Giáo trình Quản trị chiến lược - Nguyễn Tố Như

Những phần thưởng cho cá nhân và nhóm: khi thiết kế phần thưởng cho cá nhân nên thiết kế sao cho phần thưởng phản ánh được năng lực, sự nỗ lực và sự thỏa mãn của các cá nhân. Chỉ quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ và năng lực là chưa phản ánh đầy đủ và có xu hướng nhìn tới ngắn hạn hơn là dài hạn và khó khuyến khích người lao động đạt tới mục tiêu dài hạn. Thưởng cho nhóm là phù hợp khi đóng góp của cá nhân là phụ thuộc lẫn nhau và khi các tiêu chuẩn thực hiện là đồng nhất. Thưởng cho nhóm sẽ khuyến khích các dạng hành vi hợp tác, hỗ trợ và làm việc theo đội.  Viễn cảnh của đơn vị kinh doanh và viễn cảnh tổ chức: cần có sự quan tâm thích đáng trong việc tạo ra sự cân đối giữa lợi ích của toàn bộ tổ chức và lợi ích của các đơn vị của nó khi thiết kế hệ thống phần thưởng. Đặc biệt, khi hệ thống phân cấp cao và các đơn vị độc lập với nhau thì hệ thống phần thưởng là dựa vào việc thực hiện nhiệm vụ của từng bộ phận, đơn vị và điều này rất dễ dẫn đến tính cục bộ-chỉ biết đến lợi ích của đơn vị mà quên đi lợiích của toàn bộ tổ chức.

pdf108 trang | Chia sẻ: aloso | Ngày: 24/08/2013 | Lượt xem: 1487 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Giáo trình Quản trị chiến lược - Nguyễn Tố Như, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ợc - 79 - • Công ty theo chiến lược tập trung có áp lực với khách hàng bởi vì những khách hàng này không thể mua những hàng hóa giống như vậy từ người khác. • Sự đe dọa từ những đối thủ tiềm năng mới gia nhập vào ngành sẽ bị hạn chế bởi lòng trung thành của khách hàng đối với công ty theo chiến lược tập trung. • Lòng trung thành của khách hàng cũng làm giảm sự đe dọa từ những sản phẩm thay thế. • Công ty theo đuổi chiến lược tập trung ở ngay sát với khách hàng và đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng.  Các bất lợi của các chiến lược tập trung • Công ty theo đuổi chiến lược tập trung bị bất lợi trong mối liên quan với nhà cung ứng có sức mạnh bởi vì họ mua với số lượng nhỏ, nhưng công ty có thể vượt qua các chi phí này thông qua các khách hàng trung thành. • Bởi vì số lượng mua thấp, công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể có chi phí cao hơn công ty dẫn đầu về chi phí. • Khe hở thị trường của công ty có thể mất do sự thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng. • Các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt sẽ cạnh tranh trong một khe hở thị trường của công ty theo chiến lược tập trung. 2.4. Chiến lược phản ứng nhanh Chiến lược phản ứng nhanh là nội dung phát hiện nhu cầu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Phản ứng nhanh ban đầu nhìn giống như là khác biệt hóa về tốc độ song thực ra thì nó khác so với khác biệt hóa. Phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng tới khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện các sản phẩm hoặc ra các quyết định một cách nhanh nhất. Phản ứng nhanh thể hiện sự năng động của một công ty.  Điều kiện bên trong:  Marketing phải nhanh nhạy nhằm phát hiện sớm nhu cầu. Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 80 -  Năng lực thiết kế sản phẩm mới phải nhanh.  Tổ chức sản xuất nhanh và linh hoạt.  Hệ thống phân phối nhanh.  Phạm vi của phản ứng nhanh:  Phát triển sản phẩm mới.  Hoàn thiện sản phẩm hiện hữu.  Cá nhân hóa sản phẩm (thiết kế và sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng).  Đáp ứng nhanh chóng những yêu cầu của khách hàng.  Giải quyết nhanh chóng những khiếu nại của khách hàng.  Thu hút nhanh chóng những ý kiến đóng góp của khách hàng.  Lợi ích:  Tránh được sự đối đầu trong cạnh tranh.  Khách hàng sẳn lòng trả giá cao hơn.  Giảm áp lực của sản phẩm thay thế và nguy cơ xâm nhập mới.  Giảm chi phí tồn kho do quá trình sản xuất được rút ngắn lại.  Nhận xét:  Phản ứng nhanh có thể đắt nhưng vẫn tốt hơn so với chậm trễ và giá hợp lý.  Không phải mọi doanh nghiệp đều có khả năng phản ứng nhanh.  Phản ứng nhanh không phải luôn luôn là cần thiết (những sản phẩm cơ bản, thị trường ổn định không hấp dẫn với phản ứng nhanh). 2.5. Tình trạng không có chiến lược  Định nghĩa: tình trạng không có chiến lược xuất hiện khi không có sự tương hợp giữa các yếu tố nền tảng (nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng và thế mạnh đặc trưng của doanh nghiệp)  Khó khăn: Thị phần sẽ mất dần và mức lời thấp nhất trong ngành.  Khắc phục: • Phát triển năng lực phân biệt.  Mở rộng quy mô, hiện đại hóa công nghệ,..nhằm đạt chi phí thấp. Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 81 -  Tăng cường sự khác biệt. • Phân khúc lại thị trường và thực hiện chiến lược trọng tâm hóa. • Kết hợp hai phương án trên. • Rút khỏi ngành. 2.6. Chiến lược cạnh tranh và các giai đoạn phát triển của ngành Ở những giai đoạn đầu, chiến lược chi phí thấp là ít quan trọng bởi lẽ hầu như công ty có thể bán hết sản phẩm sản xuất ra. Ở giai đoạn ngành mới vừa hình thành, còn phôi thai, phần lớn các công ty đều cố gắng khác biệt hóa sản phẩm nhằm tạo uy tín nhãn hiệu, xây dựng thị hiếu khách hàng. Ở giai đoạn tăng trưởng, công ty phải chọn một chiến lược nào đó để theo đuổi, nhằm chuẩn bị cho giai đoạn cạnh tranh các liệt tiếp theo. Một số công ty sẽ dẫn đầu với chi phí thấp nhất, một số khác hấp dẫn khách hàng ở mức khác biệt hóa cao, số khác chỉ tập trung vào một phân khúc thị trường nào đó, nơi mà mình có lợi thế cạnh tranh mạnh nhất. Và sẽ có một doanh nghiệp nào dó không thành công trong việc xây dựng các yếu tố nền tảng của chiến lược sẽ rơi vào tình trạng không có chiến lược và tìm cách thoát khỏi ngành trước nhất. Ở giai đoạn trưởng thành, nói chung môi trường kinh doanh ngành sẽ gồm ba nhóm công ty theo đuổi ba chiến lược khác nhau: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung, hình thành nên “những nhóm chiến lược”. Sự chuyển đổi giữa các “nhóm chiến lược” là khó khăn và chính điều này hạn chế sự cạnh tranh trong nội bộ ngành. Rõ ràng, sự kết hợp đúng các yếu tố sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt làm cơ sở cho sự thành công của chiến lược là rất quan trọng. Chiến lược được chọn sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi ở các giai đoạn sau trong tiến trình phát triển của ngành, bởi vì sự hình thành các nhóm công ty với các chiến lược khác nhau sẽ bảo vệ các công ty trước sự xâm nhập của các đối thủ tiềm năng ngoài ngành, đồng thời hạn chế sự cạnh tranh trong ngành. Điều quan trọng với một công ty không chỉ là lựa chọn đúng chiến lược để cạnh tranh mà còn phải có chiến lược đầu tư phù hợp để duy trì và giữ vững lợi thế cạnh tranh. Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 82 - 3. Chiến lược đầu tư Chiến lược đầu tư là số lượng và chủng loại nguồn lực cần phải đầu tư nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh. Khi lựa chọn chiến lược đầu tư cần phải xem xét hai yếu tố quan trọng đó là: vị thế cạnh tranh của công ty và giai đoạn phát triển của ngành. 3.1. Vị thế cạnh tranh Vị thế cạnh tranh của công ty so với đối thủ cạnh tranh được thể hiện thông qua thị phần và năng lực phân biệt, riêng có của công ty. Với thị phần công ty có điều kiện giảm chi phí do đả được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tạo được sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng. Mặc khác, vị thế cạnh tranh càng vững chắc hơn nếu công ty có năng lực đặc biệt về R&D, marketing, hiểu biết thị trường, tạo được uy tín nhãnh hiệu- những thế mạnh vượt trội mà công ty khác không thể có được. 3.2. Giai đoạn phát triển của ngành Mỗi giai đoạn phát triển của ngành chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau ảnh hưởng đến chiến lược đầu tư nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.  5 giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành 1. Phát sinh/hình thành (Embryonic) 2. Tăng trưởng (Growth) 3. Cạnh tranh gay gắt/chấn chỉnh (Shakeout) 4. Bão hòa (Maturity) 5. Suy giảm (Decline) VỊ THẾ CẠNH TRANH Mạnh Yếu Phôi thai Xây dựng thị phần Xây dựng thị phần Tăng trưởng Tăng trưởng Tập trung Cạnh tranh ác liệt Mở rộng thị phần Tập trung hay thu hoạch/ thanh toán C Á C G IA I Đ O Ạ N P H Á T TR I Ể N C Ủ A N G ÀN H Trưởng thành Duy trì và giữ vững Thu hoạch hay thanh toán/từ bỏ Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 83 - Suy thoái Tập trung, thu hoạch hay giảm thiểu đầu tư Thay đổi, thanh toán hay từ bỏ 3.3. Lựa chọn chiến lược đầu tư  Giai đoạn hình thành: chiến lược xây dựng thị phần (share-building strategy) • Mô hình kinh doanh nhấn mạnh việc tạo ra năng lực khác biệt mang tính ổn định  Giai đoạn tăng trưởng o Chiến lược tăng trưởng = duy trì hoặc gia tăng vị thế cạnh tranh trong một thị trường đang được mở rộng, phát triển nhanh  Các nguồn lực quan trọng là cần thiết để thực hiện hoạt động mở rộng o Phân đoạn thị trường (chiến lược tập trung):  Chuyên môn hóa theo cách nào đó trong việc mở rộng thị trường o Chiến lược rút lui (thoát khỏi ngành):  Nếu yếu, bán lại cho đối thủ mạnh hơn hoặc người mới gia nhập vào ngành  Giai đoạn cạnh tranh gay gắt: o Chiến lược tăng trưởng thị phần (Share-increasing strategy): đạt được thị phần từ các đối thủ yếu hơn o Chiến lược tập trung thị trường (Market concentration strategy): phát triển các khe hở thị trường o Chiến lược rút lui: rời khỏi thị trường  Giai đoạn bão hòa o Chiến lược nắm giữ và duy trì (Hold-and-maintain strategy)  Duy trì năng lực khác biệt o Chiến lược lợi nhuận (Profit strategy):  Tối đa hóa lợi nhuận, tối thiểu hóa các ràng buộc về nguồn lực Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 84 -  Giai đoạn suy giảm • Chiến lược tập trung thị trường  Giới hạn lại phạm vi sản phẩm  Giới hạn lại các phân đoạn thị trường  Tiềm năng cho một chiến lược tập trung • Chiến lược giảm thiểu đầu tư tài sản (Asset reduction) hoặc chiến lược thu hoạch (harvest strategy)  Giảm đầu tư, tối đa hóa lợi nhuận 4. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận nhằm đạt những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công ty. Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, bộ phận sản xuất luôn quan tâm đến việc làm thế nào để tiết giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tương tư, bộ phận Marketing luôn tìm cách để nâng cao doanh số bán hàng. 4.1. Chiến lược marketing Với chiến lược phát triển sản phẩm, công ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc thị trường mới. Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại hoặc phát triển các thị trường mới. Khi sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống, công ty cố kéo dài chi kỳ sống của sản phẩm bằng cách tung ra các hình thức mới như sản phẩm bao bì mới nhằm hấp dẫn khách hàng…Ngoài ra, công ty có thể sử dụng các chiến lược marketing khác về phân phối, giá cả hoặc quảng cáo và khuyến mãi. 4.2. Chiến lược tài chính Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động, không thể dự đoán Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 85 - được. Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lược tài chính. 4.3. Chiến lược vận hành Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào, ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung cấp. Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược vận hành và ngược lại chiến lược vận hành phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh. 4.4. Chiến lược nguồn nhân lực Các chiến lược nguồn nhân lực bao gồm việc tuyển dụng người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời, để người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược. Năng lực của người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực chuyên môn mà còn chú trọng ở năng lực sáng tạo, làm việc nhóm, hợp tác, thông tin và thích ứng nhanh với sự thay đổi… Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 86 - CHƯƠNG 7: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Nội dung:  Sự cần thiết đảm bảo sự nhất quán giữa các yếu tố khác nhau của tổ chức  Các phương tiện được sử dụng để đưa những sứ mạng và mục tiêu to lớn của tổ chức vào những ngành hoạt động cụ thể.  Nhu cầu đạt tới sự hợp tác và hội nhập giữa các chức năng, các đơn vị kinh doanh và các khu vực địa lý khác nhau trong tổ chức. Một chiến lược rõ ràng và những chương trình hỗ trợ được phác thảo hợp lý có thể trở nên vô ích nếu công ty thất bại trong việc tổ chức thực thi chúng. Một chiến lược thành công luôn là một quá trình trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong trong quá trình hình thành chiến lược. Sứ mạng được tuyên bố phải biến thành hành động cụ thể. Các nhà quản trị phải bảo đảm rằng những hoạt động khác nhau trong tổ chức phải được hội nhập để đạt được lợi thế cạnh tranh. 1. Bối cảnh để thực hiện chiến lược Để khám phá cách thức thực hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất, công ty Mc Kinsey đã phát triển sơ đồ 7S. Sơ đồ này thể hiện các ý tưởng quan trọng sau:  Sơ đồ này cho phép hiểu biết các nhân tố phức tạp ảnh hưởng đến năng lực của tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý.  Bảy nhân tố này cần phải xem xét ở mối quan hệ mật thiết với nhau, quan tâm đầy đủ các nhân tố thì mới đạt được hiệu quả.  Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể. Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 87 - Cấu trúc của sơ đồ như sau:  Strategy (chiến lược): một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh.  Structure (cấu trúc): sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà nhiệm vụ được phân chia.  System (hệ thống): các quá trình và quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày. (Ví dụ: hệ thống thông tin, hệ thống kiểm soát chất lượng, hệ thống đánh giá thành tích…)  Style (phong cách): những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng.  Staff (đội ngũ): những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ cán bộ và tạo ra cho họ những giá trị căn bản.  Skill (kỹ năng): những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.  Shared valued (những giá trị được chia sẻ): những giá trị thể hiện trong sư mạng và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.  Ý nghĩa của Bối cảnh 7S: Sơ đồ: Bối cảnh 7S của Mc Kinsey Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 88 -  Cho phép hiểu biết các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý  Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống dẫn đến thay đổi 1 nhân tố trong 7S thường tạo ra sự thay đổi cho nhân tố khác  Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm cần thiết đến các nhân tố này  Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vài các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể Để minh họa cho việc các nhân tố cần có sự nhất quán với nhau, ta lấy ví dụ về một công ty quyết định thay đổi chiến lược của nó từ chiến lược tập trung vào một khu vực thị trường đơn lẻ sang đa dạng hóa tổ hợp. Thực hiện việc thay đổi chiến lược này bao gồm các sự thay đổi sau:  Chuyển từ cấu trúc chức năng tập trung cao sang cấu trúc theo bộ phận được phân cấp cao.  Chuyển từ phong cách độc đoán (giả sử lãnh đạo đang thực hiện phong cách độc đoán do nó thực hiện tập trung cao) sang phong cách dân chủ tại mọi cấp của công ty nhằm đảm bảo sự tự chủ lớn hơn cho các hoạt động khác nhau.  Việc phân tích và đánh giá các hoạt động tài chính và vận hành trong công ty có danh mục đầu tư nhiều sẽ phức tạp hơn và đòi hỏi có nhiều kỹ năng hơn.  Thay đổi hệ thống đánh giá thành tích nhân viên và hệ thống khen thưởng phù hợp trong từng đơn vị kinh doanh độc lập. 2. Những khía cạnh chiến thuật của thực hiện chiến lược Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 89 - 2.1. Đưa sứ mạng và tầm nhìn của công ty vào hành động Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược ở các công ty khác nhau là không giống nhau nhưng nó vẫn có những điểm chung thể hiện qua sơ đồ sau: Từ sơ đồ trên ta thấy quá trình chuyển từ sứ mạng của công ty tới phát triển những mục tiêu cụ thể và các kế hoạch hành động nó trở nên ngày càng cụ thể. Sự cụ thể của kế hoạch hành động là điểm mấu chốt cho việc thực hiện thành công chiến lược được chọn. Mặc dù các kế hoạch cần phải cụ thể và chi tiết, song nó không phải luôn cứng nhắc mà vẫn đảm bảo một sự tự do nhất định cho các nhà Các vấn đề quản trị Thực thi chiến lược Phân bổ các nguồn lực Thay đổi cấu trúc tổ chức Xem xét kế hoạch khen thưởng Phát huy văn hóa DN Xây dựng các chính sách Thiết lập các mục tiêu hàng năm Tầm nhìn Sứ mạng Những mục tiêu và chiến lược chung Những chiến lược cụ thể và chiến thuật chung Các chiến thuật cụ thể Tuyên bố tầm nhìn Tuyên bố về sứ mạng Kế hoạch chiến lược Kế hoạch kinh doanh Ngân sách hàng năm Sơ đồ: Quá trình hoạch định Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 90 - quản trị trong việc điều chỉnh và chọn lựa các hoạt động phù hợp để đạt mục tiêu mong đợi. 2.2. Phát triển những mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu ngắn hạn chính là điểm mấu chốt quyết định chiến lược có thành công hay không. Các mục tiêu tốt thường phải đạt được nguyên tắc SMART:  S-Specific: Cụ thể  M-Measurable: Có thể đo lường được  A-Achievable: Có thể giao cho mọi người  R-Realistic: Thách thức nhưng có khả năng thực hiện  Time bound: Giới hạn cụ thể về thời gian Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra các chỉ dẫn phù hợp, song nó phải tạo điều kiện cho công ty đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Những thay đổi này có thể bao gồm: đối thủ cạnh tranh giới thiệu những sản phẩm mới, những quy định mới của chính phủ được ban hành, hoặc sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng…Những thay đổi của môi trường bên trong cũng là những yếu tố cần được chú ý và giải quyết một cách kịp thời như: sự thuyên chuyển của các nhà quản trị cấp cao, đình công của công nhân, hoặc những trục trặc hỏng hóc về thiết bị…Khi có sự thay đổi bất kỳ của môi trường bên trong hay bên ngoài thì cần phải có sự điều chỉnh các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. 2.3. Vai trò của các chính sách trong thực hiện chiến lược Các chính sách, các luật lệ hoặc thủ tục là những thuật ngữ được sử dụng thay thế cho nhau và khó có thể phân biệt một cách rạch ròi thể hiện những điều mà tổ chức thích ứng và giải quyết với những vấn đề hàng ngày- những sự kiện hàng ngày lặp đi lặp lại.  Luật lệ: là những văn bản cụ thể về những điều phải làm hoặc không được làm trong những tình huống cụ thể.  Thủ tục: là một loạt những đòi hỏi của việc thực hiện nhiệm vụ được thiết kế để đạt tới mục tiêu.  Chính sách: là những chỉ dẫn chung chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu. Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 91 - Những mục tiêu ngắn hạn được hình thành để tối đa hóa những đóng góp vào những mục tiêu chung của tổ chức, các chính sách được phát triển để hỗ trợ và củng cố những mục tiêu dài hạn đã được hình thành. Các chính sách được sử dụng theo nhiều cách khác nhau:  Cụ thể hóa các luật lệ và quy đinh cho các xí nghiệp riêng lẻ.  Thiết lập các chỉ dẫn cho việc thực hiện những vận hành hàng ngày.  Củng cố và bảo đảm việc tuân thủ pháp luật. Các chính sách xác định những quyết định kinh doanh hàng ngày mà những quyết định này có ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc đạt tới những mục tiêu chung của tổ chức. Các chính sách có thể là: • Đánh giá người lao động hàng năm. • Thời gian thử việc là 2 tháng. • Phân cấp trong quyết định chi tiêu. • Thiết lập các thủ tục tạm ứng, thay thế, sửa chữa hay mua mới… Chính sách có hiệu quả khi nó phải tóm tắt và hội nhập các luật lệ thành chỉ dẫn hành vi mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới mục tiêu chiến lược chung. Nếu không, các quy định và luật lệ không cần thiết sẽ dẫn đến những hành vi tuân thủ cứng nhắc, lúc này, người lao động sẽ dồn nỗ lực vào những hoạt động tầm thường hơn là giải quyết công việc và đạt tới mục tiêu. Để những chính sách có hiệu quả thì doanh nghiệp cần phải xây dựng một văn hóa tổ chức cho mình. 3. Đạt tới sự hội nhập Khi tổ chức trở nên phức tạp thì các đơn vị ngày càng được mở rộng quyền tự chủ và thường được xem như một đơn vị kinh doanh độc lập. Việc nhận dạng sự độc lập, đạt tới sự hợp tác, hội nhập và quản lý một cách hiệu quả các quan hệ qua lại để đạt tới lợi thế cạnh tranh. 3.1. Sự hợp tác đan xen giữa các chức năng Để một tổ chức hoạt động có hiệu quả thì càn phải có sự kế hợp giữa các bộ phận chức năng. Do đó, các bộ phận phải ý thức được mình là một phần của hệ thống và có cùng trách nhiệm là tạo ra giá trị cao nhất cho khách hàng. Để các bộ phận có thể phối hợp nhịp nhàng với nhau trong một nhiệm vụ mới, công ty cần Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 92 - hình thành những đội nhóm làm việc đan xen chức năng. Một đội làm việc có hiệu quả cần phải có các đặc tính sau:  Các thành viên có kỹ năng trong việc thực hiện vai trò và chức năng của mình.  Đội được hình thành tốt và cso một mối quan hệ cũng như bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái.  Các thành viên bị thu hút và hấp dẫn bởi đội, trung thành với đội và với các thành viên của đội.  Các giá trị và mục tiêu của đội luôn hòa hợp với các giá trị và nhu cầu của các thành viên của nó.  Các thành viên của đội được động viên cao độ để đạt tới mục tiêu chung.  Bầu không khí làm việc trong đội phải luôn hỗ trợ, tôn trọng sự khác biệt của các thành viên và sử dụng sự khác biệt đó cho mục tiêu chung của toàn đội.  Đội giúp đỡ các thành viên để đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể.  Các thành viên của đội sẵn lòng chấp nhận những mục tiêu và đòi hỏi mà đội vạch ra.  Các thành viên giúp đỡ nhau khi cần thiết để mỗi người đều đạt tới các mục tiêu của họ.  Các thành viên cảm thấy an toàn trong việc ra quyết định và hành động trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ. Việc phá bỏ các bức tường ngăn cách giữa các chức năng cũng có thể được thực hiện bằng việc luân phiên thay đổi công việc. Luân phiên thay đổi công việc sẽ giúp những người lao động của các bộ phận khác nhau hiểu công việc của nhau hơn qua đó giúp họ hợp tác với nhau tốt hơn. Luân phiên thay đổi công việc giúp tránh được những trục trặc, bất trắc do những đặc tính của độc quyền công việc gây nên. 3.2. Hội nhập các hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh Các công ty đa dạng hóa thường sẽ tạo thành tổ chức có nhiều đơn vị kinh doanh. Do đó, để hội nhập có hiệu quả thì cần phải có sự cộng hưởng giữa các đơn vị kinh doanh như: sử dụng chung cơ sở hạ tầng, các kỹ năng và sự nhiệt tình của Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 93 - các bộ phận và cá nhân trong việc đạt tới mục tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên, việc hội nhập này có sự khó khăn, nguyên nhân từ cấu trúc tổ chức, văn hóa hay đánh giá thành tích và khen thưởng không hợp lý. Do đó, quan hệ qua lại giữa các đơn vị kinh doanh trong công ty phải được nhận dạng, phát triển và quan tâm đúng mức. 4. Quy hoạch nguồn lực Qui hoạch nguồn lực luôn được quan tâm ở hai cấp độ.  Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau nhằm hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của công ty?  Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất. 4.1. Quy hoạch nguồn lực ở cấp công ty  TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực  Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc  Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do  TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng  Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao  Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do  TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực Phạm vi của chỉ dẫn trung tâm Thấp Thấp Cao Cao Công thức Mặc cả tự do Những ưu tiên bắt buộc Cạnh tranh tự do Sơ đồ: phân bổ nguồn lực tại cấp công ty Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 94 -  Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao  Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh  Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc  TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung  Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí.  Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận  Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ. Tóm lại, có nhiều cách giải quyết khác nhau trong việc phân bổ các nguồn lực tại cấp công ty.Việc lựa chọn cách nào phụ thuộc vào mức độ thay đổi của chiến lược và phụ thuộc vào các ưu tiên của tổ chức. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức và quá trình kiểm soát tổ chức sẽ được trình bày ở chương sau. 4.2. Quy hoạch nguồn lực ở cấp kinh doanh Nhận dạng nguồn lực - Các đòi hỏi nguồn lực chi tiết - Định dạng nguồn lực Phù hợp với các nguồn lực sẵn có - Những nguồn lực mới - Thay đổi nguồn lực cũ - Định hình lại các nguồn lực Phù hợp giữa các nguồn lực với nhau - Nhất quán với nhau - Liên kết với nhau Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 95 - 4.2.1. Nhận dạng nguồn lực Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa Những kỹ năng chủ yếu Thiết kế quá trình Giám sát người lao động Các sản phẩm được sản xuất một cách dễ dàng Phân phối với chi phí thấp Đòi hỏi Kiểm soát chi phí chặt chẽ Báo cáo chi tiết Nhiệm vụ có cấu trúc cao Những mục tiêu số lượng Những kỹ năng chủ yếu Thiết kế sản phẩm Marketing Nhạy cảm với sự sáng tạo Khả năng nghiên cứu Hình ảnh công ty Đòi hỏi Kiểm soát lỏng hơn Báo cáo đơn giản hơn Hợp tác chặt chẽ hơn Những khuyến khích dựa trên thị trường Bảng: những kỹ năng và nguồn lực chủ yếu hỗ trợ các dạng chiến lược khác nhau  Chiến lược chi phí thấp sẽ đòi hỏi chú trọng vào cơ sở sản xuất và các quá trình có hiệu suất cao về chi phí, với một khả năng đổi mới đầu tư để duy trì những lợi thế trong lĩnh vực này. Nó cũng có sự chú ý vào việc đạt tới sự đơn gianr hóa quá trình vận hành và những hệ thống phân phối với chi phí thấp. Mặt khác, một tổ chức theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thường đòi hỏi những sức mạnh trong marketing, nghiên cứu và sáng tạo với một sự chú trọng vào chế tạo và phát triển sản phẩm mới.  Vị thế cạnh tranh của một tổ chức không chỉ được xác định bởi việc nó hoạch định các nguồn lực cần thiết của các hoạt động giá trị như thế nào. Nó cũng còn phụ thuộc vào sự phù hợp của hệ thống quản lý và tiếp cận trong việc hỗ trợ các chiến lược được theo đuổi. Vì thế, hiệu suất về chi phí không chỉ được hỗ trợ bởi việc hoạch định quá trình, giám sát lao động một cách phù hợp mà còn được bảo đảm bởi việc những kế hoạch này là được sự ủng hộ của hệ thống quản lý mà hệ thống này sẽ bảo đảm là hiệu suất chi phí sẽ thực sự đạt được. Điều này thường bao gồm việc kiểm tra chặt chẽ, báo cáo chi tiết. Trái lại, chiến lược khác biệt hóa thường đòi hỏi những hệ thống “lỏng hơn” về kiểm soát và báo cáo, nhưng chú trọng cao vào hợp tác Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 96 - giữa các hoạt động giá trị riêng rẽ để đảm bảo nó làm gia tăng giá trị trong quá trình tạo ra và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới người tiêu dùng. 4.2.2. Phù hợp với các nguồn lực sẵn có Một trong những sai lầm tỏng hoạch định nguồn lực cho chiến lược mới là việc liệt kê một cách cụ thể nguồn lực lý tưởng. Tuy nhiên, những thay đổi chiến lược nhỏ được thực hiện trong môi trường tương đối ổn định đã dẫn đến vấn đề là nguồn lực được đòi hỏi phải phù hợp với nguồn lực hiện có trong tổ chức. Một trong những nhiệm vụ chủ yếu của hoạch định việc thực hiện là cách thức tổ chức thực hiện việc thay đổi hoặc định hình lại những nguồn lực hiện tại để hỗ trợ chiến lược mới và cách thức mà nguồn lực mới được sắp xếp, bố trí phù hợp. Đây thường là một việc làm khó khăn do có sự không hòa hợp với hệ thống cũ hoặc của tư duy và cách làm cũ. Do vậy, một công ty có thể chọn lựa việc sản xuất và bán những sản phẩm mới thông qua những bộ phận mới để tránh những vấn đề của xung đột và không tương thích và điều này dẫn tới những vấn đề của cấu trúc tổ chức và quản lý sự thay đổi. 4.2.3. Phù hợp giữa các nguồn lực được đòi hỏi Sự nhất quán trong hoạch định các hoạt động giá trị luôn tạo ra những khó khăn cho các nhà quản tị trong việc quyết định: trong những tình huống phức tạp, việc hoạch định nguồn lực nên bắt đầu từ việc xem xét các nguồn lực cũ của tổ chức đã thực hiện hết hay chưa, nếu chưa sử dụng hết thì ta khai thác tối ưu việc sử dụng nguồn lực. Trong nhiều tình huống, những liên kết giữa các nguồn lực tạo ra những khó khăn trong thiết lập kế hoạch hoạt động, điều này được tạo ra không phải chỉ do sự phức tạp của những mối liên kết mà còn trở nên phức tạp hơn bởi các quá trình chính trị trong tổ chức. Các quá trình chính trị luôn nổi lên do các nguồn lực của tổ chức là có hạn trong khi đó các nhà quản trị của mỗi bộ phận riêng lẽ lại có những nghĩa vụ phải hoàn thành các công việc của đơn vị mình. Sự khác biệt trong nhận thức và trong các mục tiêu của các bộ phận này đòi hỏi phải được điều hòa trong quá trình hoạch định khi sự tích cực tham gia Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 97 - CHƯƠNG 8: KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC Một chiến lược tốt không tự nó đạt tới thành công mà nó luôn đòi hỏi một tổ chức phù hợp đủ sức biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Một tổ chức phù hợp tức cần phải có cấu trúc phù hợp. Các cấu trúc này xác định dạng cơ bản của tổ chức, tạo ra hoặc giới hạn một số hoạt động nào đó. Các dạng cấu trúc cơ bản thường thấy như: cấu trúc đơn giản, cấu trúc theo chức năng, cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược, cấu trúc theo ma trận và cấu trúc theo chiều ngang. 1. Các dạng cấu trúc tổ chức và ưu nhược điểm Các dạng cấu trúc Ưu điểm Nhược điểm Cấu trúc đơn giản - Năng động, nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường. - Thông tin trực tiếp và nhanh chiến lược sản phẩm mới có thể thực hiện nhanh chóng. - Giảm sự phức tạp trong quan hệ giữa các cá nhân. - Mức độ chính thức hóa thấp  cá nhân không hiểu rõ trách nhiệm và nghĩa vụ của họ dẫn đến xung đột và nhầm lẫn trong tổ chức. - Tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ chức khó khăn trong tuyển dụng và duy trì nguồn nhân lực Cấu trúc theo chức năng - Phù hợp với công ty có sản lượng lớn, chủng loại sản phẩm dịch vụ hẹp và liên quan với nhau. - Mức độ tập trung cao và giúp duy trì sự hợp tác và kiểm soát chặt chẽ. - Cho phép sử dụng và phát huy hiệu quả các tài năng chuyên môn và quản lý. - Xác đinh rõ ràng đường dẫn - Mỗi bộ phận có chuyên môn và những giá trị khác nhau nên sẽ tạo khó khăn cho việc hợp tác và thông tin giữa các bộ phận chức năng. - Các xung đột sẽ cần đến sự giải quyết của lãnh đạo cấp cao  tốn nhiều thời gian. - Khó khăn, phức tạp trong việc kiểm soát và đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của các chức Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 98 - sự nghiệp của cá nhân  dễ tuyển dụng và duy trì nguồn nhân lực. năng. - Khó đánh giá chính xác từng bộ phận chức năng vào thành quả chung của tổ chức  khó khăn trong đãi ngộ và động viên nhân viên. Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược - Tập trung vào sản phẩm hoặc thị trường cụ thể  tiếp cận hiệu quả hơn tới các nguồn lực và tài năng chuyên môn. - Quyết định được đề ra nhanh hơn bởi những người thực sự hiểu biết các diễn biến của thị trường và khách hàng. - Cơ hội tốt để huấn luyện và phát triển các nhà quản trị cấp cao. - Các nhà quản trị của các đơn vị kinh doanh chiến lược được ủy quyền ra các quyết định  chịu trách nhiệm rõ ràng. - Tăng chi phí quản lý cố định và chi phí về nhân viên do việc trùng lắp các chức năng quản lý của các bộ phận. - Thông tin đi chậm và có thể bị bóp méo. - Có xu hướng chú trọng quá vào lợi nhuận ngắn hạn. - Việc duy trì và phát triển một hình ảnh nhất quán về công ty hoặc việc sử dụng chung một nhãn hiệu là khó khăn cho một tổ chức có nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược. Cấu trúc theo ma trận - Phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường, năng động hơn và tạo ra quan hệ hợp tác giữa các chức năng tốt hơn. - Sử dụng hiệu quả nguồn lực do tất cả chuyên gia và máy móc thiết bị là được dùng chung cho tất cả các dự án. - Quan hệ phi chính thức có thể sẽ xảy ra  nhà quản trị sẽ mơ hồ về nhiệm vụ, trách nhiệm của họ. - Dễ dẫn đến sự bất đồng giữa các nhà quản trị theo dự án và các nhà quản trị theo chức năng về sử dụng chung nguồn lực có thể dẫn đến việc tranh giành Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 99 - - Động viên người lao động trong tổ chức, khuyến khích người lao động tham gia nhiều hơn. quyền lực. - Hai tuyến quyền lực trong tổ chức có thể làm cho hiệu suất bị giảm do có quá nhiều các nhà quản trị. Cấu trúc theo chiều ngang - Nhân viên thường được quan tâm tới việc thỏa mãn và làm hài lòng người lãnh đạo của họ hơn. - Phục vụ khách hàng tốt, phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi môi trường và hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức. 2. Các yếu tố của thiết kế tổ chức Để hình thành một tổ chức đủ sức thực hiện các chiến lược cần quan tâm xử lý các vấn đề sau:  Tập trung và phi tập trung hóa  Định hình tổ chức  Hệ thống quản lý và kiểm soát 2.1. Tập trung và phi tập trung hóa Một trong những chủ đề lớn của quản trị các tổ chức thời gian qua là tập trung hóa hay phi tập trung hóa. Điều này có nghĩa là mức độ kiểm soát của cấp cao đối với các bộ phận của tổ chức trong việc ra các quyết định là nhiều hay ít. Quan hệ giữa cấp cao và các bộ phận của tổ chức trong việc ra quyết định được Goold và Campbell (1987) có ba dạng quan hệ sau: Đặc tính chủ yếu Ưu điểm Nhược điểm Hoạch định chiến lược “Người lập kế hoạch” Sự hợp tác Trung tâm không thể nắm hết mọi Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 100 - Trên xuống Rõ ràng Kiểm soát chi tiết thứ. Các bộ phận lờ đi mục tiêu chung. Kiểm soát Tài chính “Nhà tài trợ” Các mục tiêu tài chính Kiểm soát đầu tư Dưới lên Phản ứng tốt với các điều kiện của địa phương và thị trường Mất khả năng kiểm soát. Trung tâm không làm tăng giá trị Kiểm soát chiến lược “Người định hình chiến lược” Các mục tiêu chiến lược và tài chính. Dưới lên. Ít kiểm soát chi tiết Trung tâm và các bộ phận bổ sung cho nhau Tạo khả năng cho hợp tác. Động viên. Quá nhiều đàm phán và thương thảo. Đòi hỏi thay đổi văn hóa. Quản trị cồng kềnh, phức tạp. Sơ đồ: Các dạng kiểm soát chiến lược  Hoạch định chiến lược:  Theo dạng hoạch định chiến lược, cấp cao hoạt động như một người hoạch định tiến hành phát triển các kế hoạch chi tiết tại cấp cao, từ đó xác định vai trò cụ thể cho mỗi phòng ban, bộ phận. Các phòng ban, bộ phận được xem như những người được ủy nhiệm để thực hiện các thành phần của kế hoạch, vai trò của các phòng ban bộ phận được giới hạn trong việc thực hiện kế hoạch. Theo tiếp cận này các yếu tố sau thường được chú trọng: Ngân sách hàng năm như là cơ chế kiểm soát chủ yếu: - Kiểm soát chi tiết từng hoạt động trong ngân sách. - Phân bổ vốn để hỗ trợ chiến lược được thực hiện bởi cấp cao. - Các thủ tục chi tiết được hình thành và được ghi thành văn bản. Vận hành theo cách này có lợi ích to lớn là nó tạo ra mức độ cao của kiểm soát và hợp tác làm cho cấp cao có đủ khả năng để ảnh hưởng tới chiến Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 101 - lược. Tuy nhiên, khi các nhà quản trị của các phòng ban, bộ phận quan hệ với cấp cao theo kiểu chiến thuật, ngắn hạn và họ giành nhiều thời gian cho việc mặc cả từng ly từng tí thì chất lượng của chiến lược sẽ không cao do không có sự tham gia tích cực nhiệt tình của các bộ phận của tổ chức.  Kiểm soát tài chính Đối nghịch với hoạch định chiến lược là kiểm soát tài chính khi cấp cao tự xem nó như cổ đông hoặc nhà tài trợ của các bộ phận. Hầu như quản trị cấp cao không quan tâm tới việc xác định các chiến lược thị trường- sản phẩm cho các bộ phận. các đơn vị kinh doanh trong công ty ra các quyết định về xâm nhập thị trường mới hoặc phát triển sản phẩm mới một cách độc lập, thậm chí nó có thể sử dụng các năng lực của nó để huy động các nguồn lực từ ngoài công ty cho việc hỗ trợ các hoạt động mới. Vai trò chủ yếu của quản trị cấp cao là: • Thiết lập các mục tiêu tài chính • Đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của từng bộ phận • Thẩm định việc đấu thầu vốn của các bộ phận Có thể vấn đề quan trọng nhất đặt ra cho dạng kiểm soát này là: có cần thiết tồn tại quản trị cấp cao nữa không khi các đơn vị hoat động một cách độc lập? Vấn đề là vai trò của quản trị cấp cao trong việc tạo ra giá trị gia tăng. Khi công ty (quản trị cấp cao) hoạt động như một cổ đông nó có thể tham gia vào việc tạo ra giá trị gia tăng theo các cách sau: • Tăng sức mạnh đàm phán với những nhân vật hữu quan khác như ngân hàng, các nhà cung cấp và các khách hàng… • Các kỹ năng quản trị, đặt biệt trong kiểm soát tài chính.  Kiểm soát chiến lược: Quá trình mở rộng quyền hạn cho cấp dưới là sự đấu tranh giữa hai quan điểm: một bên là kiểm soát chặt chẽ tất cả mọi thứ từ trung tâm (cấp cao) và một bên là cấp dưới có quyền độc lập hoàn toàn với trung tâm. Thực tế là sự thay đổi quan hệ giữa trung tâm với các bộ phận của nó trong thời gian qua trên thế giới chủ yếu là từ quan hệ chặt theo kiểu hoạch định chiến lược sang kiểu quan hệ kiểm soát chiến lược. Thực hiện kiểm soát chiến lược Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 102 - thức là trung tâm là người định hình chiến lược và trung tâm chủ yếu quan tâm các vấn đề sau: • Chiến lược chung của toàn bộ tổ chức. • Sự cân đối các hoạt động và vai trò của mỗi bộ phận. • Những chính sách của tổ chức (như chính sách về nhân lực, thị trường, nguồn cung ứng nguyên liệu…) Trong kiểm soát chiến lược, vai trò của trung tâm không phải là người lập kế hoạch mà kế hoạch được xây dựng thông qua quá trình nhất trí về kế hoạch kinh doanh được tạo ra bởi các bộ phận. Thực chất, đây là quá trình hoạch định từ dưới lên với các chỉ dẫn của trung tâm. Các nhà quản trị cấp cao vẫn thực hiện các nghĩa vụ trong việc đánh giá hoạt động (việc thực hiện nhiệm vụ) của các bộ phận trên cơ sở các kế hoạch kinh doanh của nó, trong đó ngân sách hàng năm có vai trò quan trọng trong việc đánh giá. Một điểm khác biệt chủ yếu nữa so với hoạch định chiến lược là một số phương diện của cấu trúc hạ tầng hoặc các dịch vụ của trung tâm có thể là chọn lựa chứ không mang tính bắt buộc, các bộ phận có thể sử dụng hoặc không sử dụng các dịch vụ này tùy theo các kế hoạch kinh doanh của nó. Việc kiểm soát chiến lược đòi hỏi các tổ chức phải thiết lập một sự hiểu biết rõ ràng về cách thức phân chia những nhiệm vụ giữa trung tâm và các bộ phận và những nhiệm vụ mà trung tâm sẽ thực hiện. Về nguyên tắc, các chỉ dẫn là rất đơn giản, trung tâm phải có khả năng thực hiện các điểm sau: • Xác định những chính sách chủ yếu. • Phân bổ các nguồn lực cho các bộ phận- như những phương tiện chủ yếu để tác động tới sự cân đối giữa các bộ phận và hoạt động của tổ chức. • Đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của các bộ phận. Việc tập trung và phân cấp đều có những ưu, nhược điểm: Lợi ích Khó khăn Tập trung - Năng lực cho đạt tới và kiểm soát nhất quán - Không phản ứng tốt với những điều kiện Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 103 - chiến lược. - Hợp tác giữa các hoạt động. - Hệ thống kiểm soát đơn giản hơn. - Dễ dàng trong việc phân bổ các nguồn lực. - Việc ra quyết định chiến lược nhanh hơn. cụ thể của từng địa phương. - Những khó khăn trong việc phát triển những khả năng quản lý chung. - Nặng nề và chi phí quản lý chung rất cao. Phân cấp Vận hành - Phản ứng nhanh chóng với những vấn đề của từng thị trường và những vấn đề cụ thể. - Việc động viên và tích cực nhiệt tình được tăng cường. Chiến lược - Khi những vấn đề là quá tải cho cấp cao đòi hỏi phải được chia xẻ bởi các cấp khác nhau trong tổ chức. - Việc xác định những nghĩa vụ chiến lược và vận hành giữa trung tâm và các bộ phận gặp khó khăn. - Tạo ra cạnh tranh nội bộ. - Các bộ phận lờ đi các mục tiêu chung của công ty. - Việc ra quyết định tốn kém thời gian nhiều hơn. - Quản trị bị chia cắt, phân tán. - Các thủ tục quản lý và kiểm soát phức tạp. Do đó, các nhà quản trị phải thận trọng trong việc xử lý mối quan hệ này, không nên đi vào cực đoan nhảy từ cực này sang cực khác. Việc xử lý các quan hệ này cần được xem xét trong điều kiện cụ thể của từng tổ chức để đạt tới các mục tiêu chiến lược của tổ chức. 2.2. Định hình tổ chức Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 104 - Theo Minberg, có sáu khối hoạt động trong định hình một tổ chức và mỗi khối này hình thành các hoạt động của một tổ chức:  Các hoạt động cốt lõi: nơi các công việc cơ bản được tạo ra.  Quản trị cấp cao: nơi quản lý chung toàn bộ tổ chức diễn ra.  Quản trị cấp trung: tất cả các nhà quản trị giữa quản trị cấp cao và quản trị cấp thấp.  Cấu trúc kỹ thuật: các cán bộ chuyên môn, những người thiết kế các hệ thống tại đó các quá trình công việc của những người khác được thực hiện và được kiểm soát. Ở đây bao gồm các kỹ sư, kế toán viên, các chuyên gia máy tính…  Cán bộ hỗ trợ: những người hỗ trợ các công việc của các hoạt động cốt lõi như thư ký, người giám sát.  Giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh: bao gồm những giá trị cốt lõi, những triết lý kinh doanh và những niềm tin của quản trị cấp cao và của công ty. Quy mô và tầm quan trọng của mỗi khối hoạt động này rất khác nhau trong những điều kiện khác nhau và phụ thuộc vào các phương pháp hợp tác các công việc trong tổ chức. Các phương pháp hợp tác các công việc trong tổ chức có thể có là:  Việc điều chỉnh qua lại lẫn nhau thông qua quan hệ phi chính thức giữa những người làm việc ở các hoạt động cốt lõi. Điều này rất phổ biến trong các doanh nghiệp nhỏ và đơn giản tại đó mọi người cùng làm việc và quan hệ với nhau. Điều này cũng khá phổ biến trong những tình huống phức tạp như trong các dự án nghiên cứu và phát triển.  Kiểm soát trực tiếp thông qua cấu trúc thứ bậc công việc được chỉ dẫn và giám sát từ cấp cao xuống cấp trung và cấp dưới.  Tiêu chuẩn hóa quá trình làm việc thông qua các hệ thống cụ thể hóa cách thức công việc được thực hiện. Thông thường các chuyên gia phân tích tại cấu trúc kỹ thuật tiến hành việc thiết kế và phát triển những hệ thống tiêu chuẩn hóa công việc này.  Tiêu chuẩn hóa đầu ra để đảm bảo hoạt động và phối hợp có hiệu quả các hoạt động của từng công đoạn của dây chuyền giá trị các tổ chức cần xác Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 105 - định cụ thể, rõ ràng những nghĩa vụ của mỗi bộ phận trong tổ chức đối với các sản phẩm của nó.  Tiêu chuẩn hóa các kỹ năng đây là điều quan trọng cho cơ chế hợp tác trong rất nhiều các hoạt động chuyên môn. Các hoạt động cốt lõi chỉ có thể được thực hiện trôi chảy khi những người cùng làm việc có mức độ tương đồng về các kiến thức và kỹ năng chuyên môn.  Tiêu chuẩn hóa các chuẩn mực khi những người lao động có những giá trị, niềm tin và chuẩn mực giống nhau thì tổ chức sẽ có một sức mạnh to lớn trong việc đạt tới những mục tiêu cao cả của nó- đó là lý do mà hiện nay nhiều tổ chức rất quan tâm tới việc phát triển văn hóa tổ chức. Chọn lựa việc định hình để hỗ trợ cho các chiến lược của tổ chức là việc làm phù hợp việc định hình tổ chức với các chiến lược của nó thông qua hai yếu tố về các khối hoạt động và cơ chế hợp tác đã trình bày ở trên. 2.3. Hệ thống quản lý và kiểm soát Một bộ phận chủ yếu trong quá trình thiết kế cấu trúc tổ chức là các hệ thống quản lý mà các hệ thống này có liên quan mật thiết tới thông tin, kiểm soát và hệ thống phần thưởng. Hệ thống kiểm soát dựa trên hai phương diện:  Các hệ thống thông tin và đo lường. Khía cạnh này có thể bao gồm các hệ thống tài chính như ngân sách và phân tích sai biệt. Tuy nhiên, các mục tiêu tổ chức khác cũng có thể được đo lường và kiểm soát theo những cách khác nhau. Nhiều tổ chức cố gắng phát triển các tiêu chí đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ rộng lớn hơn trên cơ sở các kế hoạch chiến lược của nó. Các tiêu chí đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ có thể bao gồm cả các tiêu chí định tính và định lượng và trong việc đánh giá việc thực hiện chiến lược thì cả hai nhóm tiêu chí định tính và định lượng là cần thiết.  Các hệ thống quy định hành vi của người lao động hơn là đơn giản đo lường kết quả cuối cùng của những nỗ lực của họ. Hệ thống phần thưởng là một yếu tố quan trọng nhất của hệ thống này. 2.4. Kiểm soát thông qua thông tin và đo lường Việc thực hiện chiến lược thành công sẽ đòi hỏi các nhà quản trị tìm kiếm các cách thức để nhận dạng được quá trình đang diễn ra như thế nào và những sai biệt Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 106 - so với những mong đợi ra sao. Một điều rõ ràng là nếu người lao động hiểu rõ ràng những gì được mong đợi ở họ và được cung cấp những thông tin thể hiện rõ là họ có đạt tới những mong đợi đó hay không thì họ sẽ thay đổi các hành vi của họ, và hướng những nỗ lực và sự chú ý của họ vào việc điều chỉnh tình hình. Mặc dù việc thiết kế chung của hệ thống kiểm soát luôn đòi hỏi phải được đặt trong quan hệ với các chỉ dẫn chiến lược và trong bối cảnh của tổ chức, có thể có một số chỉ dẫn cho thiết kế hệ thống kiểm soát:  Phân biệt rõ các cấp độ khác nhau của việc kiểm soát: việc kiểm soát có thể được ở cả ba cấp chiến lược: công ty, kinh doanh và chức năng.  Tạo ra những trung tâm trách nhiệm: sự phức tạp của thay đổi chiến lược lôn đòi hỏi các mức độ kiểm soát nhỏ hơn, chi tiết hơn trong công ty. Các đơn vị nhỏ hơn này có thể được xem như các trung tâm trách nhiệm. Các trung tâm trách nhiệm này là những bộ phận rõ ràng của toàn bộ tổ chức và có trách nhiệm đối với những khía cạnh nào đó của kinh doanh, và theo đó việc thực hiện nhiệm vụ của các trung tâm này được đo lường và kiểm soát. Việc xác định các trung tâm trách nhiệm phải phù hợp với các quan hệ tập trung và phân cấp trong công ty.  Chọn lựa những nhân tố chủ yếu và thu thập thông tin: cần phải nhận dạng được các nhân tố thành công cốt lõi của chiến lược và phát triển các tiêu chí đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ cho từng nhân tố này.  Cho phép có sự khác biệt trong kiểm soát: một số công ty muốn đơn giản hóa việc kiểm soát của nó bằng việc tiêu chuẩn hóa cao trong kiểm soát và chỉ sử dụng một số ít tiêu chí chung để đo lường việc thực hiện nhiệm vụ của tất cả các đơn vị. Hoặc có thể sử dụng các tiêu chí thay thế cho những tiêu chí chuẩn nếu các tiêu chí chuẩn khó đo lường được.  Tránh những đo lường dẫn tới hiểu lầm: việc kiểm soát và đánh giá việc thực hiện chiến lược là việc làm khó khăn và không phải lúc nào cũng lượng hóa được. Đôi khi vì cố gắng muốn lượng hóa mà có thể dẫn tới các chỉ tiêu bóp méo quá trình kiểm soát và trong một số trường hợp dẫn đến việc thực hiện không đạt. Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 107 -  Cẩn thận với những giám sát tiêu cực: một điều nguy hiểm là hệ thống kiểm soát chỉ chú trọng tới những sai lầm, thiếu sót của việc thực hiện và nhằm để trừng phạt mà không quan tâm tới những việc thực hiện tót. Khi rơi vào trường hợp này các bộ phận và cá nhân có xu hướng né tránh sự trừng phạt hơn là làm sao cho công việc trở nên tốt hơn. Cần nhớ rằng kiểm soát là để hiểu rõ thực chất tình hình để có những hành động phù hợp hơn và để động viên người lao động làm việc tốt hơn chứ không phải để trừng phạt. 2.5. Kiểm soát thông qua hệ thống phần thưởng Kiểm soát việc thực hiện chiến lược không chỉ được thực hiện thông qua hệ thống thông tin và đo lường mà còn được thực hiện thông qua hệ thống phần thưởng. Thiết kế hệ thống phần thưởng là một nhân tố quan trọng trong việc tạo ra bầu không khí cho việc thay đổi chiến lược. Việc thiết kế hệ thống phần thưởng nhằm để ảnh hưởng tới hành vi của người lao động và để tạo ra những hành vi mong đợi qua đó đạt tới những mục tiêu tổ chức. Hệ thống phần thưởng bao gồm cả những phần thưởng bằng tiền và những phần thưởng phi vật chất như thăng tiến, cơ hội học tập, môi trường làm việc… Mộ trong những điểm quan trọng nhất của việc thiết kế hệ thống phần thưởng là nó phải gắn chặt với việc đạt tới các mục tiêu chiến lược. Thêm nữa, việc thiết kế hệ thống phần thưởng cần quan tâm xử lý tốt các vấn đề sau:  Những viễn cảnh ngắn hạn và dài hạn: hệ thống phần thưởng cần có sự quan tâm thích đáng tới viễn cảnh thời gian trong hoạt động của tổ chức và phải bảo đảm thông qua đạt được các mục tiêu ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu dài hạn. Khi gắn với các mục tiêu và viễn cảnh ngắn hạn, các phần thưởng phải gắn chặt với các chỉ tiêu đo lường rõ ràng, cụ thể, lượng hóa trong thời gian đó. Về dài hạn, các đo lường và khuyến khích có xu hướng về chất lượng nhiều hơn là số lượng.  Chấp nhận rủi ro và né tránh rủi ro: những công ty có xu hướng khuyến khích chấp nhận rủi ro lớn hơn thường phát triển các chỉ tiêu chất lượng để đo lường việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên qua đó để trao các phần thưởng. Các đo lường được lượng hóa chi tiết thường dẫn tới các Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum Quản trị chiến lược - 108 - hành vi né tránh rủi ro, thất bại nhiều hơn là chấp nhận rủi ro để đạt tới những kết quả.  Những phần thưởng cho cá nhân và nhóm: khi thiết kế phần thưởng cho cá nhân nên thiết kế sao cho phần thưởng phản ánh được năng lực, sự nỗ lực và sự thỏa mãn của các cá nhân. Chỉ quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ và năng lực là chưa phản ánh đầy đủ và có xu hướng nhìn tới ngắn hạn hơn là dài hạn và khó khuyến khích người lao động đạt tới mục tiêu dài hạn. Thưởng cho nhóm là phù hợp khi đóng góp của cá nhân là phụ thuộc lẫn nhau và khi các tiêu chuẩn thực hiện là đồng nhất. Thưởng cho nhóm sẽ khuyến khích các dạng hành vi hợp tác, hỗ trợ và làm việc theo đội.  Viễn cảnh của đơn vị kinh doanh và viễn cảnh tổ chức: cần có sự quan tâm thích đáng trong việc tạo ra sự cân đối giữa lợi ích của toàn bộ tổ chức và lợi ích của các đơn vị của nó khi thiết kế hệ thống phần thưởng. Đặc biệt, khi hệ thống phân cấp cao và các đơn vị độc lập với nhau thì hệ thống phần thưởng là dựa vào việc thực hiện nhiệm vụ của từng bộ phận, đơn vị và điều này rất dễ dẫn đến tính cục bộ- chỉ biết đến lợi ích của đơn vị mà quên đi lợi ích của toàn bộ tổ chức.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfgiaorinhquantrichienluoc.pdf
  • pptbaigiangquantrichienluoc.ppt
Tài liệu liên quan