Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Chiến lược kinh doanh quốc tế

Chương IV Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế Nội dung chính PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 2 Khái quát1 2 Các cấp độ chiến lược quốc tế 4 Các chiến lược chức năng3 Những vấn đề cần giải quyết PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 3 DN cần phải xem xét các yếu tố nào trước khi quyết định kinh doanh ở nước ngoài 1 Có những phương cách nào để thâm nhập thị trường nước ngoài 2 Đánh giá và lựa chọn thị trường nước ngoài để quyết định thâm nhập như thế nào 3 4 Doanh nghiệp phải thích nghi hóa sản phẩm tại thị trường nước ngoài như thế nào 4 4 Doanh nghiệp tiến hành tổ chức và quản trị các hoạt động có tính quốc tế như thế nào? 5 I. Khái quát chiến lược KDQT PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 4 Kế hoạch doanh nghiệp Mô hình hành động Vị thế sản phẩm Triển vọng doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh quốc tế PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 5 Chiến lược Hành động doanh nghiệp lựa chọn thực hiện Phù hợp với thay đổi của môi trường Nhằm đạt mục tiêu dài hạn Nội lựcMôi trường bên ngoài Tiến trình thay đổi PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 6 1. Khái niệm, vai trò Chiến lược kinh doanh quốc tế là sự tập hợp các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hoạt động của một doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả nhất định trong môi trường kinh doanh toàn cầu. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 7 Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế • Giúp các công ty, các tập đoàn công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh • Đóng vai trò định hướng hoạt động cho doanh nghiệp. • Tạo điều kiện đưa các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra một cách nhịp nhàng • Tập trung lực lượng, sức mạnh của công ty nhằm vươn tới mục tiêu nhất định. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 8  Phân chia chiến lược kinh doanh theo bản chất hoạt động • Chiến lược kinh doanh dự kiến Là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu chính sách và kế hoạch hành động vươn tới mục tiêu của doanh nghiệp. • Chiến lược kinh doanh hiện thực Là chiến lược kinh doanh dự kiến, nhưng được điều chỉnh cho phù hợp với môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi thực hiện. 2. Phân loại chiến lược KDQT PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 9 Phân chia chiến lược kinh doanh căn cứ vào quá trình hình thành • Chiến lược cấp kinh doanh là chiến lược nhằm khai thác các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp • Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược về các hoạt động chức năng cụ thể của doanh • Các chiến lược cấp công ty là những chiến lược chung được xây dựng cho một đơn vị kinh doanh chiến lược. • Chiến lược cấp quốc tế ứng phó với những biến động, thách thức trên thị trường quốc tế Các cấp độ chiến lược kinh doanh quốc tế 3. Các yếu tố cơ bản của chiến lược quốc tế PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 10 Chiến lược Quy mô hoạt động: Thị trường/sản phẩm Phân bố nguồn lực giữa các thị trường Năng lực cạnh tranh chủ đạo Cộng lực giữa các yếu tố kinh doanh II. Các bước hình thành chiến lược PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 11 Xác lập tôn chỉ doanh nghiệp Xác định giá trị, mục đích và phương hướng của doanh nghiệp Mục tiêu của công ty Walt Disney là trở thành một trong những nhà sản xuất và cung cấp các sản phẩm dịch vụ giải trí và thông tin hàng đầu trên quy mô toàn cầu. II. Các bước hình thành chiến lược PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 12 Quyết định tiến ra nước ngoài Quyết định có nên tham gia kinh doanh ở nước ngoài hay không Doanh nghiệp có hiểu biết về nhu cầu và sở thích tiêu dùng sản phẩm của khách hàng nước ngoài hay không Doanh nghiệp có hiểu biết về văn hóa kinh doanh ở nước ngoài hay không Doanh nghiệp có hiểu biết về quy định luật pháp kinh doanh ở nước ngoài hay không Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực hiện kinh doanh ở nước ngoài hay không Các bước hình thành chiến lược Strengths S Maët maïnh Weaknesses W Maët yeáu PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 13 Xác lập tôn chỉ doanh nghiệp Phân tích SWOT Xác định giá trị, mục đích và phương hướng của doanh nghiệp Đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong Opportunities O Cô hoäi Threats T Nguy cô Đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp Đánh giá môi trường bên ngoài MA TRẬN SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Điểm mạnh (S) Chiến lược phối hợp SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Chiến lược phối hợp ST Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa Điểm yếu: (W) Các chiến lược WO Vượt qua điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội Chiến lược phối hợp WT Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa Cơ hội = Opportunities =O Nguy cơ = Threast = T Mạnh = Strengths = S Yếu = Weaknesses = W Lập ma trận SWOT theo 8 bước sau: 1. Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty. 2. Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty. 3. Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty. 4. Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty. 5. Kết quả điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược SO vào ô thích hợp (Các chiến lược S + O). 6. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT 7. Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WO. 8. Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ và ghi kết quả chiến lược WT Các chiến lược kết hợp 1. Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để khai thác cơ hội có trong kinh doanh (SO) 2. Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang có trong kinh doanh (ST) 3. Tận dụng cơ hội xuất hiện trong kinh doanh để khắc phục điểm yếu của nhà kinh doanh (OW) 4. Tối thiểu hoá điểm yếu trong kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang đến trong kinh doanh (WT) Phân tích SWOT: Walt Disney Mặt mạnh • Tính hấp dẫn của các nhân vật Walt Disney. • Tình trạng tài chính: nợ ít. Mặt yếu • Thiếu hiểu biết văn hóa. Cơ hội: • Mức sống và nhu cầu giải trí cao của người châu Âu. • Vị trí thuận lợi của Paris. • Các biện pháp khuyến khích của chính phủ Pháp. Nguy cơ: • Cạnh tranh từ các công viên chủ đề khác ở châu Âu. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 19 Các bước hình thành chiến lược PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 20 Xác lập tôn chỉ doanh nghiệp Hình thành mục tiêu và kế hoạch chiến thuật Phân tích SWOT Xác định mục tiêu chiến lược Xác định giá trị, mục đích và phương hướng của doanh nghiệp Đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong Khai thác các thế mạnh, cơ hội, khắc phục điểm yếu và vô hiệu hóa các nguy cơ Thiết kế phương tiện thực hiện mục tiêu chiến lược và hướng dẫn hoạt động hàng ngày Mục tiêu và kế hoạch chiến thuật Mục tiêu • Năm đầu: 12 triệu du khách • Doanh thu từ các hoạt động kinh doanh • … Kế hoạch • Chọn loại hình giải trí trong công viên. • Thiết kế • Xây dựng • Quảng cáo PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 21 Quyết định các thị trường nước ngoài mà doanh nghiệp sẽ xâm nhập • Để đánh giá tính hấp dẫn của thị trường một nước, doanh nghiệp cần dựa trên các yếu tố: – Sản phẩm. – Yếu tố địa lý – Mức thu nhập – Dân số. – Bầu không khí chính trị • Các tiêu chuẩn lựa chọn thị trường – Tính hấp dẫn – Lợi thế cạnh tranh – Rủi ro PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 22 Các bước hình thành chiến lược PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 23 Xác lập tôn chỉ doanh nghiệp Hình thành mục tiêu và kế hoạch chiến thuật Phân tích SWOT Xác định mục tiêu chiến lược Xây dựng cơ chế kiểm soát chiến lược Xác định giá trị, mục đích và phương hướng của doanh nghiệp Đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong Khai thác các thế mạnh, cơ hội, khắc phục điểm yếu và vô hiệu hóa các nguy cơ Thiết kế phương tiện thực hiện mục tiêu chiến lược và hướng dẫn hoạt động hàng ngày Thiết lập hệ thống và quy trình tổ chức và quản lý Quyết định thâm nhập các thị trường như thế nào 1) Xuất khẩu gián tiếp • Thông qua các nhà trung gian độc lập – Thương gia xuất khẩu đặt cơ sở ở trong nước – Đại lý xuất khẩu đặt cơ sở ở trong nước – Tổ chức hợp tác • Lợi thế – Vốn đầu tư ít, không cần triển khai lực lượng ở nước ngoài – Xuất khẩu gián tiếp ít rủi ro PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 24 Quyết định thâm nhập các thị trường như thế nào 2) Xuất khẩu trực tiếp • Doanh nghiệp tự đảm nhận việc xuất khẩu – Thành lập tổ chức xuất khẩu và đặt cơ sở ở trong nước – Chi nhánh hay công ty con ở nước ngoài – Đại diện bán hàng lưu động – Nhà phân phối hay đại lý ở nước ngoài • Lợi thế, Bất lợi – Không mất chi phí trung gian – Xuất khẩu trực tiếp nhiều rủi ro PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 25 Chiến lược kinh doanh quốc tế PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 26 Xuyeân quoác gia Taän duïng lôïi theá cuûa caû ba chieán löôïc kia: giaûm toái ña chi phí, ñeà cao traùch nhieäm cuûa caùc chi nhaùnh vaø chuyeån giao naêng löïc ña chieàu. naêng löïc ñoù. Quoác teá Chuyeån giao naêng löïc ñaëc bieät cho caùc chi nhaùnh ôû nôi khoâng coù caùc Ña noäi ñòa Trao quyeàn vaø traùch nhieäm toái ña cho caùc chi nhaùnh. phí vaø taêng lôïi ích nhôø quy moâ. Toaøn caàu Taêng tính sinh lôïi baèng saûn phaåm tieâu chuaån toaøn caàu nhaèm giaûm toái ña chi III-Các cấp độ chiến lược quốc tế PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 27 Chiến lược thị trường Chiến lược sản phẩm Quan hệ công ty mẹ – chi nhánh T hu hẹp thị trư ờ ng M ở cơ sở sản xuất m ớ i S ản phẩm duy nhất C ác sản phẩm liên quan C ác sản phẩm không liên quan C hiến lư ợ c quốc tế C hiến lư ợ c đa nội địa C hiến lư ợ c toàn cầu C hiến lư ợ c xuyên quốc gia G iữ nguyên thị trư ờ ng M ở rộng kênh phân phố i 1. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước - Là phương thức được các nước đang phát triển vận dụng, nhằm đưa sản phẩm thâm nhập thị trường thế giới thông qua xuất khẩu. - Ý nghĩa: • Tạo nguồn vốn để thoả mãn nhu cầu nhập khẩu và tích lũy phát triển sản xuất trong nước. • Đẩy mạnh xuất khẩu. • Kích thích đổi mới trang thiết bị và công nghệ • Tăng cường sự hợp tác quốc tế giữa các 1. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước  Hình thức xuất khẩu trực tiếp: (Direct Exporting) • Doanh nghiệp bán trực tiếp các sản phẩm ra nước ngoài. • Áp dụng với doanh nghiệp có trình độ và qui mô sản xuất lớn, có kinh nghiệm và thương hiệu • Thường đem lại lợi nhuận cao nếu các doanh nghiệp nắm chắc được nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng 1. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước  Ưu điểm: • Tạo nguồn vốn ngoại tệ để đáp ứng nhu cầu nhập khẩu và tích lũy phát triển sản xuất. • Khai thác tốt tiềm năng của đất nước trên cơ sở liên hệ với thị trường thế giới • Là phương thức truyền thống, dễ thực hành đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 1. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước  Nhược điểm: • Phụ thuộc quota nhập khẩu của nước ngoài. • Gặp phải hàng rào quan thuế và phi quan thuế của nước ngoài. • Chưa linh hoạt trong thương mại quốc tế. • Phụ thuộc nhiều vào hệ thống phân phối tại nước ngoài. 2. Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất ở nước ngoài a. Nhượng bản quyền (franchising) Franchising là một hình thức kinh doanh mà doanh nghiệp nhượng quyền sẽ trao cho bên được nhượng quyền được sử dụng mô hình kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm hay dịch vụ trên thương hiệu của mình. Đổi lại, bên được nhượng quyền phải trả cho bên nhượng quyền chi phí sử dụng bản quyền hay chiết khấu phần trăm doanh thu theo thời gian mà hai bên thoả thuận. b. Sản xuất theo hợp đồng Sản xuất theo hợp đồng là sự hợp tác hoặc chế tạo hoặc lắp ráp sản phẩm do nhà sản xuất thực hiện ở thị trường nước ngoài (gia công)  Ưu điểm: • Rủi ro ít hơn các hình thức khác. • Khai thác mạnh sản phẩm mới ở thị trường mới. • Tránh hàng rào thuế quan và phi thuế quan. • Tạo ra sự ảnh hưởng của nhãn hiệu tại thị trường mới. • Giá thành sản phẩm hạ. Người nhượng quyền Nhược điểm: - Doanh nghiệp có bản quyền khó kiểm soát bên được nhượng bản quyền - Khi hợp đồng nhượng bản quyền chấm dứt, doanh nghiệp có bản quyền có thể đã tạo ra một đối thủ cạnh tranh mới với chính mình. Người mua bản quyền  Ưu điểm: • Có sẵn một thương hiệu nổi tiếng • Xác suất thành công cao • Được sử hỗ trợ tối đa từ chủ thương hiệu • Dễ vay vốn ngân hàng b.Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất ở nước ngoài  Nhược điểm: - Doanh nghiệp có bản quyền khó kiểm soát bên được nhượng bản quyền - Khi hợp đồng nhượng bản quyền chấm dứt, doanh nghiệp có bản quyền có thể đã tạo ra một đối thủ cạnh tranh mới với chính mình. c. Hoạt động lắp ráp (Assembly operations) • Thể hiện sự kết hợp giữa xuất khẩu và sản xuất ở nước ngoài. • Các doanh nghiệp chỉ xuất khẩu các linh kiện rời. • Các doanh nghiệp nhập khẩu lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh.  Ưu điểm: - Tận dụng thế mạnh của nước sở tại để giảm giá thành sản phẩm. - Tránh được hàng rào thuế quan và phi quan thuế. - Sử dụng được thị trường nước sở tại - Chuyển giao công nghệ, kỹ thuật sang những quốc gia chậm phát triển.  Nhược điểm: • Nếu có sự bất ổn về kinh tế và chính trị ở nước sở tại, các doanh nghiệp (nhà đầu tư) có thể bị rủi ro. • Đòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn lớn và khả năng cạnh tranh cao. • Đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ thị trường mới của nước sở tại. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới tại khu thương mại tự do:  Ưu điểm: •Tận dụng được chế độ ưu đãi về thuế, giá nhân công, lao động •Thuận lợi cho các hoạt động tạm nhập tái xuất gia công chế biến. •Dễ dàng đưa công nghệ và thiết bị mới vào hoạt động. •Thuận lợi trong việc tổ chức hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới tại khu thương mại tự do:  Nhược điểm: • Doanh nghiệp phải có vốn và khả năng cạnh tranh cao. • Cần tìm kiếm thị trường tiêu thụ tại quốc gia chủ nhà và tái xuất ra quốc gia thứ ba. • Có thể rủi ro do chi phí dịch vụ tại chỗ cao. Các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành liên kết với nhau và tập trung lại với nhau hình thành một tổ chức doanh nghiệp kinh doanh mới để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Các phương án thực hiện. Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua hội nhập, có thể thực hiện theo 3 phương án sau đây: 1. Tăng trường hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con đường hội nhập ngược chiểu Các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng nguyên liệu Trường hợp áp dụng: - Khi các nhà cung cấp hiện tại không tin tưởng được hoặc không đủ khả năng thoả mãn yêu cầu của doanh nghiệp. - Khi số nhà cung cấp ít đối thủ cạnh tranh - Khi doanh nghiệp có cả vốn và nhân lực cần thiết để đảm nhận việc cung cấp nguyên vật liệu cho chính mình. Chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước) Tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Trường hợp áp dụng: - Khi các nhà phân phối hiện không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những yêu cầu của doanh nghiệp - Khi kênh phân phối có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Khi doanh nghiệp cạnh tranh một ngành đang tăng trưởng và được xem là còn tiếp tục phát triển mạnh. - Khi doanh nghiệp có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của mình. Chiến lược hội nhập ngang. Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên Lý do của sự ra đời chiến lược này là có sự cạnh tranh gay gắt về sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp đang cung cấp. - Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh - Khi tiết kiệm chi phí, cho phép tạo ra cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh chủ yếu. - Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng - Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn Các hình thức liên doanh: • Liên doanh các doanh nghiệp cùng một ngành để tạo thành một hiệp hội • Nhiều doanh nghiệp khác ngành nghề liên minh lại để có sức mạnh nguồn lực giải quyết của vấn đề đặt ra trong sản xuất. • Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nước với các doanh nghiệp tư nhân. • Liên doanh giữa các doanh nghiệp trong nước với các công ty nước ngoài Áp dụng chiến lược liên doanh trong trường hợp: - Doanh nghiệp liên doanh cần bổ sung thế mạnh cho nhau. - Cần phát huy được tiềm năng của nhau - Cần tạo thành một sức mạnh mới về nguồn lực - Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng. - Khi hai hay nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với công ty lớn - Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều lợn nhuận, nhưng đòi hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao. IV. Hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế 7/22/2014 49 1. Định hướng chiến lược 3. Thực hiện chiến lược. 2. Thiết kế chiến lược Hoạch định chiến lược là gì? 7/22/2014 50 Là quá trình đánh giá môi trường hoạt động của doanh nghiệp và những thế mạnh của doanh nghiệp  Xác định những mục tiêu dài hạn, ngắn hạn,  Triển khai kế hoạch hành động để thực hiện những mục tiêu trên. 1. Định hướng chiến lược Các dạng định hướng chiến lược 7/22/2014 51  Dựa vào những tiêu chuẩn giá trị và lợi ích của công ty mẹ trong việc hoạch định chiến lược. Điều hành các chi nhánh ở hải ngoại như cơ sở trong nước 1.1. Vị tộc  Đáp ứng nhu cầu của từng quốc gia với những bản sắc văn hóa riêng 1.2. Đa cực  Một sự kết hợp giữa vị tộc và đa cực, lợi nhuận và sự chấp nhận của công chúng 1.3. Khu vực  Xem xét và tổ chức hoạt động trên cơ sở toàn thế giới. Sản phẩm đồng nhất với một sự biến đổi thích ứng cho từng quốc gia, sử dụng nhân lực toàn cầu. 1.4. Toàn cầu 2. Thiết kế chiến lược 7/22/2014 52 Phân tích Môi trường Nội tại Sứ mệnh CL Nhiệm vụ CL Mục tiêu CL Xây dựng Phương án Chiến lược Chọn phương án Chiến lược Quy trình thiết kế chiến lược Triển khai CL 2.1. Thiết kế chiến lược 2.1.1. Phân tích môi trường 7/22/2014 53 Phân tích môi trường chung, vĩ mô: Kinh tế, chính trị, văn hoá và pháp lý Phân tích môi trường cụ thể: Mức độ phù hợp sản phẩm, quy mô, tiềm năng thị trường và áp lực cạnh tranh Thiết kế chiến lược (t) 7/22/2014 54 Phân tích môi trường (t): a. Các tiêu chí đánh giá chung về thị trường - Điều kiện kinh tế: + Các chỉ tiêu kinh tế như quy mô thị trường, sức mua hiện tại và tương lai (GDP), + Mức độ phát triển kinh tế: Nền kinh tế chưa ổn định đầu tư sẽ tốn chi phí cao + Quản lý nền kinh tế tốt: Không tốt sẽ dễ dẫn đến bất ổn về chính trị, tạo rủi ro cao. Xét lạm phát và nợ nần. - Điều kiện chính trị: + Có ổn định không? + Có tình trạng tham nhũng không? Thiết kế chiến lược (t) 7/22/2014 55 - Điều kiện pháp lý: + Quyền sở hữu về tài sản và sở hữu trí tuệ + Rủi ro tăng khi pháp luật không bảo đảm xử lý các tranh chấp vi phạm hợp đồng Phân tích môi trường (t): a. Các tiêu chí đánh giá chung về thị trường (t) - Điều kiện văn hóa: + Sự khác biệt càng lớn, chi phí càng cao + Phản ứng tiêu cực đối với nền văn hóa lạ dẫn đến xung đột trong điều hành Thiết kế chiến lược (t) 7/22/2014 56  Mức độ phù hợp của sản phẩm: Giữ nguyên hay điều chỉnh, điều chỉnh ở mức độ nào?  Quy mô và tiềm năng thị trường: Khác trên đã đề cập, phần này nói về thị trường của mỗi loại sản phẩm cụ thể, đã được đáp ứng ở mức độ nào, có nhiều đối thủ cạnh tranh đang cung cấp không và cung cấp mức độ nào?  Mức độ cạnh tranh: Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để xem xét. Phân tích môi trường (t): b. Các tiêu chí đánh giá thị trường sản phẩm cụ thể Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 7/22/2014 57 Mức độ cạnh tranh của thị trường (Porter) Các đối thủ tiềm năng Các nhà cung cấp Các đối thủ Hiện tại Các khách hàng Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế Khả năng thương lượng của khách hàng Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp Mô hình 5 áp lực cạnh tranh • Áp lực của người mua: lệ thuộc vào – Tỷ trọng doanh số của người mua – Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng – Chi phí chuyển đổi của nhà sản xuất – Tính chất tiêu chuẩn hóa của sản phẩm – Sự liên kết trước giữa người mua và nhà sản xuất. 7/22/2014 58 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh • Áp lực của nhà cung cấp: lệ thuộc vào – Số lượng các nhà cung cấp – Có ít hay nhiều sản phẩm thay thế – Tầm quan trọng của người mua – Sự liên kết của các nhà sản xuất – Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp. 7/22/2014 59 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh • Áp lực của người mới nhập cuộc – Hiệu quả kinh tế theo quy mô – Sự dị biệt của sản phẩm – Chi phí chuyển đổi sản xuất – Yêu cầu về vốn, hệ thống phân phối – Lợi thế tuyệt đối về chi phí do độc quyền: kỹ thuật, nguyên liệu, … – Chính sách của nhà nước. 7/22/2014 60 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh • Áp lực của sản phẩm thay thế – Giá cả chào mời của sản phẩm thay thế hấp dẫn – Chi phí chuyển đổi của người mua thấp. 7/22/2014 61 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh • Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành – Tốc độ tăng trưởng của ngành thấp – Có tình trạng dư thừa công suất trong ngành – Hàng hóa mang tính chất phổ thông – Chi phí cố định cao đòi hỏi phải hoạt động hết công suất. 7/22/2014 62 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Thiết kế chiến lược (t) Tiêu chí đánh giá QG A QG B QG C QG D QG E Trọng số Các tiêu chí chung MT kinh tế 9 6 8 7 7 0.3 MT chính trị 8 3 10 8 5 0.15 MT pháp lý 6 3 5 6 6 0.2 MT văn hóa 9 5 8 2 6 0.35 Tổng cộng 8.25 4.6 7.7 5.0 6.16 Các tiêu chí cụ thể Mức độ phù hợp sp 8 7 6 0.2 Quy mô thị trường 7 6 6 0.1 Tiềm năng thị trường 8 9 7 0.5 Mức độ cạnh tranh* 2 7 9 0.2 Tổng cộng có trọng số 6.7 6.9 7.1 7/22/2014 63 Phân tích môi trường (t): Bảng phân tích thị trường • Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ về tương lai của doanh nghiệp. • Ý nghĩa - Nói lên điều quan trọng sống còn của tổ chức - Định hình và phác họa nên tương lai của tổ chức - Hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo toàn, và tương lai thôi thúc tổ chức hướng tới. - Giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó. 7/22/2014 64 2.1.2. Sứ mệnh chiến lược • Đối với khách hàng: Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, bằng uy tín và cam kết chuyên nghiệp, bằng dịch vụ toàn diện và chu đáo. • Đối với cán bộ & nhân viên: Tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, lành mạnh, đoàn kết, và hiệu quả, mang bản sắc văn hóa đặc sắc của Thành Đông. • Đối với cổ đông: Tối đa hóa giá trị đầu tư cho cổ đông, nâng cao năng lực cạnh tranh, vị thế thương hiệu và sự tăng trưởng bền vững của tổ chức. • Đối với xã hội: Phát triển và gìn giữ môi trường sống thân thiện, tiện nghi, giàu tính nhân văn và có bản sắc riêng độc đáo, đầy đủ giá trị vật chất và tinh thần cho cộng đồng. 7/22/2014 65 Ví dụ Sứ mệnh của Thành Đồng Group 2.1.3. Nhiệm vụ chiến lược • Là những công việc phải làm để đạt được sứ mệnh đã tuyên bố. 7/22/2014 66 2.1.4. Mục tiêu chiến lược • Lĩnh vực marketing – Tổng doanh số – Thị phần tính cho toàn thế giới, khu vực, quốc gia – Tỷ lệ tăng của doanh số – Mức độ hợp nhất của thị trường để đảm bảo tính hiệu quả và hiệu năng của các chương trình marketing. 7/22/2014 67 Mục tiêu chiến lược (t) • Lĩnh vực sản xuất – Tỷ lệ thị phần của sản xuất tại nước ngoài so với sản xuất trong nước – Hiệu quả kinh tế theo quy mô thông qua sự hợp nhất sản xuất trên phương diện thế giới – Vấn đề áp dụng các phương pháp sản xuất mới nhằm làm giảm chi phí sản xuất. 7/22/2014 68 Mục tiêu chiến lược (t) • Lĩnh vực tài chính – Vấn đề nguồn tài trợ cho các chi nhánh tại hải ngoại (từ lợi nhuận giữ lại hay từ việc vay mượn tại chỗ) – Cấu trúc vốn – Quản lý ngoại hối. 7/22/2014 69 Mục tiêu chiến lược (t) • Lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực: – Vấn đề phát triển đội ngũ quản trị gia có tầm nhìn chiến lược – Vấn đề phát triển đội ngũ quản trị gia tại các chi nhánh. • Các mục tiêu về mức độ sinh lợi: – Hệ số hoàn vốn so với vốn đầu tư, tài sản, doanh số. – Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận hàng năm – Tỷ lệ tăng của chỉ tiêu thu nhập ròng sẵn có để phân phối cho mỗi cổ phiếu. 7/22/2014 70 2.1.5. Triển khai thực hiện chiến lược • 3.1. Chọn nơi phân bố – Hạ thấp phí tổn bằng cách phân bố gần khu nguyên vật liệu, giá nhân công thấp – Phân bố tại những quốc gia có chính sách mua hàng trong nước – Phân bố tại những quốc gia có chính sách ưu đãi về thuế, giá thuê đất thấp, trợ cấp…. – Tiến hành hoạt động kinh doanh tại những quốc gia mà nhà nước sở tại kiên trì tiến hành chính sách khuyến khích sản xuất tại chỗ 7/22/2014 71 3.2 Lựa chọn hình thức sở hữu • Liên minh chiến lược • Liên doanh • Đầu tư 100% vốn 7/22/2014 72 3.3. Lựa chọn thời điểm xâm nhập 7/22/2014 73 Những ưu điểm của việc gia nhập thị trường sớm  Giành được những quyền lợi, điều kiện ưu tiên so với các đối thủ cạnh tranh và chiếm thị phần bằng cách xây dựng thương hiệu mạnh  Tăng nhanh doanh số và nhờ đó thu được lợi ích từ quy mô và giành lợi thế chi phí thấp so với những đối thủ chậm chân hơn  Cột chặt khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp khi tạo dựng được chi phí chuyển đổi sản phẩm, khiến khách hàng khi muốn chuyển đổi sản phẩm khác phải tốn kém Lựa chọn thời điểm thâm nhập 7/22/2014 74 Những nhược điểm của việc gia nhập thị trường sớm Chịu chi phí lớn nếu môi trường kinh doanh quá khác biệt với môi trường kinh doanh trong nước: thời gian, công sức và tiền bạc Đối phó với rủi ro thay đổi chính sách, nhất là các nước đang phát triển. Lựa chọn quy mô thâm nhập 7/22/2014 75 Mức độ phát triển và cơ cấu thị trường của ngành  Thị trường mới bắt đầu đang phát triển,rời rạc, ít đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể thâm nhập thị trường với quy mô khiêm tốn. Thị trường đã trưởng thành và tập trung, để thành công, doanh nghiệp cần thâm nhập thị trường với quy mô lớn Lựa chọn quy mô thâm nhập 7/22/2014 76 Mức độ cam kết chiến lược đối với thị trường Thâm nhập thị trường với quy mô lớn đi liền với những cam kết chiến lược của doanh nghiệp với thị trường mới. Quy mô thâm nhập lớn có khả năng làm thay đổi bản chất cạnh tranh trên thị trường: doanh nghiệp sẽ dễ dàng lôi kéo cả khách hàng lẫn nhà cung cấp về mình vì nhìn vào quy mô xâm nhập lớn, cả hai đều có lý do để tin tưởng là doanh nghiệp có kế hoạch hoạt động lâu dài tại thị trường mới Câu hỏi • 1. Anh/chị hãy chọn một ngành bất kỳ nào đó để phân tích 5 áp lực cạnh tranh trong ngành này? (Có thể phân tích ở góc độ quốc tế hoặc nội địa). • 2. Giả sử Anh hay Chị là TGĐ Công ty may Việt Tiến, Anh Chị hãy đề ra chiến lược kinh doanh đưa sản phẩm của mình vào thị trường Lào. 7/22/2014 77 Chiến lược Marketing Chiến lược Nhân sự V. Các chiến lược chức năng PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 78 Chiến lược Tài chính Chiến lược Sản xuất Chiến lược xuất nhập khẩu 1. Chiến lược sản xuất PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 79 Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp Hệ thống thông tin Nguồn nhân lực Quản trị vật tư Các hoạt động cơ bản Các hoạt động hỗ trợ Nghiên cứu phát triển Sản xuất Marketing & bán hàng Dịch vụ Chuỗi giá trị Quản trị sản xuất và vật tư toàn cầu PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 80 Trọng tâm Sản xuất Logistic Hoạt động trên phạm vi quốc tế Giảm chi phí tạo giá trị sản phẩm Tăng giá trị thông qua việc phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng • Giảm chi phí. • Gia tăng chất lượng sản phẩm: Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) • Tăng năng suất lao động. • Giảm chi phí điều chỉnh sản phẩm và xử lý phế liệu. • Giảm chi phí bảo hành. • Có khả năng điều chỉnh đáp ứng nhu cầu tại chỗ. • Có khả năng đáp ứng nhanh theo những thay đổi về nhu cầu của người tiêu dùng. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 81 Vai trò của quản trị sản xuất và vật tư toàn cầu Mục tiêu chiến lược Vấn đề cơ bản • Lựa chọn địa điểm sản xuất: Tập trung hay phân tán • Lựa chọn nguồn cung cấp: Tự sản xuất hay đặt mua. • Phối hợp hệ thống sản xuất toàn cầu. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 82 Quản trị sản xuất và vật tư toàn cầu PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 83 Các yếu tố quốc gia Các yếu tố công nghệ Các yếu tố sản phẩm Lựa chọn địa điểm sản xuất • Điều kiện chính trị, kinh tế, pháp luật, văn hóa, chi phí tương đối cho các yếu tố sản xuất. • Tác động ngoại vi. • Các rào cản thương mại, chi phí vận chuyển, quy định và chính sách FDI. • Sự thay đổi tỷ giá hối đoái. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 84 Lựa chọn địa điểm sản xuất Các yếu tố quốc gia • Chi phí cố định • Quy mô sản xuất hiệu quả tối thiểu • Công nghệ sản xuất linh hoạt PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 85 Lựa chọn địa điểm sản xuất Các yếu tố công nghệ • Chi phí cố định: • Chi phí cao: Tập trung sản xuất • Chi phí thấp: Phân tán sản xuất PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 86 Các yếu tố công nghệ Lựa chọn địa điểm sản xuất PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 87 Sản lượng Quy mô sản xuất hiệu quả tối thiểu Quy mô sản xuất hiệu quả tối thiểu:  Cao: Tập trung  Thấp: Phân tán Q* Lựa chọn địa điểm sản xuất Các yếu tố công nghệ Công nghệ sản xuất linh hoạt: • Giảm thời gian khởi động các thiết bị phức tạp. • Tăng hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị bằng việc lập thời biểu sử dụng tốt hơn. • Tăng cường kiểm soát chất lượng ở mọi công đoạn trong quá trình sản xuất. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 88 Lựa chọn địa điểm sản xuất Các yếu tố công nghệ  Công nghệ sản xuất linh hoạt: • Có: Tập trung • Không có: Phân tán PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 89 Lựa chọn địa điểm sản xuất Các yếu tố công nghệ Tỷ lệ giữa giá trị và khối lượng của sản phẩm: • Cao: Tập trung • Thấp: Phân tán Tính đồng nhất của nhu cầu đối với sản phẩm: • Đồng nhất: Tập trung • Không đồng nhất: Phân tán PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 90 Lựa chọn địa điểm sản xuất Các yếu tố công nghệ PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 91 Tính đồng nhất của nhu cầu Có Không Công nghệ sản xuất linh hoạt Có Không có Quy mô hiệu quả tối thiểu Cao Thấp Nhiều Ít Khác biệt về chi phí yếu tố sản xuất Nhiều Ít Các yếu tố công nghệ Các yếu tố sản phẩm Chi phí cố định Cao Thấp Tập trung Phân tán Các rào cản thương mại Ít Nhiều Tỷ lệ giá trị/ khối lượng Cao Thấp Các yếu tố quốc gia Khác biệt về kinh tế – chính trị Chiến lược lựa chọn địa điểm Khác biệt về văn hóa Nhiều Ít Tác động ngoại vi Quan trọng Không quan trọng Tỷ giá hối đoái Ổn định Không ổn định Lựa chọn địa điểm sản xuất Vai trò chiến lược của các cơ sở sản xuất ở nước ngoài Ban đầu: đặt tại các địa điểm có chi phí lao động thấp.  Sau này: trung tâm thiết kế và lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh. Lý do tăng dần vai trò chiến lược: – Áp lực cải thiện cơ cấu chi phí. – Áp lực điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp nhu cầu khách hàng. – Các yếu tố sản xuất tiên tiến ngày càng nhiều. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 92 Xu hướng chuyển sang chiến lược xuyên quốc gia Lựa chọn nguồn cung cấp PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 93 Tự sản xuất Cắt giảm chi phí Đầu tư thiết bị chuyên dùng Bảo vệ công nghệ độc quyền Chủ động trong kế hoạch sản xuất Đặt mua Tính linh hoạt chiến lược Cắt giảm chi phí Mua bán đối lưu (Offsets) Đánh đổi Liên minh chiến lược với nhà cung cấp PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 94 Thu lợi ích từ đầu tư theo chiều dọc Xây dựng quan hệ lâu dài Đôi bên cùng có lợi Áp lực từ JIT CAD CAMLòng tin Hạn chế tính linh hoạt trong chiến lược Nguy cơ mất bí quyết công nghệ Phối hợp hệ thống sản xuất toàn cầu • Thực hiện thông qua: – Hệ thống Just-in-time (JIT) – Điều chỉnh cơ cấu tổ chức doanh nghiệp – Hệ thống thông tin quản lý PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 95 Phối hợp hệ thống sản xuất toàn cầu • Hai mục tiêu chính của quản trị vật tư: – Giảm thiểu chi phí – Đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng • Hệ thống JIT – Lợi ích: • Giảm chi phí tồn kho • Giảm phế phẩm – Bất lợi: Thiếu vật tư dự trữ. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 96 PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 97 Nhà máy 1 Thị trường A Nguồn cung ứng A Nguồn cung ứng B Nhà máy 2 Thị trường B Nguồn cung ứng C Nhà máy 3 Thị trường C Thị trường Địa điểm sản xuất Nguồn cung ứng Viễn ĐôngChâu ÂuBắc Mỹ Vai trò của tổ chức doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức truyền thống PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 98 CEO Phân phối Lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất Mua hàng Sản xuất Marketing Tài chính Vai trò của tổ chức doanh nghiệp PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 99 Cơ cấu tổ chức hiện đại CEO/ Quản trị chiến lược Lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất Mua hàng Quản trị vật tư Sản xuất Marketing Tài chính Phân phối Vai trò của tổ chức doanh nghiệp Tập trung • Lợi ích: Bảo đảm tính hiệu quả của quyết định và mục tiêu chung của doanh nghiệp. • Bất lợi: Quá tải, kém hiệu quả nếu cơ cấu tổ chức phức tạp. Phân quyền • Lợi ích: Phát triển kiến thức, kỹ năng của cán bộ vật tư cấp cơ sở; quyết định chính xác. • Bất lợi: Không tối ưu hóa mạng lưới toàn cầu, hoạt động trùng lắp. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 100 Vai trò của tổ chức doanh nghiệp Quyết định quản trị vật tư Vai trò của công nghệ thông tin và Internet • Theo dõi vật tư trên đường đến nhà máy – Tối ưu hóa lịch trình sản xuất – Điều chỉnh tốc độ sản xuất • Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) kết nối doanh nghiệp với các nhà cung ứng và công ty vận tải – Liên lạc kịp thời  tăng tính linh hoạt và trách nhiệm. – Giảm thiểu công việc giấy tờ. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 101 1. Các chiến lược cạnh tranh 1.1. Chiến lược chi phí thấp nhất – Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.  Đặc điểm: – Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí – Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm – Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới – Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 102 1.1. Chiến lược chi phí thấp nhất  Ưu điểm: – Khả năng cạnh tranh – Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh – Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế – Tạo rào cản thâm nhập thị trường  Rủi ro: – Công nghệ để đạt mức chi phí thấp, tốn kém, rủi ro – Dễ dàng bị bắt chước – Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 103 1. Các chiến lược cạnh tranh 1. Các chiến lược cạnh tranh 1.1. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm • Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Đặc điểm: • Cho phép công ty định giá ở mức cao • Tập trung vào việc khác biệt hóa • Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau • Vấn đề chi phí không quan trọng PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 104 1. Các chiến lược cạnh tranh 1.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm • Ưu điểm: – Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng – Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh – Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh – Tạo rào cản thâm nhập thị trường – Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế • Rủi ro: – Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm – Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh – Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu – Độc đáo so với mong muốn của khách hàng PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 105 1. Các chiến lược cạnh tranh 1.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm – Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cần có. – Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén – Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được. – Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay thị hiếu khác nhau của khách hàng. – Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 106 1. Các chiến lược cạnh tranh 1.3. Chiến lược tập trung – Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Đặc điểm: – Có thể theo chiến lược chi phí thấp – Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm – Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 107 1. Các chiến lược cạnh tranh 1.3. Chiến lược tập trung Ưu điểm: – Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. – Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ. Rủi ro: – Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế. – Chi phí sản xuất cao – Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 108 1. Các chiến lược cạnh tranh 1.3. Chiến lược phản ứng nhanh Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh: • Phát triển sản phẩm mới • Cá nhân hóa các sản phẩm • Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu • Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng • Điều chỉnh các hoạt động marketing • Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 109