Bài giảng Chương 5: Hoạch định

Hoạch định Giảng viên: TS.Trần Đăng Khoa Nội dung Khái niệm1 Mục tiêu của tổ chức2 Quá trình hoạch định3 Công cụ hoạch định4 Câu hỏi thảo luận5 1. Khái niệm 1.1 Khái niệm Xác định mục tiêu Phương thức tốt nhất để thực hiện mục tiêu Hoạch định 1. Khái niệm 1.2 Tác dụng của hoạch định Hoạch định giúp 2. Phối hợp mọi nỗ lực của doanh nghiệp hữu hiệu hơn 3. Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp 4. Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong mối quan hệ với các quản trị viên khác 1. Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị 5. Sẵn sàng ứng phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài 6. Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra 1. Khái niệm 1.3 Các loại hoạch định J. Stoner VNPT luôn nỗ lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ BC-VT- CNTT tiên tiến để mang đến cho người tiêu dùng, nhân dân Việt Nam những giá trị tốt đẹp cho cuộc sống 2. Mục tiêu của tổ chức Sứ mệnh của VNPT 1. Kinh doanh có lãi, bo toàn và phát trin vn ch s hu đ u t! t"i VNPT và vn ca VNPT đ u t! t"i các doanh nghi(p khác, hoàn thành các nhi(m v+ khác do ch s hu giao 2. Ti đa hóa ho"t đ-ng hi(u qu ca T/p đoàn B!u chính Vi2n thông Quc gia Vi(t Nam 3. Phát trin thành t/p đoàn kinh t6 có trình đ- công ngh(, qun lý hi(n đ"i và chuyên môn hóa cao; kinh doanh đa ngành, trong đó có vi2n thông và công ngh( thông tin là các ngành, nght ch? gia sn xuAt, kinh doanh vBi khoa hCc, công ngh(, nghiên cDu, đào t"o; có sE tham gia ca nhi<u thành ph n kinh t6; làm nòng ct đ ngành b!u chính, vi2n thông Vi(t Nam phát trin nhanh và b<n vng, c"nh tranh và h-i nh/p quc t6 có hi(u qu. Mục tiêu của VNPT 2. Mục tiêu của tổ chức 2. Mục tiêu của tổ chức 2.1 Khái niệm mục tiêu Mục tiêu là trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có của tổ chức tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định. 2. Mục tiêu của tổ chức 2.2 Vai trò của mục tiêu Vai trò 1. Tĩnh tại: xác định cụ thể các mục tiêu mà tổ chức theo đuổi => Đặt chúng làm nền tảng của hoạch định => Nhằm xây dựng hệ thống quản trị 2. Mặt động: các mục tiêu quản trị không phải là điểm mốc cố định mà linh động trên cơ sở ngày càng cao hơn dựa trên nguồn lực hiện có của tổ chức 2. Mục tiêu của tổ chức 2.3 Các yêu cầu của mục tiêu Các yêu cầu 1. Đảm bảo tính liên tục và kế thừa 2. Rõ ràng và mang tính định lượng 3. Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên (hơi quá sức một chút) 4. Xác định rõ thời gian thực hiện 5. Có các kết quả cụ thể M+c tiêu phát trin ngành vi2n thông Vi(t Nam đ6n năm 2020 Mục tiêu tổng quát
Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, quá trình phát triển của ngành viễn thông Việt Nam cần đạt được các mục tiêu gồm:
Trình độ và mức độ phát triển theo kịp các nước trong khu vực (đứng trong nhóm 03 nước đầu khu vực ASEAN), tức là tương đương với các nước phát triển trên thế giới.
Giữ vững vị trí là một trong 03 ngành kinh tế có đóng góp vào GDP nhiều nhất trong cả nước.
Thực hiện phát triển ra thị trường nước ngoài (ít nhất là trong khu vực ASEAN).
Các dịch vụ viễn thông phải đáp ứng được tiêu chí phục vụ cho hầu hết mọi người dân.
Mạng viễn thông phải đảm bảo tính dự phòng, đáp ứng yêu cầu thông tin quản lý của Nhà nước và giữ vững an ninh, quốc phòng.
Nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả của ngành viễn thông Việt Nam đạt mức trung bình khá trong khu vực. 2. Mục tiêu của tổ chức Stt Chỉ tiêu 2010 2015 2020 1 Doanh thu viễn thông (tỷ đồng) 67,622 112,985 184,789 2 Tổng số thuê bao VT (TB) Trong đó: + Thuê bao cố định (TB) + Thuê bao di động (TB) 71.335.423 7.841.795 63.493.628 143.481.016 0 143.481.016 231.077.611 0 231.077.611 3 Tỷ lệ doanh thu từ các dịch vụ giá trị gia tăng 30% 40% 60% 4 Doanh thu/nhân viên/năm (USD) 50.000 100.000 150.000 2. Mục tiêu của tổ chức Mục tiêu cụ thể 2. Mục tiêu của tổ chức 2.4 Cách đặt mục tiêu theo lối truyền thống 100M USD 70M USD 30M USD 20M USD 40M USD 10M USD 2. Mục tiêu của tổ chức 2.5 Quản trị bằng mục tiêu 2. Mục tiêu của tổ chức 2.5 Quản trị bằng mục tiêu Đặt mục tiêu Thiết kế hành động Tự kiểm soát Duyệt xét định kỳ 1. Trình bày những mục tiêu và chiến lược dài hạn 2. Thể hiện những mục tiêu toàn bộ xác định của tổ chức 3. Thiết lập mục tiêu của ngành 4. Đặt những mục tiêu của những công việc cá thể 5. Trình bày những kế hoạch hành động 6. Thực hiện và tiến hành sửa chữa 7. Duyệt xét và tiến tới mục tiêu 8. Đánh giá toàn bộ việc thực hiện và tăng cường huấn luyện, bổ sung, 3. Quá trình hoạch định 3.1 Các yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định Các yếu tố ngẫu nhiên 1. Chu kỳ đời sống của một tổ chức 2. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh 3. Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai 3. Quá trình hoạch định 3.2 Quá trình cơ bản của hoạch định Xác định mục tiêu ị ti Xác định tình thế hiện tại của tổ chức ị tì t i t i t Xác định các thuận lợi và khó khăn ị t l i Xây dựng kế hoạch/hệ thống kế hoạch / t Thực hiện kế hoạch i 3. Quá trình hoạch định 3.3 Các cấp hoạch định Quản Trị Cấp Cao (Phạm Vi Toàn Tổ Chức) Mục Tiêu Chiến Lược Kế Hoạch Chiến Lược Mục Tiêu Sách Lược Kế Hoạch Sách Lược Mục Tiêu Tác Nghiệp Kế Hoạch Tác Nghiệp Quản Trị Cấp Trung (Phạm Vi Phòng Chức Năng) Quản Trị Cấp Cơ Sở (Phạm Vi Phân Xưởng/Cá Nhân) 3. Quá trình hoạch định 3.4 Hoạch định chiến lược Các loại chiến lược 1. Chiến lược ổn định 2. Chiến lược phát triển 3. Chiến lược cắt giảm chi phí để tiết kiệm 4. Chiến lược phối hợp 4. Các công cụ hoạch định 4.1 Ma trận BCG (Boston Consulting Group) 20% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 10 4 2 1,5 1 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 Stars Cash Cows Question Marks Dogs 4. Các công cụ hoạch định 4.2 Chu kỳ đời sống (Arthur D. Little Inc) Chu kỳ đời sống 1. Phôi thai: Phát triển cao, tham gia thị trường thấp 2. Phát triển: Phát triển cao, tham gia thị trường cao 3. Trưởng thành: Phát triển thấp, tham gia thị trường cao 4. Suy thoái: Phát triển thấp, tham gia thị trường thấp 4. Các công cụ hoạch định 4.3 Những chiến lược tổng loại của Michel E. Porter Chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ 4. Các công cụ hoạch định 4.3 Những chiến lược tổng loại của Michel E. Porter 4. Các công cụ hoạch định 4.3 Những chiến lược tổng loại của Michel E. Porter Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa) Bugatti Veyron 1,100,000 Euro Pagani Zonda Roadster 670.000 Euro SSC Ultimate Aero 540.000 Euro 4. Các công cụ hoạch định 4.4 Ma trận BCG mới Sản xuất manh mún Sản xuất chuyên môn hóa Sản xuất bí lối Sản xuất khối lượng lớn Kích thước thắng lợi Nhỏ Lớn Đường lối đạt thắng lợi Ít Nhiều 5. Các câu hỏi thảo luận Giảng viên: TS.Trần Đăng Khoa