Mô-Đun Thương lượng

Chúng ta có thể thấy từ bảng trên rằng việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các bên có thể giúp người mua xác định được cơ hội và thách thức tồn tại. Ở đây, người mua khi chuẩn bị phân tích SWOT cần cân nhắc rằng: • Việc chúng ta là “khách hàng đầu tiên của họ trên thị trường” và “có quy mô nhỏ nhưng đang trên đà phát triển” cùng với “khả năng sản xuất dư thừa” của họ có nghĩa rằng họ sẽ sẵn sàng ký kết hợp đồng cung ứng dài hạn. • Năng lực hỗ trợ kỹ thuật tốt có nghĩa rằng họ sẵn sàng đào tạo đội ngũ sản xuất của chúng ta. • Việc họ “kinh doanh cả nguyên vật liệu thô và thành phẩm” có nghĩa rằng họ có thế sẽ mua lại sản phẩm của chúng ta. • Do khối lượng hàng hóa mua bán của chúng ta khá nhỏ, họ có thể buộc chúng ta phải ký hợp đồng cung ứng độc quyền và/hoặc bán cho đối thủ cạnh tranh của chúng ta.

docx34 trang | Chia sẻ: truongthinh92 | Ngày: 03/08/2016 | Lượt xem: 805 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Mô-Đun Thương lượng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g thỏa thuận này tập trung sao cho đạt được mức giá có thể tốt nhất và những điều khoản hợp đồng khác sao cho đạt được mức tổng chi phí của mình thấp nhất có thể. Giai đoạn sau khi thực hiện hợp đồng: Thương lượng sẽ không dừng lại sau khi hợp đồng được kí kết. Thường thì việc theo dõi thương lương được yêu cầu để giải quyết các vấn đề và việc thúc hối giao hang và nhằm đảm bảo rằng hợp đồng được thức hiện đúng như đã thỏa thuận. Các giai đoạn đàm phán Hầu hết các cuộc thương thượng bao gồm ba bước chính sau: a) Chuẩn bị Có nhiều tranh luận rằng việc chuẩn bị là một trong những giai đoạn quan trọng nhất trong một cuộc đàm phán và việc mất hàng giờ chuẩn bị cho mỗi giờ của cuộc gặp thương lượng thì rất cần thiết. Điều này hoàn toàn đúng với những cuộc thương lượng gồm các mặt hàng quan trọng ở mức độ chi và rủi ro cao. Đối với việc mua hàng ít quan trọng hơn thì giai đoan lên kế hoạch có thể là ngắn hơn. Nhìn chung việc chuẩn bị bao gồm việc nắm rõ bối cảnh mua hàng nơi mà cuộc thương lượng sắp diễn ra, biết rõ thực tế về thì trường và bên kia, và lập ra mục tiêu và chiến lược đàm phán. b) Gặp gỡ Giai đoan này (có thể bao gồm một hay nhiều bước) được mô tả cụ thể sau đây: Thảo luận liên quan đến việc thử nghiệm các giả định, đưa ra đề nghị, phân tích các lựa chọn và mặc cả( thông qua sử dụng các phương pháp thuyết phục phù hợp từng hoàn cảnh) Đưa ra thỏa thuận cuối cùng và làm rõ cho các bên các trách nhiệm chính của họ theo hợp đồng. c) Theo dõi Giai đoạn này bao gồm việc kiểm tra để đảm bảo rằng các thỏa thuận được thực hiện theo quy định. Điều này cũng kéo theo việc đánh giá việc thực hiện của chính mình trong quá trình đàm phán, cũng như điều này với bên nhà cung cấp. Việc đánh giá này giúp chúng ta xác định liệu đã đáp ứng dduwwocj các mục tiêu đặt ra hay chưa, nếu không, tại sao không. Điều này cũng cho phép chúng ta học được từ kinh nghiệm đàm phán để đật được những kết quả tốt hơn trong những lần sau. Mô-đun này bao gồm những gì Dưới đây là tổng kết các nội dung chính của các chương còn lại của mô-đun này: Chương 2: Nắm và hiểu rõ các vấn đề thực tế Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét những điều cần biết trước khi đàm phán và nơi thực hiện lấy thông tin. Chúng ta sẽ khám phá những vấn đề như phân tích giá cả và chi phí, đánh giá nhà cung cấp và hiểu biết của họ về công ty chúng ta, xác định cân bằng quyền hạn của cả hai bên thương lượng và sử dung phương pháp phân tích SWOT. Chúng ta cũng tự xác định phương pháp thương lượng của chính mình. Chương 3: Mục tiêu và phương pháp thương lượng Chương tiếp theo này bao gồm chủ đề về cách đặt ra các mục tiêu có thể đạt được cho việc đàm phán của mình và cách thức phát triển chiến lược thương lượng hiệu quả dựa trên các mục tiêu cung ưng của mình. Chúng ta cũng sẽ xem xét cách để phát triển các lựa chọn và dạng thương lượng và cách xác định “kênh có thể thương lượng:” Chúng ta cũng khám phá các phương pháp thương lượng khác nhau và chiến thuật thương lượng. Chương 4: Thương lượng Chương này tập trung hoàn toàn vào cuộc gặp thương lượng. Chúng ta sẽ nghiên cứu cách để nhận biết các giai đoạn khác nhau của một cuộc thương lượng và điều gì cần biết ở mỗi giai đoạn. Những vấn đề khác trong chương này bao gồm việc sử dụng các dạng câu hỏi khác nhau, nghệ thuật nghe chủ động, cách nhận biết mong muốn bên trong của hai bên, giải thích ngôn ngữ hình thể và đi qua các vấn đề về văn hóa cần được xem xét khi thương lượng. Chương 5: Theo dõi Ở đây, chúng ta xem xét nhanh qua các vấn đề chính để biết khi nào đã đạt được thỏa thuận. Chúng ta cũng sẽ hiểu được cách để xem lại một cuộc thương lượng và đánh giá màn thể hiện của chính chúng ta với vai trò là người thương lượng. Chương 2 Nắm và hiểu rõ các vấn đề thực tế Mục tiêu nghiên cứu: Sau chương này, chúng ta có thể: Chuẩn bị cho cuộc thương lượng, xem xét các yếu tố sau đây: Các nhu cầu cần được đáp ứng Tình hình thị trường cung ứng Chiến lương mua hàng và mối quan hệ mong muốn với nhà cung ứng của chúng ta, xem xét bản chất và tầm quan trọng của mặt hàng cung cấp mà chúng ta đang thương lượng Thực hiện phân tích giá cả/chi phí và lập mẫu cước phí cho nhà cung ứng làm cơ sở cho cuộc thương lượng. Đánh giá cách nào sẽ phù hợp cho chúng ta để đạt được mối quan hệ như đã mong muốn, xem xét cảm nhận của nhà cung cấp về việc kinh doanh của công ty chúng ta. Nhận dạng kiểu thương lượng của chính chúng ta và mô tả cách giải quyết với 5 cách thức thương lượng chính mà bên kia thực hiện. Xác định cân bằng quyền cá nhân và tổi chức của các bên. Thực hiện mô hình phân tích SWOT của hai bên liên quan đến cuộc thương lượng. 2.1. Giới thiệu Chuẩn bị là điều kiện cần thiết để đạt được thành công khi thương lượng. Nếu chúng ta chuẩn bị kĩ và có mục tiêu rõ ràng, bạn có vẻ sẽ thành công hơn nhiều trong cuộc thương lượng và để đạt được thỏa thuận làm thỏa mãn nhu cầu của công ty chúng ta theo cách tốt nhất có thể. Việc chuẩn bị kĩ cho cuộc thương lượng bao gồm: Hiểu rõ yêu cầu cần đáp ứng và nhu cầu cần thỏa mãn. Phân tích các điều kiện của thị trường cung cấp cho những mặt hàng đang được mua, bao gồm cả bối cảnh kinh tế. Nắm rõ chiến lược mua hàng của công ty cho những mặt hàng được mua. Có một bức nhìn tổng quan rõ ràng về cách thức quan hệ chúng ta muốn có với nhà cung ứng cụ thể. Phân tích giá cả nhà cung ứng và chi phí cơ cấu hàng hóa và dịch vụ được mua. Hiểu rõ tổ chức cung ứng bao gồm cả việc cách mà tổ chức đó thể hiện mối quan hệ kinh doanh với công ty chúng ta Hiểu rõ người đại diện nhà cung ứng đi thương lượng. Có một cái nhìn rõ ràng về sự cân bằng quyền hạn giữa các bên trong thương lượng. Thực hiện phân tích theo mô hình SWOT của cả hai bên bao gồm( phân tích so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức). Hiểu rõ mục tiêu và mục đích của cuộc đàm phán và phát triển chiến lược đàm phán để đạt được các mục tiêu này. Việc chuẩn bị cho cuộc thương lượng có thể cần thiết phải cố gắng và tốn nhiều thời gian. Với mỗi giờ thương lượng, chúng ta phải đầu tư hàng giờ cho việc lên kế hoạch và chuẩn bị. Dành ra đủ thời gian thì cực kì quan trọng khi chúng ta đang chuẩn bị thương lượng các mặt hàng có giá trị cao và/hay có mối rủi ro cao. Tuy nhiên, chúng ta phải nhớ rằng chất lương thời gian chúng dành cho việc lên kế hoạch thì quan trọng hơn sơ với số lượng thời gian bạn dành cho việc đó( mức hiệu quả mà bạn sử dụng thời gian như thế nào). Trong chương này, chúng ta sẽ xem lại mỗi điểm đã đề cập ở trên ngoài mục tiêu và chiến lược của việc thương lượng. Những điều này đã bao gồm trong chương 3. 2.2. Nắm rõ bối cảnh mua hàng hóa a) Nhu cầu cần thỏa mãn Rõ ràng, chúng ta phải biết mình cần gì trước khi thương lượng. Khi mua hàng, điều này sẽ được ngầm hiểu, cí dụ: Chất lượng yêu cầu. Số lượng cần. Kế hoạch giao hàng được yêu cầu. Địa điểm giao hàng mong muốn. Mức độ yêu cầu dịch vụ từ nhà cung cấp. Ngân sách sẵn có cho việc mua hàng của chúng ta. Để xác định những nhu cầu này, chúng ta phải giữ mối quan hệ gần gũi với khách hàng(trong hay ngoài nước) và những những người sử dụng cuối cùng. Chúng ta cũng phải nắm rõ những hạn chế trong chuỗi cung ứng có thể phải chịu ở cách làm sao đáp ứng những nhu cầu này( kế hoạch vận tải, sức chứa nhà kho, vv.). Nếu chúng ta không biết chính xác các nhu cầu của công ty mình thì sẽ không thể thương thảo một cách tối ưu. b) Điều kiện của thị trường cung cấp Trong thời đại kinh tế toàn cầu hiện nay, việc xem xét thị trường cung ứng khi chuẩn bị cho một cuộc thương lượng cũng có nghĩa xem xét gần toàn bộ thế giới. Rất cần thiết để chúng ta được thông báo thông tin về chi phí, rủi ro, cơ hội mà thị trường quốc tế cung cấp. Điều này đồng nghĩa việc phân tích và có được nhưng thông tin trên các vấn đề như đây: Các điều kiện cung ứng toàn cầu cho các sản phẩm hay dịch vụ được mua(ví dụ Dung tích, mức độ sẵn sàng, thời gian hạn định, xu hướng và quan điểm). Phát triển công nghệ và sản phẩm thay thế. Giá cả và xu hướng giá cả. Yếu tố chi phí chính bao gồm cả giá cả khác( như logistics và vận tải). Cơ cấu thị trường và mức cạnh tranh ( như số lượng và thị phần của người bán và người mua trên thị trường. Các phân khúc thị trường cung ứng khác nhau( trên cơ sở các yếu tố như đại lý, công nghệ, kênh phân phối). Chính sách và điều lệ của chính phủ ảnh hưởng đến thị trường. Các quan điểm và điều kiện chính trị, xã hội và kinh tế ảnh hưởng đến một thị trường cung ứng cụ thể( như lạm phát, tỷ lệ trao đổi, sự ổn định thị trường, điều kiện lao động, hệ thống hợp lệ, giao tiếp,cơ sở hạ tầng, vv.) c) Chiến lược mua hàng và cung ứng Trước khi tham gia thương lượng, chúng ta cũng phải biết chiến lược mua hàng và cung ứng cho mặt hàng cần mua. Mô hình định vị cung cấp là thiết bị cho phép chúng ta phát triển các chiến lược cung ứng bằng cách năng cao các mặt hàng mua khá quan trọng trên các yếu tố sau đây: Mức độ chi tiêu hàng năm trên hàng hóa Nguyên tắc Pareto là nền tảng cho việc phân tích này. Nó khẳng định rằng 20% các mặt hàng mua của chúng ta dường như chiếm 80% tổng chi, và 80 % còn lại chiếm khoảng 20% tổng chi. Một sự lựa chon khác đó là sử dụng hệ thống ABC, tại đây nhìn chung, mặt hàng A chiếm khoảng 60-70% tổng chi, mặt hàng B chiếm 20-30% và C chiếm xấp xỉ 10-15% tổng chi. Việc tổng chi hàng năm cho mặt hàng cụ thể càng tăng đồng nghĩa với nhu cầu của chúng ta việc xem xét khả năng cắt giảm chi phí cũng lớn hơn và để tập trung vào vấn đề này trong chiến lược cung ứng và thương lượng. Tác động cung ứng, cơ hội và rủi ro Một mặc, tỷ lệ kết hợp này chỉ ra cái gì sẽ tác động và ảnh hưởng lên công ty của chúng ta- nhìn chung trong các kỳ lợi nhuận bị thất thoát- nếu chúng ta không thể đáp ứng các mục tiêu cung ứng cho mặt hàng. Việc đánh giá mức độ đối với từng điều kiện của thị trường cung ứng các mặt hàng sẽ yêu cầu chúng ta phải có nỗ lực cụ thể hoặc để tránh các rủi ro làm giảm đi mục tiêu cung ứng và/hoặc tận dụng những cơ hội sẽ cho phép công ty chúng ta tăng đà cạnh trạnh. Nếu mà các rủi ro cưng ứng có thể có những hậu quả quan trọng cho công ty, chúng ta phải đặc biệt cẩn trọng khi phát triển chiến lược cung ứng và lúc nào thực hiện thương lượng mua hàng. Hai kích thước chính của mô hình định vị cung ứng này được minh họa qua các chỉ tiêu sau. Mô hình định định vị cung ứng: Bốn loại mua hàng Việc chi tiêu biểu thị trên trục hoành. Xem từ trái sang phải thì mức độ chi tiêu tăng dần. Tỷ lệ cơ hội/rủi ro của các tác động/cung ứng cho mỗi mặt hàng thì biểu hiện qua trục tung. Tỷ lệ này bị kéo giảm theo bốn mức sau: cao, trung bình, thấp, không đáng kể. Mô hình định vị nhìn chung phục vụ cho hai mục đích sau đây: Định hướng chúng ta ưu tiên các nỗ lực mà mình đầu tư khi thương lượng với nhà cung cấp. Mức độ tập trung vào việc thương lượng mua hàng thì phụ thuộc vào viiecj chúng ta chi tiêu bao nhiêu cho mặt hàng, tác động của mặt hàng lên công ty cuare chúng ta là gì và các rủi ro của thị trường cung ứng. Định hướng chúng ta xác định được định hướng ủa việc thương lượng. Chiến lược cung ứng, mối quan hệ mong muốn với nhà cung cấp và cách thức tiếp cận với việc thương lượng sẽ khác nhau phụ thuộc vào mức độ cân bằng của các nhân tố mà chúng ta xác định trong mô hình định vị cung ứng. Ví dụ, Việc thương lượng với nhà cung ứng cho mặt hàng có giá trị cao nhưng rủi ro cung ứng mặt hàng thấp rõ ràng sẽ phải khác với việc thương lượng với nhà cung ứng với những mặt hàng có rủi ro cao nhưng mức chi tiêu lại thấp. Mô hình định vị cung ứng thì được phân chia thành 4 phần hay mục mặt hàng mua- thói quen, đòn bẩy, nút cổ chai, quan trọng. Mỗi mục sẽ đại diện cho chiến lược cung ứng cụ thể, kiểu quan hệ cung ứng và cách thức tiếp cận với việc thương lượng, như đã mô tả theo biểu đồ dưới. Mục thường xuyên Những mặt hàng thường xuyên được mô tả qua mức độ tác động/cơ hội/rủi ro thấp (IOR) và mức độ chi tiêu thấp. Mục tiêu cung ứng chúng của chúng ta đối với những mặt hàng này là giảm thiểu những nỗ lực về mặt hành chính. Vì vậy, Việc thương lượng đối với những mặt hàng này sẽ tập trung vào việc cắt giảm các chi phí hành chính. Tuy nhiên, với nhiều đơn hàng, việc thương lượng thậm chí là không cần tí nào. Đơn giản có thể hiểu một cách đầy đủ liệu một nhà cung ứng thực hiện những dịch vụ đã yêu cầu để mà thực hiện đơn hàng một cách trực tiếp. Mặt hàng có tính chất đòn bẩy Mặt hàng này được mô tả thông qua mức độ IOR thấp kết hợp với mức chi tiêu cao. Bởi vì mức chi cao nên việc thương lượng với những mặt hàng này sẽ tập trung vào việc cắt giảm giá cả và tổng chi phí. Mặt hàng có tính chất như nút cổ chai Mặt hàng này được mô tả thông qua mức rủi ro cao và mức chi tiêu hằng năm thấp. Vì vậy, việc thương lượng đối với những mặt hàng này sẽ tập trung vào những vấn đề nhằm vào việc cắt giảm rủi ro cung ứng. Tuy nhiên, bởi vì việc mua hàng là ít và không có hứng thú với nhà cung ứng, chúng ta có thể gặp khó khăn trong việc thuyết phục nhà cung ứng dành thời gian và nỗ lực để thương lượng với chúng ta. Điều này có thể là khó khăn lớn nhất khi mua những mặt hàng này. Mặt hàng thiết yếu Giống như các mặt hàng có tính chất như nút cổ chai, Rủi ro đối với công ty của chúng ta khi những mặt hàng thiết yêu quan trọng. Tuy nhiên, với những mặt hàng này, mức độ chi tiêu sẽ cao hơn. Vì vậy, chúng ta có thế hơn trong việc chi phối việc cung ứng. Những mặt hàng thiết yếu sẽ là nên tảng đối với việc phân biệt các sản phẩm của công ty hay đạt được các lợi ích về chi phí, và ví vậy có thể là nhà phân phối chính đối với khả năng lơi nhuận của nó. Mục tiêu chính của những mặt hàng này là đảm bảo sự liên tục và chất lượng cung ứng trong khi cắt giảm chi phí. Vì vậy, việc thương lượng đối với những mặt hàng này sẽ tập trung rất nhiều vào vấn đề nhằm vào việc cắt giảm chi phí và rủi ro cung ứng, cụ thể bằng việc phát triển quan hệ đối tác với công ty đang cung ứng. d) Kiểu quan hệ với nhà cung ứng Như chúng ta đã thấy ở trên, thường thì công ty chúng ta sẽ mong muốn phát triển các kiểu quan hệ với nhà cung ứng khác nhau phụ thuộc vào mặt hàng đang được mua là gì. Điều này sẽ phụ thuộc vào việc định vị các mặt hàng trong mô hình định vị cung ứng. Đối với một vài mặt hàng mua, tốt nhất là có thể dặt mua từ nhà cung cấp tốt nhất ở thời điểm đó, trong khi với những mặt hàng khác, việc sắp xếp với một đối tác nhà cung cấp có thể là giải pháp tốt nhất. Kiểu quan hệ chúng ta đang cố gắng thiết lập với một nhà cung cấp sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến việc thương lượng. Các loại quan hệ với nhà cung ứng khác nhau có thể được thể hiện trong những con số dưới đây, bắt đầu mới những kiểu cơ bản nhất( thu mua tại chỗ) và tiếp tục với những hình thức nâng cao nhất( quan hệ đối tác và liên doanh). Mối quan hệ liên tục với nhà cung ứng và ảnh hưởng của nó lên việc thương lượng Liên doanh Hợp đồng gọi tắc Hợp đồng cố định Đối tác Thương mại thường xuyên Điểm mua hàng Điểm mua hàng Sự tin tưởng chỉ dựa trên hợp đồng Không có quan hệ cá nhân Triển khai thành thạo các mưu lược và chiến thuật Định hướng về giá Ngắn hạn Đánh giá nhà cung cấp dựa trên cơ sở công bằng Sự tin tưởng dựa trên hợp đồng và năng lực của nhà cung cấp Mối quan hệ cá nhân giới hạn Thành thạo việc trả giá Định hướng giá cả và dịch vụ Trung hạn Đánh giá nhà cung cấp dựa trên cơ sở công bằng và qua đánh giá thực tế Sự tin tưởng dựa trên thiện chí và hợp tác giữa các bên Mối quan hệ cá nhân vững chắc Đề cao lợi ích các bên Định hướng chi phí của chủ sở hữu Dài hạn Các bên đánh giá lẫn nhau và cùng phát triển các hành động khắc phục 2.3. Phân tích giá cả và chi phí a) Tầm quan trọng của việc phân tích giá cả và chi phí Giá cả và chi phí sẽ là các nhân tố chính của mỗi cuộc thương lượng. Vì vậy, Rất quan trọng cho chúng ta để tiếp cận với những thông chính xác và mới nhất về những vấn đề này. Giá cả dựa trên chi phí Một nhà cung cấp có thể sử dụng các đầu vào sản xuất khác nhau như là cơ sở cho việc xác định giá cả hoàng hóa và dịch vụ. Điều này được gọi là giá cả dựa trên chi phí. Gía cả này thường được áp dụng trong trường hợp mua thiết bị và hàng hóa công nghiệp. Chi phí dựa trên nhu cầu Tuy nhiên, nhà cung cấp thỉnh thoảng dựa trên giá cả của hàng hóa hay dịch vụ mà không dựa trên chi phí, dựa vào việc chúng ta nghĩ tổ chức mua hàng có thể xoay sở những gì và sẵn sàng thanh toán, mà phụ thuộc vào các lựa chọn cung ứng của nó. Điều này được gọi là giá cả dựa trên nhu cầu và kết quả là người mua nhận được đề nghị giá cả xa trên chi phí thực tế. Giá cả dụa trên nhu cầu vượt xa có thể xảy ra khi: Có ít sự cạnh tranh trên thị trường Người bán tin rằng cần những mặt hàng tệ hay định giá nó cao Nhà cung cấp xét thấy người mua không biết điều kiện thị trường thực tế và cấu trúc giá cả Nhà cung cấp biết được số lượng tiền người mua duyệt chi ngân sách cho việc mua hàng. Khi giá cả quá thấp Ngoài việc xem qua những giá cả quá cao, người mua phải chống lại những chào hàng có mức giá quá thấp. Điều này có thể là bởi vì: Nhà cung cấp muốn giành được quyền bán đầu tiên ở bất cứ chi phí nào và gắn người mua phụ thuộc vào nhà cung cấp trong tương lai( ví dụ, các phụ tùng thay thế) Nhà cung cấp đang gặp khó khăn về tài chính và rất cần bán hàng Hàng hóa kém chất lượng, lỗi thời,hay có tính chất nghi ngờ. Để tránh những rủi ro này và tăng sức mạnh của chúng trong trong cuộc thương lượng để thương lượng được giá cả phải chăng, chúng ta nên cố gắng bất cứ khi nào có thể để thực hiện phân tích danh sách giá và/hoặc nhận dạng chi phí thực tế cho nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ đang được mua. Điều này yêu cầu chúng ta có thể đạt được, phân tích và can thiệp và mức giá cần thiết và thông tin chi phí. b) Phân tích giá cả của nhà cung cấp Việc phân tích danh sách giá bao gồm việc phá giá của chính nhà cung cấp với số lượng đơn đặt hàng khác nhau và từ những thông tin này, cố gắng xác định mức thấp nhất cho việc tính toán các chi phí cố định và dao động của nhà cung cấp là gì (lợi nhuận kết hợp). Điều này có thể giúp ích cho chúng ta khi mà nhà cung cấp không phải lúc nào cũng áp dụng việc phá giá một cách logic và việc làm rõ sự phi logic này chúng ta có thể tăng cường sức mạnh trong việc thương lượng. Lấy ví dụ, khi nhà cung cấp chào 3 mức phá giá theo số lượng. A. Số lượng(Q) 100 500 1000 B. Giá(P) $10 $9 $7.5 Tổng cộng phải trả cho nhà cung cấp cho mỗi đơn hàng phải là: C. Q xP $ 1000 $ 4500 $ 7500 Trên thông tin này, chúng ta có thể tính toán, xem xét sự khác nhau từ việc phá giá trên số lượng này đến việc phá giá trên số lượng khác. D. Sự khác nhau trong Q X P( C) - $3500 $3000 E. Sự khác nhau trong số lượng (A) - 400 500 Chi phí dao động ước tính trên một đơn vị hàng ( sự gia tăng trong chi phí cho mỗi đơn vị sẽ gia tăng trong việc sản xuất) có thể được xác định như sau: F. Chi phí dao động ước tính trên một đơn vị hàng $8.75 $6 Chúng ta có thể tranh luận với nhà cung cấp trong trường hợp cụ thể như việc giao động giá cả cơ bản giống với tất cả việc thực hiện sản xuất. Vì vậy, chúng ta có thể có được mức giá dao động thấp nhất trên một đơn vị hàng hóa($6) làm cơ sở cho việc tính toán mức giá dao động thấp nhất cho mỗi lần thực hiện sản xuất, như sau: G. Chi phí dao động thấp nhất trên một đơn vị hàng $6 $6 $6 H. Tổng chi phí dao động cho mỗi lần sản xuất( A x G): $ 600 $ 3000 $ 6000 Nếu chúng ta chấp nhận tổng chi phí dao động cho lần chạy đầu tiên, cụ thể $600, và tính toán toán sự khác nhau giwuax giá trị này và giá trị tổng được chỉ ra bở nhà cung cấp cho lần chạy đó, cụ thể $1000, điều này cho phép chúng ta giá cố định của nhà cung cấp, trong trường hợp này là $ 400. Với việc them chi phí cố định này vào chi phí dao động cho mỗi lần chạy, chúng ta có thể tính được chi phí thấp nhất cho mỗi lần chạy của nhà cung cấp. I. Chi phí cố định $ 400 $ 400 $ 400 J. Tổng chi phí (H+I) $ 1000 $ 3400 $ 6400 Cuối cùng, so sánh con số này với số lượng phải trả như chỉ định từ nhà cung cấp với số lượng khác nhau, chúng ta có thể ước tính được giá trị tiềm năng cho việc tiết kiệm thương lượng thông qua việc cắt giảm giá cả. Tiết kiệm tiềm năng( C-J) - $1100 $1100 Phần trăm số lượng ban đầu - 24% 15% Chúng ta có thể thấy rằng việc tiếp cận này có thể giúp ích chúng ta thấy rõ ràng hơn sự không thống nhất trong cách thức ra giá của nhà cung cấp. Thậm chí điều này chỉ là một sự ước lượng thô, cách tiếp cận này có thể giúp chúng ta chuẩn bị cho cuộc thương lượng. c) Xây dựng mô hình chi phí Có thể hình dung tổng quan về cấu trúc chi phí của những mặt hàng cần mua. Những thông tin này theo đó sẽ rất có giá trị trong thương lượng đàm phán. Để xây dựng một mô hình chi phí, chúng ta cần nắm bắt được giá. Giá (hay tổng chi phí) được cấu thành từ những yếu tố sau: Chi phí nguyên vật liệu Chi phí nhân công trực tiếp Lợi nhuận Chi phí khác Chúng ta có thể yêu cầu nhà cung cấp thống kê chi phí này. Ngay cả khi nhà cung cấp thực hiện việc thống kê, chúng ta cũng cần tự ước lượng và xác định những chi phí này. q Nguyên vật liệu Để ước ước lượng thành phần chi phí nguyên vật liệu, chúng ta cần tự hỏi bản thân (hoặc nhà cung cấp, nếu cần thiết và có thể) những câu hỏi sau: Chất lượng và số lượng (bao gồm cả tỉ lệ phế liệu) nguyên vật liệu được sử dụng cho mỗi đơn vị sản xuất là bao nhiêu? Nhà cung cấp chính cho những loại nguyên vật liệu này là ai? Nhà cung cấp chào hàng đối với nguyên vật liệu với mức giá bao nhiêu? Trước yêu cầu tăng giá của nhà cung cấp do giá nguyên vật liệu tăng, chúng ta nên yêu cầu họ cung cấp các hóa đơn mà họ đã thanh toán với mức giá mới. q Nhân sự Để ước lượng thành phần chi phí nhân công trực tiếp, chúng ta cần xác định: Thời gian lao động cần thiết đối với mỗi đơn vị sản xuất. Mức lương nhân công của nhà cung cấp. Nếu nhà cung cấp yêu cầu tăng giá do mức lương lao động tăng, chúng ta nên biết rằng đây là những khoản chi phí bồi thường cho việc tăng ca do tăng năng suất lao động, và do đó không được xem là tăng giá. q Chi phí khác Việc tính toán các chi phí khác thường khó khăn hơn. Chúng ta nên cố gắng xác định các khoản chi phí khác liên quan đến việc mua bán của chúng ta, bao gồm: Thời gian và chi phí mà phòng marketing của nhà cung cấp sử dụng để làm việc với công ty của chúng ta. Thời gian và chi phí mà nhà cung cấp sử dụng cho việc quản trị hợp đồng. q Lợi nhuận Yếu tố còn lại trong mô hình chi phí của nhà cung cấp – sau khi ước lượng các yếu tố trên – cấu thành nên lợi nhuận. Nếu các thông tin về cấu trúc chi phí của nhà cung ứng mà họ cung cấp cho chúng ta tương ứng với ước lượng của chúng ta, chúng ta xác định được rằng không có lợi nhuận ẩn trong các yếu tố chi phí khác. Thêm vào đó, bằng việc so sánh mức lợi nhuận của nhà cung cấp trên hợp đồng tiềm năng của chúng ta với mức lợi nhuận trên tổng doanh thu, và với mức lợi nhuận của các nhà cung cấp khác, chúng ta có thể kết luận liệu mức lợi nhuận đó có hợp lý hay không. q Ví dụ Hình minh họa dưới đây đưa ra ví dụ về thống kê chi phí đối với cùng loại hàng hóa và dịch vụ từ hai nhà cung cấp khác nhau. Nếu so sánh hai mô hình chi phí trên, chúng ta có thể kết luận rằng: Chi phí nguyên vật liệu của nhà cung cấp B chiếm tỷ trọng cao hơn, vì nguyên vật liệu được mua với chất lượng cao hơn hoặc với mức giá kém cạnh tranh hơn. Chi phí nhân công của nhà cung cấp A cao hơn hoặc do mức lương cao hơn hoặc do hiệu suất lao động thấp hơn. Chi phí khác chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng chi phí đối với nhà cung cấp A, có thể là do tổ chức còn tồn tại gánh nặng quản trị và hoạt động không hiệu quả. Với tỷ trọng lợi nhuận nhỏ hơn, nhà cung cấp A có thể đang đối mặt với nguy cơ ngừng hoạt động. Vì vậy, thống kê chi phí cho phép chúng ta: So sánh mô hình chi phí của các nhà cung cấp để xác định sự khác biệt về giá tồn tại ở đâu và tại sao. Tiếp cận mô hình cơ sở để phân tích chi phí và giá khi chuẩn bị đàm phán. Sự phát triển của mô hình chi phí đóng vai trò quan trọng trong việc giúp chúng ta hiểu rõ chiến lược giá của nhà cung cấp và xác định các tiêu chí và mục tiêu đàm phán. d) Thu thập thông tin thị trường về giá và chi phí Trước khi tiến hành đàm phán, chúng ta nên cố gắng thu thập thông tin nhiều nhất có thể từ thị trường liên quan đến giá và chi phí của các mặt hàng sẽ mua. Điều này giúp chúng ta có được cơ sở độc lập nhằm ấn định đơn chào hàng của nhà cung cấp và thiết lập các mục tiêu chi phí/giá cung cấp. Các ví dụ sau mô tả cách thức thu thập thông tin về giá và chi phí: q Bảng báo giá Chúng ta có thể yêu cầu bảng báo giá từ nhiều nhà cung ứng tiềm năng khác nhau và sử dụng cho việc so sánh giá cả. Trong gia đoạn mời chào hàng, chúng ta nên hỏi xin nhà cung ứng cung cấp các thông tin chi tiết về thống kê chi phí và các loại thông tin chi phí khác đã được phê duyệt. Các nhà cung cấp có thể sẵn sàng cung cấp các thông tin này nếu họ tin rằng có thể đạt được hợp đồng quan trọng thông qua đàm phán. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp nhà cung cấp sẽ không cung cấp cho chúng ta những thông tin này hoặc cung cấp những thông tin mang tính chủ quan. Vì vậy, chúng ta cần thu thập và chọn lọc thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. q Giá tham khảo Đối với nhiều sản phẩm, thông tin về giá tham khảo có thể được thu thập thông qua catalogue của các nhà cung ứng khác, tạp chí thương mại, khảo sát thị trường, thông tin liên hệ trên thị trường, các hiệp hội công nghiệp, Internet và các nguồn khác. q Giá nguyên vật liệu thô Trong nhiều trương hợp, chi phí nguyên vật liệu thô chiếm một phần quan trọng trong chi phí sản xuất hàng hóa chúng ta mua vào. Khi nguyên vật liệu thô được mua bán trên sàn giao dịch hàng hóa có tổ chức (vd: Sàn giao dịch Kim loại Luân Đôn), chúng ta có thể thu thập và phân tích giá của các loại nguyên vật liệu này. Ngoài ra, giá của các mặt hàng không được trao đổi trên các sàn giao dịch này (vd: hóa chất, xi măng, giấy và các mặt hàng khác) cũng thường được cập nhật trong các tạp chí thương mại và các nguồn khác. Chúng ta cũng có thể liên hệ sự biến động giá của nhà cung ứng với biến động giá của các loại nguyên vật liệu thô tương tự, và sử dụng sự biến động này như một công cụ dự báo. q Phân tích xu hướng Chúng ta có thể nắm được tổng quan về những gì đã diễn ra trong quá khứ và xác định xu hướng mới trong tương lai thông qua việc sử dụng các phương pháp và công cụ thống kê. Các phương pháp và công cụ này có thể phục vụ cho việc phân tích thông tin về giá và chi phí mà chúng ta có thể thu thập. q Các đánh giá độc lập của chuyên gia Đối với các hợp đồng quan trọng, chúng ta nên cân nhắc đến các lợi ích của việc thuê chuyên gia (vd: kỹ thuật viên) để chuẩn bị các ước lượng chi phí cần thiết. Các ước lượng này có thể được sử dụng nhiều lần nếu giúp chúng ta giảm giá đáng kể trong thỏa thuận. 2.4 Sự hiểu biết tổ chức cung ứng Đánh giá nhà cung cấp là một khía cạnh quan trọng của quy trình thu mua và cung ứng. Chúng ta phải cẩn thận đánh giá năng lực và sự quan tâm của nhà cung cấp trước khi bước vào một cuộc đàm phán quan trọng. Việc đánh giá này sẽ giúp chúng ta xác định liệu có thể đạt được các điều mong muốn về mối quan hệ với các nhà cung cấp mà chúng ta đang thương lượng hay không. Xem xét năng lực và chiến lược của nhà cung cấp. Việc phân tích các nhà cung cấp tiềm năng thường sẽ liên quan đến việc xem xét khả năng của các nhà cung cấp như sau: Khả năng về mặt kỹ thuật: công nghệ sản xuất, đầu tư nghiên cứu và phát triển, bằng sáng chế Tình hình tài chính: hạng tín dụng, chỉ số tài chính và các chỉ số khác của khả năng tài chính. Năng lực thị trường liên quan: hệ thống phân phối, dịch vụ hậu mãi và hổ trợ kỹ thuật. Khả năng quản trị: hê thống quản lý, chuyên môn và các khía cạnh có liên quan. Văn hóa và phong cách quản lý: cởi mở, có tính đạo đức, khả năng quyết định, linh hoạt. Mối quan hệ nhà máy: số lượng lao động, tranh cãi lao động và đình công Sẽ rất hữu ích cho chúng ta để xác định chiến lược được các nhà cung cấp sử dụng để tạo nên lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Điều này sẽ chỉ cho chúng ta những diểm mạnh và sự quan tâm của nhà cung cấp. Những nhà cung cấp thường cố gắng để đạt được những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của họ thông qua một hoặc nhiều điểm sau đây: Chi phí lãnh đạo: bán sản phẩm và dịch vụ có giá cạnh tranh Sự khác biệt: tập trung vào những sản phẩm và dịch vụ khác với của các đối thủ cạnh tranh, thông qua việc đổi mới kỹ thuật và/hoặc xây dựng tính năng đặc biệt (sự khác nhau này chỉ có thể được cảm nhận và không nhận thức được). Độ tin cậy: điều khoản chất lượng, giao hàng và dịch vụ hỗ trợ. Làm thế nào nhà cung cấp tìm thấy công ty của chúng ta Ngay khi chúng ta xem xét những điểm mạnh và điểm yếu khi kinh doanh với một nhà cung cấp cụ thể, chúng ta cũng phải nhận thấy rằng nhà cung cấp cũng sẽ xem xét liệu mức độ quan tâm của chúng ta có như một khác hàng tiềm năng hay không. Những điều mà nhà cung cấp suy nghĩ về công ty chúng ta sẽ là những xem xét căn bản trong suốt quá trình đàm phán. Nhà cung cấp cần biết hai nhân tố: giá trị của doanh nghiệp và mức độ thu hút của doanh nghiệp này. Thậm chí nếu doanh nghiệp được nhà cung cấp đánh giá cao, doanh nghiệp này cũng không thể hấp dẫn bởi nhiều lý do, bởi vì điều này không có quá nhiều lợi nhuận, là nguyên nhân gây ra nhiều rắc rối cho nhà cung cấp ( do thủ tục rườm rà, thanh toán chậm trễ, phải giải quyết tham nhũng), hoặc bởi vì nó liên quan đến một dòng sản phẩm mà nhà cung cấp đang loại bỏ. Mô hình nhận thức của nhà cung cấp, được thể hiện trong hình sau, nhà cung cấp phân chia khách hàng của họ ra thành 4 loại. Mô hình có thể giúp chúng ta hiểu được làm thế nào các nhà cung cấp hiện tại hoặc tiềm năng của chúng ta có thể thấy được công ty của chúng ta. Bốn loại khách hàng được thể hiện trong mô hình như sau: Khách hàng Biên Nếu lượng công việc kinh doanh công ty chúng ta là tương đối thấp hoặc không thường xuyên- và hơn nữa nó không hấp dẫn-nhà cung cấp sẽ xem việc kinh doanh này như cận biên. Trong nhiều trường hợp, nhà cung cấp sẽ không quan tâm nhiều đến công ty chúng ta ( ví dụ vấn đề về nỗ lực bán hàng, hoặc ưu tiên giao hàng). Những nỗ lực để phát triển mối quan hệ dường như không có khả năng thành công. Việc đàm phán với nhiều nhà cung cấp sẽ là một thách thức thực sự. Khách hàng cần được khai thác Thậm chí nếu khối lượng kinh doanh là quan trọng với nhà cung cấp, doanh nghiệp-như chúng ta đã biết-có thể không hấp dẫn vì một lý do này hay lý do nào khác. Nếu trong trường hợp này, nhà cung cấp có thể thấy doanh nghiệp chúng ta như một cơ hội để khai thác ngay lập tức, mà không có bất kỳ thuận lợi lâu dài. Trong những trường hợp này, nhà cung cấp có thể tính mức giá rất cao hoặc có thể không quan tâm nhiều đến chất lượng và dịch vụ. Những nhân tố này phải xây dựng trong chiến lược thương lượng của người mua hàng. Khách hàng phát triển Thể loại này phản ánh tình hình mà nhà cung cấp xem xét- mặc dù sự thật là giá trị hiện tại của doanh số là tương đối thấp- tuy nhiên sức hấp dẫn của doanh nghiệp mua hàng là vẫn cao.Đó là bởi vì những triển vọng lâu dài, cơ hội phát triển, tiềm năng lợi nhận cao hay một vài thuận lợi khác đối với người bán. Trong những trường hợp này, nhà cung cấp thường mong muốn theo đuổi mối quan hệ dài hạn phụ thuộc vào người mua để tăng lượng mua hàng trong thời gian tới. Để đạt được điều này, nhà cung cấp khuyến khích việc mua hàng thông qua các nỗi lực quảng bá quan trọng hay giảm giá. Điều này sẽ tạo ra nhiều thuận lợi cho người mua hàng. Khách hàng mục tiêu Nhóm khách hàng còn lại cho nhà cung cấp là các doanh nghiệp mục tiêu. Điều này thể hiện những doanh số có sức hấp dẫn đối với người bán và tại nơi đó giá trị mua hàng của công ty mua cũng có ý nghĩa. Mục tiêu của người bán trong trường hợp này thường là tiếp tục xây dựng các mối quan hệ và gia tăng thị phần doanh số bán hàng trong tổng doanh thu. Đàm phán với những nhà cung cấp này sẽ thường dựa vào mối quan hệ làm ăn lâu dài và phát triển nền tảng cho cách tiếp cận này. Trong thời gian ngắn, biểu hiện của nhà cung cấp - trước và sau đàm phán- là biểu hiện về năng lực của họ để thực hiện những gì mong đợi và và động lực để làm được điều đó. Do đó chúng ta không chỉ phải tìm kiếm một nhà cung cấp có nhiều năng lực, mà chúng ta cũng phải tìm được một nhà cung cấp tạo động lực cho chúng ta. 2.5. Hiểu biết các bên liên quan Ngoài việc phân tích nhà cung cấp như là một tổ chức, chúng ta cũng sẽ cần phải xem xét những người làm việc cho nhà cung cấp- những người mà tham gia vào đàm phán. Phong cách đàm phán Sự kết hợp duy nhất các đặc tính và phong cách đàm phán có thể tác động trực tiếp đến kết quả đàm phán. Trong trường hợp này cũng vây, biểu hiện của của những người đại diện cho nhà cung cấp là một yếu tố về khả năng và sự quan tâm hoặc động lực của họ. Có rất nhiều phong cách đàm phán mà chúng ta sẽ đối mặtvới tư cách là người mua. Điều quan trọng là chúng ta phải hiểu những phong cách đàm phán này và cách giải quyết như thế nào tốt nhất với họ. Phong cách đàm phán Đặc điểm chính Thân thiện Người thân thiện, dễ làm quen Cứng nhắc Người thương lượng bên đối thủ sẽ gây khó khăn lên những vấn đề và những người liên quan. Hợp lý Người ưa thích với các lập luận, sự kiện và con số hợp lý Sáng tạo Người có sáng kiến và nhiều ý tưởng, người có cái nhìn bao quát so với người khác. Khả năng giải quyết Người thích thương lượng trong cuộc đàm phán và xử lý vấn đề nhanh chóng. Khi chuẩn bị đàm phán, chúng ta nên cố gắng nhớ các đặc tính của phong cách đàm phán trên và mức độ mà họ có thể áp dụng đối với những người mà chúng ta sẽ thương lượng. Nếu chúng ta không biết những người này nhưng người khác biết thì cố gắng để họ đưa cho chúng ta nhiều thông tin nhất có thể. Tiếp theo là việc mô tả điểm mạnh và điểm yếu chính liên quan với mỗi phong cách và cách thương lượng như thế nào với họ. Một nhà đàm phán thân thiện sẽ thường tập trung vào mối quan hệ con người và cởi mở, hòa đồng và biết lắng nghe. Thân thiện Điểm mạnh Điểm yếu Đề xuất giải quyết Thân thiện và hòa đồng Biết lắng nghe Quan tâm và thông cảm Hổ trợ lẫn nhau Kiên nhẫn Đáng tin cậy Mối quan hệ cá nhân Quá dễ dãi Có thể mất kiểm soát với những cái cần thiết Khó giải quyết muân thuẫ và áp lực Dễ tiết lộ thông tin Tập trung nhiều vào vấn đề cá nhân Khó khăn trong việc thương lượng với những người không có mối quan hệ cá nhân. Tạo sự tin tưởng Sử dụng hiểu biết hợp lý Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thương lượng cá nhân Tổng hợp thường xuyên và tập trung các cuộc thảo luận Nhấn mạnh mối quan hệ lâu dài Hỏi những câu hỏi mở để xác định nhu cầu và mối quan tâm. Nhà đàm phán cứng nhắc: là người dễ nắm vai trò lãnh đạo và là người quyết tâm và quả quyết. Cứng nhắc Điểm mạnh Điểm yếu Đề xuất giải quyết Lãnh đạo tự nhiên Khao khát lớn để đạt được Kiên định Giả thuyết vai trò lãnh đạo trong các cuộc hợp Quả quyết và luôn luôn giữ định hướng Vượt qua áp lực tốt Chắc chắn Cứng nhắc Có xu hướng không xây dựng ý kiến khác Nghe có chọn lọc Thúc đẩy và nóng nảy Không nhạy cảm với mối quan hệ cá nhân Gây tức giận Không đưa ra nhượng bộ mà không có được một cái gì đó Than thiện nhưng rất cứng rắn( không phải cứng nhắc) Giải lao thường xuyên để giảm bớt áp lực Sử dụng năng lượng của tổ chức, nếu áp dụng Chỉ sử dụng những lập luận thuyết phục, không làm pha loãng buổi thảo luận Nhà đàm phán hợp lý: rõ ràng và có phương pháp và sẽ tập trung vào những chi tiết, sự kiện và những số liệu và những mối quan hệ của họ. Hợp lý Điểm mạnh Điểm yếu Đề xuất giải quyết Tập trung vào các vấn đề Nắm các chi tiết Rõ ràng Có phương pháp Chuẩn bị tốt Sao lưu các báo cáo, sự kiện, số liệu và lý luận Lưu hồ sơ cẩn thận Cố “áp đặt” lý luận vào người khác Nghèo nàn ý tưởng-trả lời quá nhiều vào sự kiện và số liệu Có xu hường bỏ qua những người có liên quan Bội thực thông tin Không dễ thay đồi cách thuyết phục Không thấy bức tranh toàn cầu Dễ bế tắc Không cho phép bản thân bị mắc chặt vào những khó khăn có tính hợp lý Lập danh sách các yêu cầu để bắt đầu Lắng nghe và đánh giá cẩn thận các sự kiện Giải lao thường xuyên để phân tích vấn đề Thể hiện sự tôn trọng về chuyên môn của họ Lưu lại những lập lập riêng của bản thân với những sự kiện và số liệu. Sử dụng cảm xúc như là sự từ chối Nhà đàm phán sáng tạo: tập trung vào bức tranh toàn cầu, có những giải pháp sáng tạo, dễ dàng tạo ra ý tưởng. Sáng tạo Điểm mạnh Điểm yếu Đề xuất giải quyết Phát minh, giỏi các giải pháp bằng hình ảnh Tầm nhìn xa, có trực giác Thấy được bức tranh toàn cầu Dễ dàng thấy được các vấn đề có liên quan Có tính thuyết phục Có khả năng định hướng cao để đạt mục tiêu Tiếp cận để hợp tác xây dựng Đề xuất giải pháp không thực tế Không quan tâm đến các vấn đề ngắn hạn, trung hạn Có thể lơ đãng các chi tiết Không có nhạy cảm mong muốn của người khác Thiếu kiên nhẫn với những người không có phương pháp tiếp cận toàn cầu Bỏ qua lập tức các vấn đề và trở ngại quá dễ dàng Đánh giá thấp tầm quan trong của các sự kiện Chăm chú lắng nghe và hỏi nhiều câu hỏi Có được những thuận lợi trong cách suy nghĩ sáng tạo để tham gia giải quyết vấn đề Cố gắng thể hiện sự quan tâm với mọi người Giữ cho các cuộc thảo luận có sự tập trung và sâu sắc Thường xuyên tổng kết lại. Người giao dịch: là một nhà thương lượng có tính thuyết phục, thấy được những cơ hội thật dễ dàng, có những quyết định nhanh chóng và thích quá trình mặc cả. Khả năng giả quyết Điểm mạnh Điểm yếu Đề xuất giải quyết Thấy được những cơ hội Có quyết định nhanh Xây dựng mối quan hệ dễ dàng Khát khao lớn để đạt được Năng động Linh hoạt Thích mặc cả Xu hướng bỏ qua các mục tiêu dài hạn Có thể bỏ lở các chi tiết Thay đổi vị trí nhanh chóng và dễ dàng Có xu hướng hời hợt trong các mối quan hệ cá nhân Cố gắng vận dụng người dân và các tình huống Đề xuất những phương pháp rủi ro khó thực hiện Cố gắn tìm những lợi ích tìm ẩn Thường xuyên tổng kết và kiểm tra kiến thức Nhượng bộ thương mại Không dễ thay đổi Phân chia thực tế từ các giả định Chắc rằng chúng ta hiểu được những tác động này trước khi đồng ý. Những phong cách đàm phán ở trên có thể được xem xét mô tả sự tiếp cận khác nhau của sự đàm phán. Tuy nhiện thật cần thiết để tránh cạm bẫy rằng người mà chúng ta đang đàm phán quá phụ thuộc vào một hoặc các loại bên trên. Mỗi nhà đàm phán sẽ có một phong cách riêng cho mình, kết hợp các mức độ khác nhau “Thân thiện”, “sáng tạo”, “khả năng giải quyết”. Mỗi người thường có một phong cách yêu thích hoặc là phong cách nổi bật. Có thể xác định trước các tính năng phong cách thường xuyên của đối tác mà chúng ta sẽ đàm phán để giúp chúng ta chuẩn bị để đối phó với chúng một cách tối ưu. Trong trường hợp một cuộc tranh luận quan trọng, vì vậy, nó sẽ đáng giá để dành một khoảng thời gian để tìm hiểu càng nhiều càng tốt về những người liên quan và tính cách, uy tín và phong cách đàm phán của họ. Đối với các phương pháp tiếp cận của riêng chúng ta để đàm phán, nó quan trọng để ghi nhận rằng không có phong cách đàm phán “lý tưởng” nào, và để trở thành nhà đàm phán giỏi thì không phải là một câu hỏi của việc học một phương pháp cụ thể nào. Dấu hiệu tính cách cũng như các mô hình văn hóa, tất cả sẽ có ảnh hưởng đến phong cách đàm phán của chúng ta, và cố gắng để trở thành một cái gì đó mà người ta thường mang lại kết quả tốt. Hơn nữa, chúng ta nên tập trung sử dụng những điểm mạnh và biết được yếu điểm của bản thân, và cố gắng giảm thiểu những thiếu sót của bản thân. Vị trí và lợi ích Trong những cuộc đàm phán, người mua và nhà cung cấp thỉnh thoảng nắm vị trí mà không phản ánh lợi ích thực tế của họ. Đó là bởi vì họ không thể luôn phân biệt giữa hai khoảng cách khác nhau này. Họ có thể có những vị trí đặc biệt mà có vẻ đúng và hợp lý với họ, mà không nhận ra rằng những vị trí này thực sự có thể gây cản trở họ đạt được những gì họ thực sự cần. Những vị trí được nói ở trên, thường rất dứt khoát! Mặt khác, những lợi ích là những gì nằm đằng sau những vị trí này. Đó là những nhu cầu sẽ thúc đẩy cả cá nhân lẫn các tổ chức. Lợi ích không phải lúc nào cũng rõ ràng và dễ dàng nhận biết. Trong thực tế, chúng thường được che dâu đi một cách có chủ đích. Vị trí Lợi ích Những thứ chúng ta cho rằng chúng ta muốn có Những nhu cầu Những thứ chúng ta cho rằng chúng ta sẽ hoặc không làm Các động lực cơ bản Các nhu cầu và mối quan tâm Nổi sợ hãi và khát vọng Trong vài trang cuối, chúng tôi đã dành thời gian xem xét các vấn đề tổ chức và mọi người tham gia vào một cuộc đàm phán. Hai vấn đề này sẽ tập trung đặc biệt khi xem xét các câu hỏi về vị trí và lợi ích. Điều này là bởi vì người mua phải xem xét không chỉ vị trí và lợi ích của tổ chức nhà cung cấp mà những người này còn phải trình bày nó tại cuộc đàm phán. Những lợi ích này không nhất thiết phải giống nhau: ví dụ tổ chức cung ứng mong muốn tăng doanh số của mình trong khi các đại diện bán hàng muốn được thăng chức. Nhìn chung, các lợi ích của cá nhân và tổ chức cần được tương thích. Ví dụ Người đại diện bán hàng sẽ được thăng chức nếu cô ấy hoặc anh ấy tăng được doanh số cho công ty. Tuy nhiên, điều này không phải lúc nào cũng như thực tế: ví dụ người đại diện bán hàng thực sự có thể tìm kiếm một công việc mới với công ty chúng ta. Khi chuẩn bị và lên kế hoạch cho cuộc đàm phán, chúng ta phải xem xét cẩn thận những lợi ích của công ty chúng ta, và suy nghĩ sáng tạo về loạt các lựa chọn hoặc vị trí sẽ cho phép chúng ta để đáp ứng tốt nhất những lợi ích. Tương tự, chúng ta phải nghĩ về những gì có lợi cho các tổ chức cung ứng và những người đại diện nó. Cũng cố gắng hình dung vị thế đàm phán của họ có thể sẽ là ở đâu. Nếu chúng ta nhận được đề nghị của họ trước những cuộc đàm phán, các yếu tố của đề nghị này chắc chắn sẽ phản ánh vị trí bắt đầu của họ. Hình dung và hiểu được những lợi ích và vị trí của các bên khác đòi hỏi nhiều sự đồng cảm. Khi tư duy sáng tạo về nhu cầu của hai bên, cố gắng để đưa ra cách thức mà trong đó những lợi ích có thể được xây dựng nhiều nhất có thể trong quá trình đàm phán. Chúng ta có thể khám phá lợi ích cơ bản : Đặt mình vào vị trí của bên kia Hỏi “ Tại sao có”? Hỏi “ Tại sao không”? 2.6 Xác định sự cân bằng về quyền Hai loại quyền hạn có ảnh hưởng quan trọng đến các Quyền hạn giữa người mua và nhà cung cấp được xác định bởi một số nhân tố. cuộc đàm phán. Những cái liên quan, đầu tiên là các yếu tố của tổ chức, thứ hai là đặc điểm cá nhân. Sức mạnh tổ chức Dưới đây là danh sách các loại sức mạnh khác nhau của một tổ chức Sức mạnh thị trường: điều này liên quan đến mức độ cạnh tranh. Nhìn chung, các công ty mua hàng và nhà cung cấp đối mặt càng ít sự cạnh tranh, vị trí quyền lực của họ càng cao. Sức mạnh giá trị liên quan: điều này phản ánh tầm quan trọng tương đối của một thỏa thuận đối với các bên trong đàm phán. Nếu thỏa thuận thực sự quan trọng đối với chúng ta, nhưng không quan trọng đối với nhà cung cấp, chúng ta có thể sẽ gặp bất lợi hoặc ngược lại. Năng lực tài chính: mức độ sẵn có nguồn lực tài chính sẽ ảnh hưởng đến vị thế đàm phán của các bên. Sức mạnh danh tiếng: một trong các bên có thể sẽ có vị thế cao hơn không chỉ nhờ ảnh hường kinh tế mà còn nhờ ảnh hưởng lớn trong các lĩnh vực chính trị, xã hỗi, đạo đức và công nghệ kỹ thuật. Trong trường hợp cụ thể, một bên có thể sẵn sàng nhượng bộ trong đàm phán để đạt được uy thế nhờ liên kết với tổ chức có danh tiếng lớn. Sức mạnh thời gian: Bên có nhiều thời gian sẵn có hơn thì có lợi thế hơn. Do đó, nếu chúng ta tiến hành giao dịch gấp gáp, chúng ta có thể bị giảm vị thế đàm phán. Sức mạnh khen thưởng: đây là việc các bên đưa ra đề nghị thưởng nếu việc đàm phán kết thúc thành công. Ví dụ giá trị thưởng có thể bao gồm khả năng tái ký kết hợp đồng quan trọng trong tương lai. Sức mạnh của các lựa chọn thay thế: điều này đơn giản là khả năng đưa ra sự thay thế hợp lý khi đàm phán không thành công. Để tận dụng được loại năng lực này, chúng ta cần xem xét kỹ lưỡng các phương án thay thế khả thi cho công ty và xác định phương án dự phòng tối ưu nhất. Nếu chúng ta có lựa chọn dự phòng phù hợp, chúng ta có thể gia tăng vị thế đàm phán. Nếu chúng ta không chuẩn bị tốt, chúng ta có thể mất vị thế đàm phán. b) Năng lực cá nhân Sự cân đối về nguồn lực có thể được xác định ở quy mô tổ chức, sức mạnh cũng có thể xuất phát từ đặc điểm riêng biệt của từng cá nhân có liên quan đến việc đàm phán. Việc nhận biết được những động lực thúc đẩy vị thế trong đàm phán đóng vai trò rất quan trọng. Bảng minh họa dưới đây tổng hợp nhiều loại khác nhau và nguồn của năng lực cá nhân có thể được vận dụng trong đàm phán. Năng lực này hiển nhiên có thể áp dụng được với cả hai bên. Chúng ta cần hiểu rõ bản chất và phạm vi năng lực cá nhân ứng dụng trong đàm phán bởi các bên. Chúng ta cũng cần xác định cách thức vận dụng năng lực của nhóm đàm phàn một cách đúng đắn và hiệu quả nhất. Vì vây, bảng minh họa dưới đây cũng đưa ra các cách làm việc đối với từng loại năng lực khác nhau. Loại năng lực cá nhân Đạt được thông qua Cách đàm phán tương ứng Năng lực định vị Năng lực chuyên gia Năng lực thông tin Năng lực cản trở Năng lực thuyết phục Năng lực kết nối -Lãnh đạo của tổ chức -Chuyên gia, có kiến thức chuyên môn về lĩnh vực/ sản phẩm/ vấn đề. -Các thông tin chi tiết liên quan đến vấn đề được đàm phán, nội dung và các bên liên quan. -Khả năng dừng hoặc cản trở việc đàm phán. -Kỹ năng lãnh đạo và giao tiếp -Mạng lưới liên hệ -Cần chắc chắn là chúng ta đang đàm phán với người ra quyết định và họ có đủ quyền lực cần thiết để đàm phán và đạt đến thỏa thuận -Hỗ trợ đàm phán và đưa ra các phương án mới. Cần chắc chắn nhóm đàm phán của chúng ta có chuyên gia theo yêu cầu -Hỗ trợ đàm phán. Cần chắc chắn chúng ta có đầy đủ các thông tin cần thiết trước khi đàm phán. -Sử dụng như một sự đe dọa nhưng chỉ khi cần thiết hoặc sẵn sàng để thực hiện hành động. Nếu các bên khác sử dụng năng lực này, chúng ta không nên bị động mà phải có các phương án dự phòng phù hợp -Ảnh hưởng đến cảm xúc của người khác. -Có thể ảnh hưởng và ấn tượng đến các bên khác. Có nhiều lỗi thường gặp phải khi xác định sự cân bằng năng lực sử dụng trong đàm phán, ví dụ: Đánh giá thấp năng lực bản thân. Đánh giá quá cao năng lực bản thân. Cho rằng các bên khác biết (hoặc không biết) về nhược điểm/vấn đề/hạn cuối cùng của bản thân. Cho rằng các bên khác luôn ở vị thế cao hơn. 2.7. Phân tích SWOT SWOT là viêt tắt của điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Phân tích SWOT có thể cung cấp tổng quan về nhiều khía cạnh khác nhau liên quan đến việc chuẩn bị đàm phán. Điểm mạnh của công ty với tư cách là người mua có thể bao gồm quy mô giao dịch bằng tiền hoặc các triển vọng mở ra cho các giao dịch trong tương lai. Yêu cầu của chúng ta có thể là một cơ hội hấp dẫn đối với các nhà cung cấp, có thể là hợp đồng đầu tiên của họ ở một thị trường mới (vd: chúng ta có thể là khách hàng đầu tiên của họ tại thị trường trong nước), do đó họ có thể rất chú trọng việc gây ấn tượng với chúng ta. Mặt khác, chúng ta cũng cần nhận ra điểm yếu của mình. Điểm yếu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ chính là quy mô hạn chế và không có khả năng mở ra nhiều triển vọng cho việc mở rộng kinh doanh trong tương lai. Điều này có nghĩa là công ty cần có hoặc phát triển các điểm mạnh khác chẳng hạn như chuyên gia, sự năng động, nhà cung cấp uy tín, các mối quan hệ khách hàng Chúng ta cũng cần phải xác định được cơ hội có thể đàm phán thông qua các thỏa thuận như các điều khoản về giảm giá, nguồn cung ứng sẵn có, phản hồi nhanh đến thị trường, khả năng tiếp cận công nghệ mới và các khía cạnh khác. Các rủi ro tiềm ẩn mà một thỏa thuận có thể đặt ra cũng cần được cân nhắc kỹ lưỡng. Các rủi ro có thể bao gồm sự áp đặt lên công ty, nguy cơ của sự phụ thuộc, khả năng tăng chi phí trong dài hạn và công nghệ lỗi thời. Dưới đây là một ví dụ về phân tích SWOT Đối với chúng ta: Chúng ta là khách hàng đầu tiên của họ trên thị trường mới. Quy mô kinh doanh nhỏ nhưng đang trên đà phát triển. Đối với nhà cung cấp: Dẫn đầu tại thị trường trong nước. Kinh doanh cả nguyên vật liệu thô và thành phẩm. Tiếp cận thông tin thị trường tổt. Khả năng hỗ trợ kỹ thuật tốt. S Đối với chúng ta: Khối lượng mua bán tương đối nhỏ. Thiếu kỹ năng đàm phán. Thiếu kinh nghiệm trên thị trường. Đối với nhà cung cấp: Năng lực sản xuất dư thừa. Sản phẩm không có sự khác biệt. W O Hợp đồng dài hạn – nguồn cung ứng được đảm bảo Họ cung cấp chương trình đào tạo cho nhân viên thiết kế sản phẩm của chúng ta. Khả năng một số sản phẩm của chúng ta được mua lại. T Họ có thể buộc chúng ta ký kết hợp đồng mua bán độc quyền nhằm hạn chế nguồn cung ứng. Họ có thể bán hàng cho đối thủ cạnh tranh của chúng ta. Họ có thể rút khỏi thị trường nếu hoạt động không thành công. Họ có thể tăng giá sau khi kết thúc hợp đồng đầu tiên. Chúng ta có thể thấy từ bảng trên rằng việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các bên có thể giúp người mua xác định được cơ hội và thách thức tồn tại. Ở đây, người mua khi chuẩn bị phân tích SWOT cần cân nhắc rằng: Việc chúng ta là “khách hàng đầu tiên của họ trên thị trường” và “có quy mô nhỏ nhưng đang trên đà phát triển” cùng với “khả năng sản xuất dư thừa” của họ có nghĩa rằng họ sẽ sẵn sàng ký kết hợp đồng cung ứng dài hạn. Năng lực hỗ trợ kỹ thuật tốt có nghĩa rằng họ sẵn sàng đào tạo đội ngũ sản xuất của chúng ta. Việc họ “kinh doanh cả nguyên vật liệu thô và thành phẩm” có nghĩa rằng họ có thế sẽ mua lại sản phẩm của chúng ta. Do khối lượng hàng hóa mua bán của chúng ta khá nhỏ, họ có thể buộc chúng ta phải ký hợp đồng cung ứng độc quyền và/hoặc bán cho đối thủ cạnh tranh của chúng ta. Vì nhà cung cấp “thiếu kinh nghiệm trên thị trường của chúng ta”, họ có thể sẵn sàng rút khỏi thỏa thuận nhanh chóng khi có vấn đề xảy ra và gây ra khó khăn cho chúng ta. Mặt khác, nếu hợp đồng kết thúc thành công, họ có thể sẽ tăng giá một khi có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường của chúng ta. Điều quan trọng cần lưu ý là mô hình phân tích này chỉ phản ánh quan điểm của chúng ta về tình hình của nhà cung cấp, và vì vậy chỉ đúng một phần nào đó. Vì lý do này, kết luận của chúng ta cần được xác thực thông qua quá trình khảo sát kỹ lưỡng trước khi tiến hành đàm phán.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxnegotiation_translation_9822.docx
Tài liệu liên quan