Bài tập quản trị chiến lược - Phạm Văn Nam

Đáng nói, trong những nguyên nhân thất bại của Long An có nguyên nhân quan trọng là Long An chưa xây dựng được hệ thống đại lý tiêu thụ tốt. Bằng chính sách tiêu thụ qua một đầu mối chính, Long An bị lệ thuộc vào đầu mối của mình. Đã có dư luận rằng, những mặt hàng thị trường không “ăn” thì đầu mối này trả lại cho công ty "ôm", hàng chạy thì hai bên ăn chia giữa đại lý với Giám đốc và một số lãnh đạo DN. Tuy nhiên, dư luận này vào thời điểm đó không được làm sáng tỏ, đến nay vẫn là một nghi vấn. Và chính đầu mối tiêu thụ “ruột” và duy nhất của Long An khi đủ lông cánh ra làm ăn riêng, đầu tư chính những mặt hàng Long An đã có, thậm chí sử dụng một số lao động kỹ thuật giỏi của Long An, họ lại chủ động toàn bộ hệ thống tiêu thụ cấp 2, cấp 3 trước đây thì cái chết của Dệt Long An là tất yếu. Mặt khác, cần phải nhận thấy những DN tư nhân cùng ngành hàng, với cung cách quản lý chặt chẽ, tiết giảm mọi chi phí đầu vào, quảng bá thương hiệu, xây dựng thị trường thì ngày càng khuếch trương, phát đạt. Còn Dệt Long An, Tân Tiến và Phước Long 3 DN Nhà nước (DNNN) cũng làm mặt hàng này thì chỉ từ thua đến lỗ nặng. Đó là do bộ máy quản lý của DNNN nặng nề, chi phí sản xuất cao, năng suất lao động thấp, chuyển đổi mẫu mã chậm, hàng hoá không có sức cạnh tranh, tồn kho lớn. Tân Tiến đầu tư thiết bị hiện đại và đồng bộ, với công suất 7 triệu mét/năm, nhưng thị trường rất hạn hẹp. Ngoài các mặt hàng sợi tổng hợp rất khó tìm chỗ đứng trên thị trường, Công ty Dệt Phước Long còn nổi tiếng với việc nhập một dây chuyền sản xuất vải tráng nhựa trên 35 tỷ đồng, từ ngày nhập về đến nay phải đắp mền để đấy và trả lãi vay và khấu hao vì sản phẩm không có thị trường Những DN này đang có nguy cơ trở thành "Long An phẩy” nếu như không tổ chức lại sản xuất, giảm lao động gián tiếp, tiết kiệm vật tư nguyên liệu, chuyển đổi mặt hàng phù hợp với thị trường, thì khi bước vào giai đọan hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới cũng sẽ có nguy cơ bị đóng cửa như Dệt Long An.

doc22 trang | Chia sẻ: tuanhd28 | Ngày: 07/10/2015 | Lượt xem: 3198 | Lượt tải: 13download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài tập quản trị chiến lược - Phạm Văn Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
chuẩn lao động) để gây khó dễ cho hàng dệt may từ các nước đang phát triển nhất là Việt nam. Việt nam đang phải đối phó với đối thủ rất mạnh là Trung quốc (sẽ chiếm khoảng 50% thị phần thế giới vào năm 2005) và ngay với các nước Asian khi gia nhập AFTA. Vinatex phải làm gì để hội nhập trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay ? hãy nêu các giải pháp chiến lược gắn liền với chiến lược trên. Các doanh nghiệp ngành dệt Việt Nam phải vượt qua các rào cản đó bằng cách nào ? Bai 8 : Cách đây nhiều năm, thương hiệu P/S được phía nước ngoài định giá vài triệu USD đã làm "bừng tỉnh" ý thức đầu tư thương hiệu trong giới doanh nhân Việt Nam. Có người lo ngại, các thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam sẽ dần dà bị nước ngoài “nuốt chửng”. Nhưng từ năm 2002 bắt đầu có sự “đổi ngôi”: người đi mua lại thương hiệu bây giờ là các doanh nhân Việt. Khởi xướng là một liên doanh Việt - Nhật: Vinabico - Kotobuki. Sau một thời gian hoạt động trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, cái tên Vinabico - Kotobuki được người tiêu dùng biết đến qua các loại sản phẩm bánh trung thu, bánh kem, bánh kẹo các loại. Tuy nhiên, sau đó, Kotobuki quyết định bán lại cổ phần trong liên doanh cho phía Việt Nam. Vinabico chuyển thành công ty 100% vốn trong nước, với chiến lược mới và được sử dụng thương hiệu cũ trong vòng 5 năm. Trên lĩnh vực xe máy, cuối 2002, một công ty tư nhân đã mạnh dạn “mua” lại quyền sử dụng thương hiệu động cơ xe máy Daelim nổi tiếng của Hàn Quốc. Một thời gian sau, Công ty Hoa Lâm đã chứng minh sự chuyển mình bằng một hợp đồng chuyển giao công nghệ và độc quyền sản xuất, tiêu thụ động cơ xe máy Daelim trên thị trường Việt Nam. Mới đây, thêm một tin vui cho sự lớn mạnh của các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, đó là chuyện Công ty cổ phần Kinh Đô mua lại thương hiệu kem Wall’s của Tập đoàn Unilever Việt Nam. Tổng vốn đầu tư Unilever đã bỏ ra cho việc xây dựng nhà máy, quảng bá nhãn hiệu Wall’s trong 6 năm qua tại Việt Nam là hơn 20 triệu USD. Kem Wall’s hiện có 4.000 điểm bán, chiếm 50% thị phần kem Việt Nam. Theo ông Trần Cao Thành, Phó Giám đốc Công ty Kinh Đô, chỉ riêng trên góc độ đầu tư thương hiệu, Kinh Đô đã tiết kiệm được khá nhiều chi phí. Từ chối cho biết giá sang nhượng, nhưng ông Thành cũng thừa nhận, cái giá Kinh Đô phải trả cho Unilever rẻ hơn nhiều so với việc Kinh Đô đi đầu tư mới một nhà máy kem, chưa kể còn được sử dụng lại lực lượng 130 công nhân giỏi nghề và được đào tạo bài bản của Unilever mà không mất một đồng nào phí đào tạo nhân lực. Tương tự, Giám đốc Công ty Hoa Lâm cũng phải đeo đuổi nhiều năm, chứng minh được mình có thực lực, có uy tín thương trường mới đạt được hợp đồng chuyển giao công nghệ của Tập đoàn Daelim. Cái giá để độc quyền sản xuất và sử dụng thương hiệu Daelim tại thị trường Việt Nam không phải nhỏ, nhưng dây chuyền công nghệ, tay nghề công nhân đều do chính Daelim chuyển giao. Nhãn hiệu Dealim được nhiều người tiêu dùng biết đến, do đó, việc tiêu thụ và xây dựng thị phần dễ dàng hơn. Mua lại “thương hiệu” là con đường tắt để đi vào thị trường nhanh nhất. Song, làm cách nào để phát huy hết lợi thế của việc mua lại thương hiệu? Theo Kinh Đô, lời giải ở chỗ chiến lược kinh doanh. Thất bại của một nhãn hiệu thường do chiến lược kinh doanh chưa hiệu quả. Khi bỏ tiền ra mua lại, người mua chắc chắn phải khảo sát kỹ lý do thất bại, tiềm năng thị trường và đã có bài học kinh nghiệm từ người đi trước. Công ty Unilever Việt Nam đã chính thức tuyên bố rút chân khỏi thị trường kem ăn cao cấp của Việt Nam sau khi đã đạt được thoả thuận chuyển nhượng toàn bộ nhà máy sản xuất kem Wall's của họ cho Công ty cổ phần Kinh Đô. Ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Kinh Đô đã có cuộc trao đổi với báo giới xung quanh sự kiện này. - Vì sao Unilever lại bán hãng kem Wall's và bên mua lại là Kinh Đô? - Thông tin chính thức của Unilever đưa ra là ''ngưng sản xuất kem Wall's để tập trung nỗ lực cho các hoạt động khác tại Việt Nam''. Thế nhưng, chúng tôi không quan tâm việc vì sao họ bán; hơn nữa trong kinh doanh, chuyện mua bán, thanh lý hay giải thể là điều bình thường. Vấn đề chính là Kinh Đô mua lại kem Wall's nhằm mục tiêu phát triển của mình, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao uy tín thương hiệu Kinh Đô trên thương trường trong nước và quốc tế. Còn vì sao hai bên gặp nhau là do họ chỉ bán cho DN không phải là đối thủ cạnh tranh; thứ nữa DN mua phải là đơn vị có uy tín, quan tâm đến người lao động và các đối tác... - Giá mua là bao nhiêu, thưa ông? - Theo thoả thuận chung thì không công bố giá mua bán cũng như những con số cụ thể về kết quả kinh doanh của kem Wall's trước đó. - Ngoài ràng buộc trên, ông có thể cho biết những thông tin khác trong hợp đồng? - Nói chung, chúng tôi mua lại toàn bộ tài sản (kể cả công nghệ sản xuất) của hãng kem Wall's, từ nhà xưởng, thiết bị máy móc, phương tiện làm việc, văn phòng các nơi, hệ thống kho, tủ kem, xe đẩy, xe tải... Tất cả nằm trong danh mục tài sản cụ thể và sẽ được bàn giao rõ ràng, đúng luật pháp. Về người lao động, toàn bộ sẽ ký hợp đồng mới với chúng tôi thời hạn ban đầu là ba năm và họ được hưởng mọi quyền lợi như cũ. Ngoài ra, Kinh Đô được quyền sử dụng thương hiệu Wall's trong thời hạn 5 năm kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực, sản phẩm Wall's không do Kinh Đô sản xuất sẽ không được xuất hiện ở Việt Nam dù là nhập khẩu hay tái đầu tư sản xuất. Và trong thời hạn 5 năm này, nếu Kinh Đô không sản xuất kem thì cũng không được bán thiết bị, công nghệ cho đối thủ cạnh tranh của Wall's. Sau 5 năm, nếu Wall's trở lại Việt Nam thì Kinh Đô sẽ là đối tác ưu tiên số một trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh, nếu có. - Khi mua lại một DN của một tập đoàn đa quốc gia, ông có nghĩ trong quản lý điều hành sẽ có những khác biệt? - Trong thời gian thương thảo, chúng tôi được tham quan và giới thiệu hoạt động về nhà máy, xem báo cáo tài chính, bản kê khai tài sản... Nhìn chung việc quản lý, điều hành, tác phong lao động... trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Wall's là rất khoa học, nghiêm túc; mọi người đều qua đào tạo bài bản, có trình độ cao, nhiều người sử dụng tiếng Anh lưu loát. Đây là vốn quý, là những cái hay mà Kinh Đô thấy cần phải học hỏi. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn đối với DN là đường lối, chiến lược kinh doanh. Thông tin thêm về Wall's Việt Nam Nhà máy sản xuất đặt tại Củ Chi Vốn đầu tư 20 triệu USD Công suất là 9 triệu lít/năm Doanh số năm 2002 tăng 8% so với năm 2001 (riêng quý I/2003 doanh số tăng 20%) Có mạng lưới 115 đại lý trên toàn quốc (Theo TBKTSG) Phân tích đường lối chiến lược của KINH ĐÔ, đánh giá những rủi ro và những cơ hội mà KINH ĐÔ có thể có khi thực hiện chiến lược này. Bài 9 : SANG THỊ TRƯỜNG LÀO Hiện nay các công ty dệt may Việt Nam đang đối mặt với khó khăn thiếu hạn ngạch xuất khẩu. Để giải quyết vấn đề này đã có một số công ty dệt may Việt Nam liên doanh với các công ty Lào để mở rộng thị trường vì có thể tranh thủ hạn ngạch của bạn trong khi chi phí về việc nhập khẩu vải phụ liệu vào Lào cũng xấp xỉ khi nhập vào Việt Nam nhưng giá nhân công lại rẻ hơn. Bài toán hạn ngạch Hiện nay, các doanh nghiệp (DN) Việt Nam vẫn thiếu hạn ngạch xuất hàng dù rằng mới đây EU đã tăng thêm số lượng hạn ngạch của hàng may mặc Việt Nam vào EU. Tình hình thực tế cuối năm 2002 cho thấy, có nhiều DN có hợp đồng xuất hàng đi EU, có hàng hoá chuẩn bị sẵn nhưng không xuất hàng được do không có hạn ngạch, và đã nảy sinh hiện tượng cò hạn ngạch làm trung gian mua bán hạn ngạch giữa các doanh nghiệp. Mỹ cũng vừa tuyên bố sẽ áp dụng hạn ngạch dệt may với Việt Nam, theo đó mỗi năm hàng dệt may Việt Nam xuất sang thị trường này tối đa là 1,7 tỷ USD. Hướng sang thị trường Lào Theo ông Sahouane Sawang, Tuỳ viên kinh tế thương mại Lào, hiện có rất ít công ty dệt may nước ngoài đầu tư vào Lào. Số DN Việt Nam đầu tư vào đây cũng chỉ đếm trên đầu ngón tay. Sắp tới, Lào sẽ tổ chức kêu gọi đầu tư của Việt Nam vào Lào và sẽ dành một số ưu đãi đặc biệt cho các công ty Việt Nam như ưu đãi về thủ tục, đất đai, lao động... Ông Sahouane Sawang cho biết, hiện Lào không phải chịu hạn ngạch dệt may khi xuất vào EU do số lượng không đáng kể. Ngoài ra, hàng may mặc của Lào cũng nhận được một số ưu đãi về mặt thuế quan, do đó các DN Việt Nam có thể liên kết với phía Lào sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sang nước thứ 3 để tận dụng ưu đãi của Lào và ưu đãi của nước nhập hàng. Ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Dệt may Việt Nam, cho biết hiện có 2 công ty đang đầu tư vào Lào, đó là công ty Scavi ở quận 2, TP.HCM và một công ty của Đức có nhà xưởng ở Hải Dương. Thận trọng từng bước vẫn hơn Ông Lê Quốc Ân cũng cho biết, hiện Hiệp định thương mại giữa Lào và Mỹ chưa có hiệu lực nên việc đầu tư vào Lào để xuất hàng sang Mỹ không thuận lợi hơn sản xuất ở Việt Nam. Nhưng EU xếp Lào vào 48 nước nghèo trên thế giới nên hàng may mặc vào EU không bị áp dụng hạn ngạch và về thuế thì được hưởng ưu đãi thuế quan chung (GSP). Tuy vậy, ông cũng lưu ý các DN khi đầu tư vào Lào cần chú trọng đến việc vận chuyển và nhân công; về nhân công thì nhân công Lào năng suất lao động thấp hơn Việt Nam và DN Việt Nam phải đưa lao động kỹ thuật sang Lào. Về phưong tiện vận chuyển, vì Lào không có cảng nên phải đưa hàng về Việt Nam rồi xuất đi, nên theo ông Ấn, tốt nhất nên đầu tư nhà máy sản xuất  tại biên giới Lào, gần các tỉnh Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị để thuận lợi trong việc vận chuyển và nếu cần có thể đưa lao động Việt Nam sang. (Theo SGTT)  Các công ty dệt may Việt nam phải làm gì để tồn tại và phát triển ? giải pháp tiến sang thị trường Lào thuộc loại chiến lược nào ? những khó khăn và thận lợi của các doanh nghiệp Dệt may Việt nam khi thực hiện sự chuyển hướng trên. Bài 10 : Bài học đắng từ cây mía ngọt Thời trước, trong tư duy kinh tế chúng ta từng quan niệm “tự lực cánh sinh”, hết sức ấu trĩ theo kiểu thế giới làm được cái gì, ta cũng phải làm cho được cái ấy, phòng nước ngoài bao vây kinh tế, không bán cho ta dùng (?). Thời đó, dọc con đường nhỏ dẫn vào các trường Ðại học Ngoại giao, ÐH Ngoại thương Hà Nội, có một dãy nhà mang vẻ bí ẩn, thấp thoáng các nhân viên mặc blu trăng, vào ra. Hỏi ra mới biết, ở đó, các nhà khoa học Việt Nam đang cố gắng nghiên cứu chế tạo transitor. Lúc đó, Pháp đã cùng Anh chế tạo thành công phản lực cơ dân dụng Concord với những đặc tính ưu việt nổi trội (cho đến tận bây giờ) và đang theo đuổi chương trình tên lửa đẩy Ariane. Thế nhưng Pháp lại không sản xuất transitor. Vậy mà tivi Thompson của Pháp lại nổi tiếng châu Âu vì Pháp có thế mạnh về thiết kế mạch cho tivi. Khi ấy, trên thế giới đã có 6 nước sản xuất transitor, trong đó có cả Liên Xô, Hungrari và Trung Quốc, sản lượng dư ra cung ứng cho cả thế giới. Bản thân các nước này cũng phải cạnh tranh dữ dội trong việc xuất khẩu transitor. Khoảng đầu thập kỷ 80, tôi lại nghe một tin ngắn: Việt Nam đã thế tạo thành công transitor đầu tiên, đạt tiêu chuẩn quốc tế. Nhưng từ đó đến nay, tôi chẳng thấy một chiếc transitor Việt Nam nào có mặt trong các thiết bị điện tử dù là hàng của Việt Nam lắp. Lại nói chuyện mía đường. Từ nhiều năm nay, dưới những “chiếc ô” thuế quan và phi thuế quan, ngành mía đường của ta thường “sống dở, chết dở”. Chỉ một đợt lơi lỏng chống buôn lậu là hầu hết DN sản xuất, kinh doanh mía đường của ta đều ngạt thở. Vậy mà mấy năm nay, sau phong trào ồ ạt xây dựng nhà máy xi măng, bất kể công nghệ lạc hậu, tiếp đến một “nạn dịch” xây dựng nhà máy đường, bất kể khả năng cung ứng, giá thành nguyên liệu cũng như giá thành sản phẩm. Ðến nay, nhìn vào các con số thống kê không khỏi rùng mình. Chỉ riêng năm 2001, 33 DN mía đường trong cả nước đã thua lỗ hơn 2.100 tỷ đồng (chắc chắn còn giấu!). Hiện ngành mía đường cả nước nợ tới hạn phải trả các ngân hàng gần 510.000 tỷ đồng. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thảm trạng trên. Song, nguyên nhân cơ bản và trực tiếp nhất là do giá thành sản xuất (bình quân) quá cao, so với các nước lân cận cũng gấp gần hai lần. Tiến trình cắt giảm thuế quan cứ đến gần. Giờ đây những “chiếc ô” thuế quan, phi thuế quan, dù muốn hay không cũng phải gấp lại. Nếu ngay từ bây giờ, dù muộn, không có những quyết định sáng suối và táo bạo dù phải chịu những cú sốc, thì ngay mai đây, dưới “sức nặng” gay gắt của đường ngoại cạnh tranh trên cùng sân chơi, một kết cục bi thảm đối với ngành mía đường là không thể tránh khỏi. Ấy thế mà không ít địa phương vẫn chưa thức tỉnh trước viễn cảnh chẳng chút sáng sủa của ngành mía đường nước nhà. Chính phủ không cho phép xây dựng thêm nhà máy mới thì tỉnh "lách" bằng cách mở rộng công suất thiết kế nhà máy đã có. Có nhà máy được nâng công suất lên gấp 10 lần, ngốn mất cả nghìn tỷ đồng. Khác nào xây thêm 9 nhà máy mới! Không có luận chứng khả thi về vùng nguyên liệu, cho nên có nhà máy, suốt cả năm chỉ chạy được xấp xỉ 10 ngày! Hiện tượng tranh giành nguyên liệu gay gắt đã xảy ra. Ðể “găm” mía cho nhà máy tỉnh nhà, có nơi đã tái lập quy định lỗi thời và phạm luật – “ngăn sông cấm chợ”, mặc dù càng sản xuất thì càng lỗ. Cứ như đà điểu rúc đầu vào cát bỏng vậy. Thế giới đang đi sâu vào phân công chuyên môn hoá sâu sắc, nhất là trong xu thế hội nhập. Muốn thành công thì sản xuất, kinh doanh bất cứ thứ gì cũng phải tính đến yếu tố lợi thế so sánh trên thương trường quốc tế. Muộn còn hơn không, bài toán cho tương lai ngành mía đường đang đặt ra cấp thiết cho những cấp quản lý vĩ mô Trung ương cũng như địa phương. Chỉ ở đâu cho phép sản xuất đường với giá thành xấp xỉ khu vực và thế giới thì mới nên trồng mía, làm đường, đa dạng hoá và nâng cao giá trị gia tăng các sản phẩm từ đường. Nơi nào không thể đáp ứng yêu cầu đó cần “nghiến răng” đóng cửa nhà máy, tìm cách chuyển đổi cây trồng cho phù hợp với thổ nhưỡng và nhất là phải tính đến mức độ cạnh tranh trên thế giới. Ðể hy vọng giảm phần nào học phí quá đắt phải trả cho những bài học kiểu “mía đường” trong tương lai. Gần 30 năm trước, ở Mỹ, người ta sản xuất đường từ ngô theo phương pháp thuỷ phân tinh bột. Mỹ là nước có sản lượng ngô cực lớn. Họ quyết định giá ngô thương mại toàn cầu, bởi năng suất rất cao, công nghệ chế biến tiên tiến nên giá thành đường thô từ ngộ rất thấp, chỉ 5 cent/Lb (khoảng 1.700 đ/kg). Mới đây, bản tin thông tin thương mại của VN lại cho biết, hiện giá đường thô New York cũng là 5 cent/Lb. Tức là chẳng hề “trượt giá” chút nào. Giá đường trắng hiện nay Luân Ðôn khoảng 208 USD/tấn (xấp xỉ 3.000 đ/kg). Thời báo Kinh tế Việt Nam Từ bài học trên rút ra được điều gì khi xây dựng chiến lược kinh doanh ? Bài 11 : THỊ TRƯỜNG XE HƠI VIỆT NAM Việt Nam hiện nay có 11 doanh nghiệp lắp ráp xe hơi (liên doanh hay 100% vốn nước ngoài) với năng lực sản xuất khoảng 150.000 xe/năm. Mặc dù số lượng các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp xe hơi không nhiều nhưng thị trường Việt Nam tỏ ra quá nhỏ bé cho sự phát triển. Số lượng xe hơi tiêu thụ năm 2001 là 20.000 chiếc (chiếm 13% tổng công suất toàn ngành). Mặc dù số lượng xe hơi bán được ngày càng tăng, nhưng điều đó không làm hài lòng các nhà sản xuất và lắp ráp xe hơi ở Việt Nam. Theo tính toán để công nghiệp xe hơi ổn định thì GDP bình quân đầu người là 1000 USD/năm, muốn ngành công nghiệp xe hơi phát triển thì GDP phải trên 3000 USD/người/năm. Hiện nay GDP bình quân đầu người của Việt Nam khoảng 450 USD/ năm, cộng với những yếu kém của cơ sở hạ tầng, thói quen sử dụng xe gắn máy, thị trường du lịch chưa phát triển . Đã làm cho thị trường xe hơi Việt Nam phát triển chậm và không khởi sắc. Chỉ có 3 trong số 11 doanh nghiệp xe hơi là hoạt động có lãi, tỉ lệ nội địa hoá chỉ đạt 10%, trên thực tế công nghiệp xe hơi Việt Nam chỉ thuần túy là lắp ráp. Các công ty xe hơi không thể tìm được các nhà cung cấp trong nước đủ chất lượng, thêm vào đó tay nghề nhân viên chưa cao, khả năng thiết kế mẫu mã xe gần như là con số không. Theo kinh nghiệm của Nhật Bản, cần từ 10 – 15 năm để thiết lập các nền tảng cho sự phát triển công nghệ xe hơi, nếu lấy mốc năm 1990 thì công nghiệp xe hơi của Việt Nam đã có hơn 10 năm phát triển, khoảng thời gian đó được coi như giai đoạn khởi đầu. Nhưng tương lai của ngành công nghiệp xe hơi Việt Nam có phần ảm đạm, vì Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập AFTA nên hàng rào quan thuế xẽ bị xoá bỏ, trong khi khả năng cạnh tranh của công nghiệp xe hơi Việt Nam rất thấp so với các nước trong khu vực vì ra đời muộn hơn, giá thành cao hơn, tỉ lệ nội địa hoá thấp và chưa có các ngành công nghiệp hỗ trợ. Hiện nay, mục tiêu của ngành công nghiệp xe hơi của Việt Nam đến năm 2010 là thay thế dần nhập khẩu, tiến tới sản xuất và xuất khẩu phụ tùng linh kiện sang các thị trường khác. Theo các tính toán hiện nay, nhu cầu xe hơi của Việt Nam tới năm 2010 là khoảng 100.000 chiếc, cũng cần biết con số này là không mấy sáng sủa cho các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp xe hơi. Nếu bạn là một chuyên gia chiến lược được mời tới cố vấn cho một công ty liên doanh sản xuất và lắp ráp xe hơi, bạn sẽ có những ý kiến gì ? Bài 12 : ỨNG BIẾN CỦA APLACO TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP Công ty nhựa cao cấp hàng không (APLACO) khi thành lập đã có một thuận lợi mà không phải doanh nghiệp nào cũng có : 30% sản phẩm sản xuất ra được độc quyền cung cấp cho 2 hãng hàng không Việt Nam Airlines và Pacific Airlines. Trong quá trình hoạt động , do đặc thù của mình mà APLACO đã tạo ra thương hiệu sản phẩm trong lớp khách hàng tiêu dùng cao cấp là những khách hàng trên các chuyến bay trong nước và quốc tế. Thời kỳ hoàng kim đã qua, hiện tại và tương lai đối với APLACO trở nên rất khó khăn. Hiện nay cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt không những đối với các đối thủ trong nước mà đã xuất hiện các đối thủ nước ngoài mà cụ thể là các công ty sản xuất nhựa cao cấp của Trung Quốc. Hơn nữa đến năm 2006, theo tiến trình hội nhập AFTA Việt Nam sẽ phải thực hiện giản thuế suất các mặt hàng nhựa nhập khẩu từ 40% xuống 0%, kéo theo sự xâm nhập ồ ạt của các sản phẩm cùng loại từ các nước trong khu vực. Để thực hiện quá trình hội nhập, APLACO đã đưa ra những tư tưởng phát triển cơ bản. Thứ nhất, tập trung đổi mới trang thiết bị công nghệ, trong năm 2001 công ty đã đầu tư hơn 15 tỉ đồng phát triển công nghệ, năm 2002 kế hoạch đầu tư là 20 tỉ. Thứ hai, công ty thực hiện kế hoạch đào tạo nhân sự cho 100% cán bộ công nhân viên về kỹ thuật và quản lý. Thứ ba, công ty coi thị trường trong nước là hàng đầu trong việc phát triển thương hiệu và phát triển sản xuất. Thứ tư, công ty từng bước hướng ra thị trường quốc tế mà cụ thể là thị trường các nước Asean và thị trường Mỹ. Mục tiêu cơ bản của APLACO là tạo tốc độ tăng trưởng 20 – 25%/ năm cho đến năm 2010, tập trung vào nhóm sản phẩm nhựa công nghiệp như linh kiện nhựa cao cấp, bao bì nhựa công nghiệp Hãy đánh giá xem chiến lược của APLACO là chiến lược gì ? DỆT LONG AN - “CON VOI ĐẦU ĐÀN” GỤC NGÃ Sai lầm chiến lược và thiếu quyết đoán trước cơ hội thị trường báo người lao động số thứ 6 16/7/2004 Với hơn 1.000 công nhân Công ty Dệt Long An và những ai quan tâm đến thương hiệu này, ngày 15-7-2004 là một ngày buồn: Sau hơn 29 năm hoạt động, công ty buộc phải đóng cửa vì không trụ nổi trong cơn bão của cơ chế thị trường. Bắt đầu từ sự trì trệ trong đội ngũ lãnh đạo, sự thiếu nhạy bén trong nắm bắt thời cơ dẫn đến thua lỗ kéo dài, đời sống người lao động sa sút, “cái chết” của cánh chim đầu đàn của ngành dệt may cả nước đang tạo nên những chấn động nhất định. Tuy vậy, với nhiều chuyên gia, cú ngã đã được báo trước này là một dấu hiệu đáng mừng để làm lại, một sự thức tỉnh cần thiết đối với các nhà quản lý, hoạch định chính sách Sáng 15-7, chúng tôi đến Công ty Dệt Long An giữa lúc ban giám đốc (BGĐ) triển khai quyết định của UBND tỉnh Long An về việc đóng cửa và tiến hành giải thể. Bầu không khí thật ảm đạm. Rất nhiều cán bộ, công nhân đã bật khóc. Thời vàng son ngắn ngủi Tiếp xúc với chúng tôi, ông Huỳnh Văn Khánh, Tổng Giám đốc Công ty Dệt Long An, thở dài: “Thế là con voi đầu đàn của nền kinh tế tỉnh nhà đã chết!”. Rồi ông giải thích: Trong thời kỳ đầu đổi mới, Tỉnh ủy và UBND tỉnh Long An ra sức xây dựng 5 mô hình kinh tế mạnh tượng trưng cho 5 con voi sung sức trên thương trường trong và ngoài nước. Dệt Long An được xem là con voi đầu đàn trong số này. Đến đầu thập niên 90 của thế kỷ trước, 4 con voi kinh tế của tỉnh lần lượt ra đi hoặc biến thể không còn là voi nữa bởi tính cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường. Lúc bấy giờ, cả tỉnh tập trung toàn lực cho cho chú voi đầu đàn, lấy đó làm niềm tự hào của địa phương. Nhờ vậy, Dệt Long An có những bước đột phá táo bạo và đem lại thành công vượt ra ngoài sự mong đợi của người dân tỉnh nhà. Bước đột phá mang tính quyết định là mạnh dạn ra nước ngoài mua công nghệ theo phương thức trả chậm. Chỉ trong một thời gian ngắn, Dệt Long An tung ra thị trường những sản phẩm vải chất lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt hiện có trong nước. Không dừng lại những sản phẩm tốt, Dệt Long An cho ra đời xí nghiệp nhuộm bằng dây chuyền sản xuất hiện đại vào nửa cuối thập niên 80, vừa gây được tiếng vang lớn trong ngành dệt cả nước, vừa đem về cho tỉnh những khoản siêu lợi nhuận. Gần như tất cả sản phẩm dệt từ các nơi khác đều đưa về đây gia công, tô điểm màu sắc. Cuối năm 1987, theo Nghị định 217 của Chính phủ, lãnh đạo tỉnh an tâm giao toàn quyền tự chủ cho giám đốc công ty. Có thể nói, trong giai đoạn này, công tác quản lý gần như bị buông lỏng. Lẽ ra BGĐ tự chứng minh năng lực của mình trong việc đưa doanh nghiệp tiến lên một tầm cao mới, đằng này một số người lại bộc lộ sự tự mãn trước những cái đã đạt được. Nội bộ BGĐ mất đoàn kết nghiêm trọng, giám đốc thì tự ý mua sắm trang thiết bị mà không cần nghe những ý kiến phản biện mang tính xây dựng. Từ đó, Dệt Long An thường mua sắm trang thiết bị đắt hơn nhiều so với giá thực. Có món chỉ có giá chừng 1,3 triệu USD, nhưng Dệt Long An phải nhập đội giá lên đến 2,7 triệu USD. Ngoài ra, người ta còn mua phải những món trang thiết bị không thể phát huy tác dụng với tổng trị giá lên đến 40 tỉ đồng, một khoản tiền không nhỏ so với thời giá ở nửa cuối thập niên 80. Tình trạng lãng phí, tự mãn trong nội bộ BGĐ Dệt Long An kéo dài đến năm 1995 mới kết thúc bằng việc UBND tỉnh bổ nhiệm ông Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc thay ông Nguyễn Văn Dánh. Thiếu chiến lược cạnh tranh, sản phẩm làm ra không bán được Ngay khi nhậm chức, ông Khánh phải đương đầu với một thử thách lớn. Đó là việc đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm của Dệt Long An trước đây đứng ra thành lập công ty, đồng thời thông qua ông Dánh chiêu mộ phần lớn cán bộ kỹ thuật chủ chốt. Ngoài cán bộ kỹ thuật, nhiều công nhân trẻ lành nghề của Dệt Long An lần lượt rứt áo ra đi. Tình thế này buộc ông Khánh phải điều hành trong thế vừa sản xuất, vừa đào tạo đội ngũ kỹ thuật mới. Nhờ sự kiên nhẫn và sự đoàn kết của đội ngũ công nhân cựu trào, ông Khánh dần dần vượt qua khó khăn, ổn định sản xuất. Đến năm 2000, Dệt Long An cơ bản thanh toán xong nợ nần trong và ngoài nước. Vừa ổn định được sản xuất thì ông Khánh có quyết định trở về Sở Công nghiệp. Lẽ ra, ngay sau khi thoát ra khỏi khó khăn, Dệt Long An phải củng cố nội lực, đề ra chiến lược phát triển mới, chiến lược cạnh tranh có hiệu quả. Nhưng thực tế thì Dệt Long An vẫn lẩn quẩn bên cái cũ, thiếu hẳn những sản phẩm mang tính cạnh tranh đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng. Cái thiếu mang tính quyết định ở Dệt Long An là không đầu tư trang thiết bị dệt kim để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trong nước, khâu tiếp cập thị trường, quảng bá thương hiệu cũng không được chú trọng. Hậu quả là sản phẩm làm ra không bán được dù năm nào vải của Dệt Long An cũng được cấp giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao. Sản phẩm không tiêu thụ, đời sống người lao động giảm sút là lẽ đương nhiên. Từ 1.500 công nhân, công ty buộc phải giảm dần xuống còn 930, trong khi lương thì trả cầm chừng. Công ty rơi vào khủng hoảng nhưng BGĐ mới lại lục đục xoay quanh quan điểm bán hay giữ lại Dệt Long An để củng cố. Từ năm 2000 trở lại đây, Dệt Long An không còn là chính mình nữa. Đánh mất cơ hội sáp nhập dẫn đến đóng cửa Những người có quan điểm giữ lại Dệt Long An đưa ra hai hướng vực dậy doanh nghiệp gồm: sáp nhập với Tổng Công ty Dệt may Việt Nam hoặc tiến hành cổ phần hóa, sắp xếp lại sản xuất gọn nhẹ nhưng có sức cạnh tranh cao. Ở một chừng mực nào đó, lãnh đạo tỉnh Long An ủng hộ việc giữ lại công ty nên tái bổ nhiệm ông Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc vào tháng 7-2003. Quay lại trong lúc này, ông Khánh thấy không thể tiến hành cổ phần hóa vì công ty không còn vốn để làm việc đó. Còn công nhân thì quá khó khăn nên không ai mặn mà, vấn đề còn lại là xúc tiến việc sáp nhập vào Vinatex. Về việc này, Bộ Công nghiệp ủng hộ, Vinatex cũng đồng tình với điều kiện tỉnh Long An phải giải quyết khoản nợ gần 100 tỉ đồng. Các ngân hàng thương mại cho công ty vay trước nay cũng đồng ý khoanh nợ với điều kiện UBND tỉnh ra quyết định tiếp tục củng cố và phát triển công ty dệt. Rất tiếc cơ hội sáp nhập để duy trì hoạt động đã bị bỏ qua khi tỉnh không chịu thỏa mãn những điều kiện do các bên có liên quan đặt ra. Cuối cùng, ngày 7-7-2004, ông Huỳnh Văn Khánh buộc phải làm văn bản đề nghị UBND tỉnh Long An ra quyết định đóng cửa tiến hành giải thể và bán công ty. Ông Khánh cho rằng để mất cơ hội là đáng tiếc, vì sáp nhập là xu thế tất yếu của thời đại. Công ty Dệt Khánh Hòa không bị giải thể là nhờ sáp nhập vào Vinatex. Ngay như Nhà máy Thuốc lá Long An nếu không sáp nhập vào Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam thì không thể tồn tại và phát triển như hôm nay. Những công nhân cựu trào thì cho rằng hậu quả này là do quan điểm bán Công ty Dệt Long An chiếm ưu thế. Ông Phạm Văn Phòng, công nhân kỹ thuật, làm việc suốt 29 năm qua, nhận định: “Nếu có một chiến lược cạnh tranh tốt thì Dệt Long An không có ngày cáo chung như hôm nay. Nói rõ hơn, khi bước vào công cuộc đổi mới kinh tế, Dệt Long An có đủ điều kiện để cạnh tranh hơn cả”. Như nhiều công nhân bám trụ khác, ông Phòng cũng là người ủng hộ tích cực việc sáp nhập vào Vinatex, vì như vậy công nhân mới không thất nghiệp. Hoàng Hùng Dệt Long An, thịnh và suy Thành lập năm 1975 bằng hình thức liên doanh với tư nhân, có khoảng 600 công nhân. Tiền thân là Nhà máy Dệt Hoàng Anh. Năm 1980 chuyển thành doanh nghiệp quốc doanh. Từ năm 1983 đến 1993 là thời hoàng kim, có gần 2.000 công nhân. Nộp ngân sách bình quân trên 5 tỉ đồng/năm. Năm 1994-1995: thời kỳ trì trệ. Năm 1995-2000: thời kỳ củng cố và ổn định sản xuất, công nhân còn 1.500 người. Năm 2000-2004: thời kỳ suy thoái, công nhân còn 930 người. Kể từ ngày 16-7, công ty bước vào kiểm kê để bán đấu giá, tổng tài sản ước 200 tỉ đồng. Có tin Công ty Dệt Thái Tuấn TPHCM đã nộp đơn xin đấu giá. Bỏ hết trứng vào một giỏ 24/07/2004 10:33:46 AM GMT +7 Những năm cuối thập niên 80 và đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, Công ty Dệt Long An nổi lên như một hiện tượng của ngành dệt Việt Nam. Từ một doanh nghiệp không mấy tên tuổi, chỉ trong thời gian ngắn, Dệt Long An đã vươn lên trở thành một trong những công ty dệt địa phương hàng đầu Việt Nam xét cả về quy mô lẫn hiệu quả. Nhưng cũng nhanh chóng sau đó, Dệt Long An đã rơi vào tình trạng khó khăn và đi đến phá sản. Vì sao Công ty Dệt Long An lụn bại nhanh như vậy? Ông Nguyễn Thanh Nguyên, Phó Chủ tịch UBND tỉnh Long An, giải thích: ''Do năng lực quản lý của ban lãnh đạo công ty kém, bộ máy cồng kềnh và không năng động nên đã không thể đứng vững trong một thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh''. Ông nói thêm, sản phẩm ngành dệt phải thay đổi rất nhanh theo thị hiếu thời trang của thị trường. Công ty Dệt Long An đã không theo kịp với xu hướng thời trang của thị trường nên đã lụn bại dần và phá sản. Các nhà doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong ngành dệt Việt Nam cũng nói về Dệt Long An tương tự như nhận xét của ông Nguyễn Thanh Nguyên. Nhưng theo họ, để hiểu rõ con đường đi đến phá sảán của Dệt Long An thì phải nhìn lại nguyên nhân dẫn đến thành công của công ty này trong giai đoạn cách nay hơn 10 năm. Sản phẩm chủ lực của Công ty Dệt Long An là các loại vải tổng hợp (suit bóng, vải quần Tây...). Theo một lãnh đạo của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam, trước đây rất ít doanh nghiệp dệt trong nước sản xuất mặt hàng này nên Công ty Dệt Long An gần như một mình một chợ trên thị trường vải tổng hợp. Vào thời điểm đó, thông qua một công ty thương mại quốc doanh, Công ty Dệt Long An hợp tác với một thương nhân ở TPHCM để tiêu thụ sản phẩm. Vốn là một người chuyên kinh doanh hàng vải có các kênh phân phối rộng rãi ở TPHCM và các tỉnh, người thương nhân này đảm nhận việc tiêu thụ toàn bộ sản phẩm của Công ty Dệt Long An. Không những thế, ông còn trợ giúp cho công ty để sản xuất ra những loại vải phù hợp với thị hiếu thời trang của người tiêu dùng, nên vải của Công ty Dệt Long An nhanh chóng gây được tiếng tăm trên thị trường vải nội địa. Nhưng mối quan hệ hợp tác bao tiêu sản phẩm này đã không tồn tại được lâu. Do bất đồng về quan điểm nên Dệt Long An đã ngưng hợp đồng bao tiêu. Năm 1994, người thương nhân này ra đi và tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất vải tổng hợp cho riêng mình tại TPHCM. Toàn bộ kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt Long An, vốn trước đây do thương nhân này xây dựng, cũng theo ông rời khỏi công ty. Ông Nguyễn Thanh Nguyên thừa nhận, việc mất kênh tiêu thụ một cách đột ngột là một trong những nguyên nhân chính đưa Dệt Long An vào thời kỳ suy thoái. "Không nên bỏ hết trứng vào một giỏ''. Dệt Long An đã vi phạm điều cấm kỵ trong kinh doanh này là đặt mình vào thế lệ thuộc vào một đầu mối tiêu thụ duy nhất, để đến khi rủi ro xảy ra đã trở tay không kịp. Lẽ ra, khi cắt đứt hợp đồng bao tiêu sản phẩm với thương nhân kia, Công ty Dệt Long An phải có mạng lưới tiêu thụ riêng. Nhưng có lẽ trước đó công ty đã không tính đến chuyện có ngày phải chia tay với đại lý tiêu thụ độc quyền của mình, nên đã không chuẩn bị trước. Giả sử không có bất đồng nội bộ dẫn đến đại lý tiêu thụ độc quyền phải ra đi, thì cũng không có gì bảo đảm đại lý này sẽ ở lại lâu dài với Dệt Long An khi mà họ thấy ra mở công ty sản xuất riêng có lợi hơn. Dệt Long An: cái chết không bất ngờ! “Ngủ quên” trên... đỉnh top! Dệt Long An (DLA) chính thức đóng cửa vào ngày 15-7-2004 sau 29 năm hoạt động. Mười năm trước DLA được xem như một trong những “anh cả” của ngành dệt, đứng “đỉnh top” của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng là vải kate. Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết “kate Long An”. “Nó đẹp tuyệt vời nếu so với vải tám, vải calicot của thời tem phiếu” - một DN sản xuất may mặc nhớ lại. Sự tuột dốc của DLA, theo một cán bộ lâu năm của Sở Công nghiệp tỉnh Long An, bắt nguồn từ yếu kém về chiến lược thị trường và sản phẩm. Ông này dẫn chứng trong giai đoạn còn bao cấp và bắt đầu đổi mới, DLA có các bước phát triển rất tốt và mạnh dạn sản xuất các mặt hàng được thị trường và người tiêu dùng ưa chuộng như vải quần tây, gấm, phi bóng... Nhưng đến giai đoạn phải quyết liệt đổi mới (1997-2000) thì công ty này lại thiếu chiến lược về mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư và rõ nhất là thiếu sự đa dạng sản phẩm. Hệ thống phân phối của DLA thời kỳ “huy hoàng” lại chỉ tập trung cung ứng cho một đầu mối duy nhất. Trong thời gian dài, toàn bộ đầu ra sản phẩm của DLA đều do đầu mối này nắm giữ tiêu thụ. Rồi lại chính đầu mối này đầu tư nhập sợi, đem đến DLA dệt thành vải, sau đó tung hàng ra thị trường. Và khi tư thương này trở thành doanh nghiệp, đầu tư sản xuất các mặt hàng cùng loại có chất lượng tốt hơn của DLA thì sự kinh doanh của DLA lập tức chới với. Đầu ra không còn, đội ngũ tiếp thị lẫn bán hàng chưa thành thạo, không có kinh nghiệm. Chất lượng sản phẩm ngày một xuống dốc một phần do không có sự đầu tư mới, một phần do cán bộ kỹ thuật cũng “rũ áo” ra đi khi hiệu quả kinh doanh của công ty giảm sút. Khách hàng cũ giảm dần, khách hàng mới thì không kiếm được do mặt hàng không đa dạng... Sau bốn năm liên tiếp lỗ lã, DLA có ý định về Tổng công ty Dệt may VN (Vinatex) tìm sự hỗ trợ và hợp tác nhưng cũng không xong vì... “sản phẩm DLA đang làm, chúng tôi nhận thấy không thể cạnh tranh lại với khối DN tư nhân lẫn DN có vốn đầu tư nước ngoài nên đành bất lực”, một quan chức của Vinatex nói. Quyết định đóng cửa DLA của tỉnh Long An là một quyết định đúng đắn. Đầu tàu DLA không chỉ lao xuống vực thẳm một mình mà còn kéo theo nhiều vấn đề nan giải. Sáu tháng đầu năm 2004, bình quân mỗi tháng DLA lỗ trên 2 tỉ đồng, số tổng lỗ khoảng 130 tỉ đồng! Sẽ còn những Dệt Long An khác?  “Cái chết” của DLA là sự cảnh báo tuyệt vời cho các DN ngành dệt khác! Một lãnh đạo đầu ngành của Vinatex cho rằng đây cũng là dịp hết sức cần thiết để Bộ Công nghiệp cần phải xem xét, đồng thời tạo những cơ chế phù hợp cho các DN ngành dệt khác còn lại của Nhà nước (kể cả của trung ương hay địa phương) nếu muốn các DN này còn đủ sức cạnh tranh trong thời gian tới. “Nếu có thể, cần thị trường hóa cơ chế quản lý lẫn cán bộ điều hành. Đây là cách tốt nhất để không xảy ra các cái chết khác tương tự”. Theo một lãnh đạo của Vinatex, một trong những biện pháp ngăn chặn các “cái chết” có thể sẽ diễn ra ở một số DN ngành dệt khác là thường xuyên đánh giá năng lực quản lý của cán bộ, tìm ra điểm yếu, điểm mạnh để “bốc thuốc” kịp thời nếu có triệu chứng đổ bệnh. Ngay cả DLA, hầu hết ý kiến đều đồng tình rằng nếu công tác tổ chức được củng cố kịp thời chắc chắn sẽ không có cái chết đáng tiếc như đã xảy ra. Vì lẽ đó, trong hai năm gần đây, Vinatex đã thay gần 10 giám đốc cho các công ty thành viên. Một quan chức nằm trong hội đồng quản trị của Vinatex thẳng thắn thừa nhận “người cầm đầu DN hết sức quan trọng trong việc để DN tồn tại hay phát triển”. Kinh nghiệm hiện nay mà Vinatex đang tiến hành là nếu nhận thấy bản thân giám đốc nào quản lý DN thành viên xảy ra tình trạng kinh doanh yếu kém, trước tiên sẽ yêu cầu tìm cách khắc phục, nếu không thể khắc phục được thì sẽ thay ngay. Một trong những công cụ quản lý hữu hiệu, theo ông này, là “phải kiên quyết cổ phần hóa” (CPH). DN hoạt động trong lĩnh vực dệt thì lại càng cần CPH hơn bao giờ hết vì không thể đảm đương hết khối lượng công việc khổng lồ từ khâu dệt, nhuộm đến xử lý vải, hoàn tất... Đến hôm nay khi cái tên DLA chính thức đi vào dĩ vãng, rất xót xa cho bao công sức vun đắp thương hiệu DLA. Theo ông Bùi Xuân Khu, thứ trưởng Bộ Công nghiệp, qua sự việc nói trên, công tác kiểm tra giám sát DN hết sức quan trọng. “Nếu đơn vị chủ quản của DLA nhìn ra được vấn đề của DLA về quản lý, nhanh chóng thay ngay người lãnh đạo thì sự việc không đến nỗi đổ bể như bây giờ”. Ông Khu cho biết thêm về mặt quản lý ngành, Bộ Công nghiệp chỉ hoạch định - định hướng về sự phát triển của ngành dệt may, sau đó cụ thể hóa bằng các chiến lược hỗ trợ, còn “trách nhiệm quản lý của DLA thuộc về tỉnh Long An”. Chính vì vậy, ngoài nguyên nhân khách quan là do khó khăn của ngành dệt nhuộm trong một vài năm gần đây, ông Khu cho rằng “sự phát hiện lỗ hổng và giải quyết chưa triệt để của tỉnh Long An khi phát hiện DLA đổ bệnh” cũng là nguyên nhân quan trọng. Cái chết của DLA không chỉ cảnh báo riêng cho tỉnh Long An mà còn cho cả ngành dệt may VN lẫn Bộ Công nghiệp trong công tác quản lý lẫn qui hoạch ngành. Đây cũng là dịp cần thiết để đặc biệt lưu ý hơn đối với các DN nhà nước đã từng một thời được ca ngợi, nay cũng đang có dấu hiệu ngấp nghé bên bờ vực. TRẦN VŨ NGHI Nhiều "đại gia" ngã qụy,vì sao? VietNamNet) - Sự kiện Dệt Long An phải đóng cửa là bước khởi đầu khá cương quyết của Chính phủ trong việc "dọn dẹp" các DN làm ăn thua lỗ. Nhưng không chỉ Long An, một loạt các sự kiện gần đây như Giày Hiệp Hưng, Seaprodex thua lỗ hàng trăm tỷ đồng, thực chất đã phá sản nhưng không được làm thủ tục phá sản là một thực trạng không mấy sáng sủa. Điều người ta băn khoăn, nhiều DN một thời lừng lẫy nay bước vào cơ chế thị trường đã không trụ được là vì sao. "Những người khổng lồ đã không trụ được trong cơ chế thị trường"  Dệt Long An  từng vang bóng một thời nhờ đầu tư đúng thị trường, giải quyết được đầu ra, năng động nên thành công trong thập niên 80-90. So với cùng điều kiện lúc bấy giờ, một DN thoát lên, vươn tới trước là một điều đáng quý. Thế nhưng, ngay trên đỉnh vinh quang, Long An đã lao xuống dốc vì nội bộ phát sinh mâu thuẫn trầm trọng lại không được giải quyết ngay, vì trong chiến lược kinh doanh không chăm chút đến hệ thống đại lý bán hàng,  những người lãnh đạo Dệt Long An lúc bấy giờ đã quá chủ quan trong đầu tư máy móc thiết bị, cứ tưởng một mình một chợ, nên đã đi đến thất bại. Chuyện của Dệt Long An là thế, nhưng câu chuyện của Công ty Giày Hiệp Hưng cũng đáng buồn không kém. Hiệp Hưng cũng đã từng là DN hàng đầu, niềm tự hào của ngành da giày Việt Nam, tiên phong trong việc đầu tư máy móc thiết bị, thiết kế mẫu mã và sản xuất hàng FOB. Trước năm 2000, Giày Hiệp Hưng có hơn 5.000 công nhân viên, với 6 nhà máy sản xuất, trung tâm thiết kế mẫu mã, chuyên sản xuất giày vải, giày thể thao, đế giày (cao su, EVA, PU), giày dép nữ, chế tạo và lắp đặt máy móc thiết bị giày. Thế nhưng, cũng từ đỉnh vinh quang, Hiệp Hưng bắt đầu có những biểu hiện tự mãn, đầu tư tràn lan, nhận người vô tội vạ, có nhiều biểu hiện chuyên quyền và cấu kết làm thất thoát tài sản Nhà nước cả trăm tỷ đồng. Nhưng với tốc độ phát triển quá nhanh, trong khi lãnh đạo DN không quản lý nổi đã khiến cho DN rơi vào tình trạng làm ăn thua lỗ, không có hiệu quả, đến tháng 10/2002, Hiệp Hưng hoàn toàn bị tê liệt và tất cả các nhà máy đều ngưng sản xuất. Thực tế là đến cuối năm 2001, Hiệp Hưng đã lỗ luỹ kế 105,2 tỷ đồng; tổng dư nợ là 296 tỷ đồng, trong đó nợ gốc các ngân hàng thương mại 186,9 tỷ đồng, lãi ngân hàng gấn 5 tỷ đồng, các khoản nợ khác 104 tỷ đồng. Chuyện thua lỗ không thể ngày một ngày hai, mà phải diễn ra trong nhiều năm liền, tại sao không bị phát hiện? Do Hiệp Hưng đã làm nhiều đơn hàng FOB, việc nhập khẩu nguyên phụ liệu chiếm dụng vốn rất lớn, phần lớn vốn phải vay ngắn hạn ngân hàng, nhưng lại không được kiểm soát chặt chẽ. Các ngân hàng cứ bình thản cho vay vốn, không có sự kiểm tra, giám sát nguồn vốn đã cho vay. Chính vì vậy, nguyên phụ liệu nhập không đúng phẩm chất và qui cách và hàng tồn kho trong nhiều năm, trị giá trên 90 tỷ đồng, đến nay  trở thành rác. Nhiều DN khác cũng tương tự. Trong thời kỳ bao cấp, hoặc khi mới bước vào cơ chế thị trường đã nổi bật lên với cách làm ăn năng động, sự quyết đoán trước các cơ hội thị trường, nhưng sau đó thì không trụ lại được, thậm chí lụn bại và thua lỗ. Ở đây, vai trò người quản lý rất quan trọng. Quả thật, xét về tâm lý, những DNNN làm ăn tốt thì lãnh đạo DN  hẳn  tự cho rằng cái mình làm ra nhiều nhưng phần được hưởng không bao nhiêu. Vì vậy, mang về cho DN một ít thì bỏ vào túi mình một ít, đó là lẽ công bằng. Nhưng từng bước, bỏ vào túi mình bao nhiêu là đủ lại không có giới hạn. Nhiều Giám đốc còn thành lập DN riêng để đưa các khách hàng "sộp" của mình về làm ăn với công ty riêng, cạnh tranh trở lại với chính DN Nhà nước mà mình đang lãnh đạo. Có những vị lãnh đạo lại coi như phúc phần của mình nên đưa người nhà vào các vị trí then chốt trong DN. Điển hình ở tập đoàn Seaprodex, nhiều vị trí quan trọng và then chốt đã được giao cho anh em, dâu rể trong nhà Tổng giám đốc. Như vậy, quyền lợi nếu có thì lọt hoàn toàn vào túi "người nhà mình", lại có sự cấu kết chặt chẽ thì những thông tin xấu ban đầu khó lòng lọt ra ngoài, đến khi phát hiện, nhiều DN đã không còn có thể cứu vãn. Mặt khác, cũng có thể nhận thấy, một số lãnh đạo những DN này thường là người quyết đoán nên dễ thành công trong thời kỳ đầu mới hội nhập, khi mà cơ chế và luật pháp chưa định hình, chủ yếu là nhờ dịp may "đánh quả". Khi hội nhập sâu, luật pháp và các chính sách ngày càng hoàn thiện, vai trò hỗ trợ của Nhà nước giảm dần, lãnh đạo các DN này đã bộc lộ việc thiếu kiến thức quản lý DN trong cơ chế thị trường, không đủ bản lĩnh và trình độ để thẩm định trình độ máy móc thiết bị và thị trường đúng, dễ bị đối tác làm ăn qua mặt, bản chất liều lĩnh, nên đã đẩy DN của mình xuống hố phá sản. Cơ quan quản lý Nhà nước lỏng lẻo Trong sự suy sụp của Hiệp Hưng và một số DN khác, nhiều người đặt câu hỏi, vậy vai trò giám sát và quản lý của các cơ quan chức năng ở đâu. Sự buông lỏng trong quản lý hay là có sự hậu thuẫn mà các DN này đã làm thất thoát hàng trăm tỷ đồng của Nhà nước trong một thời gian dài mà Nhà nước không hay biết. Nếu trường hợp cơ quan chức năng biết thì tại sao không kịp thời xử lý. Ở Giày Hiệp Hưng, ngay từ năm 1992-1993 đã có nhiều dư luận về việc làm ăn mập mờ của Tổng giám đốc Nguyễn Kao Tường, nhưng các cơ quan quản lý không chú ý. Chúng tôi còn nhớ, sau vụ cháy Công ty Giày Hiệp Hưng, nhiều dư luận đã được quần chúng đặt ra, vì ông Tường trước đó còn liên quan đến một vụ cháy kho "bí ẩn" khác của Công ty Da Giày Sài Gòn, và hình ảnh một Việt kiều luôn đứng sau các hoạt động mua bán thiết bị rất bất thường của Hiệp Hưng. Đặc biệt, ngay sau đó đã có dấu hiệu Giày Hiệp Hưng thua lỗ và những thông tin này đã được quần chúng phản ánh lên Đảng ủy khối cơ sở Bộ Công nghiệp. Bí thư Đảng bộ lúc bấy giờ là ông Bông Anh Dũng, cũng đã báo cáo vấn đề này lên lãnh đạo Bộ Công nghiệp, để có biện pháp chấn chỉnh. Báo chí lúc đó cũng đã lên tiếng cảnh báo về vấn đề này. Tuy nhiên, lãnh đạo Bộ Công nghiệp đã không chú ý, thậm chí nghe nói còn có những thông tin ngược chiều có lợi cho ông Kao Tường. Kể cũng lạ, tuy có thông tin về "sức khoẻ" Hiệp Hưng kém, nhưng lãnh đạo Bộ Công nghiệp và Tổng Công ty Da Giày Việt Nam vẫn cứ coi đây là DN đủ sức cáng đáng thêm một số DN đang thua lỗ. Nên các DN thua lỗ như Chi nhánh Xuất nhập khẩu Tổng Công ty Da giày Việt Nam tại TP.HCM, nhà máy Phích nước Bình Triệu đã được sáp nhập vào đây. Sau đó, dù tình hình tài chính khó khăn, Tổng Công ty Da Giày Việt Nam lại tiếp tục giao cho Hiệp Hưng đầu tư mở rộng tiếp nhà máy tại khu công nghiệp Sóng Thần. Đáng buồn, các cơ quan chủ quản đã không ngăn chặn kịp thời thất thoát tài sản Nhà nước và mất cán bộ ở Giày Hiệp Hưng, mà đơn vị chủ quản trực tiếp là Tổng Công ty Da Giày Việt Nam trước đây cũng "lùng nhùng" lắm chuyện. Trong đó, dư luận đang thắc mắc nhiều quanh dự án xây dựng trụ sở Tổng công ty tại phố Lý Thường Kiệt (Hà Nội), số chi phí phát sinh quá lớn, sau gần chục năm sử dụng vẫn chưa quyết toán xong công trình. Dệt Long An cũng vậy. Từ cuối tháng 4/91, các cơ quan chức năng tỉnh Long An đã nhận được nhiều đơn thư của công nhân tố cáo ông Tổng Giám đốc Nguyễn Văn Dánh có mối quan hệ làm ăn không minh bạch với "vua vải " Thái Tuấn Chí, nên cho phép tư thương này độc quyền bao tiêu hầu hết sản phẩm của Dệt Long An, với giá rẻ hơn rất nhiều so với thị trường; Tổ chức nhiều đoàn đi nước ngoài, danh nghĩa là đi khảo sát mua máy móc thiết bị, trao đổi kỹ thuật nhưng nhiều thành viên chẳng hề có chuyên môn; Đưa nhiều người trong dòng họ, bà con thân tín vào làm tại công ty, từ lái xe, trưởng phòng đến giám đốc; Mua máy móc thiết bị giá cao hơn rất nhiều so với thực tế nhưng không sử dụng được... Nhưng phải đến 4 năm sau, Thanh tra của tỉnh mới vào cuộc. Và sau đó, kết luận của Thanh tra cũng không được xử lý đến nơi đến chốn. Hậu quả phá sản của Long An ngày hôm nay, âu cũng là kết cục phải đến!   Còn ở Seaprodex, sự lỏng lẻo trong quản lý đã dẫn đến số nợ phải thu lên đến 769 tỷ đồng, nhưng nợ phải trả là 1.325 tỷ đồng; 13 DN thành viên mất vốn do thua lỗ. Nhưng không chỉ có Hiệp Hưng, Seaprodex, Long An bộc lộ sự thua lỗ làm mất vốn Nhà nước; sự xuê xoa và buông lỏng quản lý của các cơ quan quản lý chắc chắn còn dung dưỡng nhiều DN đang tiếp tục trượt dài xuống dốc, nhưng đến nay vẫn chưa "bị lộ". Hơn lúc nào hết,  việc sắp xếp và đổi mới DN Nhà nước cần phải làm quyết liệt hơn, mạnh bạo hơn.  Hoài Anh  Dệt Long An đóng cửa, cảnh báo nhiều "Long An phẩy" (VietNamNet) - Nếu vâng, vẫn là chữ nếu, hai năm trước Chính phủ quyết tâm xử lý chuyện làm ăn lỗ lã của Dệt Long An thì đâu có mất thêm gần 60 tỷ nữa. Quanh câu chuyện của Dệt Long An, còn rất nhiều điều đáng bàn trong biện pháp điều hành của các ngành chức năng, của Chính phủ. Nhưng qua sự kiện đổ vỡ của Dệt Long An, cần phải cảnh báo còn nhiều DN dệt khác cũng đang có nguy cơ trở thành "Long An phẩy” nếu như không có sự chấn chỉnh và nỗ lực cải tổ từ bây giờ. Khi chiến dịch "cứu hộ" phá sản Hai năm trước, vấn đề thua lỗ của Long An đã được đặt lên bàn nghị sự của Chính phủ. Những số liệu kiểm tra vào thời điểm đó cho thấy, từ năm 1999 Long An đã bắt đầu thua lỗ và kéo dài đến năm 2002 thì lỗ trên 50 tỷ đồng, không có khả năng trả nợ ngân hàng, cần phải có biện pháp khắc phục. Chính phủ yêu cầu tỉnh và các Bộ ngành chức năng vào cuộc để tìm cách ngăn chặn việc làm mất vốn Nhà nước ở DN này. Ý kiến của Bộ Tài chính là cương quyết cho bán DN. Tỉnh Long An lại không muốn DN này phá sản nên yêu cầu Tổng Công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex) tiếp nhận Long An. Nhưng Vinatex chỉ đồng ý tiếp nhận khi đã được xử lý những tồn tại về tài chính và lao động dôi dư. Tại cuộc họp ngày 19/2/2003 giữa Bộ Công nghiệp, tỉnh Long An và Vinatex, Thứ trưởng Thường trực Bộ Công nghiệp Bùi Xuân Khu yêu cầu, yêu cầu ông Huỳnh Văn Khánh, đang là Giám đốc Sở Công nghiệp tỉnh Long An quay về tiếp nhận lại chức vụ Tổng giám đốc Dệt Long An (trước đó, ông Khánh cũng đã từng là Giám đốc). Tháng 10/2003, Tổng giám đốc Khánh đã có phương án đệ trình các ngành chức năng củng cố lại công ty. Vào thời điểm này, số liệu cho thấy, đến ngày 31/6/2003, số lỗ luỹ kế đã là 70,6 tỷ đồng, nếu giải phóng thêm nguyên phụ liệu tồn kho thì lỗ sẽ thêm khoảng 10 tỷ đồng nữa, trong đó mất vốn ngân hàng trên 46,6 tỷ đồng. Tuy nhiên, thực tế còn bi đát hơn, vì các khoản nợ phải trả ngân hàng trên 72 tỷ đồng, nợ thuế và các khoản phải nộp khác (bảo hiểm xã hội) 5,5 tỷ đồng; nợ phải trả người bán hàng 6,8 tỷ đồng, nợ phải trả công nhân 3,6 tỷ đồng; lượng hàng hoá tồn kho 45 tỷ đồng Ông Khánh cũng đưa ra nhiều phương án. Tuy nhiên, tất cả những nỗ lực này đã thất bại vì không thể đáp ứng được các điều kiện của Vinatex. Ngày 15/7/2004, tỉnh Long An đã quyết định đóng cửa Công ty, tiến hành các thủ tục cho DN này phá sản theo luật định. Cũng phải nói thêm, khi đóng cửa Dệt Long An, không chỉ Nhà nước mất vốn trên 100 tỷ đồng lỗ mà phần tài sản thu được sau khi bán cũng sẽ không nhiều. Dệt Long An còn có khá nhiều thiết bị mới đầu tư vào những năm cuối thập kỷ 90 nhưng khối tài sản này trị giá trên sổ sách rất lớn do có những loại thiết bị nhập khẩu giá cao gấp đôi so với thời giá lúc bấy giờ, lâu nay lại không được bảo trì, nhiều loại phụ tùng chi tiết hiện nay khó kiếm, nên việc bán được máy không phải dễ dàng. Dệt Long An có hơn 100 máy dệt Jacquard giá đã đắt lại chỉ có khổ 1,2m trong khi yêu cầu thị trường phải trên 1,6m; 57 máy Jacquard khổ 1,6m, 10 dệt nước, 100 máy dệt thoi cũ khổ 1,2m, 80 máy dệt kiếm, 50 máy dệt khí nén, 80 máy dệt Hanjin nhưng hầu như không có đơn hàng. Nhiều chuyên gia cho biết, thị trường máy qua sử dụng chủ yếu là máy dệt kiếm hay dệt khí khổ rộng, trong khi Long An còn nhiều máy dệt thoi cũ, máy dệt nước, máy dệt khí khổ hẹp nên giá trị còn lại cực thấp.  Cái chết được báo trước? Vấn đề đặt ra là vì sao một DN đã từng là đơn vị dẫn đầu cả nước trong việc đầu tư công nghệ hiện đại, từng là niềm tự hào của cả nước mà lại rơi xuống bờ vực phá sản. Đâu rồi những ngày mà người dân làng dệt Bảy Hiền (Tân Bình), Lò Chén (quận 6) phải ăn chực nằm chờ để đưa hàng mộc của mình vào xử lý nhuộm, in hoa và hoàn tất. Thành công của Dệt Long An là nhờ đi tiên phong trong việc đầu tư dây chuyền nhuộm hoàn tất hiện đại so với thời điểm ấy, cung cách làm ăn thoáng, nên chỉ gia công cho ngành dệt tiểu thủ công nghiệp cũng đã nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư. Từ đó, Long An tập trung phát triển các mặt hàng sợi tổng hợp dài để sản xuất các mặt hàng mút- xơ-lin, xoa bóng, gấm bóng (xoa phi)  Khỏi phải nói, những ngày ấy Long An chủ động được nguồn hàng, đặc biệt là khâu hoàn tất nên sản phẩm được thị trường “ăn” hàng. Nhưng sau đó, các DN tư nhân khu vực Bảy Hiền cũng đã tích luỹ và đầu tư máy nhuộm cao áp của Đài Loan, giá rẻ hơn, cạnh tranh quyết liệt trở lại. Thị trường các mặt hàng sợi tổng hợp trở nên bão hoà bởi các tên tuổi Dệt Thái Tuấn, Dệt Tân Tiến (của Công ty Thuốc lá Khánh Hòa), Dệt Phước Long, Dệt Phước Thịnh Trong khi đó, do suất đầu tư cao nên tỷ lệ khấu hao lớn đã làm đội giá thành sản phẩm, sản phẩm của Long An từng bước bị giảm thị phần. Đáng nói, trong những nguyên nhân thất bại của Long An có nguyên nhân quan trọng là Long An chưa xây dựng được hệ thống đại lý tiêu thụ tốt. Bằng chính sách tiêu thụ qua một đầu mối chính, Long An bị lệ thuộc vào đầu mối của mình. Đã có dư luận rằng, những mặt hàng thị trường không “ăn” thì đầu mối này trả lại cho công ty "ôm", hàng chạy thì hai bên ăn chia giữa đại lý với Giám đốc và một số lãnh đạo DN. Tuy nhiên, dư luận này vào thời điểm đó không được làm sáng tỏ, đến nay vẫn là một nghi vấn. Và chính đầu mối tiêu thụ “ruột” và duy nhất của Long An khi đủ lông cánh ra làm ăn riêng, đầu tư chính những mặt hàng Long An đã có, thậm chí sử dụng một số lao động kỹ thuật giỏi của Long An, họ lại chủ động toàn bộ hệ thống tiêu thụ cấp 2, cấp 3 trước đây thì cái chết của Dệt Long An là tất yếu. Mặt khác, cần phải nhận thấy những DN tư nhân cùng ngành hàng, với cung cách quản lý chặt chẽ, tiết giảm mọi chi phí đầu vào, quảng bá thương hiệu, xây dựng thị trường thì ngày càng khuếch trương, phát đạt. Còn Dệt Long An, Tân Tiến và Phước Long 3 DN Nhà nước (DNNN) cũng làm mặt hàng này thì chỉ từ thua đến lỗ nặng. Đó là do bộ máy quản lý của DNNN nặng nề, chi phí sản xuất cao, năng suất lao động thấp, chuyển đổi mẫu mã chậm, hàng hoá không có sức cạnh tranh, tồn kho lớn. Tân Tiến đầu tư thiết bị hiện đại và đồng bộ, với công suất 7 triệu mét/năm, nhưng thị trường rất hạn hẹp. Ngoài các mặt hàng sợi tổng hợp rất khó tìm chỗ đứng trên thị trường, Công ty Dệt Phước Long còn nổi tiếng với việc nhập một dây chuyền sản xuất vải tráng nhựa trên 35 tỷ đồng, từ ngày nhập về đến nay phải đắp mền để đấy và trả lãi vay và khấu hao vì sản phẩm không có thị trường Những DN này đang có nguy cơ trở thành "Long An phẩy” nếu như không tổ chức lại sản xuất, giảm lao động gián tiếp, tiết kiệm vật tư nguyên liệu, chuyển đổi mặt hàng phù hợp với thị trường, thì khi bước vào giai đọan hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới cũng sẽ có nguy cơ bị đóng cửa như Dệt Long An. Hoài Anh

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docbobaitapchienluoc_0896.doc