập phòng Marketing chuyên trách thể hiện quy mô của doanh nghiệp tăng lên, doanh nghiệp cần lập phòng Marketing để nghiên cứu sâu hơn về hoạt động Marketing. Phòng Marketing là nơi thực hiện những nhiệm vụ nghiên cứu nhũng nhu cầuvà mong muốn của khách hàng trên những khu thị trường đã được xác định rõ ràng là nơi doanh nghiệp thấy được khách hàng cần gì? Số lượng bao nhiêu? và Chất lượng thế nào? Hiện nay, Công ty cơ khí ôtô 3-2 chưa có phòng Marketing chuyên trách, hoạt động Marketing được giao cho Phòng Kinh doanh thực hiện. Tuy kết quả hoạt động tiêu thụ của Công ty khá tốt, song đó là do nhu cầu của kháchhàng tăng đột biến trong những năm gần đây. Hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường ở Công ty chưa được tiến hành đồng bộ. Công tác dự báo vẫn còn mang tính chất định tính, chưa có công cụ định lượng một cách chính xác và khoa học, do đó vẩn chưa lượng hoá đuợc sự ảnh hưởng của các nhân tố nên chưa đánh giá được chính xác về thị trường tiêu thụ. Nguyên nhân là do Công ty thiếu thông tin về thị trường tiêu thụ, mà sâu xa của nó là Công ty chưa có phòng Marketing độc lập để nghiên cứu hoạt động này. Theo tôi, để nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ, Công ty nên tách phòng Kinh doanh thành hai phòng: Phòng Bán hàng và Phòng Marketing. Phòng Marketing nên lấy luôn các nhân viên thuộc bộ phận nghiên cứu thị trường của Phòng Kinh doanh cũ. Có thể cụ thể hoá ý tưởng thành lập phòng Maketing ở Công ty cơ khí ô tô 3-2 bằng sơ đồ sau đây: Phòng Maketing chuyên trách của Công ty cơ khí ôtô 3-2 Phòng nhân chính Phòng TC-KT PHòng KT-KCS Phó GD KT- CL Ban bảo vệ Phòng Kinh doanh Phòng Maketing Phòng KD Như vậy, ban đầu công ty có 4 nhân viên thuộc bộ phận thị trường của phòng Kinh doanh cũ. Theo tôi nên tuyển thêm 4 nhân viên mới để phòng Marketing có 8 nhân viên, chia làm 3 nhóm: - Nhóm 1: Chịu trách nhiệm nghiên cứu Marketing. - Nhóm 2: Chịu trách nhiệm về lĩnh vực quảng cáo - Nhóm 3: Chịu trách nhiệm về các hoạt động kích thích tiêu thụ Đối với nhóm 1: Nên gồm 4 người có khả năng, kinh nghiệm trong việc điều tra, phân tích thị trường, chia ra nghiên cứu các thị trường chủ yếu của công ty như; Thị trường miền Bắc (tập trung nghiên cứu thị trường Hà nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thanh Hoá) và thị trường miền Trung (tập trung vào thị trường Vinh Huế, Đà Nẵng). Đối với thị trường miền Bắc cần 3 người làm công tác nghiên cứu, phân tích và dự báo; Thị trường miền Trung sẽ do nhân viên còn lại đảm nhận. Nhóm này, Công ty nên tận dụng nhân viên phòng kinh doanh cũ, vì trước đây họ đã có kinh nghiệm làm công tác này. Đồng thời, Công ty nên tổ chức một lớp học ngắn ngày trong thời gian 3 tháng để bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ của các nhân viên này trong việc thực hiện công tác nghiên cứu, dự báo nhu cầu xe ô tô do Công ty lắp ráp, và đây là bộ phận đầu tiên cung cấp các thông tin cho tất cả các phòng ban khác hoạt động. Công ty nên tạo điều kiện cho nhóm 1 có thêm nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng để thu nhận được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng và nhiều hình thức khác nhau. Cụ thể: Tổ chức các buổi hội nghị gặp mặt khách hàng, khoảng 2 lần trong 1 năm, vào cuối quý II và quý IV. Sau các đợt khuyến mại mùa Hè, khuyến mại mùa Xuân của Công ty để lắng nghe ý kiến của khách hàng. Gửi phiếu điều tra đến các khách hàng đã sử dụng xe của Công ty để thu thập thông tin phản hồi của họ về chất lượng xe, chất lượng dịch vụ mà Công ty cung cấp. Đặt các hòm thư góp ý tại Showroom và tổ chức đường dây điện thoại nóng để lắng nghe các ý kiến của khách hàng.Nhóm 2 Nhóm 2 chịu trách nhiệm về thiết kế các chương trình quảng cáo trên Truyền hình, trên Báo chí, trên mạng Internet, biển quảng cáo...Nhóm này phải làm nên các chương trình hấp dẫn, thu hút và thống nhất ý kiến với ban Lãnh đạo Công ty, đồng thời cần phải lo công tác thuê phương tiện thông tin để quảng cáo. Nhóm này nên gồm 2 nhân viên được tuyển mới, những người này cần phải có kinh nghiệm, khả năng về mỹ thuật, tâm lý (nắm bắt nhanh tâm lý khách hàng)và có tư duy kinh tế (kiến thứcMarketing vững). Nhóm 3 gồm 2 người được tuyển mới để phụ trách về hoạt động hổ trợ tiêu thụ như: Nghiên cứu nhu cầu khách hàng về chất lượng các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa kỹ thuật và cung cấp phụ tùng thay thế...để đề xuất với ban Lãnh đạo Công ty có những biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán, thu hút thêm khách hàng đến với trạm dịch vụ Công ty. Từ đó , Công ty cơ khí ô tô 3-2 có điều kiện thúc đẩy hoạt động bán xe trên thị trường. Để thực hiện được giải pháp trên, Công ty cần đảm bảo đủ vốn để chi phí cho các khoản sau: Chi phí cho việc trả lương cho 8 nhân viên và 1 Trưởng phòng. Như vậy, tổng cộng là 9 nhân viên với mức lương bình quân 1.550.000đ/tháng/người. Vậy tổng số tiền cả năm là: Tổng số tiền lương = 12 x 9 x 1.550.000 = 167.400.000đ. Chi phí cho tổ chức hội nghị Khách hàng: Mỗi năm 2 lần và mỗi lần hết 20.000.000đ. Nên số tiền phải chi = 40.000.000đ. Chi phí cho nhân viên đi học : 25.000.000đ. Chi phí làm phiếu điều tra : 20.000.000đ. Chi phí mua sắm bàn ngế thiết bị văn phòng : 70.000.000đ Tổng cộng chi phí cho việc lập phòng Marketing riêng: 322.400.000đ. Nếu thực hiện tốt giả pháp này, Công ty cơ khí ôtô 3-2 sẽ có điều kiện nghiên cứu sâu hơn thị trường, thấy rõ các vấn đề nảy sinh, đồng thời hoạt động Marketing cũng được đánh giá cao hơn, giúp Công ty cập nhật các thông tin về thị trường nhanh hơn, từ đó có những sửa đổi nhanh hơn trong các quy định, tránh những sai sót không đáng có. Qua đó, Công ty cơ khí ô tô 3-2 có thể dự báo chính xác lượng xe tiêu thụ, tạo điều kiện tăng thị phần của Công ty trên 20%, và hình ảnh uy tín của Công ty cơ khí ôtô 3-2 ngày càng cao trong mắt Khách hàng, doanh thu tiêu thụ năm 2004 sẽ tăng lên 30% so với năm 2003. Tức doanh thu tiêu thụ năm 2004 sẽ bằng 130% x 34.655,83 = 45.025,1 (triệu đồng). Để thực hiện được giải pháp này, đòi hỏi Công ty phải đáp ứng được các điều kiện sau: - Đổi mới nhận thức của các cấp quản trị và nhân viên về tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường cũng như việc thành lập phòng Marketing chuyên trách. - Cần có lượng vốn đủ lớn để chi cho các hoạt động của phòng Marketing vì phòng Marketing là phòng cần nhiều chi phí nhất trong việc thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. Giải pháp ii: Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng và nhân viên kỹ thuật trong Công ty Nhân tố con người đóng vai trò chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người vừa là chủ thể tác động vào đối tượng sản xuất, vừa là người tiêu dùng sản phẩm. Do đó chất lượng lao động (hàm ý tới trình độ, năng lực của lao động) sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng của hoạt động sản xuất và tiêu thụ sả phẩm của Doanh nghiệp. Họ là người trực tiếp xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ và tổ chức thực hiện các kế hoạch đó. Nếu Doanh nghiệp có đội ngũ lao động có trình độ, năng lực sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Ngược lại đội ngữ lao động có trình độ thấp năng lực yếu sẽ là nhân tố kìm hãm sự phát triển của Doanh nghiệp. Qua xem xét về đặc điểm lao động của Công ty cơ khí ô tô 3-2 cho thấy: Đội ngũ nhân viên bán hàng và kỹ thuật viên chiếm tỷ trọng khá lớn trong toàn bộ đội ngũ lao động của Công ty. Đây là lực lượng lao động đóng vai trò quan trọng trong công tác tiêu thụ của Công ty cơ khí ô tô3-2. Cùng với quá trình phát triển của Công ty, đội ngũ lao động của Công ty ngày càng có sự lớn mạnh cả chất lượng và số lượng. Tuy nhiên, trình độ làm việc thực tế của cả nhân viên bán hàng và kỹ thuật viên sửa chữa dịch vụ của Công ty cơ khí ô tô 3-2 còn chênh lệch khá lớn. Một số nhân viên bán hàng có tác phong, ý thức chấp hành kỷ luật chưa tốt, kỹ năng bán hàng thiếu tính chuyên nghiệp (còn có những nhân viên chỉ bán được 1 xe/tháng). ở xưởng dịch vụ, kỹ thuật viên giỏi chưa đủ nhiều để đáp ứng nhu cầu sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng xe của khách hàng. Đây là một trong những nhân tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ xe của Công ty cơ khí ôtô 3-2. Do vậy, để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ xe ô tô của Công ty, theo tôi nên chú trọng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực gồm cả nhân viên bán hàng và công nhân kỹ thuật. Đào tạo giúp tìm hiểu một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc thông qua quá trình học tập, lý luận và nhờ kinh nghiệm. Nhờ đào tạo, người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và có thái độ đối với cộng sự. Để nâng cao trình độ, năng lực và cân bằng sự chênh lệch giữa nhân viên bán hàng và nhân viên kỹ thuật, Công ty cơ khí ô tô 3-2 nên áp dụng hai hình thức đào tạo là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Công ty cơ khí ôtô 3-2 nên áp dụng hình thức đào tạo ngoài công việc bao gồm bài giảng trên lớp, chiếu video, phim, thực hành các bài tập tình huống và đào tạo dựa vào chương trình trên máy tính, kết hợp với tham quan, khảo sát trong và ngoài nước, tổ chức diễn đàn, hội nghị khoa học cho đội ngũ nhân viên bán hàng, đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành của Công ty.Với độ ngũ bán hàng của Công ty cần kết hợp giữa đào tạo lý thuyết với thực hành các bài tập tình huống, nâng cao khả năng tự bồi dưỡng, tích luỹ kinh nghiệm bán hàng cho họ. Ngoài ra, Công ty cơ khí ôtô 3-2 nên khuyến khích các nhân viên bán hàng giỏi kèm cặp, hướng dẫn những nhân viên còn non nớt về kinh nghiệm bán hàng thực tế, những nhân viên mới tuyển dụng. Đối với đội ngũ nhân viên lao động kỹ thuật, theo tôi nên áp dụng hình thức đào tạo trong công việc. Bởi vì công việc của họ là những thao tác kỹ thuật, kỹ năng thực hành, khó mô tả. Đây là hình thức đào tạo mà công ty nên sử dụng các chuyên gia thợ kỹ thuật có tay nghề cao kèm cặp, hướng dẫn những nhân viên kỹ thuật còn lại có tay nghề yếu hơn. Để sử dụng giải pháp này một cách có hiệu quả Công ty cần có một chế độ lương thưởng thích đáng nhằm kích thích đội ngũ lao dộng tự học hỏi lẫn nhau, sự trau dồi kỹ năng, kinh nghiệm trong quá trình làm việc của mình. Ngoài ra Công ty nên có chế độ thưởng phạt thích đáng đối với cả đội ngũ nhân viên bán hàng và lao động kỹ thuật nhằm nâng cao ý thức lao động cho họ. Cụ thể: Giao kế hoạch bán hàng cho nhân viên bán hàng theo từng tháng phụ thộc vào khả năng kinh nghiệm của từng người. - Nhân viên bán hàng xuất sắc : 5xe/tháng - Nhân viên bán hàng khá : 3 xe/tháng - Nhân viên bán hàng trung bình: 1-2xe/tháng Sử dụng chế độ tiền thưởng phạt để kích thích họ, ví dụ: Bán được 1 xe thưởng 150.000đ, vượt kế hoach tháng nên thưởng 450.000đ/người. Nếu nhân viên nào không hoàn thành kế hoạch bán xe trong tháng sẽ cắt thưởng hoặc phạt 200.000đ/tháng. Bên cạnh công tác đào tạo trong công việc và ngoài công việc, Công ty nên chú trọng phát triển nhân sự. Đối tượng phát triển của Công ty là những người có năng lực, có khả năng tiến bộ, có ý thức làm việc cao. Kết quả của đào tạo và phát triẻn nhân sự sẽ mở ra cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá đúng đắn năng lực, thường xuyên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ bán hàng và lao động kỹ thuật sẽ không có ý nghĩa nếu không thực hiện thăng tiến. Thăng tiến hợp lý sẽ tạo điều kiện cho Công ty lựa chọn nhữn người có năng lực, trình độ tay nghề cao, kích thích đội ngũ nhân viên trong Công ty không ngừng học tập , bồi dưỡng trau dồi kinh nghiẹm. Để thực hiện giải pháp này Công ty cần đảm bảo đủ vốn để chi các khoản sau: Chi phí đào tạo và đào tạo lại cho: - Nhân viên bán hàng: 20 người x 1.500.000đ =30.000.000đ/ khoá đào tạo/năm - Nhân viên kỹ thuật: 22 người x 1.200.000đ = 26.400.000đ/ khoá đào tạo/năm Tổng chi phí một khoá đào tạo trong một năm cho nhân viên bán hàng và đội ngũ kỹ thuật viên là: 56.400.000đ Nếu làm được nhu vậy, Công ty có điều kiện nâng cao chất lượng lao động của mình. Nâng cao kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và ý thức làm việc của cả nhân viên bán hàng và đội ngũ nhân viên kỹ thuật góp phần đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ xe lên 30% kéo theo doanh thu tiêu thụ tăng 30% so với năm 2003. Tức doanh thu tiêu thụ = 130 x 34.655,8 = 45.052,6 (triệu đồng) Giải pháp iii: Vận dụng linh hoạt chính sách giá, hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ xe và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ. 1. Công ty cơ khí ô tô 3-2 nên sử dụng chính sách giá linh hoạt trong hoạt động tiêu thụ Giá cả có một vị trí đặc biệt trong quá trình tái sản xuất, nó là khâu cuối cùng và có thể hiện kết quả của các khâu khác. Giá cả thể hiện sự tranh giành về lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền. Nói cách khác, giá cả có vị trí to lớn trong cạnh tranh trên thị trường. Do đó, cần xây dựng nmột chiến lược giá phù hợp mới bảo đảm cho doanh nghiệp kinh doanh có lãi, chiếm lĩnh thị trường và có hiệu quả cao. Thực tế, với chức năng là công ty lắp ráp xe ô tô, Công ty cơ khí ô tô 3-2 chưa linh hoạt trong giá bán của mình. Đó là bán lẻ không có chiết khấu, giảm giá hay hoa hồng. Bên cạnh đó Công ty chỉ tập trung bán lẻ cho các cá nhân hay tập thể có nhu cầu mua xe làm phương tiện chuyên chở, Công ty áp dụng rất chậm chính sách giá linh hoạt đối với khách hàng mua số lượng lớn, mua nhiều lần. Vì lý do này mà một số khách hàng đã chuyển sang mua xe của các Công ty khác như: Công ty cơ khí 1-5, Công ty ô tô Hoà bình, Công ty ô tô hoàng trà...đặc biệt là cua các hãng liên doanh nước ngoài như: TOYOTA, Daewoo, Ford...mặc dù đắt hơn. Theo tôi, hiện nay giá cả của mặt hàng xe ô tô nói riêng và các mặt hàng khác nói chung thay đổi rất nhanh. Điều này đòi hỏi Công ty phải liên tục cập nhật thông tin về tình hình giá cả của thị trường để có những thay đổi tương ứng, tránh để đối thủ cạnh tranh về giá. Công ty không nên áp dụng một mức giá đồng nhất với tất cả các đối tượng khách hàng mà nên có sự chênh lệch đối với các khách hàng khác nhau. Trên cơ sở giá bán của mình Công ty nên áp dụng linh hoạt với các khu vực thị trường khác nhau. Đối với thị trường các tỉnh phía Bắc và thị trường Miền Trung là thị trường còn nhạy cảm với giá, Công ty nên giảm giá đi 1-1.2% so với giá bán bình thường của Công ty đối với các loại Xe ca 30-45 chỗ và 0.5% đối với các loại xe 26-32 chỗ. Tại thị trường Hà Nội, đây là thị trường chính của Công ty, người tiêu dùng quan tâm nhiều đến các yếu tố khác ngoài yếu tố giá, ví dụ như: Yêu cầu vè màu sơn xe, trang trí nội thât xe...Mặt khác, do Công ty đóng tại Hà Nội nên Công ty có điều kiện tốt nhất để thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động bán và sau bán. Do vậy, Công ty không cần giảm giá mà bán với mức giá bình thường. Thậm chí kết hợp tăng giá nhẹ và thực hiện tốt các dịch vụ sau bán vào các thời điểm tiêu thụ xe tốt là quý II và quý IV hàng năm. Khung mức giá theo khu vực thị trường Thị trường Miền Bắc và Miền Trung Thị trường Hà Nội Xe 26-32 chỗ (Tr.đ) 245 250 Xe 30-45 chỗ (Tr.đ) 315 320 Xe tải (Tr.đ) 215 230 Theo tôi, Công ty nên chủ động, áp dụng nhanh mức giá linh hoạt bên trong việc bán xe của Công ty và tuỳ vào từng thị trường cụ thể, từng đối tượng khách hàng, theo biến động của cung- cầu trên thị trường và tuỳ vào tính thời vụ. Công ty cũng nên áp dụng biện pháp “đảogiá” đối với từng loại xe bán trong hoạt động tiêu thụ của mình. Về hoạt động chiết khấu, Công ty cũng nên sử dụng các loại chiết khấu như chiết khấu theo số lượng mua và chiết khấu cộng dồn vào cuối năm và áp dụng linh hoạt cho các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt chú trọng đến các đối tượng khách hàng là các cơ quan nhà nước, khách hàng thường xuyên, khách hàng là người mua với số lượng lớn. Với khách hàng mua số lượng lớn và có giá trị hơn 300 triệu đồng, Công ty nên khuyến mại 0.5% giá tiền mua xe đó. Với khách hàng mua xe trị giá trên 200 triệu, Công ty nên áp dụng mức giảm 0.4%. Với khách hàng mua lẻ đối với các loại xecó giá trị nhỏ hơn 200 triệu đồng, Công ty nên tặng cho khách hàng một phiếu mua hàng cógiá trị dài hạn để có thể hưởng chiết khấu cộng dồn nếu khách hàng mua xe nhiều lần, đồng thời tặng một món quà nhỏ dùng để trang trí nội thất xe như: Da bọc vô lăng, gối đầu, bọc ghế... Nếu thực hiện giải pháp này, Công ty không những giữ vững được khách hàng truyền thống mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới. Góp phần tăng số lượng xe tiêu thụ, tăng doanh thu lợi nhuận và tăng thị phần của Công ty cơ khí ô tô 3-2 trên thị trường xe khách trong nước. Ngoài ra nó sẽ tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, toại nguyện khi mua được xe có chất lượng tốt, giá cả phù hợp và cung cách phục vụ của Công ty. Trước mắt, hiệu quả của giải pháp này là giúp thị phần Công ty cơ khí ô tô 3-2 tăng lên 20% so vớí 15% năm 2003, lượng xe bán tăng kéo theo doanh thu tiêu thụ xe tăng lên130% so với năm 2003. Cụ thể doanh thu tiêu thụ năm 2004 đạt 130% x34.655,8 = 45.052,6 (triệu đồng). Lâu dài, nó sẽ tạo cho Công ty một cơ cấu giá linh hoạt, hợp lý, phù hợp với nhiều thị trường, phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng, nhờ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ của Công ty. Để thực hiện được giải pháp này, trước tiên Công ty cơ khí ô tô 3-2 cần kiến nghị với tổng Công ty cơ khí GTVT-Bộ GTVT về chính sách giá, tạo điều kiện để Công ty có thể chủ động về giá trong tiêu thụ xe ô tô. Ngoài ra, Công ty cơ khí ô tô 3-2 cần có biện pháp huy động vốn để trang trải cho rủi ro về giá. Đào tạo đội ngũ cán bộ phục vụ cho công tác định giá, xác định cơ cấu giá hợp lý phù hợp với từng thị trường và từng đối tượng khách hàng. 2. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ Mạng lưới tiêu thụ bao gồm một hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá đến người tiêu dùng. Giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến tay ngườ tiêu dùng. Các quyết định phân phối thường phức tạp và ảnh hưởng trực tiếp đến các lĩnh vực khác trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Mạng lưới tiêu thụ khắc phục được những khác biệt về địa điểm, thời gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng các khối và dịch vụ. Một mạng lưới tiêu thụ giúp cho hàng hoá của Công ty có thể tiêu thụ trên các thị trường, lưu thông trên các thị trườn, thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của hàng hoá. Tổ chức một mạng lưới tiêu thụ hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ hàng hoá được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Hiện nay, Công ty giới thiệu và bán xe theo kênh bán hàngtrực tiếp, không qua các khâu trung gian tiêu thụ. Cụ thể, Công ty mớichỉ tổ chức hình thức bán hàng qua Showroom tại trụ sở của Công ty ở 18 Đường Giải Phóng-Hà Nội. Việc tìm hiểu nhu cầu xe của Công ty của các tổ chức, cá nhân ở các khu vực thị trường thông qua các mối quan hệ của công ty, gọi điện cho các khách hàng mà Công ty nắm được họ có nhu cầu. Nếu có thông tin về nhu cầu xe, Công ty sẽ cử người đến tiếp xúc với khách hàng. Do vậy, Công ty sẽ bị thu hẹp thị trường và giảm lượng xe bán nếu đối thủ cạnh tranh có những biện pháp hữu hiệu để thâm nhập thị trường khu vực Hà nội và các thị trường khác mà Công ty góp mặt. Theo tôi, để nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ, Công ty nên mở rộng và hoàn thiện mạng lưới phân phối xe. Trong thời gian tới, Công ty nên mở thêm 02 Đại lý phụ với chức năng giới thệu và bán xe của công ty tại Thành Phố Hạ long và Thành Phố Vinh. Đây là hai thị trường triển vọng trong tương lai đối với thị trờng xe ô tô. Công ty nên khuyến khích các nhà kinh doanh ở hai địa bàn Hạ long và thành PHố Vinh có nguồn vốn lớn, am hiểu về thụ trường xe ô tô ký kết hợp đồng làm đại lý phụ cho Công ty. Công ty nên tạo quuyền tự chủ trong hoạt động tiêu thụ cho các đại lý này về thị trường, tư vấn khách hàng, ký hợp đồng...trên cơ sở nguồn xe do Công ty cung cấp và tuân thủ các chính sách về giá của Công ty. Đồng thời Công ty cần đẩy mạnh hoạt dộng kiểm tra tình hình hoạt động của các cửa hàng này về: Tình hình tài chính, giá cả uy tín...Việc kiểm tra này nên thực hiện theo định kỳ kết hợp với kiểm tra bất chợt tránh tình trạnh bán phá giá làm ăn phi pháp không thực hiện các cam kết mà các đại lý đó đã ký với Công ty. Đây là hình thức các nhà kinh doanh đầu tư và hai thị trường này thông qua nguồn cung ứng là Công ty. Ngoài ra, Công ty có thể khuyến khích các đối tác liên doanh với mình mở đại lý tiêu thụ tại hai thị trường trên. Công ty cũng có thể sử dụng hình thức tự mở thêm hai Salon ở Thành Phố vinh và Thành Phố hạ Long nhằm giới thiệu và bán xe ở hai thị trường này. Nếu thực hiện giải pháp này Công ty sẽ tạo được thế “chân kiềng” trong việc duy trì thị trường của Công ty ở miền bắc nói chung và thị trường Hà Nội- Quảng Ninh- Hải Phòng; Thanh hoá - Nghệ An- Huế nói riêng. Nâng cao khả năng cạnh tranh với các đại lý của các đối thủ khác ở miền Trung. Cụ thể lượng xe tiêu thụ của Công ty sẽ tăng lên khoảng 300 xe các loại so với năm 2003 tương ứng doanh thu tiêu thụ tăng lên 30% trong năm 2004. Tức là doanh thu tiêu thụ sẽ bằng: 130% x 34.655,8 = 45.052,6 (triệu đồng). Từ đó thị phần của Công ty sẽ tăng lên 20% so với năm 2003 là 15%. 3. Quảng cáo Quảng cáo là công cụ truyền bá thôngh tin của các doanh nghiệp đến với người tiêu dùng, là hoạt động sáng tạo của mổi doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu truyền bá thông tin về hàng hoá, dịch vụ và doanh nghiệp đến với người tiêu dùng. Quảng cáo hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ và qua đó thu lợi nhuận. Quảng cáo là công cụ để doanh nghiệp tác động vào thị trường mục tiêu. Quảng cáo cung cấp thông tin về sản phẩm và về doanh nghiẹp cho khách hàng để thuyết phục họ mua, đồng thời góp vào thành công của công tác duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Quảng cáo tạo điều kiện thu hút khách hàng, kéo khách hàng đến với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tiêu thụ được sản phẩm trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Hiện nay Công ty cơ khí ô tô 3-2 đang áp dụng các hình thức quảng cáo như: Quảng cáo thông qua biển đề của Công ty, trên các tạp chí Thương mại và Công nghiệp...Nhưng do quảng cáo là một trong những hoạt động khá tốn kém nên Công ty vẫn còn hạn chế chi phí quảng cáo, hoạt động quảng cáo của Công ty chưa có trên các phương tiênj thông tin đại chúng như Truyền thanh, Truyền hình do đó có tác động rất ít tới nhiều đối tượng khách hàng. Hoạt động quảng cáo của Công ty chưa thực hiện chức năng cung cấp cho người tiêu dùng những thông tin cần thiết như: Giá, chất lượmg, các dịch vụ kèm theo...do vậy chưa thực sự thu hút khách hàng và được khách hàng biết đến. Theo tôi, để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ xe, Công ty nên quan tâm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác quảng cáo sản phẩm. Hoạt động quảng cáo của Công ty nên để bộ phận quảng cáo thuộc Phòng Marketing thực hiện, bao gồm việc thiết kế chương trình quảng cáo, thiết kế Catalogue...theo yêu cầu của ban Lãnh đạo Công ty đặt ra. Hoạt động quảng cáo của Công ty nên được tiến hành thông qua nhiều loại phương tiện như: Truyền hình, báo hàng ngày, tạp chí, quảng cáo ngoài trời, quảng cáo tại nơi bán hàng, qua Catalogue và Internet. Qua truyền hình, do phương thức quảng cáo này hiện nay khá tốn kém, Công ty nên thiết kế chương trình quảng cáo với thời lượng ngắn, chỉ khoảng 0,5 phút. Nội dung quảng cáo nên thiết kế cho từng loại xe riêng biệt nếu có thể và nên tiến hành tại một số đài truyền hình lớn như: Đài truyền hình Việt Nam, kênh VTV3 và đài truyền hình Hà Nội. Nếu quảng cáo trên đài truyền hình Hà Nội Công ty nên tập trung vào những hình ảnh gây ấn tượng, đem lại cho khách hàng cảm giác lịch sự thoải mái với các loại xe do Công ty cung cấp. Quảng cáo vào tối chủ nhật hàng tuần hoặc vào giữa hai hiệp bóng của giải bóng đá Italia. Qua báo chí, bên cạnh các tạp chí Thương mại, Công nghiệp, Công ty nên quảng cáo trên báo Lao động. Thời lượng quảng cáo liên tục theo các số báo trong năm với một vị trí riêng, cố định và có hiệu quả của công ty, biểu tượng của công ty, tên các loại xe do công ty cung cấp và các thành tích đạt được về chất lượng dịch vụ. Quảng cáo ngoài trời, Công ty nên thiết kế biển quảng cáo, pano với hình ảnh của Công ty tại những nơi như: Đường Phạm Văn Đồng-Nội Bài, Đường Năm, Văn điển, Mai dịch và tại các xưởng, Gara sửa chữa ôtô, các Công ty vận tải... Ngoài ra Công ty nên duy trì các hoạt động thiết kế và phát hành tài liệu, Catalogue, thư cảm ơn, sách báo, tạp chí nói về công ty sao cho bất cứ lúc nào khách hàng đến với Công ty đều sẽ nhận được những thông tin bổ ích về Công ty. Muốn làm như vậy Công ty cần có đủ vốn để bù đắp những chi phí sau: + Chi phí quảng cáo trên truyền hình: Chương trình quảng cáo trên truyền hình là khoảng 3 triệu đồng cho 0,5 phút tại các thời điểm như trên. Do đó tổng chi phí quảng cáo của Công ty sẽ là: - Quảng cáo trên VTV3: 1 phút một ngày trong 30 ngày Số tiền = 2x3.000.000x30 = 180.000.000đ/năm - Quảng cáo trên kênh Hà Nội: 0,5 phút một ngày trong 30 ngày Số tiền: 3.000.000x30 = 90.000.000đ/năm - Chi phí làm phim quảng cáo: 20.000.000đ/năm - Chi phí cho quảng cáo trên báo chí: 20.000.000đ/năm - Chi phí cho quảng cáo ngoài trời: 15.000.000đ/năm Tổng chi phí cho quảng cáo của Công ty là: 325.000.000đ Với việc thực hiện biện pháp này, hình ảnh của Công ty sẽ đến được với người tiêu dùng sâu, rộng hơn, khách hàng biết đến các loại xe do Công ty cung cấp, tạo điều kiện cho Công ty duy trì số khách hàng đã có, tác động tới các khách hàng ở khu vực miền Trung và các tỉnh phía Bắc, góp phần thực hiện các mục tiêu đề ra của Công ty trong năm tới. Đó là tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận. Cụ thể trong năm tới, thị phần của Công ty tăng lên 20%, lượng tiêu thụ xe tăng 30% so với năm 2003, nó sẽ đạt: 130% x 34.655,8 = 45.052,6 triệu đồng. Công ty cần có đội ngũ cán bộ thị trường am hiểu về lĩnh vực ô tô. Đồng thời, Công ty cần có lượng vốn đủ lớn để thực hiện các hoạt động quảng cáo trên. Bên cạnh hoạt động quảng cáo, việc tăng cường các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ khác như xúc tiến bán, yểm trợ bán hàng và công tác bán hàng cá nhân là rất cần thiết. Công ty nên sử dụng các hình thức khuyến mại ưu đãi theo số lượng mua và lần mua bên cạnh các hình thức khuyến mại theo mùa mà Công ty đang sử dụng. Tổ chức hội nghị khách hàng theo định kỳ, thường xuyên tham gia hội thảo, mở rộng mối quan hệ với các doanh nghiệp, các UBND, Sở, ban Nghành ở các tỉnh, địa phương...nhằm lôi kéo các đối tượng này đến và sử dụng xe do Công ty cung cấp. Giải pháp iv: Tham gia tích cực vào thương mại điện tử, bán hàng trên mạng Internet (E - Commerce). Công nghệ thương mại điện tử đã hình thành nền kinh tế Internet và không ngừng thay đổi với những công cụ và tiện ích ngày càng hoàn thiện để giúp các khách hàng của họ. Website thương mại điện tử cũng là nơi sẽ cung cấp những thông tin mới nhất về sản phẩm, các mẫu mã sản phẩm, các cơ hội thuận tiện để tiến hành giao dịch thương mại. Website thương mại điện tử tập trung vào mọi nhu cầu thiết thực trên thị trường thương mại điện tử trong xu thế ngày càng có nhiều thành phần kinh tế tham gia vào thị trường này. Hiện nay, Công ty cơ khí ô tô 3-2 cũng có trang Web của Công ty trên mạng Internet, tuy nhiên việc có trang Web này chỉ dừng lại ở nhiệm vụ quảng cáo và giớ thiệu về Công ty trên mạng Internet, chưa thực sự hỗ trợ cho việc bán hàng trên mạng của Công ty, góp phần tăng số lượng tiêu thụ xe của Công ty qua kênh tiêu thụ này. Là một doanh nghiệp sử dụng thương mại điện tử, Công ty luôn phải quan tâm đến việc khách hàng của mình sẽ thấy gì? Do vậy một Website hoàn chỉnh có một số phần tử thể hiện: * Website Store – end (có thể sử dụng làm trang chủ) Một trang trình bày sản phẩm để lựa chọn Một bản tin lược các mặt hàng được lựa chọn Một biểu mẫu dữ liệu về khách hàng Biểu mẫu dữ liệu về thanh toán chuyển hàng Biểu mẫu đặt hàng bảo đảm có xác nhận Khi khách hàng vào Web Store của Công ty, rất có thể họ sẽ duyệt qua các sản phẩm, Công ty sẽ phải đảm bảo cho khách hàng có thể truy cập mọi thứ do Công ty tạo ra mà khách hàng chưa tiến hành đặt hàng. Truy cập và Company Information để tìm kiếm các thông tin của Công ty trong Company Information sẽ phải đảm bảo cung cấp cho khách hàng các thông tin khái quát nhất về Công ty (tên Công ty, địa chỉ, số điện thoại, e-mail và thanh định vị trang chủ). Một logo đơn giản, dộc đáo của công ty sẽ thu hút khách hàng quan tâm đến các thông tin khác về sản phẩm của Công ty. Do vậy, Công ty thuê chuyên gia thiết kế trang Web để thực hiện công việc này, ở Việt Nam có thể là Công ty FPT. Từ đó, khách hàng lựa chọn Products và Product Cate gories để cập nhật thông tin về sản phẩm và phân loại sản phẩm của Công ty. Để giúp khách hàng xem các sản phẩm họ cần, Webshop sẽ phải sử dụng các phân loại sản phẩm để khách hàng định vị qua cơ sở dữ liệu của bạn. Công ty cần kết hợp từng phân loại xe ôtô với các phân loại khả dụng, thiết lập cơ sở dữ liệu về xe ôtô sao cho tất cả các thông tin cần thiết về từng loại xe được biểu thị: Kiểu dáng xe, tên xe, mô tả xe, mã xe và giá xe. Vì giá cho mỗi loại xe của Công ty có khác nhau và tương đối ổn định, do vậy Công ty nên sử dụng chức năng tìm sản phẩm dựa và giá cả cho khách hàng bằng cách sử dụng hộp kiểm Price Between. - Hộp thoại Select Payment Method sẽ liệt kê các biểu mẫu thanh toán.Công ty nên kết hợp nhiều phương thức thanh toán phổ biến như:Visa, Mastercard, American Express và Discover. - Công ty sử dụng các phương thức chuyển hàng và giá cả thông qua hộp thoại Shipping Methods and Prices. Công ty nên liệt kê các phương thức chuyển hàng khác nhau và đề nghị các khách hàng sử dụng: Ground, Next Day, Tow- Day, Priority Mail, International. Với các tuỳ chọn tính toán: Flat Rate, gán chi phí chuyển hàng thu phí thấp nhất, bất kể khối lượng của đơn hàng; Tuỳ chọnCostper- Item gán chi phí chuyển hàng đố với từng loại xe được mua; Tuỳ chọn Percentage of Sales gán chi phí chuyển hàng dựa vào tổng giá trị hàng hoá. Theo tôi, Công ty nên lựa chọn tuỳ chọn Costper Item. Trên đây là những nét khái quát nhất về thương mại điện tử với hi vọng rằng Công ty cơ khí ô tô 3-2 sẽ có sự tập trung đầu tư tốt hơn cho lĩnh vực này, hiệu quả đạt được không phả một sớm một chiều, đòi hỏi Công ty phải đầu tư về vốn, đào tạo nhân lực và có kế hoạch thực hiện lâu dài. Chi phí bỏ ra của Công ty sẽ mang lại hiệu quả dài hạn, thương mại điẹn tử sẽ là tất yếu trong tuơng lai, một sự đầu tư thích đáng, có kế hoạch sẽ tạo lợi thế cạnh tranh không nhỏ đối với các đối thủ cạnh tranh của Công ty trong tương lai. Nang cao thị phần và danh tiếng của Công ty đến mọi đối tượng khách hàng có thể trong cả nước. Trong đó tỷ trọng xe tiêu thụ trên mạng sẽ ngày càng chếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng xe tiêu thụ của Công ty, thu hẹp dần các phương thức bán hàng truyền thống sẽ dần không còn phù hợp với những mặt hàng như xe ôtô trong tương lai không xa. Giải pháp v: Nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau bán hàng, nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ. Ngày nay, trong cơ chế thị trường việc tổ chức các dịch vụ sau khi bán luôn luôn được chú ý. Nó thể hiện trách nhiệm và sự quân tâm chu đáo của doanh nghiệp đối với khách hàng trả trước và sau khi bán. Do tính phức tạp của các sản phẩm ngày càng tăng, việc tổ chức các dịch vụ sau khi bán hàng là rất quan trọng. Điều này không chỉ tạo sự yên tâm cho khách hàng mà còn khẳng định chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường giúp cho việc giữ khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Thực tế hiện nay, dịch vụ sau bán và sử chữa là một phần trong chuỗi phâm phối sản phẩm và dịch vụ của Công ty cơ khí ô tô 3-2. Bộ phận dịch vụ của Công ty trải qua nhiều năm hoạt động và đã có nhiều kinh nghiệm, có những trưởng thành đáng kể. Tay nghề của các kỹ thuật viên được nâng cao rõ rệt, đạt được các giải thưởng về kỹ thuật viên giỏi, về dịch vụ và các chiến lược khuyến mại. Tuy vậy, chất lượng dịch vụ sau bán coàn có nhiều hạn chế, mặc dù đối với mặt hàng xe ôtô thì chất lượng của dịch vụ sau bán là hết sức quan trọng. Công ty chưa tạo được mảng khách hàng vững chắc có doanh thu cao. Thời gian hoạt động chưa dài, do vậy kinh nghiệm tích luỹ được còn hạn chế, việc thiết lập các mối quan hệ thường xuyên và chặt chẽ với khách hàng còn ít. Chăm sóc khách hàng tuy có cải thiện nhưng tốc độ chậm và còn ở mức độ thấp. Thực hiện nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau bán hàng nhằm thu hút khách hàng; Từ đó tăng lượng xe tiêu thụ là yeu cầu thiết yếu trong kế hoạch kinh doanh của Công ty thời gian tới. Công ty nên thực hiện giải pháp này theo các hướng sau: Nâng cao chất lượng công tác bảo hành, bảo dưỡng và sữa chữa cho các loại xe của khách hàng đã được Công ty cung cấp. Đây là khâu quan trọng nhất trong hoạt động sau bán tại Công ty. Mặc dù có nhiều cố gắng và trưởng thành nhiều trong những năm vừa qua nhưng nhìn chung trình độ tay nghề và kinh nghiệm của cố vấn dịch vụ cũng như của các kỹ thuật viên còn chưa đáp ứng được yêu cầu, do số lượng xe làm dịch vụ ngày một tăng và tính chất công việc phức tạp. Do vậy Công ty nên có những khoản dự phòng hàng năm cho hoạt động đào tạo, định kỳ tổ chức các buổi tổng kết lại trong mỗi kỳ để mỗi kỹ thuật viên tự nhìn nhận một cách tổng quát về hoạt động bán hàng chung của Công ty. Công ty nên áp dụng hình thức giới thiệu lại các sự cố từ các báo cáo trước để chỉ ra các lỗi thường gặp ổ các loại xe và cách phát hiện, cách xử lý các lỗi đó. Sau đó sẽ giới thiệu các kỹ thuật mới (nếu có). Thông qua các bước đào tạo như vậy trình độ của các kỹ thuật viên sẽ tăng lên, hiệu quả sửa chữa, bảo hành sẽ được nâng cao. Bên cạnh đó, Công ty cần nâng cao năng lực của các trang thiết bị của các xưởng dịch vụ. Trước mắt, Công ty tập trung cho các hiết bị như: Thiết bị phục vụ gò, sơn, làm máy... Tăng số lượng và nâng cao chất lượng của các loại phụ tùng thay thế. Hiện nay ở Công ty, xưởng dịch vụ chưa khai thác hết tiềm năng cung ứng phụ tùng của Công ty và của thị trường. Phụ tùng thay thế nhiều khi còn thiếu làm chậm tiến độ sửa chữa, bảo hành làm cho hiệu quả của xưởng giảm sút. Giải pháp hiện nay cho Công ty là quản lý chặt mã số linh kiện, đối với mỗi linh kiện do Công ty hoặc do thị trường cung cấp. Việc kết hợp giữa mã số linh kiẹn, số hoá đơn và số máy của xe giúp Công ty quản chặt được về linh kiện xe. Công ty cần có kế hoạch cung cấp kịp thời các linh kiện cho sửa chữavà cho dự trữ một lượng phụ tùng tối thiểu. Bên cạnh nguồn phụ tùng do Công ty sản xuất, Công ty cần chủ đông tìm các nguồn cung ứng khác, không để tình trạng thiếu hụt linh kiện, phụ tùng sẽ làm tổn hại đêns uy tín của Công ty. Công ty không nên để xưởng lấy giá linh kiện quá cao đối với các loại xe hết hạn bảo hành, nên để họ có được sự cảm nhận ưu đãi về giá cả và chát lượng bảo hành, sửa chữa ở chính nơi mà họ mua xe. Công ty đẩy mạnh sự quan tâm, chăm sóc đến khách hàng, tạo sự nhịp nhàng giữa bộ phận dịch vụ với bộ phận bán hàng trong việc chăm sóc khách hàng. Thực hiện sự ưu đãi đối với khách hàng thường xuyên: Thông báo cho họ đến kiểm tra xe theo định kỳ miễn phí, cung cấp các phụ tùng thay thế của chính Công ty với giá ưu đãi, gửi thư chúc mừng khách hàng nhân dịp đặc biệt, thường xuyên liên hệ với khách hàng để nắm được tình hình sử dụng xe từ đó có ý kiến hữu ích cho khách hàng trong quá trình sử dụng xe... Công ty đẩy mạnh việc đưa các dịch vụ mới mà trước đây thuộc về phía khách hàng như: Công ty giúp khách hàng đăng ký xe, bán bảo hiểm cho xe mới của khách hàng. Công ty sẽ thực hiện được các giải pháp này một cách tốt nhất khi phân loại và quản lý tốt các loại xe mà khách hàng có nhu cầu thực hiện dịch vụ tại xưởng dịch vụ của Công ty. Công ty có thể sử dụng cách phân loại sau: * Phân loại theo đối tượng khách hàng: - Xe công, đối tượng là các cơ quan Nhà Nước: Xe của các Sở, - - Ban, Nghành và xe của các Công ty Nhà nước... - Xe của các đối tượng khách hàng tư nhân * Phân loại xe theo mục đích sử dụng: - Xe sử dụng cho nhu cầu cá nhân - Xe sử dụng với mục đích kinh doanh vận tải, thương mại dịch vụ * Phân loại xe theo chủng loại xe vào xưởng dịch vụ: Loại xe 26-32 chổ, loại xe 30- 45 chổ, IFA...và xe của hãng khác. * Phân loại xe theo khu vực thị trường: - Khách hàng tại Hà Nội - Khách hàng ở khu vực miền Bắc: Quảng Ninh, Hải Phòng, Hưng Yên, Thái Nguyên... - Khách hàng ở khu vực miền Trung: TP. Vinh, Quảng Bình, TT. Huế... Thực hiện đồng bộ các phương hướng giải pháp trên đòi hỏi Công ty phải có đủ vốn cho chi phí đào tạo, đầu tư thêm thiết bị mới. Có đội ngũ lao động có đủ năng lực, kinh nghiệm, ý thức kỷ luật, trách nhiệm cao đối với cả Công ty và khách hàng. Thực hiện tốt giải pháp này, đầu tiên doanh thu xưởng dịch vụ sẽ tăng lên đáng kể. Cụ thể, nó sẽ góp phần giúp Công ty thực hiện được kế hoạc xe vào xưởng dịch vụ năm 2004: 7600 xe tăng 15% so với năm 2003(6.649 xe). Từ đó kéo theo doanh thu dịch vụ tăng lên 135% so với năm 2003, tức doanh thu dịch vụ năm 2004 đạt khoảng: 8.550 (triệu đồng). Chất lượng dịch vụ sau bán, sửa chữa tốt lên góp phần thúc đẩy khách hàng có nhu cầu sử dụng ôtô đến với Công ty nhiều hơn. Tức là lượng xe tiêu thụ của Công ty tăng lên, doanh thu, lợi nhuận tăng lên, kéo theo thị phần của Công ty trên thi trường xe khách tăng lên. Theo ước tính, năm 2004 thi phần của Công ty đạt 10%, doanh thu tiêu thụ tăng 130% so với năm 2003 130% x 34.655,8 = 45.052,6 (triệu đồng). Kết luận Tiêu thụ và các vấn đề liên quan đến tiêu sản phẩm luôn là mối quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Đối với Công ty cơ khí ôtô 3-2, trong những năm gần đây công tác tiêu thụ sản phẩm đã đạt được những thành tích đáng khích lệ. Điều này được thể hiện qua các kết quả như: doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận và mức nộp ngân sách hàng năm cho Nhà nước. Đạt được những thành quả trên là do nhiều yếu tố quyết định như mô trường kinh doanh thuận lợi, Công ty có ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ nhân viên giỏi, nhiều kinh nghiệm và nhiệt tình trong công tác. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả rất có ý nghĩa đó, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty không tránh khỏi những khó khăn, tồn tại. Những tồn tại này do cả nguyên nhân chủ quan và khách quan gây ra và đều xuất phát từ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa Công ty với các đối thủ khác trên thị trường. Do vậy, Công ty cần phải nghiên cứu tìm ra các giải pháp có hiệu quả nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung của chuyên đề chủ yếu tập trung phân tích công tác tiêu thụ xe của Công ty cơ khí ôtô 3-2 và đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ của Công ty. Với nội dung lớn và phức tạp, thời gian nghiên cứu có hạn, trình độ và khả năng còn hạn chế, chắc chắn không tránh khỏi nhiều sai sót. Rất mong được sự góp ý và đánh giá chân thành của các thầy cô giáo và các cán bộ trong Công ty để bản chuyên đề này có giá trị lớn về mặt lý luận và thực tiễn. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của T.S. Nguyễn Thành Hiếu, cùng với các cán bộ, nhân viên đặc biệt là cán bộ Phòng Nhân sự và Phòng Kinh doanh của Công ty cơ khí ôtô 3-2 đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành bản chuyên đề này. Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 13 tháng 5 năm 2004 Sinh viên Hồ Anh Hai Mục lục Lời mở đầu 1 Phần thứ nhất. Quá trình hình thành, phát triển và những đặc điểm của công ty 3 I. Quá trình phát triển của công ty 3 1. Tên đầy đủ của công ty 3 2. Lịch sử hình thành và phát triển 3 II. Nhiệm vụ quyền hạn và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 9 1. Nhiệm vụ của công ty 9 2. Quyền hạn của công ty 10 3. Cơ cấu tổ chức sản xuất và tổ chức quản lý của nhà máy 11 4. Hoạt động sản xuất kinh doanh 14 Phần thứ hai. Thực trạng công tác tiêu thụ xe ô tô và chất lượng dịch vụ sau bán xe ô tô của công ty cơ khí ô tô 3-2 15 I. Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty cơ khí ô tô 3-2 15 1. Khả năng về tài chính của công ty cơ khí ô tô 3-2 15 2. Đặc điểm thị trường ô tô Việt Nam và định hướng khách hàng của công ty 15 2.1. Đặc điểm thị trường khách hàng Việt Nam 15 2.2. Định hướng khách hàng của công ty 16 3. Đối thủ cạnh tranh của công ty 16 II. Tình hình tiêu thụ xe của công ty cơ khí ô tô 3-2 17 1. Tình hình thực hiện kế hoạch bán xe và hoạt động dịch vụ của công ty 17 2. Tình hình tiêu thụ xe của công ty cơ khí ô tô 3-2 19 2.1. Tình hình tiêu thụ theo chủng loại xe 19 2.2. Tình hình tiêu thụ xe theo khu vực thị trường 20 2.3. Tình hình tiêu thụ theo các kênh 22 III. Hoạt động của công ty cơ khí ô tô 3-2 trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm 23 1. Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường 23 1.1. Nghiên cứu thị trường 23 1.2. Dự báo thị trường 24 2. Công tác lựa chọn sản phẩm thích ứng của công ty 25 3. Chính sách giá của công ty 25 4. Kênh phân phối sản phẩm của công ty 26 4.1. Hoạch định chương trình bán 26 4.2. Kênh phân phối sản phẩm của công ty 27 5. Hoạt động hỗ trợ tiêu thụ của công ty 28 5.1. Quảng cáo 28 5.2. Xúc tiến bán 28 5.3. Yểm trợ bán hàng 29 5.4. Công tác bán hàng cá nhân 29 IV. Thực trạng dịch vụ sau bán hàng của công ty 30 V. Đánh giá tổng quát về công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty cơ khí ô tô 3-2 34 1. Những thành tựu đạt được 34 2. Những tồn tại cần khắc phục trong hoạt động tiêu thụ và nguyên nhân 35 2.1. Tồn tại 35 2.2. Nguyên nhân của những tồn tại 36 Phần thứ ba. Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ xe ô tô ở công ty cơ khí ô tô 3-2 38 Giải pháp I: Hình thành phòng Marketing chuyên trách nhằm nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường 38 Giải pháp II: Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng và nhân viên kỹ thuật trong công ty 43 Giải pháp III: Vận dụng linh hoạt chính sách giá, hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ xe và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ 46 1. Công ty cơ khí ô tô 3-2 nên sử dụng chính sách giá linh hoạt trong hoạt động tiêu thụ 46 2. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ 49 3. Quảng cáo 51 Giải pháp IV: Tham gia tích cực vào thương mại điện tử, bán hàng trên mạng Internet 54 Giải pháp V: Nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau bán hàng, nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ 57 Kết luận 62 Tài liệu tham khảo 63