Bài giảng Lãnh đạo động viên và khuyến khích

Chương 4 LÃNH ĐẠO Động viên & Khuyến khích Mục tiêu 1. Định nghĩa động cơ thúc đẩy 2. Hiểu sự phức tạp của khuyến khích nhân viên 3. Mô tả những lý thuyết cơ bản về động cơ thúc đẩy 4. Thảo luận của sự khác nhau về văn hoá trong động viên 5. Thảo luận mối quan hệ giữa động viên và kết quả công việc 6. Mô tả các công nghệ động viên lực lượng bán hàng Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của lãnh đạo trong quản trị bán hàng Khái niệm Lãnh đạo là gì? “Lãnh đạo là một hệ thống (một quá trình) những tác động của nhà quản trị đến các cá nhân hoặc tổ chức làm cho họ tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức” Các nguyên tắc của lãnh đạo trong quản trị bán hàng Nguyên tắc 1: Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu Nhiệm vụ đặt ra cho nhà quản trị bán hàng là làm thế nào để tìm ra mẫu số chung, tạo ra sự “giao thoa” hài hoà giữa các mục tiêu riêng của từng thành viên trong lực lượng bán hàng với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Sự “giao thoa” càng lớn thì hoạt động quản trị nói chung và lãnh đạo lực lượng bán hàng nói riêng càng có khả năng đạt hiệu quả cao. Động cơ thúc đẩy là lực lượng bên trong hướng dẫn hành vi và liên quan đến nguyên nhân của những hành động cụ thể Động cơ thúc đẩy bao gồm ba kích cỡ sau: Sức mạnh hoặc tầm quan trọng của các hoạt động tinh thần và nỗ lực vật chất nhằm đạt đến một hành động nhất định Sự kiên trì hoặc mở rộng của các hoạt động tinh thần và nỗ lực vật chất theo thời gian Sự định hướng hoặc sự lựa chọn những hành động đặc biệt trong những điều kiện đặc biệt Động cơ thúc đẩy là gì? Hiểu biết về động cơ thúc đẩy Động cơ thúc đẩy nên được hiểu dưới hai góc độ Cái gì thúc đẩy NVBH? NVBH lựa chọn hành động ntn? Động cơ thúc đẩy là gì? Động cơ trong công việc Động cơ và nhu cầu Mô hình cơ sở CHUỖI MẮT XÍCH: NHU CẦU - MONG MUỐN - HÀNH ĐỘNG nhân của * Nguyên tắc 2: Người lãnh đạo phải đóng vai trò là “phương tiện” để thoả mãn nhu cầu và mong muốn của các nhân viên * Nguyên tắc 3: Làm việc theo chức trách và quyền hạn * Nguên tắc 4: Uỷ nhiệm và uỷ quyền Mô hình lãnh đạo trong quản trị bán hàng Các hành vi lãnh đạo Hành vi lãnh đạo trực tiếp Nhà quản trị bán hàng sẽ định rõ một cách cụ thể công việc của mỗi nhân viên bán hàng cũng như cách mà các nhân viên này thực hiện để đạt mục tiêu như thế nào và nhân viên nào đạt được mục tiêu sẽ nhận được thù lao thích đáng. * Ưu điểm: - Nhà quản trị bán hàng sử dụng hành vi lãnh đạo trực tiếp có thể kiểm soát chặt chẽ, nghiêm khắc mọi hoạt động của cấp dưới. - Do quyết đoán cao, dứt khoát khi đưa ra quyết định nên có thể giúp nhà quản trị đạt được kết quả mong muốn nhờ giải quyết các vấn đề nhanh chóng, chớp được cơ hội kinh doanh. - Nhà quản trị trực tiếp dám chịu trách nhiệm về các quyết định của mình và do vậy, phát huy được đầy đủ các năng lực và phẩm chất cá nhân tốt đẹp của bản thân. * Hạn chế: - Không thể phát huy được tính sáng tạo, trí tuệ của cấp dưới. - Với hành vi lãnh đạo này, những sai lầm (nếu có) của nhà quản trị bán hàng không thể được góp ý từ cấp dưới để sửa sai. - Cho dù có quyết định đúng, do không được tham gia vào quá trình quyết định nên nhân viên không dễ ủng hộ quyết định của nhà quản trị. Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ Nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để đưa ra những tác động đến những người dưới quyền. Cách lãnh đạo này coi các nhân viên trong công ty như là khách hàng, để đảm bảo hoàn thành công việc, nhà quản trị phải đáp ứng được nhu cầu của các nhân viên này * Ưu điểm: - Phát huy được năng lực và trí tuệ của tập thể, của cấp dưới, tạo điều kiện cho họ tự nguyện, nhiệt tình và sáng tạo trong công việc, nhờ đó đạt được hiệu quả cao trong công tác lãnh đạo. - Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra được EKIP làm việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm của hệ thống tổ chức không chính thức trong doanh nghiệp. - Các quyết định được cấp dưới đồng tình ủng hộ, chấp nhận và làm theo. * Nhược điểm: - Vì thường tham khảo ý kiến của người khác nên các quyết định quản trị có thể thiếu chính xác, thiếu sự quyết đoán, bỏ lỡ thời cơ, cơ hội trong kinh doanh. - Nhà quản trị dân chủ dễ mắc căn bệnh “ba phải”, thậm chí “theo đuôi” cấp dưới, bị cấp dưới lợi dụng “giật dây” mà không hay biết, cũng có thể trở thành người “giao bán” các quyết định. - Mức độ giám chịu trách nhiệm cá nhân không cao nên có thể làm giảm lòng tin đối với cấp dưới. - Trên thực tế, có thể xảy ra tình trạng “dân chủ giả hiệu” để lấy lòng cấp dưới. Lãnh đạo theo thành tích có định hướng Hành vi lãnh đạo này thực chất là người lãnh đạo nắm bắt tình hình về lực lượng bán hàng rồi định hướng thành tích cho họ, thuyết phục họ tin rằng họ có thể đạt được các mục tiêu đó. Lãnh đạo có tham dự Cơ sở chính của lãnh đạo có tham dự ở chỗ tạo điều kiện cho mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định; họ bị thu hút và có trách nhiệm hơn với quyết định. Khi quyết định có tính tập thể, sức ép phải thực hiện quyết định không chỉ đè lên vai đối với nhà lãnh đạo mà đối với cả nhóm cũng như toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Được đưa ra bởi Douglas McGregor Trên thực tế là những giả thuyết làm cơ sở cho quan điểm và đức tin của cấp quản lý đối với hành vi của người lao động Giả định của Thuyết X về con người Con người không thích công việc và tìm cách tránh nó. Vì con người không thích công việc, các nhà quản trị phải ép buộc, kiểm soát và thường xuyên gây áp lực đối với nhân viên nhằm đạt được mục đích cuối cùng của tổ chức Con người nói chung cần phải được lãnh đạo vì họ ít có tham vọng và thường không tìm kiếm đón nhận trách nhiệm. Con người chủ yếu chỉ quan tâm tới sự an toàn Động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng  Các lý thuyết về động cơ *Thuyết X và Thuyết Y Giả định của Thuyết Y về con người: Người ta không phải tự nhiên mà không thích công việc. Trên thực tế, công việc là một phần quan trọng trong đời sống của con người. Con người sẽ làm việc để hướng tới mục đích mà họ đã cam kết Con người cam kết với những mục đích nhất định khi họ thấy rõ ràng rằng việc đạt tới mục đích đó sẽ đem lại những phần thưởng cho cá nhân họ. Con người thường tìm kiếm và sẵn sàng lĩnh nhận trách nhiệm. Người lao động có khả năng giúp tổ chức đạt được những mục đích của mình. Các tổ chức thường không tận dụng triệt để nguồn nhân lực cả họ. Thuyết X và Thuyết Y (tiếp) Mô hình J (Nhật) Tuyển dụng suốt đời Ra quyết định tập thể Chịu trách nhiệm tập thể Đánh giá và đề bạt chậm Cơ chế kiểm soát chìm Phát triển nghề nghiệp không chuyên Quan tâm chung tới nhân viên Mô hình Z tuyển dụng lâu dài Ra quyết định tập thể Trách nhiệm cá nhân Đánh giá và đề bạt chậm Kiểm soát không chính thức phát triển nghề nghiệp chuyên môn hoá tương đối Quan tâm chung tới nhân viên Mô hình A (Mỹ) Tuyển dụng ngắn hạn Ra quyết định cá nhân Trách nhiệm cá nhân Đánh giá và đề bạt nhanh Cơ chế kiểm soát nổi phát triển nghề nghiệp chuyên môn hoá Quan tâm một bộ phận nhân viên Thuyết Z Tháp Nhu Cầu của Maslow Mong ước bản thân Coi trọng Xã hội An toàn Sinh lý học Tháp Nhu Cầu của Maslow Thử nghiệm về động cơ hành động của con người Hai nhóm yếu tố có ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động Nhóm thứ nhất (Duy Trì) Thường gắn liền với bối cảnh thực hiện công việc (lương, thưởng, ĐK làm việc, an toàn lao động ... Thường định lượng được Tác dụng: làm NLĐ hài lòng thỏa mãn Là những điều kiện cần (nếu thiếu, nảy sinh bất mãn, không bằng lòng) Nhóm thứ hai (Tăng Cường) Liên quan trực tiếp tới công việc (tính thách thức, ý nghĩa của công việc) Thường định tính, không nhìn thấy, sờ thấy được (trách nhiệm, sự thành đạt, được công nhận ...) Tác dụng thực sự làm động lực thúc đẩy Điều kiện đủ của động cơ l.việc Thuyết 2 nhóm yếu tố về động cơF. Hezberg Lý thuyết 2 nhóm yếu tố về động cơ và Tháp Nhu cầu - Giới hạn của nội dung những lý thuyết động viên khi áp dụng vào từng vùng văn hoá khác nhau (Phương đông vs Phương tây)? - Ví dụ chứng minh cho luận điểm của nhóm bạn? Discussion Question - Mức độ thoả mãn công việc xuất phát từ tất cả các đặc tính của công việc, môi trường làm việc nơi mà NVBH tìm kiếm sự lý thú, bổ ích, nỗ lực hoàn thành công việc và sự thoả mãn - Thoả mãn công việc có thể được cảm nhận bởi việc dự đoán kết quả mong muốn hoặc việc hoàn thành công việc ở một mức độ nhất định hay nhận được một phần thưởng - Thoả mãn công việc, động viên và kết quả thực hiện có mối quan hệ chặt chẽ với nhau - Lực lượng bán hàng có thể được thoả mãn nhờ những phần thưởng khác nhau với các mức kết quả khác nhau Động viên và kết quả công việc Động viên và kết quả công việc Lực lượng bán hàng được động viên bằng các nhu cầu khác nhau - Nhu cầu về địa vị Được thừa nhận và thăng tiến - Nhu cầu kiểm soát Kiểm soát và gây ảnh hưởng đến người khác - Nhu cầu được tôn trọng Được thừa nhận như là một chuyên gia, người có thể đưa ra các lời khuyên - Nhu cầu hàng ngày Nhu cầu thiết yếu cần phải có cho sinh hoạt hàng ngày - Nhu cầu thành quả Nhu cầu tiền bạc & sự thách thức) - Nhu cầu về sự kích thích Tìm kiếm sự kích thích và thách thức từ bên ngoài - Nhu cầu cho sự lương thiện Tin tưởng vào sự công bằng trong hoạt động (Smyth and Murphy, 1969) Động viên lực lượng bán hàng Công cụ động viên Các công cụ động viên nên thoả mãn hai tiêu chuẩn sau: Nên tạo ra nỗ lực vượt trội giúp công ty đạt được mục tiêu Phải gia tăng được mức độ thoả mãn công việc của NVBH Công cụ động viên bao gồm; nhưng không giới hạn ở: Hội nghị bán hàng Các chương trình động viên (các cuộc cạnh tranh bán) Các chương trình công nhận (Sự ca ngợi, thăng tiến, nhiệm vụ vượt trội) Động viên lực lượng bán hàng