Khái niệm về crm

KHÁI NIỆM VỀ CRM CRM: Customer Relationship Management - Quản lý quan hệ khách hàng. Đó là quá trình tìm kiếm, chọn lọc, xây dựng, phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng nhằm nắm bắt nhanh nhất những nhu cầu của họ và thoả mãn những nhu cầu đó. Đo lường sự thoả mãn của khách hàng là gì? Vì sao cần đo lường sự thoả mãn của khách hàng? CSM: Customer Satisfaction Measurement - Đo lường sự thoả mãn của khách hàng. Mọi hoạt động đo lường sự thoả mãn của khách hàng được thực hiện trong những năm trước thập niên 60 đều có thể được coi là chuyện cổ xưa. Hơn thế nữa, hoạt động này đã tồn tại trước khi xuất hiện các nghiên cứu thị trường trên diện rộng. Trong giai đoạn đó, việc liên hệ trực tiếp với khách hàng thường được coi là hoạt động thay thế cho đo lường sự thoả mãn của khách hàng. Trong phần lớn các trường hợp, những người thực hiện công việc này thường là nhân viên kinh doanh, các thương gia nhỏ, những người bán sỉ hay những người thực hành công việc chiêu thị trước khi khái niệm này được chính thức chấp nhận và áp dụng rộng rãi. Trong một cuốn sách của thập niên 50 có tên - Sách giáo khoa dành cho thợ cạo - đã viết “Đừng bao giờ dùng con dao cùn để cạo cho khách hàng ngay cả khi bạn cho rằng khách hàng đó chỉ gây phiền toái cho công việc của bạn“. Có lẽ đoạn trích đó đã thể hiện một bước tiến không nhỏ tới câu nói cửa miệng ngày nay là “Khách hàng luôn luôn đúng“. Đâu đó người ta đã nói, đối với khách hàng bạn phải luôn nhớ 2 nguyên tắc cơ bản sau đây: Khách hàng luôn luôn đúng Nếu khách hàng sai, xem lại điều 1. Lịch sử phát triển của việc đo lường sự thoả mãn của khách hàng theo chúng tôi được biết bắt đầu từ những năm 60. Những người thực hành việc đo lường sự thoả mãn của khách hàng có lẽ đã sử dụng những kiến thức và kỹ thuật sẵn có trong nghiên cứu thị trường để đưa ra các chương trình đầu tiên cho việc đo lường sự thoả mãn của khách hàng. Các kỹ thuật đó đã bao gồm việc nhận thức, các nghiên cứu về hành vi và ứng dụng, phân đoạn thị trường, thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu hình ảnh của tập đoàn, nghiên cứu về vị thế, thử nghiệm kinh doanh bằng mô phỏng,... Đứng đầu trong danh sách các đơn vị đi tiên phong trong đo lường sự thoả mãn của khách hàng là các tập đoàn lớn như Marriott, American Express, American Airlines, AT&T/Bell Systems, tập đoàn GTE, Xerox, IBM, PG&E và Boeing. Để biết được các tập đoàn này cũng như nhiều tập đoàn khác đã làm gì trong những năm đầu thập niên 70 cần phải có nhiều thời gian. Nhưng ngày nay, sự quan tâm đến việc đo lường sự thoả mãn của khách hàng đang trong giai đoạn cao trào. Động lực thúc đẩy sự thay đổi cơ bản này chính là phong trào quản lý chất lượng toàn diện (TQM) trong các doanh nghiệp. Trong thời đại ngày nay chúng ta không cần phải nỗ lực nhiều để thuyết phục các nhà quản lý về ý nghĩa của chất lượng.Việc tập trung nhiều vào chất lượng là kết quả tất yếu trong quá trình cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu và giá trị đạo đức về khách hàng mới đây được chấp nhận rộng rãi. Các nhà quản lý ngày nay đã phải thừa nhận rằng khả năng cạnh tranh của một tổ chức được xác định đồng thời bởi chất lượng bên ngoài (đáp ứng các yêu cầu và mong đợi của khách hàng) và chất lượng nội bộ (phù hợp với thông số kỹ thuật) chứ không chỉ bởi một trong hai điểm nêu trên. Những thách thức trong đo lường sự thoả mãn của khách hàng Có thể nói đây là những lý do khiến các nhà quản lý say sưa với chương trình đo lường sự thoả mãn của khách hàng. Tuy vậy, những điều lúc ban đầu tưởng chừng như đơn giản - đề nghị khách hàng đánh giá việc thực hiện của tổ chức - trong thực tế  hoá ra không đơn giản chút nào. Nếu không có sự trợ giúp đắc lực, các tổ chức thường gặp phải những trở ngại sau: Không phân biệt rõ ràng các phản hồi của khách hàng Kết quả sai lệch nhiều Kết quả thay đổi ngẫu nhiên giữa các giai đoạn đo lường (không ổn định) Không có khả năng xác định những yếu tố chính quyết định sự thoả mãn Thiếu quá nhiều dữ liệu Kết luận vô bổ (ví dụ: nhân viên cần phải tươi cười hơn,...) Vấn đề trong việc giải nghĩa Ít thuyết phục được tổ chức Không dùng đến kết quả nghiên cứu Báo cáo sẽ không đầy đủ nếu chỉ nêu “75% số khách hàng mà chúng ta điều tra cho biết họ vô cùng thoả mãn“. Đó chỉ là dữ liệu vô bổ có thể không mang lại giá trị nào cả. Sự thoả mãn thực sự của khách hàng sẽ có khi tổ chức có khả năng luôn thu hút và giữ được khách hàng cũng như luôn tăng cường củng cố mối quan hệ với khách hàng. Điều này không đơn giản và không chỉ gói gọn trong các chỉ số về sự thoả mãn của khách hàng. Điều mà các nhà quản lý thực sự cần đến chính là những thông tin về chất lượng do khách hàng tiếp nhận, những thông tin này sẽ dẫn đến việc nâng cao và tăng cường khả năng cạnh tranh cũng như khả năng sinh lợi của tổ chức. Đầu trang Mục tiêu đo lường sự thoả mãn của khách hàng Việc liệt kê ra một danh sách các mục tiêu cho việc đo lường sự thoả mãn của khách hàng không phải là khó, thậm chí rất đơn giản. Dưới đây là một số ví dụ về mục tiêu thường được liên hệ với chương trình đo lường sự thoả mãn của khách hàng: Để biết được ý kiến đánh giá một cách khách quan, mang tính định lượng hiện nay của khách hàng về chất lượng chung của tổ chức Để biết chắc ý nguyện của khách hàng, trong nhiều trường hợp, hành vi của họ bị ảnh hưởng như thế nào bởi sự tiếp nhận về chất lượng nêu trên Để xác định những tính năng của sản phẩm và dịch vụ có ảnh hưởng nhiều nhất đến chất lượng được tiếp nhận Để xác định xem khách hàng tiếp nhận một cách thiện chí hay không thiện chí đối với những tính năng cụ thể Để dự báo những cải tiến quan trọng nhằm đạt chất lượng được đánh giá cao nhất Để đề xuất cách thức tổ chức có thể củng cố những điểm mạnh của mình để thu hút và giữ được nhiều khách hàng hơn Để các nhà quản lý và nhân viên của tổ chức được lắng nghe nguyên văn ý kiến của khách hàng Để biết được xu thế khách hàng tiếp nhận/đánh giá chất lượng của tổ chức Để so sánh chất lượng công việc của các bộ phận trong tổ chức Để benchmark/so sánh hiệu quả chất lượng của tổ chức với các đối thủ lớn Để benchmark/so sánh hiệu quả chất lượng của tổ chức với các phương pháp thực hành tốt nhất trong lĩnh vực (được thừa nhận trong ngành, chéo ngành,...) Để xác định những mong đợi và yêu cầu về chất lượng mà dựa vào đó khách hàng thường đánh giá tổ chức đối với mỗi sản phẩm/dịch vụ của tổ chức cung cấp Để xác định vấn đề và những trường hợp quan trọng mà khách hàng trải nghiệm và đề xuất hành động khắc phục Để giúp dự đoán được những thay đổi tích cực/tiêu cực trong ý kiến của khách hàng. Chiến lược Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và mối quan hệ trong lĩnh vực dịch vụ và hỗ trợ khách hàng Trong 20 năm trở lại đây, việc quản lý dịch vụ đã trở thành một chủ đề thu hút sự quan tâm của các doanh nghiệp kể từ khi lĩnh vực dịch vụ chuyển từ chức năng truyền thống là một trung tâm tiêu tốn chi phí lên vị trí hiện thời là một cơ sở tạo lợi nhuận hay một trong những ngành kinh doanh của chính doanh nghiệp. Thông thường, chúng ta thường xem xét dịch vụ trong vai trò chiến lược của nó, bao gồm việc cung cấp cho khách hàng dịch vụ trọn gói đối với toàn bộ vòng đời của sản phẩm. Quan điểm này tập trung vào các loại dịch vụ tại thời điểm bán hàng hoặc hậu mãi; nó có xu hướng bỏ qua nhu cầu quản lý đầy đủ mọi hoạt động giao dịch với khách hàng, bao từ khâu trước khi bán hàng, tại thời điểm bán hàng và giai đoạn hậu mãi mà hiện nay chu trình này thường được đề cập với thuật ngữ Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relations Management - CRM). CRM là một quá trình quản lý tổng hợp đầy đủ các mối quan hệ giữa người mua và người bán. Với ý nghĩa này, khái niệm công nghệ CRM đòi hỏi phải tạo ra một giao diện toàn diện giữa người mua và người bán, được thực hiện thông qua các công nghệ hệ thống hiện đại cũng như hình thức thương mại điện tử. Khái niệm CRM đã tạo ra một mô hình cũng như cơ hội đối với các nhà quản lý trong ngành dịch vụ cần phải tăng cường việc quản lý dịch vụ một cách tổng thể và đồng thời phải thể hiện được năng lực của tổ chức của mình. Việc không nhận thức đầy đủ về ý nghĩa của hệ thống quản lý khách hàng có thể dẫn đến những khó khăn trong quá trình thực hiện hệ thống. Trong một doanh nghiệp điển hình, việc bán hàng và cung cấp dịch vụ theo phương thức truyền thống thường được kết hợp, trong đó, dịch vụ đóng vai trò hỗ trợ cho việc bán hàng, và bộ phận này thường được coi như một trung tâm tiêu tốn chi phí. Trong lĩnh vực công nghệ cao, hoạt động cung cấp dịch vụ đã được tách ra khỏi vị trí hỗ trợ và được coi như một ngành kinh doanh được quản lý độc lập. Việc tập trung vào lĩnh vực quản lý khách hàng sẽ đòi hỏi phải tích hợp lại hệ thống, trước hết là cơ sở hạ tầng của các hệ thống bán hàng và dịch vụ, trong đó dịch vụ hậu mãi là một hoạt động tương đương với bán hàng chứ không phải đóng vai trò lệ thuộc như các hoạt động trước khi bán hàng và hỗ trợ. CRM đòi hỏi sự tích hợp đầy đủ tất cả các khâu từ các dịch vụ trước khi bán hàng cho đến dịch vụ sau khi bán hàng, vận hành từ một cơ sở dữ liệu chung, sử dụng tất cả các hình thức thu thập dữ liệu từ dữ liệu lời nói qua các cuộc điện thoại, dữ liệu số và các kênh truyền thông khác như: điện thoại di động, Internet… Những dữ liệu này cần được thiết kế để tạo ra một giao diện chặt chẽ với khách hàng, tập trung vào những nhu cầu và yêu cầu về dịch vụ của khách hàng hiện thời cũng như của những khách hàng tiềm năng, đồng thời dễ hiểu đối với cả người mua và người bán. Để đạt được điều này, cần đến sự hỗ trợ của công nghệ đối với việc xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin cũng như những công nghệ tự động hỗ trợ cho việc bán hàng như việc khai thác dữ liệu, lưu giữ dữ liệu, lập kế hoạch bán hàng và lên kế hoạch thời gian. Vậy thì, vấn đề quan trọng trong việc sáng tạo, thực hiện và chuyển đổi sang một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng CRM là gì? Xét ở diện rộng, vấn đề chính là nhu cầu đặt ra đối với một dịch vụ và mọi sự tương tác được liên kết đầy đủ, theo định hướng khách hàng,  khắc phục được những rào cản về chính trị, hành vi của khách hàng, những rào cản về tổ chức cũng như sự khác biệt giữa việc bán hàng và cung cấp dịch vụ. Đây cũng chính là sự khác biệt cơ bản trong hoạt động quản lý giữa các doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp trong ngành dịch vụ. Trong lĩnh vực sản xuất, do các sản phẩm là cụ thể, hữu hình nên có thể lưu kho được nhưng trong dịch vụ thì không như vậy. Chính vì vậy, việc áp dụng CRM áp dụng trong ngành dịch vụ có thể sẽ phải đầu tư nhiều hơn so với việc áp dụng CRM trong ngành sản xuất. Những người bán hàng trong ngành dịch vụ thường bán những mặt hàng trừu tượng, nói cách khác là "bán những sản phẩm trong một kho hàng trống rỗng", và vì vậy những nhân viên này cần phải có sự hiểu biết đầy đủ về các yêu cầu của khách hàng cũng như thời gian thực để gia tăng giá trị cho khách hàng. Do đó, người bán hàng càng hiểu rõ nhu cầu và yêu cầu thực sự của khách hàng về dịch vụ (yêu cầu về thời gian, giá trị dịch vụ cung cấp cho khách hàng, và khả năng chi trả), thì tổ chức sẽ càng thu được nhiều lợi nhuận trong giao dịch bán hàng. Tuy nhiên, phần lớn các nhân viên bán hàng thường có xu hướng xem dịch vụ như là một lĩnh vực tiêu tốn chi phí của tổ chức. Họ thường gặp khó khăn khi xem đây là một ngành có giá trị thực, và thông thường trong các tổ chức sản xuất, các nhà quản lý thường có xu hướng bỏ qua khâu dịch vụ khi bán sản phẩm. Việc áp dụng CRM sẽ bắt buộc những nhân viên bán hàng phải hiểu đầy đủ những dịch vụ đích thực cần thiết cho những khách hàng hiện thời cũng như những khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên, nếu chương trình CRM thiếu một chiến lược và kế hoạch đầy đủ, thì tổ chức sẽ dễ đi đến tình trạng quá chú trọng vào hoạt động bán hàng và marketing mà thiếu sự chú ý đến các dịch vụ hậu mãi cũng như những nhu cầu hỗ trợ. Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ, các tổ chức có thể xây dựng cho mình một mô hình CRM, một cơ sở hạ tầng đối với các hệ thống và giao diện toàn diện để quản lý các thông tin về khách hàng. Tuy nhiên một vấn đề quan trọng cần phải cân nhắc đó chính là việc khắc phục những rào cản về mặt chính trị, hành chính và tổ chức để tái thiết kế một mô hình chiến lược, trong đó tích hợp các khâu bán hàng, dịch vụ, hỗ trợ, thông qua một cơ sở hạ tầng hoàn thiện và một hệ thống hỗ trợ hoàn hảo. Xét ở diện rộng, về cơ bản, các khái niệm CRM đã bao gồm những hệ thống tích hợp quản lý dịch vụ, và chủ yếu chú trọng đến khía cạnh dịch vụ trong thế cân bằng với lĩnh vực bán hàng. Trong khi đó,  những hệ thống tự động hỗ trợ lực lượng bán hàng thường lại chỉ tập trung vào khía cạnh bán hàng, mà quên đi hay giảm thiểu sự hỗ trợ đối với các hoạt động hậu mãi. Hiện giờ, chỉ có một số ít hệ thống đã đáp ứng cả 2 lĩnh vực bán hàng và dịch vụ một cách hoàn hảo. Chính vì vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là nên tránh việc vội vã đi tới quyết định về giải pháp và công nghệ không toàn diện, chỉ chú trọng vào vai trò này mà lại coi nhẹ vai trò khác. Do đó, trước khi bắt đầu một dự án CRM, bước đầu tiên tổ chức cần làm là xây dựng một kế hoạch tích hợp đầy đủ, toàn diện và tiết kiệm trong quá trình thực hiện.