Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH hoàn cầu Nha Trang đến năm 2015

2. Kiến nghị Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, tác giả xin đưa ra kiến nghị với Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch bổ sung và hoàn thiện các bộ luật có liên quan, tạo hành lang pháp lý rõ ràng để có thể tiến hành các hoạt động kinh doanh dịch vụ du lịch vừa đúng pháp luật đồng thời đảm bảo quyền lợi của mọi đối tượng tham gia, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh. Cần tăng quỹ đầu tư tôn tạo các di tích lịch sử văn hoá có giá trị đặc thù của dân tộc nhằm thu hút khách du lịch đến với Việt Nam nói chung và Nha Trang - Khánh Hòa nói riêng. Cần tăng cường việc xúc tiến quảng bá du lịch Việt Nam, tạo điều kiện để các doanh nghiệp du lịch Việt Nam tham gia nhiều hơn các hoạt động du lịch quốc tế như các hội chợ du lịch, các chương trình giao lưu gặp gỡ, các sự kiện hội nghị, các lễ hội đặc trưng của các nước, các hoạt động giao lưu kết nghĩa, các chương trình giao lưu ẩm thực, giao thoa văn hoá, nhằm giới thiệu nét văn hoá đặc sắc, hình ảnh, con người Việt Nam đến với thế giới. Cần hợp tác với các cơ quan, ban ngành liên quan cấp Trung ương và cấp tỉnh tăng cường an ninh đảm bảo tài sản và tính mạng của du khách, hợp lý hoá giá cả dịch vụ trong toàn quốc tránh tình trạng ép giá khách du lịch, nhất là trong mùa cao điểm. Hạn chế tình trạng ăn xin, chèo kéo khách ở những điểm đến du lịch làm ảnh hưởng đến hình ảnh Việt Nam nói chung và Khánh Hoà nói riêng trong mắt bạn bè quốc tế.

pdf7 trang | Chia sẻ: yendt2356 | Ngày: 26/11/2020 | Lượt xem: 37 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH hoàn cầu Nha Trang đến năm 2015, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 161 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH HOÀN CẦU NHA TRANG ĐẾN NĂM 2015 BUSINESS STRATEGY OF HOAN CAU NHA TRANG LIMITED LIABILITY COMPANY UNTIL 2015 Phan Anh Dũng1, Đỗ Thị Thanh Vinh2 Ngày nhận bài: 0 3/02/2013; Ngày phản biện thông qua: 22/4/2013; Ngày duyệt đăng: 10/9/2013 TÓM TẮT Mục đích của nghiên cứu là xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang đến năm 2015 nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và phát triển thương hiệu Hoàn Cầu Nha Trang trên thị trường trong nước và quốc tế. Với phương pháp chuyên gia thông qua sử dụng các công cụ ma trận IFE, EFE và ma trận SWOT dựa trên việc tham khảo ý kiến 10 chuyên gia đầu ngành, 5 chiến lược đã được lựa chọn gồm: 1/ Chiến lược đa dạng hoá dịch vụ kinh doanh; 2/ Chiến lược tăng trưởng tập trung; 3/ Chiến lược đầu tư đổi mới, phảt triển; 4/ Chiến lược thu hút và đào tạo nhân tài ở những quốc gia phát triển; 5/ Chiến lược liên doanh liên kết. Từ khoá: chiến lược kinh doanh, Hoàn Cầu Nha Trang ABSTRAIT The purpose of the research is to identify the opportunities and the threats, the strengths and the weaknesses of the business environment that infl uence on business activities of the company in order to work out the business strategy of Hoan Cau NhaTrang Limited Liability Company until 2015. The strategy will help the company maintain its competitive advantage and build up its trademark in the domestic and international markets. By using some methods such as Delphi of the matrices IFE, EFE and SWOT after consulting the top ten business experts; fi ves strategies have been chosen. They consist of: 1/ the business diversifi cation strategy; 2/ the focused growth strategy; 3 / the investment, renovation, and development strategy; 4/the strategy for attracting and training talents in developing countries; 5/ the joint-venture strategy. Keywords: business strategy, Hoan Cau Nha Trang 1 Phan Anh Dũng: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 - Trường Đại học Nha Trang 2 TS. Đỗ Thị Thanh Vinh: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC I. ĐẶT VẤN ĐỀ Việt Nam những năm qua đã đạt được những thành tựu đáng kể trong hầu hết các lĩnh vực và hội nhập ngày càng sâu rộng vào các tổ chức quốc tế như AFTA, ASEAN, APEC, WTO, cơ hội và thách thức của các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhiều hơn. Các doanh nghiệp phải nỗ lực không ngừng trong môi trường đầy rủi ro và thách thức của cạnh tranh, đào thải và thay đổi, phải có những sách lược hợp quy luật để tồn tại và phát triển. Vì vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi một doanh nghiệp nhằm hướng các bộ phận, cá nhân đạt được các mục tiêu chung, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực làm suy yếu tổ chức. Là một đơn vị kinh doanh thương mại dịch vụ du lịch tổng hợp, Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang, mặc dù có nhiều ưu thế nhưng cũng phải đối mặt với không ít nguy cơ, thách thức. Hơn nữa, suy thoái kinh tế toàn cầu, nợ công, thất nghiệp ảnh hưởng đến tất cảc các ngành kinh tế, không ngoại trừ ngành du lịch trong đó có Công ty Hoàn Cầu Nha Trang. Trong bối cảnh đó, nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hoàn Cầu Nha Trang đến năm 2015” mang ý nghĩa quan trọng và cấp thiết. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2013 162 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Chiến lược được hiểu là việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn, đồng thời tổ chức lựa chọn các cách thức phù hợp nhằm phân bổ các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. M. E Porter (1996) cho rằng chiến lược cần thể hiện các đặc điểm: (1) Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt; (2) Chiến lược phải là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh; (3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp tất cả các hoạt động của công ty. Ngoài ra, quá trình hoạch định chiến lược công ty cần đảm bảo dựa vào ba nguồn lực cơ bản: Bản thân doanh nghiệp (Company), Khách hàng (Customers) và Đối thủ cạnh tranh (Competitors). Chiến lược kinh doanh của Công ty được tiếp cận thông qua ba loại cơ bản sau: Một là, chiến lược cấp công ty đề cập đến các quyết định tổng quát, mục tiêu dài hạn, các chiến lược cơ bản nhằm tạo giá trị cho Công ty. Khi xây dựng chiến lược ở cấp công ty, chúng ta tập trung trả lời cho những câu hỏi: Tài nguyên được phân bố như thế nào? Lĩnh vực nào nên phát triển? Lĩnh vực nào nên duy trì? Lĩnh vực nào nên loại bỏ? Trong khi đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề cập đến các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp chiến lược cấp công ty và có chức năng hoàn thành các mục tiêu cấp công ty để tạo lợi thế cạnh tranh trong một ngành. Ba là, chiến lược cấp bộ phận chức năng đóng vai trò hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và đơn vị kinh doanh. Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh của mình làm cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh. Về phương pháp nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và suy luận logic từ các số liệu được thu thập từ Cục Thuế Khánh Hòa, Cục Thống kê Khánh Hòa, Sở Kế hoạch và Đầu tư Khánh Hòa và Công ty Hoàn Cầu Nha Trang nhằm xác định các mục tiêu, phương án, giải pháp và các chiến lược được lựa chọn; phương pháp so sánh giá cả, chất lượng sản phẩm dịch vụ, vị trí địa lý nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của Diamond Bay & Gofl so với các đối thủ trục tiếp là Vinpearl Land, Sunrise Nha Trang, Six Senses Ninh Van Bay, Evason Ana Mandara Nha Trang thông qua ma trận Hình ảnh cạnh tranh; phương pháp phân tích môi trường vĩ mô với công cụ PEST và môi trường vi mô với mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M. Porter. Nhóm tác giả sử dụng phương pháp Delphi, dựa trên ý kiến đánh giá các bản câu hỏi bởi 10 chuyên gia trong ngành là Ban Giám đốc, các trưởng phòng, đại diện lãnh đạo của Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch cũng như Giám đốc của 2 đối thủ cạnh tranh trong ngành cho ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE và ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE. Đây là cơ sở để tính trọng số, mức độ quan trọng, hệ số, phân loại hệ số, mức độ mạnh yếu của từng yếu tố và tổng điểm quan trọng cho từng ma trận, từ đó, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để phát triển ma trận SWOT nhằm hình thành nên các chiến lược. Sau đó, căn cứ theo tổng số điểm hấp dẫn của từng nhóm chiến lược trong ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất. Về phạm vi, nghiên cứu được thực hiện qua khảo sát hoạt động kinh doanh dịch vụ thương mại du lịch của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang từ năm 2009 đến năm 2011. III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 1. Những cơ hội, thuận lợi cho phát triển du lịch Xu thế toàn cầu hóa thúc đẩy quá trình hợp tác, xúc tiến các mối quan hệ song phương và đa phương của các nền kinh tế. Các hoạt động hợp tác của các tổ chức quốc tế ngày càng phát triển sâu rộng và có tiêu điểm. Hơn nữa, tình hình chính trị xã hội đất nước ổn định; kinh tế tăng trưởng, Việt Nam hội nhập với khu vực và thế giới với chính sách ngoại giao rộng mở, đa dạng, đa phương, được sự hỗ trợ tích cực của cộng đồng quốc tế, đặc biệt là khối ASEAN. Tiềm năng về tài nguyên du lịch tự nhiên và nhân văn đa dạng, đậm đà bản sắc dân tộc. Khung pháp lý về du lịch tạo điều kiện đưa ngành du lịch phát triển theo chuẩn mực quốc tế. Lực lượng lao động trẻ, dồi dào, cần cù, linh hoạt, là một trong những lợi thế cạnh tranh của du lịch Việt Nam. Cơ sở hạ tầng kinh tế xã hội được cải thiện. Đời sống, thu nhập của nhân dân được nâng cao, nhu cầu giao lưu văn hóa ngày càng tăng. 2. Những khó khăn, thách thức đối với phát triển du lịch Thị trường thế giới biến động khó lường, khủng hoảng kinh tế toàn cầu, bất ổn chính trị ở một số quốc gia tác động mạnh tới thị trường gửi khách đến Việt Nam. Năng lực cạnh tranh của ngành du lịch còn yếu, chất lượng, hiệu quả thấp, thiếu bền vững, cạnh tranh giữa các quốc gia, khu vực ngày càng gay gắt. Quản lý và phát triển du lịch chưa đáp ứng yêu cầu. Cơ chế, chính sách quản lý còn bất cập chưa thống nhất. Vai trò và năng lực của Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 163 khối tư nhân chưa được phát huy đúng mức. Quy hoạch phát triển du lịch thiếu tầm nhìn. Tài nguyên có nguy cơ bị tàn phá, suy thoái nhanh. Kết cấu hạ tầng yếu kém, thiếu đồng bộ. Sản phẩm dịch vụ di lịch chưa đặc sắc, chất lượng chưa đáp ứng nên sức cạnh tranh yếu. Xúc tiến quảng bá thiếu năng động. Thiếu nguồn nhân lực chuyên nghiệp. Thời tiết khắc nghiệt, biến đổi khí hậu là những thách thức lớn đối với du lịch. Mức sống trong dân phần đông còn thấp, ý thức pháp luật không nghiêm 3. Tình hình du lịch tỉnh Khánh Hòa Theo số liệu thống kê của Ủy ban nhân dân tỉnh, tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh là 11,55%, giá trị sản xuất công nghiệp - xây dựng tăng 15,5%, giá trị nông lâm thủy sản tăng 2,81%, ngành dịch vụ du lịch tăng 14,5%. GDP bình quân đầu người năm 2011 là 1.710 USD cao hơn mức bình quân chung của Việt Nam. Dịch vụ - du lịch chiếm 45% cơ cấu kinh tế, công nghiệp - xây dựng là 42%, nông - lâm - thủy sản chiếm 13%. Với bờ biển dài hơn 385 km và gần 200 hòn đảo lớn nhỏ cùng nhiều vịnh biển đẹp như Vân Phong, Nha Trang, Cam Ranh... khí hậu ôn hòa, nhiệt độ trung bình 260C, có hơn 300 ngày nắng trong năm, và nhiều di tích lịch sử văn hóa và danh lam thắng cảnh nổi tiếng, nên dịch vụ - du lịch là ngành phát triển nhất ở Khánh Hòa với số du khách hơn 1,6 triệu lượt vào năm 2009. Các hình thức du lịch ở Khánh Hòa rất phong phú với các hình thức như du lịch sinh thái biển đảo, du lịch tham quan - vãn cảnh, du lịch văn hóa. Nha Trang là thành phố ven biển và là trung tâm chính trị, kinh tế, văn hóa, khoa học kỹ thuật và du lịch của tỉnh Khánh Hòa. Ngoài ra, Khánh Hòa có nguồn lao động dồi dào, chính sách thông thoáng cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước, tạo ra những cơ hội phát triển mới. Hơn nữa, Nha Trang cũng là điểm đến của nhiều sự kiện lớn của Việt Nam và thế giới như: Hoa hậu Việt Nam, Hoa hậu thế giới Người Việt năm 2007 và 2009, Hoa hậu Hoàn vũ 2008, Hoa hậu Trái Đất 2010... cùng với Festival Biển Nha Trang được tổ chức 2 năm một lần, góp phần quảng bá du lịch Khánh Hòa. Trong bối cảnh môi trường nhiều nguy cơ nhưng không ít cơ hội, nhóm tác giả đã lập ma trân đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE và xin ý kiến đánh giá của 10 chuyên gia đầu ngành. Bảng 1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Hệ số Tính điểm A. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ I. Yếu tố kinh tế 1. Ngành du lịch tăng trưởng ở mức cao 2. Lạm phát tăng cao 0,064 0,060 3 2 0,191 0,120 3. Hội nhập kinh tế thế giới 0,076 3 0,228 II. Yếu tố chính trị, pháp luật 1. Môi trường chính trị ổn định 0,053 3 0,159 2. Các chính sách phát triển du lịch của Chính phủ 0,085 4 0,340 III. Yếu tố công nghệ 1. Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào lĩnh vực du lịch 0,060 3 0,181 IV. Yếu tố văn hóa, xã hội 1. Thu nhập dân cư tăng lên 0,062 3 0,186 2. Nhu cầu du lịch và xu thế tổ chức sự kiện hội nghị tầm quốc gia và quốc tế ngày càng cao 3. Lao động du lịch tăng đều qua các năm 0,087 0,058 4 2 0,347 0,117 V. Yếu tố tự nhiên 1. Nha trang là thành phố du lịch với cảnh quan thiên nhiên đẹp và đa dạng về loại hình 2. Hệ thống cơ sở hạ tầng, giao thông thuận lợi 0,088 0,069 4 3 0,354 0,207 B. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP I. Yếu tố đối thủ cạnh tranh 1. Đối thủ cạnh tranh là những Công ty lớn, liên doanh hoặc thuê các tập đoàn nước ngoài quản lý, có chất lượng dịch vụ và uy tín thương hiệu cao. 0,076 3 0,228 II. Yếu tố khách hàng 1. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ 0,087 3 0,260 III. Yếu tố nhà cung cấp 1. Các doanh nghiệp lữ hành uy tín có mối quan hệ lâu dài với công ty 0,074 4 0,297 TỔNG 1,000 3,216 Số điểm hệ số 3,216 trên mức trung bình 2,5, chứng tỏ mức độ phản ứng của công ty đối với các yếu tố môi trường bên ngoài tương đối tốt. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2013 164 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG 4. Thực trạng môi trường kinh doanh thương mại dịch vụ du lịch của Công ty Hoàn Cầu Nha Trang Trong những năm qua, Hoàn Cầu Nha Trang dần khẳng định được thương hiệu của mình. Các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng nhờ năng lực tổ chức kinh doanh và uy tín lãnh đạo công ty với sự hỗ trợ đắc lực của tập thể cán bộ và nhân viên có tay nghề, năng động. Công ty đã khá thành công trong việc thu hút khách hàng và kinh doanh ngày càng có lãi được thể hiện qua bảng cơ cấu doanh thu qua các năm. Bảng 2. Bảng cơ cấu doanh thu của công ty từ 2009 - 2011 Chỉ tiêu Năm 2009 % Năm 2010 % Năm 2011 % Khu Resort 42.156.573.270 80,15 78.652.255.855 86,22 102.455.327.123 86,66 Khu vui chơi giải trí 10.440.239.961 19,85 12.467.158.571 13,67 15.098.678.472 12,77 Sân Golf - - 101.566.210 0,11 676.111.082 0,57 Tổng cộng 52,596,813,231 100 91,220,980,636 100 118,230,116,677 100 Qua tỷ lệ cơ cấu doanh thu, có thể thấy khu resort luôn mang lại nguồn thu lớn nhất cho công ty, khu vui chơi giải trí có phần giảm sút nhưng không đáng kể, sân golf cũng đang dần phát huy hiêụ quả. Tổng doanh thu năm sau luôn luôn cao hơn tổng doanh thu năm trước. Tuy nhiên, để có thể cải thiện vị thế trên thương trường, công ty cần khắc phục các yếu điểm như chú trọng nhiều hơn vào hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển thị phần; thực hiện chính sách đãi ngộ, lương thưởng hợp lý; đào tạo nguồn nhân lực có khả năng thích nghi tốt phục vụ sự nghiệp đổi mới của Công ty. Để phân tích môi trường kinh doanh cũng như năng lực nội tại của Công ty trách nhiệm hữu hạn Hoàn Cầu Nha Trang, nghiên cứu tham khảo ý kiến 10 chuyên gia là lãnh đạo của Công ty và cơ quan chủ quản để phát hiện, đánh giá và cho điểm mức độ quan trọng các điểm mạnh, điểm yếu thông qua ma trận IFE. Bảng 3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Stt Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại hệ số Tính chất tác động Điểm quan trọng 1 Đã gây dựng được hình ảnh thương hiệu của mình 0,0712 3,9 + 0,278 2 Các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng 0,0765 3,8 + 0,291 3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng tốt 0,0623 3,7 + 0,230 4 Cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, có tay nghề và được đào tạo 0,0605 2,9 + 0,175 5 Cán bộ công nhân viên yêu nghề và có tinh thần đoàn kết 0,0605 1,2 - 0,073 6 Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ tốt 0,0552 2,8 + 0,154 7 Có lượng khách hàng trung thành 0,0552 3,2 + 0,177 8 Việc đầu tư hạ tầng cơ sở và trang thiết bị đồng bộ 0,0480 3,0 + 0,144 9 Năng lực và uy tín của lãnh đạo công ty 0,0676 3,1 + 0,210 10 Tính thích nghi và khả năng đổi mới của cán bộ công nhân viên 0,0605 2,6 + 0,157 11 Hoạt động quản trị chiến lược của ban lãnh đạo chưa mạnh 0,0498 2,4 - 0,120 12 Vốn kinh doanh của công ty còn phân tán 0,0498 2,3 - 0,115 13 Hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu 0,0623 2,1 - 0,131 14 Khả năng đổi mới, phát triển thị phần còn hạn chế 0,0534 1,3 - 0,069 15 Tình hình tài chính của công ty chưa tốt 0,0569 2,6 + 0,148 16 Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 0,0498 2,0 - 0,100 17 Sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng còn rời rạc 0,0534 2,3 - 0,123 Tổng 1,000 2,7 Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 165 Số điểm hệ số là 2,7 trên mức trung bình 2,5 chứng tỏ các hoạt động của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang được tổ chức tương đối chặt chẽ và hiêụ quả. 4. Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hoàn Cầu đến năm 2015 Trên cơ sở nghiên cứu sứ mạng của Công ty cùng với các kết quả phân tích môi trường bên ngoài và bên trong nêu trên, nhóm tác giả đã tổng hợp các yếu tố được lựa chọn vào ma trận SWOT và thực hiện các phối hợp chiến lược. Kết quả như sau: Bảng 4. Ma trận SWOT NHỮNG CƠ HỘI (O) NHỮNG NGUY CƠ (T) MA TRẬN SWOT O1- Ngành du lịch tăng trưởng ở mức cao O2- Hội nhập kinh tế Thế giới O3- Môi trường chính trị ổn định O4- Các chính sách phát triển du lịch của Chính phủ O5- Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào lĩnh vực du lịch O6- Thu nhập dân cư tăng lên O7- Nhu cầu du lịch và xu thế tổ chức sự kiện hội nghị tầm quốc gia và quốc tế ngày càng cao O8- Lao động du lịch tăng đều qua các năm O9- Nha Trang là thành phố du lịch với cảnh quan thiên nhiên đẹp và đa dạng O10- Hệ thống cơ sở hạ tầng, giao thông thuận lợi O11- Các doanh nghiệp lữ hành có uy tín có mối quan hệ lâu dài với công ty T1- Lạm phát tăng cao T2- Đối thủ cạnh tranh là những công ty lớn, liên doanh hoặc thuê các tập đoàn nước ngoài quản lý có chất lượng dịch vụ và uy tín, thương hiệu cao T3- Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ ĐIỂM MẠNH (S) KẾT HỢP SO KẾT HỢP ST S1- Thương hiệu Hoàn Cầu Nha Trang dần được khẳng định trên thị trường S2- Các sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng. S3- Sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách S4- Lượng khách hàng ổn định S5- Cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, có kinh nghiệm S6- Lãnh đạo công ty có năng lực và uy tín S7- Cơ sở vật chất và trang thiết bị đồng bộ S8- Tình hình tài chính lành mạnh S9- Nhân viên yêu nghề và đoàn kết S10- Chế độ lương, đãi ngộ tốt S1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 + O1, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 - Chiến lược đa dạng hóa dịch vụ kinh doanh. S1,2,3,4,5,6,8,9,10+O1,2,3,5,7,9,10,11 - Chiến lược hội nhập dọc S1, 2, 5, 6, 7, 8, 9, 10 + T1, 2, 3 - Chiến lược tăng trường tập trung (thông qua cải thiện chất lượng dịch vụ). ĐIỂM YẾU (W) KẾT HỢP WO KẾT HỢP WT W1- Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa mạnh W2- Chưa mạnh dạn đổi mới và khả năng phát triển thị phần còn hạn chế. W3- Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức W4- Tính thích nghi và khả năng đổi mới của cán bộ công nhân viên chưa cao. W5- Sự phối hợp giữa các phòng chưa nhịp nhàng W6- Quản trị chiến lược công ty yếu W1, 2, 3, 6 + O1, 2, 3, 5 - Chiến lược đầu tư đổi mới phát triển. W4, 5 + O6, 7, 8, 10 - Chiến lược thu hút lao động giỏi kết hợp với cử đi đào tạo ở những quốc gia phát triển. W1, 2, 3, 4, 5, 6 + T1, 2 - Chiến lược liên doanh liên kết. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2013 166 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG Sau khi phối hợp các yếu tố, 6 nhóm chiến lược đượ hình thành gồm 1/ chiến lược đa dạng hoá dịch vụ kinh doanh; 2/ chiến lược hội nhập dọc; 3/ chiến lược tăng trưởng tập trung; 4/ chiến lược đầu tư đổi mới, phảt triển; 5/ chiến lược thu hút và đào tạo nhân tài ở những quốc gia phát triển; 6/ chiến lược liên doanh liên kết. Tuy nhiên, do nguồn lực có hạn và khả năng triển khai chiến lược trong giai đoạn sắp tới, vì vậy, cần thiết phải phân tích để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất dựa trên ma trân có thể định lượng các chiến lược QSPM dựa trên sự đánh giá khách quan của các chuyên gia. Sau khi tính toán và tổng hợp số điểm hấp dẫn cho mỗi một chiến lược trong mỗi nhóm, nghiên cứu đã đưa ra được 5 chiến lược sau phù hợp với xu thế và khả năng của công ty trong hiện tại cung như trong thời gian tới như sau: Nhóm chiến lược SO: với số điểm hấp dẫn là 15,825 cao hơn số điểm 15,593 của chiến lược hội nhập dọc, vì vậy, chiến lược đa dạng hoá dịch vụ kinh doanh được lựa chọn. Nhóm chiến lược ST: chiến lược tăng trưởng tập trung được lựa chọn. Chiến lược này phù hợp trong giai đoạn hiện nay khi mức lạm phát cao, sức mua giảm sút, người dân thắt chặt chi tiêu. Nhóm chiến lược WO: chiến lược đầu tư đổi mới phát triển có số điểm hấp dẫn cao hơn chiến lược thu hút nhân tài và phù hợp với mục tiêu dài hạn của công ty. Vì vậy đây sẽ là chiến lược được chọn. Tuy nhiên, để phục vụ cho chiến lược đổi mới phát triển, yếu tố con người đóng vai trò then chốt. Chính vì vây, chiến lược thu hút nhân tài, đào tạo ở các quốc gia phái triển sẽ là chiến lược bổ trợ cho chiến lược trên. Nhóm chiến lược WT: có một chiến lược là chiến lược liên doanh liên kết với các tập đoàn uy tín trên Thế giới nhằm học hỏi những kinh nghiệm và kỹ năng quản lý hiện đại. IV. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 1. Các giải pháp 1.1. Giải pháp cho việc đa dạng hoá dịch vụ kinh doanh Với lợi thế về mặt bằng rộng rãi thoáng mát, công ty có thể phát triển dịch vụ tắm khoáng, bùn khoáng khi mà nguồn khoáng và nhà máy nước khoáng Ponaga nằm không xa trụ sở công ty, tổ chức các trò chơi mới tận dụng quỹ đất dồi dào, thiên nhiên rừng núi và biển như leo núi, lặn biển, jeski, parasailing, dù bay delta, săn bắn 1.2. Giải pháp cho tăng trưởng tập trung Cần cải tiến các sản phẩm dịch vụ giúp công ty tận dụng được đầy đủ các nguồn lực để thực hiện ý định của mình trên thị trường mục tiêu đã định. Lãnh đạo công ty cần nắm bắt, theo dõi những diễn biến từ môi trường kinh doanh để đưa ra những quyết định nhanh chóng, hiệu quả cao. Ngoài ra, nên giảm giá sản phẩm dịch vụ, tăng cường khuyến mãi, phát triển mạng lưới tiếp thị trên thị trường hiện tại, tích cực tham gia các hội chợ triển lãm, quảng cáo và các hoạt động xã hội từ thiện, 1.3. Giải pháp cho đầu tư đổi mới Công ty cần đầu tư nhiều hơn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm tạo dựng và tuân thủ chu trình hình thành và hoàn thiện sản phẩm của mình. Cần bám sát quá trình thực tiễn kinh doanh và nghiên cứu thị trường để tạo ra các sản phẩm có tính thực tiễn cao, góp phần tạo ra các sản phẩm mới có hàm lượng chất xám cao và giá trị gia tăng lớn phục vụ mục đích của mình. 1.4. Giải pháp cho việc thu hút nhân tài Công ty cần xây dựng cho mình một hình ảnh thương hiệu và văn hoá doanh nghiệp mạnh, bởi lẽ nhân tài chỉ quan tâm đến một công việc khi họ nhận ra nó có thể cho họ cơ hôi học hỏi và phát triển năng lực cá nhân trong tương lai ngoài vấn đề về thu nhập. Vì vậy, cần xác định và phổ biển sứ mạng công ty, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, các chuẩn mực hành vi và các biểu trưng nhận dạng của doanh nghiệp nhằm khẳng định sự khác biệt và nổi trội so với các đối thủ. 1.5. Giải pháp cho việc liên doanh liên kết Liên doanh liên kết hoặc thuê các tập đoàn quản lý uy tín trên thế giới nhằm giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trực tiếp, học hỏi và tranh thủ những kinh nghiệm và kỹ năng quản lý hiện đại của đối tác để nâng cao trình độ khai thác các nguồn lực của mình, nâng cao chất lượng lao động quản lí và tay nghề cho nhân viên nhằm tăng hiệu quả sử dụng lao động, tích cực cải tiến máy móc thiết bị, đẩy nhanh việc ứng dụng tiến bộ kỹ thuật và công nghệ mới vào thực tế công ty nhằm phát triển chiều sâu và giảm chi phí sản phẩm, xúc tiến công tác quảng bá, mở rộng thị trường và mạng lưới tiêu thụ nhằm rút ngắn chu kì kinh doanh, nâng cao tốc độ luân chuyển vốn. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 3/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 167 2. Kiến nghị Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, tác giả xin đưa ra kiến nghị với Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch bổ sung và hoàn thiện các bộ luật có liên quan, tạo hành lang pháp lý rõ ràng để có thể tiến hành các hoạt động kinh doanh dịch vụ du lịch vừa đúng pháp luật đồng thời đảm bảo quyền lợi của mọi đối tượng tham gia, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh. Cần tăng quỹ đầu tư tôn tạo các di tích lịch sử văn hoá có giá trị đặc thù của dân tộc nhằm thu hút khách du lịch đến với Việt Nam nói chung và Nha Trang - Khánh Hòa nói riêng. Cần tăng cường việc xúc tiến quảng bá du lịch Việt Nam, tạo điều kiện để các doanh nghiệp du lịch Việt Nam tham gia nhiều hơn các hoạt động du lịch quốc tế như các hội chợ du lịch, các chương trình giao lưu gặp gỡ, các sự kiện hội nghị, các lễ hội đặc trưng của các nước, các hoạt động giao lưu kết nghĩa, các chương trình giao lưu ẩm thực, giao thoa văn hoá, nhằm giới thiệu nét văn hoá đặc sắc, hình ảnh, con người Việt Nam đến với thế giới. Cần hợp tác với các cơ quan, ban ngành liên quan cấp Trung ương và cấp tỉnh tăng cường an ninh đảm bảo tài sản và tính mạng của du khách, hợp lý hoá giá cả dịch vụ trong toàn quốc tránh tình trạng ép giá khách du lịch, nhất là trong mùa cao điểm. Hạn chế tình trạng ăn xin, chèo kéo khách ở những điểm đến du lịch làm ảnh hưởng đến hình ảnh Việt Nam nói chung và Khánh Hoà nói riêng trong mắt bạn bè quốc tế. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo hàng năm của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang. 2. Báo cáo thường niên của Sở Văn hoá, Du lịch và Thể thao Khánh Hoà. 3. Báo cáo thường niên của Ủy ban nhân dân tỉnh Khánh Hoà. 4. Cẩm nang kinh doanh Harvard (Biên dịch Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu, Nguyễn Thu Hà. Hiệu đính TS Nguyễn Văn Quỳ), 2006. Chiến lược kinh doanh hiệu quả. NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh. 5. Fred R.David (Biên dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như), 2006. Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. 6. Nguyễn Thị liên Diệp, Phạm Văn Nam, 1994. Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB Trẻ. 7. M. Porter, 1996. Chiến lược cạnh tranh. NXB Kỹ thuật. 8. Vietnamtourism.gov.vn.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfso_3_2013_28_phan_anh_dung_6157_2024654.pdf