Bài giảng Hành vi tổ chức - Quản lý sự thay đổi và áp lực tổ chức

W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI VÀ ÁP LỰC TỔ CHỨC PHAÀN BA CAÁP ÑOÄ TOÅ CHÖÙC HÀNH VI TỔ CHỨC HỒ THIỆN THÔNG MINH 19 C h ư ơ n g 2SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC CẦN NẮM RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY : 1. Trình bày các áp lực thúc đẩy sự thay đổi. 2. Tóm tắt các nguồn gốc của cá nhân và tổ chức chống đối sự thay đổi. 3. Tóm tắt mô hình 3 bước thay đổi của Lewin. 4. Giải thích các giá trị nhấn mạnh những nỗ lực phát triển tổ chức. 5. Xác định các tính chất đổi mới tổ chức. 6. Liệt kê các đặc điểm nhận thức tổ chức. C Á C M Ụ C T IÊ U C H ÍN H C Ầ N T ÌM H IỂ U 3SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC CẦN NẮM RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY : 7. Định nghĩa quản trị kiến thức và giải thích tầm quan trọng của nó. 8. Trình bày các nguồn gốc của áp lực. 9. Giải thích các biến cá nhân khác nhau điều chỉnh mối quan hệ áp lực – kết quả. C Á C M Ụ C T IÊ U C H Í N H C Ầ N T ÌM H IỂ U ( tt ) 4Các áp lực thức đẩy sự thay đổi Bản tính của lực lượng lao động  Sự đa dạng văn hóa  Gia tăng tính chuyên nghiệp  Nhiều chỗ làm với các kỹ năng không phù hợp Công nghệ  Các thế hệ vi tính nhanh và rẻ hơn  Nhiều công cụ dành cho thông tin điện thoại di động  Giải mã các gen di truyền của con người Các cú sốc kinh tế  Cổ phiếu các công ty dot.com lên và xuống liên tục  Giảm giá trị đồng Euro  Sụp đổ của công ty Enron 5Các áp lực thức đẩy sự thay đổi (tt) Cạnh tranh  Cạnh tranh toàn cầu  Thu tóm và hợp nhất  Sự tăng trưởng của điện tử thương mại Các xu hướng xã hội  Các phòng tán gẫu trên mạng internet  Số nghỉ hưu đang bùng nổ  Quyền lợi gia tăng khi sống tại thành thị Chính trị thế giới  Sự leo thang thù địch khu vực Trung đông  Trung Quốc mở rộng thi trường  Chiến tranh khủng bố nổ ra su 11/09 6Quản lý sự thay đổi có kế hoạch Các mục tiêu của sự thay đổi có kế hoạch : Cải thiện khả năng của tổ chức nhằm đáp ứng sự thay đổi trong môi trường của nó đang sống. Thay đổi hành vi cá nhân và nhóm trong tổ chức. Sự thay đổi Tạo mọi thứ sự khác biệt Thay đổi có kế hoạch Thay đổi các hoạt động có chủ ý và mục tiêu có định hướng Các tác nhân thay đổi Con người hành động như là xúc tác và giả định có trách nhiệm quản lý các hoạt động thay đổi 7Chống đối việc thay đổi  Các dạng chống đối việc thay đổi  Công khai và ngay tức thì  Nói ra những lời phàn nàn, tiến hành các hành động trong công việc.  Ngầm và ngấm từ từ  Mất đi lòng trung thành và sự động viên, lỗi và sai lầm gia tăng, tỷ lệ vắng mặt gia tăng 8Các nguồn gốc của sự chống cự cá nhân trước việc thay đổi 9Các nguồn gốc của sự chống cự tổ chức trước việc thay đổi 10 Khắc phục sự chống cự việc thay đổi Cách đối phó trước sự chống cự việc thay đổi: • Giáo dục đào tạo và thông tin • Tham gia • Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ • Đàm phán • Vận động tranh thủ và thu nạp • Ép buộc 11 Chính trị của sự thay đổi  Thúc đẩy việc thay đổi sẽ xuất phát từ các tác nhân thay đổi bên ngoài.  Các tác nhân thay đổi bên trong bị đe dọa chính bởi vị trí công việc trong tổ chức.  Những người nắm giữ quyền lực ổn định trong thời gian dài có xu hướng chỉ thực hiện thay đổi tăng thêm.  Các kết quả trong việc đấu tranh quyền lực trong tổ chức sẽ quyết định tốc độ và chất lượng của thay đổi. 12 Mô hình thay đổi ba bước của Lewin Làm tan Những nỗ lực thay đổi nhằm vượt qua những áp lực của cả sự chống đối bản thân và tuân thủ của nhóm Đóng băng Ổn định sự can thiệp thay đổi bằng cách cân bằng các lực lượng định hướng và kiềm chế Lực lượng định hướng Lực lượng định hướng hành vi tách khỏi hiện trang Lực lượng kiềm chế Lực lượng kiềm chế sự di chuyển từ điểm cân bằng đang tồn tại 13 Mô hình thay đổi ba bước của Lewin Làm tan sự đông cứng của hiện trạng Thay đổi hiện trạng Đóng băng sau khi đã thay đổi 14 Làm tan sự đông cứng của hiện trạng 15 Nghiên cứu hành động Các bước quá trình: 1. Chẩn đoán 2. Phan tích 3. Phản hồi 4. Hành động 5. Đánh giá Lợi ích nghiên cứu hành động: Tập trung vấn đề hơn là trung tâm giải quyết. Mức độ tham gia của nhân viên càng cao sẽ càng làm giảm sự chống đối việc thay đổi. Nghiên cứu hành động Quá trình thay đổi dựa trên việc thu thập có hệ thống dữ liệu sau đó chọn lựa hành động thay đổi trên cơ sở dữ liệu phân tích chỉ rõ 16 Phát triển mang tính tổ chức Giá trị của OD: 1. Tôn trọng nhân viên 2. Tin cập và hỗ trợ 3. Cân bằng quyền lực 4. Đối đầu 5. Tham gia Phát triển mang tính tổ chức (OD) Thu thập mọi kế hoạch can thiệp thay đổi, xây dựng trên giá trị dân chủ - nhân bản, để tìm kiếm việc cải thiện hiệu quả tổ chức và cuộc sống hạnh phúc của nhân viên 17 Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức Huấn luyện sự nhạy cảm Huấn luyện các nhóm để tìm kiếm sự thay đổi hành vi thong qua sự tương tác nhóm không có cấu trúc 18 Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt) Cách tiếp cận thông qua khảo sát sự phản hồi Sử dụng bảng câu hỏi để xác định sự không nhất quán giữa sự nhận thức của các thành viên, thao luận theo đuổi và khác phục được ủng hộ 19 Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt) Tư vấn quá trình Người tư vấn cho khách hàng sự suy xét kỹ mọi thứ đang diễn ra xung quanh và bên trong khách hàng và giữa khách hàng với những người xung quanh; xác định các quá trình cần thiết cải thiện. 20 Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt) Các hoạt động xây dựng đội nhóm : • Thiết lập mục tiêu thứ tự ưu tiên. • Phát triển mối quan hệ cá nhân. • Phân tích vai trò cho mỗi thành viên và trách nhiệm đi kèm. • Phân tích quá trình xử lý trong đội nhóm. Xây dựng đội nhóm Sự tương tác cao giữa các thành viên trong nhóm gia tăng sự tin cậy và đạt được sự cởi mở 21 Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt) Các giải quyết vấn đề của nhóm nội bộ: • Các nhóm phát triển độc lập hàng loạt sự nhận thức. • Chia sẽ và thảo luận sự nhận thức. • Rút ra những nguyên nhân và những điều còn thiếu nhận thức. • Làm việc để phát triển cách giải quyết hợp nhất. Phát triển nhóm nội bộ Các nỗ lực của OD làm thay đổi thái độ, khuôn rập và nhận thức mà nhóm dành cho mỗi thành viên 22 Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt) Khảo sát biết đánh giá (AI): • Khám phá: Làm sống lại những sức mạnh của tổ chức. • Mơ ước: đầu cơ cho tương lai của tổ chức. • Thiết kế: tìm kiếm một tầm nhìn chung. • Sứ mệnh: quyết định cách thực hiện được mơ ước. Khảo sát biết đánh giá Tìm kiếm để xác định sự đồng nhất về chất lượng và sức mạnh đặc biệt trong tổ chức để từ đó có thể xây dựng việc cải thiện việc thực hiện 23 Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Khuyến khích đổi mới Nguồn gốc của đổi mới: • Biến cấu trúc • Tổ chức bộ máy • Quản trị nhiệm kỳ kéo dài • Giảm bớt nguồn lực • Thông tin nội bộ • Văn hóa tổ chức • Nguồn nhân lực Đổi mới Ý kiến mới được áp dụng để khởi xướng hoặc cải thiện sản phẩm, quá trình hoặc dịch vụ. 24 Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Tạo tổ chức tiếp thu Đặc điểm: 1. Tổ chức việc chia sẽ tầm nhìn 2. Vứt bỏ các cách suy nghĩ cũ kỹ. 3. Nhìn tổ chức như là hệ thống các mối quan hệ. 4. Thông tin mang tính mở. 5. Làm việc cùng nhau để đạt được sự chia sẽ tầm nhìn. Tổ chức tiếp thu Tổ chức có sự phát triển năng lực liên tục để thích ứng và thay đổi 25 Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Tạo tổ chức tiếp thu Tiếp thu mốc đơn Lỗi lầm được sửa đổi dành cho các thói quen quá khứ và chính sách hiện tại Tiếp thu mốc đôi Lỗi lầm được sửa đổi bằng cách xác định lại mục tiêu, chính sách và các thói quen chuẩn hóa 26 Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Tạo tổ chức tiếp thu Các vấn đề cơ bản trong các tổ chức truyền thống: • Phân chia dựa trên việc chuyên môn hóa. • Nhấn mạnh quá mức vào sự cạnh tranh. • Phản ứng lại của việc thiếu sự chú ý đến định hướng cho việc giải quyết vấn đề còn hơn là sáng tạo. Ý kiến hoàn hảo nhất Cá nhân đưa việc đổi mới chủ động và hăng hái đưa ra ý kiến, xây dựng sự hỗ trợ, vượt qua sự chống đối, và đảm bảo rằng ý kiến được thực hiện 27 Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Quản trị tổ chức tiếp thu Thiết lập chiến lược Thiết kế lại bộ máy tổ chức Định dạng lại văn hóa tổ chức Quản trị việc tiếp thu 28 Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Quản trị kiến thức (KM) Tại sao quản trị kiến thức quan trọng: Tài sản trí tuệ là quan trọng không kém tài sản vật chất. Khi cá nhân nghỉ việc, kiến thức và kinh nghiệm sẽ đi theo họ. Hệ thống quản trị kiến thức làm giảm bớt sự dư thừa và giúp tổ chức sử dụng hiệu quả. Quản trị kiến thức Quá trình tổ chức và phân phối sự khôn khéo tập thể của tổ chức để thông tin đi đúng người và đúng lức. 29 Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Tổ chức có phạm vi văn hóa Các câu hỏi dành cho các tổ chức cp1 phạm vi văn hóa: 1. Nhân viên có tin thay đổi là hợp lý hơn không? 2. Việc thay đổi kéo dài bao lâu trong tổ chức? 3. Sự chống cự trước thay đổi có lớn trong tổ chức hay không, tất cả do văn hóa của xã hội đang hoạt động? 4. Văn hóa xã hội sẽ ảnh hưởng đến nỗ lực thực hiện thay đổi như thế nào? 5. Ý kiến hoàn hảo trong tổ chức này được tụ tập để hỗ trợ cho các nỗ lực đổi mới như thế nào? 30 Làm việc bị áp lực và kiểm soát nó Áp lực Điều kiện luôn thay đổi trong cá nhân phải đối phó với cơ hội, hạn chế, hoặc nhu cầu liên quan đến những gì ước muốn và kết quả được cảm nhận là không chắc chắn nhưng quan trọng. 31 Làm việc bị áp lực và kiểm soát nó Hạn chế Các lực ngăn chặn cá nhân thực hiện theo ước muốn Nhu cầu Thiếu thốn một thứ gì đang ước muốn có 32 Quá nhiều việc, quá ít thời gian 33 Nguồn gốc tiềm ẩn của áp lực  Các yếu tố môi trường  Sự không chắc chắn về kinh tế trong quá trình kinh doanh  Sự không chắc chắn về chính trị trong hệ thống chính trị  Sự không chắc chắn về về kỹ thuật trong việc đổi mới kỹ thuật  Đe dọa khủng bố ảnh hưởng đến an toàn vật chất và an ninh 34 Nguồn gốc tiềm ẩn của áp lực  Các yếu tố tổ chức  Nhu cầu công việc liên qua công việc  Nhu cầu vai trò của các chức năng trong tổ chức  Nhu cầu quan hệ cá nhân được nảy sinh từ các nhân viên  Bộ máy tổ chức (luật và nội quy)  Lãnh đạo tổ chức (phong cách quản trị)  Giai đoạn phát triển của tổ chức (tăng trưởng, ổn định và suy thoái) 35 Nguồn gốc tiềm ẩn của áp lực (tt)  Các yếu tố cá nhân  Mối quan hệ gia đình và cá nhân  Các vấn đề kinh tế vượt quá khả năng kiếm được  Các vấn đề tính cách nổi lên từ thiên hướng cơ bản  Sở thích cá nhân  Sự thay đổi trong nhận thức về thực tế sẽ ảnh hưởng như thế nào đến tương lai của cá nhân.  Tạo được kinh nghiệm làm việc để điều chỉnh ảnh hưởng của áp lực.  Hỗ trợ xã hội làm giảm sốc cho áp lực công việc.  Kiềm chế bản thân hạ thấp sự cảm nhận về áp lực công việc.  Cảm nhận mạnh của bản thân đối với hiệu quả sẽ giảm các phản ứng đối với áp lực công việc. 36 Các kết quả của áp lực Áp lực ở mức độ cao Các triệu chứng sinh lý Các triệu chứng hành vi Các triệu chứng tâm lý 37 Mô hình áp lực 38 Mối quan hệ dạng hình chuông giữa áp lực và việc thực hiện công việc 39 Quản lý áp lực  Các cách tiếp cận cá nhân  Thực hiện việc quản trị thời gian  Gia tăng tập thể dục  Học cách giải trí  Mở rộng sự hỗ trợ xã hội 40 Quản lý áp lực  Cách tiếp cận tổ chức  Cải thiện việc tuyển dụng và nơi làm việc  Đào tạo  Sử dụng việc thiết lập các mục tiêu thiết thực  Thiết kế lại công việc  Gia tăng việc tham gia nhân viên  Nâng cấp thông tin tổ chức  Tổ chức nghỉ phép cho nhân viên  Thiếp lập các chương trình hỗ trợ toàn diện