Bài giảng môn Hành vi tổ chức - Động viên

1Biên soạn: Hoàng Thị Doan ĐT: 0973 654 787 Email: htdoan_87@yahoo.com Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 2 Muc̣ tiêu • Hiểu về động viên và quá trình động viên • Biết được các lý thuyết động viên đầu tiên và đương thời về nhu cầu. • Nắm được ứng dụng của các lý thuyết động viên vào trong tổ chức. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 3 Kha ́i niê ̣m vê ̀ đô ̣ng viên Động viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở sự thoả mãn các nhu cầu cá nhân Nỗ lực Nhu cầu cá nhân CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 4 • Động viên đúng => sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi => các mục tiêu được thực hiện. • Muốn động viên => phải tạo ra động lực để thức đẩy nhân viên. Động lực: những gì thúc đẩy con người làm một điều gì đó, sự khích lệ khiến cho con người cố gắng làm một điều gì đó. • Muốn tạo động lực làm việc cho người lao động => họ muốn làm việc CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 5 Khi tạo động lực làm việc cần chú ý: • Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn. Tạo động lực không thể là sự đe dọa, hình phạt hay dụ dỗ. • Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy. • Mỗi cá nhân được tạo động lực bởi những yếu tố khác nhau. • Môi trường làm việc là một yếu tố then chốt trong việc tạo động lực cho nhân viên. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 6 Nhu cầu chưa được thoả mãn Áp lực Nỗ lực Tìm kiềm hành vi Nhu cầu thoả mãn Giảm áp lực Hình 4.1: Quá trình động viên CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 7 Những người được động viên là những người đang ở trạng thái áp lực và để giải toả áp lực này, họ cần nỗ lực. Mức độ căng thẳng càng cao thì mức độ nỗ lực càng lớn, nếu những nỗ lực này đưa đến việc thoả mãn các nhu cầu thì căng thảng sẽ giảm. Giải thích CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 8 Lý thuyết X,Y Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg Thuyết mong đợi. Lý thuyết ERG Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Cá ́c lý thuyê ́t vê ̀ đô ̣ng viên Quan điểm của Hackman và Oldham CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 9 Thuyê ́t cấp bâ ̣c nhu cầu của Abraham Maslow. Thang bậc nhu cầu Maslow Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu tự trọng Nhu cầu xã hội Nhu câu an toàn Nhu cầu sinh lý Nhu cầu cấp cao Nhu cầu cấp thấp CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 10 Lý thuyết về động cơ thúc đẩy con người Abraham Maslow (1943) “Nhưng điều gì ảnh hưởng đến ước muốn của con người khi anh ta nhìn thấy rất nhiều bánh mì trong khi dạ dày lại thường xuyên no căng? Ngay lập tức những nhu cầu khác ‘cao hơn’ xuất hiện và những nhu cầu này, hơn là cái đói sinh lý, chiếm lĩnh cảm giác. Và khi đến lượt những điều này được thỏa mãn, một lẫn nữa những nhu cầu mới (còn cao hơn nữa) lại xuất hiện và cứ thế.” Abragam Maslow (1908-1970) CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 11 Thuyê ́t cấp bâ ̣c nhu cầu của Maslow (tt) • A. Maslow cho rằng việc thoả mãn các nhu cầu cấp thấp là dễ hơn so với việc thoả mãn các nhu cầu cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài. => muốn động viên người lao động => hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ như thế nào => đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động + đạt các mục tiêu tổ chức. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 12 THỰC HÀNH SỐ 1 Hãy đánh dấu vào cột thích hợp để xác định các điều sau có thể thoả mãn cấp độ nhu cầu nào theo sự phân loại của Maslow? CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 13 BÀI THỰC HÀNH SỐ 1 SINH LÝ AN TOÀN XÃ HỘI TÔN TRỌNG TỰ T.H Một bình nước uống Cảm giác bạn đang được tham vọng về sự nghiệp Nhiệt độ tại nơi làm việc dễ chịu Đáp ứng tốt các yêu cầu của công việc Được chấp nhận là một thành viên quan trọng của nhóm. Quần áo bảo hộ lao động. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 14 ĐÁP ÁN BÀI THỰC HÀNH SỐ 1 SINH LÝ AN TOÀN XÃ HỘI TÔN TRỌNG TỰ T.H Một bình nước uống X Cảm giác bạn đang được tham vọng về sự nghiệp X Nhiệt độ tại nơi làm việc dễ chịu X X Đáp ứng tốt các yêu cầu của công việc X Được chấp nhận là một thành viên quan trọng của nhóm. X Quần áo bảo hộ lao động. X CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 15 BÀI THỰC HÀNH SỐ 2 Hãy thử liệt kê 3 ví dụ về những gì một doanh nghiệp có thể mang lại cho nhân viên để giúp họ thỏa mãn từng cấp độ nhu cầu theo thuyết của Abraham Maslow? CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 16 ĐÁP ÁN BÀI THỰC HÀNH SỐ 2 SINH LÝ AN TOÀN XÃ HỘI TỰ K. ĐỊNH Nhà ăn Bữa ăn giữa ca. Bàn ghế làm việc ĐK làm việc an toàn. Quần áo bảo hộ lao động. Bảo hiểm y tế. Cơ hội là việc nhóm. Các câu lạc bộ. Cảm giác được là thành viên của công ty. Cơ hội sáng tạo. Tiếng tăm về chuyên môn. CV có tính thách thức. TÔN TRỌNG Được khen ngợi khi hoàn thành CV. Được nhìn nhận như một nhân viên xuất sắc. Chức danh và quyền hạn đi kèm. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 17 BÀI THỰC HÀNH SỐ 3 Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, hãy trả lời các câu hỏi sau: Y N 1. Nếu có một người bị mất việc trong khi đang phải nuôi gia đình, liệu anh ta có còn quan tâm đến các như nhu cầu tự trọng và NC xã hội không? 2. Nếu tình hình này trở lên tồi tệ hơn và anh ta thật sự sắp chết đói, thì liệu những nhu cầu khác có mất đi không? 3. Nếu một người cảm thấy bị thiếu hụt về tình cảm và bạn bè, họ có còn muốn đạt được những nhu cầu khác nữa không? CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 18 LÝ THUYẾT ERG • Lý thuyết này do Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đề xướng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong học thuyết của Maslow. • Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 19 Nhu cầu phát triển (Growth needs) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) Ly ́ thuyê ́t ERG (tt) Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. là những đòi hỏi về những quan hệ và những tương tác qua lại giữa các cá nhân, bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tôn trọng, tức là phần nhu cầu tô trọng được thoả mãn từ bên ngoài (được tôn trọng). Là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tôn trọng, tức là phần nhu cầu tôn trọng được thoả mãn từ nôị tại (tự trọng và tôn trọng người khác). CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 20 Ly ́ thuyê ́t ERG (tt) Thang bậc nhu cầu Maslow Nhu cầu tự thê ̉ h iện Nhu cầu tư ̣ trọng Nhu cầu xa ̃ hội Nhu câu an toàn Nhu cầu sinh lý Lý thuyết ERG Nhu cầu phát triể n Nhu cầu quan hệ Nhu cầu tồn tại NC tự tự thể hiện + NC tự trọng nội tại 1 3 NC sinh lý + NC an toàn NC XH + NC tự trọng từ bên ngoài 2 CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 21 Ly ́ thuyê ́t ERG (tt) Tôi mong có tất cả…. Con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn tất cả các nhu cầu CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 22 Ly ́ thuyê ́t ERG (tt) 1 2 2 NHU CẦU TỒN TẠI NHU CẦU QUAN HỆ NHU CẦU PHÁT TRIỂN Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thoả mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang những nhu cầu khác CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 23 Ly ́ thuyê ́t X,Y • Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm trái ngược về nhu cầu như sau: Lý thuyết X Lý thuyết Y Giả định rằng con người không thích làm việc và cần phải được kiểm soát và chỉ dẫn. Cho rằng: con người, trong điều kiện thích hợp sẽ yêu thích công việc, tìm kiếm trách nhiệm và tự kiểm soát. Douglas Mcgregor (1906-1964) CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 24 LÝ THUYẾT X • Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể. • Do học không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải đe dọa áp dụng các hình thức phạt nếu họ không làm việc (Phương thức cây gậy và củ cà rốt). • Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong muốn sự ổn đinh hơn bất cứ thứ gì khác. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 25 LÝ THUYẾT X (tt) CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 26 LÝ THUYẾT Y • Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp họ có thể rất thích làm việc. • Nếu như có sự gắn bó với mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên. • Con người sẽ gắn bó với mục tiêu của nhóm nếu như công việc có thể giúp họ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. • Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong những điều kiện thích hợp. • Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 27 Ứng du ̣ng ly ́ thuyê ́t X, Y Thang bậc nhu cầu Maslow Nhu cầu tư ̣ thể hiện Nhu cầu tư ̣ t rọng Nhu cầu xã hội Nhu câu an t oàn Nhu cầu sinh lý Nhu cầu cấp cao Nhu cầu cấp thấp Học thuyết X Học thuyết Y Ngày nay lý thuyết Y có hiệu lực hơn lý thuyết X CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 28 THUYẾT HAI NHÂN TỐ - Frederick Herzberg- • Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn. – Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn đối với công việc – còn được gọi là các nhân tố động viên – Các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 29 Thuyê ́t hai nhân tô ́ của F. Herzberg (tt) • Đối với các nhân tố động viên: là các yếu tố mang lại sự thỏa mãn trong công việc. – Nếu các yếu tố này được giải quyết tốt => sự thoả mãn => động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. – Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 30 Thuyê ́t hai nhân tô ́ của F. Herzberg (tt) • Đối với các nhân tố duy trì: Gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc. – Nếu giải quyết không tốt => sự bất mãn – Nhưng nếu giải quyết tốt => tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 31 Frederick Herzberg cho rằng Add Your Title NỘI DUNG CÔNG VIỆC SỰ THỎA MÃN cơ hội thăng tiến ….Sự thách thức CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 32 Frederick Herzberg cho rằng Quan hệ đồng nghiệp … MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC SỰ BẤT MÃN Đk làm việc CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 33 Nhân tố duy trì Nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách của công ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị quan hệ qua lại giữa các cá nhân. 1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm. Bảng 4.1: So sánh giữa người hài lòng và không hài lòng CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 34 Lý Thuyết Thang Nhu Cầu của MASLOW Lý Thuyết Hai Yếu Tố của HERZBERG NHU CẦU TỰ THÂN VẬN ĐỘNG NHU CẦU VỀ SỰ TÔN TRỌNG NHU CẦU LIÊN KẾT & CHẤP NHẬN NHU CẦU AN NINH/AN TOÀN NHU CẦU SINH HỌC Công việc thử thách Thành tích Trách nhiệm Trưởng thành trong công việc Sự tiến bộ Địa vị Sự công nhận Quan hệ giữa các cá nhân Chính sách & cách quản trị Các điều kiện làm việc An toàn nghề nghiệp Tiền lương Cuộc sống riêng tư Các yếu tố động viên Các yếu tố duy trì CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 35 Ảnh hưởng cuả cać nhân tô ́ Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Ảnh hưởng của các nhân tố Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất mãn Bất mãn Thoả mãn Không có sự thoả mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 36 ỨNG DỤNG • Không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. • Việc động viên người lao động đòi hỏi phải thoả đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, trách nhiệm của nhà quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 37 Thuyê ́t mong đợi • Lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lai kết quả như mình mong muốn. • Yếu tố quan trọng nhất được quan tâm trong lý thuyết này là nỗ lực đồng thời thể hiện các mối quan hệ: Quan hệ giữa cố gắng – kết quả thực hiện công việc Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu, nhu cầu cá nhân CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 38 Thuyê ́t mong đợi Con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lai kết quả như mình mong muốn Động viên Nỗ lực Hiệu quả CV Khen thưởng Chu trình NHÂN – QUẢ CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 39 Các mối quan hệ trong chu trình NHÂN-QUẢ • Quan hệ giữa cố gắng – kết quả thực hiện công việc (Effort – Performance): mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ nào đó. • Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng (Performance – Outcome): cho biết nhận thức của cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào. • Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân: cho biết mức độ hài lòng của nhân viên khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hay nhu cầu cá nhân không và tính hấp dẫn của những phần thưởng này đối với cá nhân. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 40 Lý thuyết thiết lập mục tiêu • Thiết lập mục tiêu là quá trình động viên nhân viên và làm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc. • Nhiều tổ chức áp dụng tiến trình thiết lập mục tiêu có tên phổ biến là MBO (Management by Objectives – quản lý bằng mục tiêu). Theo tiến trình này, mục tiêu của tổ chức sẽ được đưa xuống cho từng đơn vị sản xuất, từng cá nhân. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 41 Cụ thể Phản hồi kết quả MỤC TIÊU Phù hợp Có tính thách thức Tham gia đưa ra mục tiêu Có cam kết thực hiện Nhân viên sẽ làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình. Mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm soát của nhân viên Tác động đến nhu cầu thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên. đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả năng động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu này Phù hợp với khả năng và nguồn lực cần thiết hiện có của nhân viên đồng, phù hợp với kiến thức và thông tin nhân viên có được, Cho nhân viên biết họ đạt được hay không đặt được mục tiêu. Phản hồi cũng là hình thức động viên nhân viên để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 42 Lý thuyết công bằng Lý thuyết này cho rằng cá nhân thường so sánh tỷ lệ giữa thành quả (O: Outcome) của họ và những công sức (I: Inputs) của họ bỏ ra để có được thành quả đó với những người khác, từ đó phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công bằng nào nếu có. Công sức được hiểu là kỹ năng, sự cố gắng, kinh nghiệm, thời gian làm việc và những đóng góp khác cho tổ chức CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 43 Lý thuyết công bằng (tt) Tỉ lệ so sánh Nhận thức O/IA < O/IB Không công bằng do khen thưởng dưới mức O/IA= O/IB Công bằng O/IA > O/IB Không công bằng do khen thưởng quá mức Câu hỏi: Khi nhân viên cảm thấy không công bằng vì họ bị thua thiệt so với người khác, thì họ sẽ phản ứng như thế nào? CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 44 Quan điểm của Richard Hackman và Grey R Oldham Hackman và Oldham cho rằng các đặc trưng thiết yếu của công việc (thông tin phản hồi, sự tự chủ, kỹ năng đa dạng, kết quả có thể thấy được, tầm quan trọng) đều cần thiết trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để họ làm tốt công việc. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 45 Đặc trưng thiết yếu của công việc Nhân viên được lợi gì? Nếu tất cả các đặc trưng thiết yếu này của CVđều hiện hữu thì Phản hồi từ công việc Sự tự chủ Sự đa dạng của kỹ năng. Công việc có kết quả nhìn thấy rõ Tầm quan trọng của CV Nhận biết về các kết quả thực của CV Nhận thức được trách nhiệm đối với CV Cảm nhận được ý nghĩa của CV ĐỘNG LỰC NỘI TẠI cao. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 46 Ứng dụng các thuyết động viên • Làm giàu công việc: tức là thiết kế lại công việc và nơi làm việc sao cho nhân viên: Có trách nhiệm hơn Có nhiều cơ hội hơn để tự phát triển Có thể tự kiểm soát nhiều hơn công việc mà họ làm. Có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công việc. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 47 Ứng dụng các thuyết động viên (tt) Động viên thông qua việc thiết kế công việc: đảm bảo phù hợp giữa con người và công việc.  Bố trí người đúng việc: Xem xét công việc một cách thực tế, luân phiên thay đổi công việc, vứt bỏ đi các giới hạn.  Bố trí việc đúng người: đa dạng hóa công viêc, thú vị hóa công việc. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 48 Ứng dụng các thuyết động viên (tt) • Động viên thông qua phần thưởng Phần thưởng được định nghĩa một cách rộng lớn là tất cả những gì (vật chất hoặc tâm lý) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của họ. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 49 CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 50 ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN • Tạo một môi trường làm việc hợp lý • Khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng • Nâng cao giá trị thực của công việc. • Cập nhập thông tin cho nhân viên. • Phân công công việc một cách công bằng. • Làm cho công việc trỏ lên vui nhộn. • Quan tâm đến điều kiện làm việc của mọi người. • Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên. • Tránh đe dọa về sự ổn định của công việc. • Nêu rõ mục tiêu vè nhiệm vụ. CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN 51 THE END