Bài giảng Marketing ngân hàng - Chiến lược marketing ngân hàng

LOGO 1 Chương 3: CHIẾN LƯỢC MARKETING NGÂN HÀNG Trần Thị Ngọc Quỳnh 2NỘI DUNG Một số vấn đề cơ bản về chiến lược •Khái niệm, vai trò •Quy trình xây dựng chiến lược 1 Các chiến lược marketing ngân hàng tiêu biểu 2 1 3 2 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Khái niệm: Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.(Theo Johnson và Scholes) 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Chiến lược Marketing: Là quá trình NH chuyển tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của mình thành các hoạt động trên thị trường, bao gồm:việc lựa chọn, phân tích thị trường mục tiêu, tạo ra và duy trì một hỗn hợp marketing phù hợp để thỏa mãn thị trường mục tiêu. 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Các thuộc tính quan trọng của chiến lược: Chiến lược hình thành trên sự phân tích Chiến lược mang tính dài hạn, bền vững Chiến lược không phải là bí mật riêng của các nhà quản trị cấp cao Chiến lược không phải là quan hệ công chúng 5 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Các cấp độ của chiến lược: Chiến lược doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh Chiến lược tác nghiệp 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Chiến lược doanh nghiệp :  Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn.  Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong …………………………….. 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Chiến lược kinh doanh:  Liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể.  Chẳng hạn như: chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới... 3.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược Chiến lược tác nghiệp:  Liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp.  Chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người... Vai trò của chiến lược  Đảm bảo NH hoạt động đúng đắn: các phòng ban thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.  Đảm bảo NH hoạt động hiệu quả: các phòng ban thực hiện nhiệm vụ phù hợp, đưa sp phù hợp với thị trường tại thời điểm thích hợp. 10 Quy trình xây dựng chiến lược 11 Xác định nhiệm vụ Phân tích tình hình Xác định mục tiêu Đưa ra chiến lược khung Phát triển chiến lược thị trường mục tiêu Triển khai chiến lược marketing Xác định nhiệm vụ  Nhiệm vụ của NH chính là lý do tồn tại của NH.  Làm thế nào để xác định được nhiệm vụ của NH? ………………………………………………………….. Yếu tố nào ảnh hưởng tới việc lựa chọn nhiệm vụ?  ……………………………………………………  ………………………………………………………  ………………………………………………………  ……………………………………………………. 12 Ví dụ: NH Vietinbank  Sứ mệnh: là tập đoàn tài chính hàng đầu của VN, hđ đa năng, cung cấp spdv theo chuẩn mục quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống.  Tầm nhìn: trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và quốc tế.  Giá trị cốt lõi:  Mọi hđ đều hướng tới kh  Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại.  Người lao động được quyền cống hiến, phấn đấu hết mình, được hưởng thụ theo hiệu quả CV, được tôn vinh. 13 Phân tích tình hình  Mục đích? …………………………………………………………… …………………………………………………………… Nội dung phân tích?  …………………………………………………………  …………………………………………………………  Kỹ thuật phân tích?  ……………………………………………………. 14 Vd: Vietinbank phân tích môi trường kinh doanh năm 2011  Kinh tế toàn cầu có nhiều khó khăn:  Nhật bị ảnh hưởng nặng nề bởi thiên tai  Bóng den suy thoái kinh tế tiếp tục đe dọa Mỹ  Khủng hoảng nợ công xảy ra trên toàn châu Âu.  Kinh tế trong nước :  Khó khăn: Tỷ lệ lạm phát tăng cao đe dọa ổn định kinh tế vĩ mô  Tích cực: • GDP tăng 5.89% • Kim ngạch xuất khẩu đạt kỷ lục trên 93.6 tỷ USD • Nhập siêu dưới mức 10% 15 Vd: Vietinbank phân tích hđ nội bộ năm 2011: Chỉ tiêu Thực hiện 2011 So 2010 (%) Tăng trưởng tổng tài sản (ngàn tỷ đ) 460 +25 ROE (%) 26.74 +4.6 ROA(%) 2.03 +0.45 Hệ số an toàn vốn (%) 10.57 +2.55 Quy mô và tăng trưởng vốn (ngàn tỷ đ) 420 +24 Quy mô và tăng trưởng tín dụng (ngàn tỷ đ) 293 +25 Doanh số gd thanh toán trong nước(ngàn tỷ đ) 8100 +64 Doanh số gd thanh toán XNK (tỷ USD) 28 +63 Doanh số mua bán ngoại tệ(tỷ USD) 11.1 +25 16 Thiết lập mục tiêu  Nguyên tắc khi thiết lập mục tiêu? ………………………………………. Các yếu tố tác động đến mục tiêu?  …………………………………………….  …………………………………………….  …………………………………………….. 17 Vd: NH Vietinbank  Mục tiêu chung: Năm 2012:  Tiếp tục cổ phần hóa tăng vốn chủ sở hữu  Tái cấu trúc toàn diện NH theo hướng hiện đại 18 Mục tiêu riêng năm 2012  Tài sản và vốn:  Tăng quy mô tài sản trung bình 20-22%/năm.  Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu theo nguyên tắc Nhà nước giữ 51% vốn trở lên.  Tín dụng và đầu tư:  Tín dụng là hđ chủ lực, điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của Vietinbank.  Hạn chế rủi ro tín dụng, đảm bảo nợ xấu <3%. 19 Mục tiêu riêng năm 2012 20 Chỉ tiêu % Tỷ lệ chia cổ tức 16 ROE 18 ROA 1.5-2 Tỷ lệ an toàn vốn CAR ≥10 Nợ xấu <3 Chỉ tiêu (nghìn tỷ) So với 2011 Tổng tài sản 550 +19% Vốn điều lệ 30 +48% Vốn huy động và vay 500 +19% Dư nợ cho vay và đầu tư 520 +21% Lợi nhuận trước thuế 9 +7% Hình thành chiến lược khung 21  1. Kỹ thuật ma trận “khả năng cạnh tranh- sự hấp dẫn của thị trường” Mạnh TB yếu cao Phát triển/cân đối Phát triển/ gia nhập Thu kq/thay đổi, cải tổ TB Bảo vệ đầu tư Đầu tư chọn lọc Thu hồi /thận trọng đầu tư Thấp Thu kq Thu hồi /thận trọng đầu tư Ngưng hđ Khả năng cạnh tranh Sự Hấp dẫn của thị trường 2. Kỹ thuật STP 22 Phân khúc thị trường (Segmentation) •Xác định tiêu thức phân khúc •Tiến hành phân khúc •Nhận dạng đặc điểm của từng phân khúc Chọn thị trường mục tiêu (Market Targeting) •Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng phân khúc •Chọn thị trường mục tiêu. Định vị (Positioning) •Xây dựng khái niệm định vị •Lựa chọn vị thế trên thị trường mục tiêu •Xây dựng chương trình marketing mix Hình thành chiến lược khung Chiến lược thị trường mục tiêu  Xác định mức chi phí phù hợp cho marketing: Vd: KH:nghiên cứu và áp dụng giá mới cho dv X 23 Công việc Thời gian Ngân sách Nhân sự Thiết bị 1. Lập dự án chế độ quy định giá cả 3 30 5 5 MT 2.Thử nghiệm và điều chỉnh dự án 1 50 3 3 0MT 3.Tiến hành tự động hóa việc định giá 2 90 3 40 MT 4.Đánh giá hiệu quả hđ của việc thay đổi giá 3 10 4 40 MT 5. Kiểm tra và áp dụng rộng rãi 1 40 5 100 MT tổng 10 220 Chiến lược thị trường mục tiêu  Phát triển hoạt động marketing hỗn hợp 4P 24 Marketing mix P1: •…………………… •................................ P2: •……………………….. •……………………… … P3: •…………………… •............................... P4: •……………………………… • ……………………………. Triển khai chiến lược  Yêu cầu:  Chỉ ra nhiệm vụ cụ thể cần phải tiến hành  Phân bổ nhiệm vụ cho từng cá nhân  Thiết lập mối quan hệ hợp tác, trách nhiệm giữa các phòng ban  Thiết lập hệ thống giám sát quá trình triển khia chiến lược. 25 3.2. Các chiến lược marketing NH tiêu biểu 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh 3.2.3. Chiến lược tăng trưởng 3.2.4. Chiến lược quan hệ khách hàng 26 3.2.1. Chiến lược lựa chọn danh mục sp 3.2.1. CL lựa chọn danh mục sp 27 Tiếp cận trên cơ sở ma trận BCG Doanh số Lợi nhuận Giới thiệu Tăng trưởng Trưởng thành Suy thoái t $ 0 3.2.1. CL lựa chọn danh mục sp Tiếp cận trên cơ sở vòng đời sp PCL 29 DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ TẬP TRUNG KHÁC BIỆT HÓA KẾT HỢP 3/1 3 CL cạnh tranh tổng quát của Michael Porter 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh 30 CL KHÁC BIỆT HÓA: NH thực hiện hoạt động marketing cho hàng loạt dãy sp khác nhau và tạo được sự khác biệt với đối thủ, sp phải có tính “độc nhất”. Ưu: ………………………………………………………… ………………………………………………………… ……………………………………………………….. Nhược: •……………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………….. 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh 31 CL DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ: NH cố gắng cắt giảm CP hoạt động đến mức có thể nhằm cung ứng sp, dịch vụ có CP thấp nhất trên thị trường. Ưu: ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… …………………………………………….. Nhược: •…………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………….. 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh 32 CL TẬP TRUNG: NH tập trung nỗ lực vào 1 hoặc một vài phân khúc thị trường có ít hoặc không có đối thủ. Ưu: ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… …………………………………………….. Nhược: ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… …………………………………………….. 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh 33 CL KẾT HỢP 3 TRONG 1: CL này thường được sử dụng rất phổ biến trong những tập đoàn lớn, theo đó NH không đi theo bất kỳ chiến lược nào trong 3 chiến lược trên, mà mỗi chi nhánh, công ty con sử dụng 1 trong những chiến lược trên. Ưu: + có thể tạo ra sự linh hoạt, phù hợp cho mỗi chi nhánh, công ty con Nhược: có thể rơi vào vòng luẩn quẩn, không có sự định hướng rõ ràng trong dài hạn. 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh 34 3.2.3. Chiến lược tăng trưởng 1.THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 4. ĐA DẠNG HÓA 3.PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG 2. PHÁT TRIỂN SP Ma trận Ansoff Hiện tại Mới Thị trường Hiện tại SẢN PHẨM Mới 35 Thâm nhập thị trường: NH cố gắng bán nhiều hơn sp, dịch vu hiện tại cho thị trường hiện tại mà NH đang hoạt động. Đây là chiến lược ít rủi ro nhất trong 4 chiến lược vì NH chỉ cần xử lý, làm việc với những sp và dịch vụ mà NH đã biết, đã hiểu với những k/h mà NH đã biết, đã hiểu . 3.2.3. Chiến lược tăng trưởng 36 Phát triển sản phẩm: NH tiếp tục tập trung vào khúc thị trường hiện tại nhưng phát triển thêm các sp mới để bổ sung hoặc thay thế sp hiện tại. Đây là chiến lược rủi ro hơn CL 1 vì NH không biết chắc chắn k/h sẽ phản ứng ntn với sp, dv mới. Ngoài ra, CL này cũng chưa đựng một mức độ nhất định “ sự tự hủy hoại bản thân” vì sp mới có thể ảnh hưởng doanh số của sp cũ. 3.2.3. Chiến lược tăng trưởng 37 Phát triển thị trường: NH tập trung vào các dãy sp, dịch vụ hiện tại nhưng tìm kiếm cách thức để tiếp cận với khúc thị trường mới Đây là chiến lược rủi ro hơn 2 CL trên vì: + có thể sp phù hợp với khúc thị trường này nhưng có thể không phù hợp với khúc thị trường khác. + tốn thêm chi phí để nghiên cứu về thị trường mới, điều chỉnh sp, xúc tiến... 3.2.3. Chiến lược tăng trưởng 38 Đa dạng hóa: NH thực hiện việc marketing sp, dịch vụ mới để tiếp cận với khúc thị trường mới Đây là chiến lược ………………... Trên thế giới, chiến lược đa dạng hóa được sử dụng rộng rãi trong những năm 1970s, nhưng từ cuối những năm 1980s thì những tập đoàn ngân hàng lớn sử dụng chiên lược này đã dần biến mất. 3.2.3. Chiến lược tăng trưởng 39 3.2.4.Chiến lược quan hệ khách hàng Nội dung: quan hệ khách hàng chính là tạo lập, phát triển và duy trì mối quan hệ với K/H. Tại sao phải có chiến lược quan hệ KH? •…………………………………………………… …………………………………………………… …………………………………………………… …………….. •…………………………………………………… …………………………………………………… …………………………………………………… …………….. 40 3.2.4.Chiến lược quan hệ khách hàng Tiến trình chiến lược quan hệ K/H Thu hút Thiết lập Phát triển Duy trì Kết thúc Thu hút sự chú ý của K/h chưa có quan hệ với NH nào và k/h của đối thủ k/h sử dụng spdv đầu tiên k/h quay lại sd thêm spdv khác k/h trung thành với NH Nguyên nhân: •…………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …… Thời gian Doanh thu, lợi nhuận