Bài giảng Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

t huy lợi thế. Kết quả là doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng. - Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí là phát triển các năng lực đặc biệt gắn với việc hạ thấp chi phí. Doanh nghiệp thường trú trọng nhất đến phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện máy móc thiết bị công nghệ, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lượng, tăng cường quản trị chất lượng, tăng cường quản lý lao động, lưu kho và tổ chức vận chuyển tối ưu. 6.3.2.3 – Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm(differentiateđ) Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm(dịch vụ) có thể thoả mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Lợi thế của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm, …nhằm đáp ứng đồng thời hoặc lần lượt cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau. Khi tạo ra sự khác biệt của sản phẩm thoả mãn cầu của khách hàng theo đối thủ cạnh tranh không thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn cho sản phẩm của mình và thu được mức lợi nhuận cao hơn trung bình ngành. Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm, doanh nghiệp phải dựa trên phân tích chu kỳ sống của sản phẩm để tập trung giải quyết nhiều vấn đề như chất lượng sản phẩm, bao bì, nhãn hiệu, uy tín sản phẩm phù hợp với thị trường hay từng đoạn thị trường cụ thể. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là: - Chọn mức khác biệt hoá sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá cao đặt trong tâm vào khác biệt hoá sản phẩm của mình về càng nhiều phương diện so với đối thủ cạnh tranh càng tốt vì khi đó doanh nghiệp càng tạo ra lợi thế khác biệt hoá và vì vậy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh. Sự khác biệt hoá có thể đạt được bằng rất nhiều cách khác nhau, những cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm luôn là vô tận. Vì vậy tuỳ theo các nhân tố ảnh hưởng và quy định lợi thế của doanh nghiệp mà một doanh nghiệp lựa chọn con đường khác biệt hoá phù hợp với mình. - Khác biệt hoá ở từng phân doạn thị trường cụ thể. Theo cách này, trên cơ sở các nhân tố ảnh hưởng, doanh nghiệp tiên hành phân đoạn thị trường của mình thành nhiều đoạn và sản xuất, cung ứng sản phẩm dành riêng cho mỗi đoạn thị trường đó. Cần chú ý rằng các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm vẫn cần kiểm soát chặt chẽ các chi phí , giảm tối thiểu các chi phí không nhằm tạo sụ khác biệt sản phẩm để chánh giá thành sản phẩm tăng quá cao vượt mức người tiêu dùng sẵn sàng trả. Mặc dù vậy, vì khác biệt hoá sản phẩm là tốn kém nên doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này thường có mức chi phí cao hơn so với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. 6.3.2.4.- Chiến lược trọng tâm hoá (fous strategy) Chiến lược trọng tâm hoá khác với hai chiến lược kia chhủ yếu vì nó định hướng phục vụ cầu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định. Mục tiêu của chiến lược trọng tâm hoá là tập chung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường. Đoạn thị trưòng ở đây có thể xác định theo tiêu thức địa lí hoặc các tiêu thức phân loại khách hàng cụ thể nhất định phù hợp với đặc tính tiêu dùng sản phẩm (dịch vụ) mà doanh nghiệp cung cấp. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm hoá là doanh nghiệp sản xuất chuyên môn hoá, thường có quy mô nhỏ, có thể khác biệt hoá sản phẩm hoặc dẫn đầu về chi phí thấp trong giai đoạn thị trường cụ thể mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Trong các trường hợp khác, doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung hoá khhi muốn khai thác thế mạnh đặc biệt nào đó của mình mà đối thủ cạnh tranh không có. Khi lựa chọn chiến lược trọng tâm hoá chỉ tập trung vào một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc khu vực nhỏ thị trường doanh nghiệp sẽ có hiểu biết tốt hơn về khách hàng. Kết quả là có nhiều cơ hội thàh công trong cạnh tranh với cá doanh nghiệp lớn theo đuổi các chiến lược khác biệt hoá hay dẫn đầu về chi phí. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược trọng tâm hoá của doanh nghiệp thường là: Thứ nhất, tuỳ thuộc doanh nghiệp theo đuổi sự khác biệt hoá sản phẩm và hạ thấp chi phí đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm có thể cao hoặc thấp. Thứ hai, doanh nghiệp trọng tâm hoá phục vụ một (hoặc vài) đoạn thị trường chứ không phải là toàn bộ thị trường ( như doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn (như doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hoá). Thứ ba, doanh nghiệp trọng tâm hoá có thể phát triển một năng lực đậc biệt nào đó nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Tuỳ thuộc vào phân tích năng lực đặc biệt gắn với thời kì chiến lược mà doanh nghiệp tập trung hoá khai thác một (vài) năng lực cụ thể nhất định. Có thể doanh nghiệp tập trung vào chiến lược phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Chiến lược này gắn với thế manh của doanh nghiệp về hệ thống kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Các giải pháp chiến lược chủ yếu có thể là: Tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối mạnh gắn với việc tập trung vào kênh chủ lực. Lựa chọn và tăng cường đội ngũ đủ mạnh trong toàn kênh phân phối, đặc biệt là đối với kênh chủ lực. Tập trung hoàn thiện mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa mọi mắt xích của hệ thống kênh phân phối. Xây dựng hệ thống bán hàng phong phú, phù hợp với từng đoạn thị trường song vẫn mang dáng vẻ riêng của doanh nghiệp. Đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng hiểu biết các kỹ thuật bán hàng hiện đại, đủ tầm phục vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình. Tổ chức các dịch vụ bán hàng và sau bán haùng vượt trội so với mọi đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn,…Các giải pháp chiến lược này chỉ có thể trở thành hiện thực nếu doanh nghiệp kết hợp triển khai một loạt các chính sách phù hợp. 6.3.2.5. Các chiến lược cạnh tranh cho từng loại doanh nghiệp Việc đề ra chiến lược cạnh tranh một cách phù hợp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu, chiến lược, nguồn lực, khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Trọng tâm của phần này là một vấn đề then chốt khác: quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Ta tạm chia các doanh nghiệp thành bốn nhóm theo vị thế cạnh trạnh là các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, các doanh nghiệp thách thức, các doanh nghiệp theo sau và các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường. Các phương án chiến lược cạh tranh cho mỗi nhóm doanh nghiệp nói trên dựa theo giả định mục tiêu đề ra là tăng trưởng nhanh va ổn định , chiến lược được chọn là chiến lược tăng trưởng tập trung. Tức là mỗi chiến lược mục tiêu marketing dược suy ra từ một trong các chiến lược tập trung đã trình bày ở phần trước. 6.3.2.5.1 - Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường . Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường là các doanh nghiệp đang có lợi thế nhất định. Các doanh nghiệp đang dẫn đầu thị trường cũng có thể có nhiều cách lựa chọn chiến lược cạnh tranh khác nhau. Các chiến lược cạnh tranh cụ thể phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung, chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bởi chiến lược marketing. Khi đó, chiến lược marketing phải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trường và tăng thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu hút khách hàng, khác biệt hoá và tính công dụng mới của sản phẩm, … Trường hợp doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung, chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bằng chiến lược marketing. Khi đó chiến lược marketing của doanh nghiệp có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh giác trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh. Để bảo vệ thị trường doanh nghiệp có thể lựa chọn bốn chiến lược bao quát chủ yếu sau: “”Chiến lược đổi mới” với giả định cần làm ra một điều gì đó tốt hơn. Vì vậy các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu nghành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ các phương tiện phân phối mới. “Chiến lược củng cố”. Đây là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lí và đưa ra các sản phẩm có quy mô, hình thức và mẫu mã mới. “Chiến lược đối đầu” thường bao gồm các phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này là các cuộc chiến tranh khuyến mại, chiến tranh về giá, và “bắt cóc” đại lí. “Chiến lược quấy nhiễu” là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại toà án. Doanh nghiệp cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến các nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc. 6.3.2.5.2. Các doanh nghiệp “thách thức” trên thị trường. Đây là cá thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường. Các doanh nghiệp nên đặt các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở các cấp doanh nghiệp và chiến lược tăng trưởng tập trung ở cấp bộ phận doanh nghiệp nhằm dành thêm thị phần. Trước hết, cần xác định rõ giành giật thị phần ở đối thủ nào. Cách 1: Tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mạnh, bên bỉ và khi doanh nghiệp dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng. Cách 2: Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu hơn. Cách 3: Mang tính gián tiếp hơn. Doanh nghiệp thách thức “ chạy vòng cuối cùng” xung quanh đối thủ đứng đầu thị trương và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kì một sự kết hợp nào giữa các đối thủ kết hợp vào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể dành được thị phần. Có năm chiến lược marketing quan trọng nhất là: - Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy, doanh nghiệp phải theo đuổi các giải pháp giảm thấp chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Đổi mới sản phẩmhoặc kích thích cầu mới. Thực hiện cách này doanh nghiệp phải hình thành các giải pháp chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và tập trung phục vụ ở phân đoạn thị trường đã có hoặc tìm cách mở rộng thị trường. - Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ. - Bố trí lực lượng bán hàng tồt và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn. Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi. Tuy nhiên có một số sai lầm doanh nghiệp cần tránh là: hành động quá chậm, làm chưa đúng mức, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ ccạnh tranh và không xác định được điểm dừng. 6.3.2.5.3. Các doanh nghiệp theo sau Các doanh nghiệp theo sau thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫn đầu trong thị trường mặc dù thị phàn của họ không nhỏ hơn so với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường lợi nhuận của họ có thể tốt hoặc tốt hơn. Đối với các doanh nghiệp này thì mục tiêu marketing thường là bảo vệ thị phần hiện có của mình, trong đó không nhất thiết phải bao hàm phương cách thụ động không có chiến lược đi kèm. Các doanh nghiệp này cần phải không ngừng phấn đấu giữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới. Thìa kháo để các doanh nghiệp đi sau thành công là chọn khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. 6.3.2.5.4. Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới. Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng khách hàg ở thị trường này thông thường phải có một hình thức chuyên môn hoá nhuư chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, chất lượng hoá. Các doanh nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng phân loại thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kĩ càng, và sử dụng người tổng giám đốc điều hành giỏi có ảnh hưởng lớn. 6.4. các chiến lược chức năng Chiến lược chức năng là chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường. Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau doanh nghiệp mới có thể khai thác hết tiềm năng của mình vào đúng thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hoặc xoá bỏ đe doạ xuất hiện. đảm bảo sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt độmg luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định. Trong mỗi thời kì chiến lược, để đảm bảo các đ iều kiện hệ thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau: chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược sản xuất, chiến lược mua sắm và dự trữ, chiến lược tài chính. Chiến lược marketing 6.4.1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ Chiến lược marketing có mục tiêu năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị phương án ứng phó với những cơ hội rủi ro tiền tài nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược. Chiến lược marketing là một chiến lược hành động toàn diện, được hình thành đáp ứng các đòi hỏi của doanh nghiệp đang hoạt động trong một ngành kinh doanh và ở thị trường cụ thể xác định. Chiến lược marketing bao gồm việc lựa chọn các mục tiêu thị trường và các phương pháp để đạt được mục tiêu đó. Các mục tiêu cụ thể là: - Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ có được. - Những mục tiêu phát trển thị trường về khu vực đia lí hoặc cơ cấu khách hàng. - Phát triển các kênh tiêu thụ. - Các sản phẩm mới và /hoặc khác biệt hoá sản phẩm, … Nhiệm vụ cụ thể của hoạt động marketing nói chung và cho từng hoạt động cụ thể, ở từng phân đoạn thị trường cụ thể thường gắn với các nhiệm vụ cụ thể cho hoạt động quảng cáo; cho hoạt động tiếp thị, khuyến mại; và gắn với việc cung cấp thông tin để phát triển sản phẩm;… 6.4.1.2. Nội dung và giải pháp chủ yếu Theo Igo Anoff thì chiến lược marketing bao gồm các vấn đề chủ yếu sau: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá. Cụ thể hơn, có thể coi chiến lược marketing bao gồm phân tích các cơ hội thị trường, đáp ứng các yêu cầu thị trường bằng cách thực hiện thay đổi cần thiết trong sản phẩm (dịch vụ), tiến hành các biện pháp giá cả và các biện pháp thúc đẩy, quang cáo và giá cả, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Lựa chọn chiến lược marketing từ thời kỳ gắn với các nhân tố chiên lược của thời kỳ đó như các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lược; chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp; sự phát triển của thị trường, sự phát triển của công nghệ, các chính sách sản phẩm, các phân tích môi trường kinh doanh: cơ hội đe doạ, mạnh yếu của doanh nghiệp; các dự báo thay đổi về cạnh tranh, về chính sách của Nhà nước, …,trong đó đặc biệt lưu ý đến chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh là chủ yếu. Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kì phải phân tích các vấn đề cụ thể sau: - Doanh nghiệp đang kinh doanh gì và sẽ kinh doanh gì trong thời kì chiến lược? - Vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh như thế nào ? Doanh nghiệp muốn đạt được thị phần là bao nhiêu? Ai đã và sẽ là khách hàng, đâu đã và sẽ là thị trường của doanh nghiệp ? Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chủ yếu? Mục tiêu đặc biệt của doanh nghiệp đối với việc cải thiện tình hình lợi nhuận? Chiến lược và giải pháp cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào? Lợi thế mạnh nhất của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp định khắc phục nó như thế nào? Tình hình tài chính của doanh nghiệp đã và sễ như thế nào? Doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những vấn đề gì mới của thị trường? Doanh nghiệp sẽ đưa ra những kiểu chính sách nào? Các giải pháp chiến lược marketing chủ yếu thường là các giải pháp gắn với các vấn đề như nghiên cứu thị trường nhằm xác định như tiềm năng thị trường; lựa chọn đối tượng mục tiêu; các giải pháp gắn với chiến lược sản phẩm nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trườngvà mở rộng cơ hội Phát triển thị trường; các giải pháp gắn với xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối; các giải pháp làm cơ sở cho chính sách giá cả; các giải pháp gắn với lĩnh vục tuyên truyền và quảng cáo; các giải pháp đảm bảo các nguồn lực tài chính và vật chất cần thiết để thục hiện các mục tiêu chiến lược marketing ; … 6.4. 2. Chiến lược nguồn nhân lực 6.4. 2.1. Mục tiêu và nhiệm vụ Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và khai thác tôt nhât nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định. Trong mỗi thời kì chiến lược cụ thể, doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu cụ thể cho chiến lược nguồn nhân lực. Các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực quy định các nhiệm vụ cụ thể của tùng thời kì chiến lược. Đó là các nhiệm vụ sau: - Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động bao gồm tăng, hoặc giảm đối với từng loại lao động cụ thể; - Đảm bảo chất lược bao gồm nâng cao chất lượng lao động đối với từng loại lao động cụ thể; - Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp ; - Đảm bảo thù lao lao độngcó tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết vấn đề tiền lương và các loại tiền thưởng; - Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo hộ lao động, thừi gian lao động và nghỉ ngơi, … 6.4.2. 2. Các giải pháp chiến lược chủ yếu Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đã xác định cần phải xây dựng các hệ thống các giải pháp chiến lược thích hợp. Cơ sở hình thành hệ thống giải pháp chiến lược ở lĩnh vực lao động là sự am hiểu về thị trường lao động và các dự báo về thay đổi có thể xuất hiện trên thị trường lao động; các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp trong lĩnh vực quảng trị lao động; những yêu cầu mới đối với lực lượng lao động và quảng trị lực lượng lao động phù hợp với thời kì chiến lược tương lai, … Trong mỗi thời kỳ chiến lược cụ thể, mỗi doanh nghiệp có thể hình thành các giải pháp chiến lược về nguồn nhân lực khác nhau. Dưới đây sẽ đề cập các nhóm giải pháp chiến lược chung mang tính nguyên tắc; - Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý. - Đây là giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu tổng quát và có nhiệm vụ đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động phù hợp với nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh trong suốt thời kỳ chiến lược. - Muốn đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lí, các nhà hoạch định phải tính toán cầu về lao động phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cũng như phân tích lực lượng lao động hiện đang sử dụng. Trên cơ sở phân tích quan hệ cung – cầu lao động ở thời lỳ chiến lược cụ thể, các nhà hoạch định chiến lược doanh nghiệp dự báo số lượng lao động cần bổ xung (có tính đến các đòi hỏi về chất lượng ) hoặc cần thải loại trong thời kỳ chiến lược xác định. Các dự báo này có thể cụ thể đến từng nhóm loại lao động cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp . Trên cơ sở các dự báo về số lượng lao động cần bổ xung hay thải loại, chất lượng của đội ngũ lao động theo yêu cầu và các dự báo cụ thể về thị trường lao động, các nhà hoạch định đề ra các giải pháp chiến lược cụ thể về đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động thích hợp. Đồng thời, phải xác định các điều kiện cụ thể về ngân sách, về vật chất cũng như sự phối hợp giữa các bộ phận để thực hiện giữa các mục tiêu về đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lí của thời kì chiến lược cụ thể. - Giải pháp chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Giải pháp này nhằm thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược tổng quát và có nhiệm vụ đảm bảo yêu cầu về chất lượng lao động phù hợp với nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh trong suốt thời kỳ chiến lược cụ thể. Trong mỗi thời kì chiến lược, đội ngũ lao động (bao gồm cả đội ngũ lao động hiện tại và lực lượng lao động sẽ được tuyển dụng, luân chuyển trong quá trình thay đổi) có thể đã đảm bảo dược chất lượng cần thiết và cũng có thể không đáp ứng được các đòi hỏi về chất lượng so với yêu cầu của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các giải pháp chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng lao động xây dựng trên cơ sở cầu về chất lượng lao động, đội ngũ lao động hiện tại của doanh nghiệp, yêu cầu về cơ cấu lao động sễ phải tuyển dụng phù hợp với mục tiêu chiến lược cũng như dụ báo thực trạng thị trường lao động. Các giải pháp chiến lược này thường bao hàm cả việc tổ chức các lớp tự bồi dưỡng dưới các hình thức tự đào tạo, bồi dưỡng khác nhau hoặc đào tạo từ bên ngoài. Đồng thời, cũng phải cân đối các điều kiện tài chính, vật chất cần thiết và sự phối hợp các lĩnh vực hoạt động khác nhau nhằm thực hiện được các nhiệm vụ chiến lược cụ thể xác định. Giải pháp chiến lược đảm bảo năng suất lao động. Giải pháp này nhằm thực hiện được các mục tiêu chiến lược tổng quát và Có nhiệm vụ đảm bảo năng suất lao động phù hợp với các yêu cầu sản xuất – kinh doanh trong suốt thời kì chiến lược. Muốn vậy, các giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động phải được xây dựng trên cơ sở các yêu cầu mới về năng suất lao động quảng trị và năng suất lao động ở các bộ phận sản xuất, các yêu cầu cụ thể về các diều kiện con người, trang thiết bị kỹ thuật cũng như hợp tác giữa các lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp. Các giải pháp chiến lược này có thể bao gồm các giải pháp về con người, về kỹ thuật – công nghệ, về tổ chức, về đầu tư,…Đồng thời, cũng phải cân đối các điều kiện tài chính, vật chất cần thiết và sự phối hợp các lĩnh vực hoạt động khác nhau nhằm thực hiện được các nhiệm vụ chiến lược cụ thể xác định. Các giải pháp về thù lao lao động. Đây là giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát và có nhiệm vụ đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh trong thời kỳ chiến lược cụ thể. Để đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh trong thời kỳ chiến lược cụ thể, các giải pháp thù lao lao động phải xây dựng trên cơ sở phân tích các mục tiêu và yêu cầu về nhiệm vụ chiến lược, các dự báo về cung – cầu lao động trong thị trường, các dự báo về thù lao lao động của các doanh nghiệp trên cùng địa bàn,… Các giải pháp chiến lược thù lao lao động cụ thể thường gắn với hai phạm trù tiền lương và tiền thưởng. Cần lưu ý rằng thù lao lao động phải được xây dựng có tính cạnh tranh song phải nhằm vào thực hiện mục tiêu chiến lược tổng quát. Điều có nghĩa là phải đảm bảo tính hiệu quả của việc trả lương, trả thưởng. Muốn vậy, khi đưa ra các giải pháp chiến lược về thù lao lao động, các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải chú ý đến giới hạn của từng công cụ tiền lương, tiền thưởng; phải gắn việc trả lương, trả thưởng với các điều kiện ràng buộc về năng suất, chất lượng và đảm bảo hiệu quả kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp. Đồng thời, chế độ thù lao lao động phải nhằm khuyến khích người lao động phát huy hết tài năng của họ trong công việc và họ cũng được hưởng xứng đáng vơi công sức đã bỏ ra. - Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động. Đảm bảo tạo ra các điều kiện lao động tốt là điều kiện tăng năng suất lao động, là đảm bảo an toàn lao động cũng như sức khoẻ của người lao động. Vì vậy, các giải pháp về cải thiện điều kiện lao động luôn phải coi trọng đúng mức. Các giải pháp chiến lược về cải thiện lao động phải được xây dựng trên cơ sở hệ thống mục tiêu chiến lược, chiến lược phát triển con người (nếu có), thực trạng kỹ thuật – công nghệ, các dự báo tương lai về kỹ thuật – công nghệ và đảm bảo điều kiện lao động,… Các giải pháp này thường gắn với các giải pháp về đầu tư, phát triển nguôn nhân lực,… - Chiến lược nghiên cứu và phát triển 6.4.3.1.Mục tiêu và nhiệm vụ Mục tiêu của chiến lược nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kỹ thuật – công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định. Để hoàn thành mục tiêu trên, chiến lược nghiên cứu và phát triển có thể bao hàm các nhiệm vụ chủ yếu sau: - Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hoá sản phẩm. - Nghiên cứu phát triển công nghệ mới và / hoặc cải tiến, hoàn thiện công nghệ đó. - Nghiên cứu hoàn thiện công nghệ phù hợp với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và xây dụng phương thức chuyển giao của công nghệ mới phù hợp. - Nghiên cứu và cải tiến, hoàn thiện và đổi mới toàn bộ hoặc một bộ phận trang thiết bị công nghệ. - Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng. - Các nhà hoạch định chiến lược nghiên cứu và phát triển cần phải dựa vào đơn vị kinh doanh chiến lược; các phân tích môi trường kinh doanh: cơ hội, đe doạ, mạnh, yếu của doanh nghiệp ; các dự báo về phát triển kỹ thuật – công nghệ trên thế giới, khu vực và trong nước; các dự báo về phát triển kỹ thuật – công nghệ, nghiên cứu và ứng dụng về công nghệ sản phẩm, vật liệu của đối thủ cạnh tranh; … 6.4.3.2 . Các giải pháp chủ yếu Cơ sở để xây dựng các giải pháp cần thiết là tiềm lực nghiên cứu và tài chính của doanh nghiệp, các dự báo về phát triển kỹ thuật – công nghệ, nghiên cứu ứng dụng về công nghệ, sản phẩm, vật liệu của đối thủ cạnh tranh, … Các giải pháp chiến lược cụ thể bao gồm: - Nghiên cứu và phát triển như tổ chức và tổ chức tại đội ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp với các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển đã xác định, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết. - Các giải pháp tài chính: Ngân quỹ dành cho nghiên cứu và phát triển phụ thuộc vào các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cụ thể trong thời kì đó. Các nhà hoạch định cân đối cầu về ngân quỹ nghiên cứu và phát triển cho từng nhiện vụ cụ thể và tập hợp cầu về vốn cho từng khoảng thời gian cụ thể xác định. Sau đó, xác định cung về vốn cho toàn bộ các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cả thời kì chiến lược đó. Trên cơ sở cân đối cung – cầu về vốn mà đề ra các giải pháp thích hợp theo phương châm huy động và sử dụng vốn có hiệu quả cao, đảm bảo tính an toàn cần thiết. Nguyên tắc là phải làm chủ được các nguồn vốn huy động. Chương VII Tổ chức thực hiện chiến lược 7.I – Bản chất và nội dung 7.1.1- Bản chất của quá trình thực hiện chiến lược Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ hình thành các chính sách, phân bổ các nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng. Chừng nào việc triển khai thực hiện chiến lược chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược chỉ dừng lại ở trên giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá thành hành động cụ thể. Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có vị trí rất quan trọng để chiến lược biến thành hiện thực. Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai chiến lược cũng là nhân tố quan trọng đảm bảo chiến lược thành công. Về bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức hay nói cách khác là chuyển từ lập kế hoạch các hành động sang hành động theo kế hoạch. Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể để thực hiện. Ta có bảng mô tả sự khác nhau cơ bản giữa xây dựng và thực hiện chiến lược: Xây dựng chiến lược Thực hiện chiến lược 1- Đặt các nguồn lực trước một phương án hành động. 2- Nhấn mạnh hiệu quả tài chính 3- Cơ bản là quá trình nghiên cứu vận dụng 4- Đòi hỏi các kỹ năng về phân tích và trực giác tốt 5- Cần sự phối hợp của một số cá nhân và bộ phận ít hơn(chủ yếu là lãnh đạo cấp cao. 6. Các công cụ sử dụng trong hoạch định chiến lược không khác nhau nhiều giữa các doanh nghiệp có quy mô, loại hình hoạt động, tính chất khác nhau. 1. Huy động và quản trị sử dụng các nguồn lực vào thực hiện từng phương án, công việc cụ thể trong thực tế kinh doanh. 2. Nhấn mạnh hiệu quả của các hành động và giải pháp 3- Cơ bản là quá trình hành động 4- Nhạy cảm trước các thay đổi bên trong 5. Đòi hỏi kỹ năng về lãnh đạo, khuyến khích, cổ vũ 6. Cần sự hợp tác của rất nhiều người, nhiều bộ phận trong toàn doanh nghiệp. 7. Sử dụng những công cụ, biện pháp có sự khác biệt lớn giữa các tổ chức có quy mô, tính chất kinh doanh khác nhau. 7.1.2- Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược 7.1.2.1 – Tiến trình triển khai chiến lược Có nhiều quan điểm khác nhau về quá trình triển khai chiến lược. Các bước công việc để thực hiện chiến lược bao gồm: - Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Xuất phát từ quan niệm mới về độ dài thời gian chiến lược dẫn đến trong triển khai chiến lược, việc tiếp tục hoạch định các kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời gian của thời kỳ chiến lược. - Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo mục tiêu chiến lược; xác định nhiệm vụ của từng bộ phận, cơ chế phối hợp giữa các bộ phận đó. - Phân phối nguồn lực. Phân phối nguồn lực được hiểu là việc tổ chức các nguồn lực theo mục tiêu chiến lược đã quyết định. - Xây dựng các chính sách kinh doanh. Các chính sách kinh doanh được hiểu là các chính sách chức năng. Chúng hỗ trợ trực tiếp cho quá trình thực hiện chiến lược. - Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin 7.1.2.2 – Các nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược - Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược. - Trong môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự báo, thì các kế hoạch phải nhất quán và nhằm vào mục tiêu chiến lược đã lựa chọn. - Kế hoạch càng dài hạn càng mang tính khái quát hơn; kế hoạch càng ngắn hạn càng ngắn hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn. - Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai chiến lược một cách có hiệu quả. - Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và ửng hộ nhiệt tình của họ. - Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan. 7.2 – Thiết lập các kế hoạch tác nghiệp 7.2.1- Vai trò của các kế hoạch tác nghiệp Hoạch định chiến lược và xây dựng các chính sách kinh doanh là hoàn toàn chưa đủ mà phải dựa trên cơ sở thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn mới tạo khả năng biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực vì các kế hoạch này đóng vai trò quan trọng trong phân phối nguồn lực cụ thể trong từng thời gian ngắn hạn và tác nghiệp. Chính các kế hoạch ngắn hạn hơn đề cập đến các mục tiêu và giải pháp rất cụ thể trong phân phối nguồn lực, đảm bảo chủ động dự trữ tối ưu và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong suốt thời kỳ chiến lược. Các kế hoạch này là công cụ chính để kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược ở từng giai đoan ngắn. Mục tiêu của các kế hoạch tác nghiệp như những hướng dẫn cụ thể cho hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn các nỗ lực và hoạt động của mọi bộ phận. Nó như một nguồn thúc đẩy, tạo ra những động cơ cụ thể để các nhà quản trị thực hiện. 7.2.2 – Cơ sở xây dựng kế hoạch ngắn hạn Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các chương trình, kế hoạch được coi là một trong các công cụ triển khai thực hiện chiến lược nên chúng phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược. Nừu là các chương trình sản xuất, mục tiêu của nó phải dựa trên cơ sở các mục tiêu chiến lược và phần mục tiêu đã thực hiện. Các kế hoạch ngắn phải dựa trên mục tiêu của kế hoạch dài hơn và phần đã thực hiện. Thứ hai, các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong tiến hành tương tự như phần phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Thứ ba, những biến động có thể nằm ngoài dự đoán chiến lược Để hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải sử dụng các dự báo dài hạn. Các dự báo dài hạn thường khó xác định vì thiếu các cơ sở cần thiết. Trong triển khai thực hiện chiến lược có thể xuất hiện các nhân tố mới nằm ngoài dự báo chiến lược. Các nhân tố này tác động trực tiếp đến các chương trình kế hoạch và thậm chí cả chiến lược kinh doanh đã được xây dựng. Vì vậy khi xây dựng các chương trình, kế hoạch ngắn hạn hơn doanh nghiệp phải cắn cứ vào các dự báo cụ thể gắn với độ dài thời gian chương trình sản xuất hoặc kế hoạch ngắn hạn cụ thể. Ví dụ như, biến động ng nằm ngoài hầu hết các dự báo chiến lược trước đó là sự kiện ngày 11/9/2001 xảy ra ở nước Mỹ. Sự kiện này càng gây ra các biến động lớn đến nhiều nhân tố môi trường, đặc biệt là thị trường nhiều loại sản phẩm (dịch vụ). Những biến động đó vẫn đang tiếp tục biến động dây chuyền và tác động trực tiếp đến các kế hoạch ngắn hạn của nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều nghành ở nước ta, chẳng hạn sự cắt gảm các chuyến bay trong kế hoạch ngắn hạn của Việt Nam Airlines, sự thay đổi xuất khẩu sang thị trường Mỹ của một số doanh nghiệp chế biến thuỷ sản,… 7.2.3. Nội dung và cách thức xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn Kế hoạch kinh doanh là một bản phác thảo tương lai cảu doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu phải đạt được trong một thời kỳ cụ thể xác định cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. Xét trên phương diện lý thuyết, nội dung của chương trình sản xuất hoặc các kế hoạch ngắn hạn về bản chất là tương đối giống nhau, đều bao hàm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt đưởc trong một thời kỳ cụ thể xác định cũng như các phương tiện cầc thiêt để thực hiện các mục tiêu đó. Sự khác nhau giữa chúng thường do sự khác nhau về độ dài thời gian gây ra: nội dung các mục tiêu và giải pháp ở thời kỳ dài hạn hơn thường phải khái quát hơn so với mục tiêu và giải pháp được xác định ở thời kỳ ngắn hạn hơn. Còn sự khác nhau không do độ dài thời gian gây ra thường gắn với các đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của từng doanh nghiệp. Sự khác nhau giữa chương trình sản xuất hay kế hoạch về nguyên tắc sản xuất chỉ gắn với yếu tố thời gian. Mỗi kế hoạch thường bao gồm bản kế hoạch tổng hợp và các bản kế hoạch bộ phận. Mục tiêu và các giải pháp khái quát cho toàn doanh nghiệp được đề cập đến ở kế hoạch tổng hợp. Các kế hoạch cụ thể xác định mục tiêu, giải pháp cũng như các phương tiện cần thiết cho từng lĩnh vực hoạt động như kế hoạch marketing, tiêu thụ sản xuất, mua sắm và dự trữ, lao động – tiền lương bảo dưỡng và sửa chữa tài sản cố định, tài chính, chi phí kinh doanh và giá thành,… Giữa kế hoạch tổng hợp và các kế hoạch bộ phận có quan hệ biện chứng với nhau, tác động qua lại lẫn nhau: kế hoạch tổng hợp được xác định trên cơ sở các kế hoạch bộ phận và đòi hỏi các kế hoạch bộ phận tương ứng; ngược lại, các kế hoạch bộ phận vừa tác động qua lại, ràng buộc nhau, lại vừa tác động trực tiếp, ràng buộc kế hoạch tổng hợp. Chiến lược và kế hoạch khác nhau về nguyên tắc, phương pháp lập, độ dài thời gian, tính khái quát hay cụ thể, ở phạm vi rộng hay hẹp,… Khi xây dựng kế hoạch thường phải tính toán các chỉ tiêu định lượng, giải quyết các cân đối rất cụ thể giữa các doanh nghiệp và môi trường kinh doanh và ở phạm vi toàn doanh nghiệp; độ dài thời gian kế hoạch càng ngắn bao nhiêu càng phải cân đối theo nhân tố hạn hẹp bấy nhiêu. 7.3- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức 7.3.1- Tại sao phải soát xét điều chỉnh cơ cấu tổ chức 7.3.1.1 - Tính tất yếu Các nhà quản trị chiến lược có cùng cách nhìn nhận và quan điểm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tái cơ cấu bộ máy quản trị cho phù hợp với chiến lược mới. Sự thay đổi chiến lược sẽ dẫn đến thay đổi trong cách thức tổ chức doanh nghiệp. Các mục tiêu chiến lược quy định cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị cũng như các chính sách sẽ được thiết thập. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng là một trong các điều kiện cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Một doanh nghiệp đang kinh doanh đơn ngành và thực hiện chiến lược chiến lược đa dạng hoá kinh doanh đa ngành đều đòi hỏi việc thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Môi trường kinh doanh thay đổi dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến lược cho phù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp buộc cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải thay đổi theo. Cơ cấu tổ chức cũng ràng buộc cách thức mà các nguồn lực sẽ được phân chia nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả. Cơ cấu tổ chức cụ thể sẽ quy định cách thức phân bổ các nguồn lực một cách cụ thể nhất định. Nếu doanh nghiệp đang hoạt động ở thị trường hẹp sang thị trường rộng lớn hơn mà vẫn giữ nguyên cơ cấu tổ chức cũ nhất định sẽ chi phối sự phân bổ nguồn lực theo kiểu cũ không phù hợp với địa bàn mới. Cơ cấu tổ chức cũng quy định cách thức kết hợp các nguồn lực bên trong doanh nghiệp trong suốt thời kỳ thực hiện mục tiêu chiến lược. Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo điều kiện để kết hợp hợp lý các nguồn lực, tạo điều kiện thực hiện các mục tiêu chiến lược với hiệu quả cao, ngược lại sẽ gây khó khăn cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. 7.3.1.2- Mối quan hệ giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức là mối quan hệ biện chứng theo sơ đồ sau: Chiến lược mới được thiết lập Các vấn đề quản trị mới xuất hiện Thành tích của doanh nghiệp bị sụt giảm Một cơ cấu mới được thiết lập Thành tích của doanh nghiệp được cải thiện 7.3.2- Các mô hình cơ cấu tổ chức 7.3.2.1 – Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến Hệ thống quản trị trực tuyến được xây dựng trên nguyên tắc quản trị của Fayol với những đặc trưng cơ bản là đường quản trị từ trên xuống dưới. Một cấp quản trị nào đó chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và hai bộ phận quản trị cùng cấp không liên hệ trực tiếp với nhau mà phải thông qua cấp trên trực tiếp của hai bộ phận đó. 7.3.2.2 – Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng 7.3.2.3 – Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến tư vấn 7.3.2.4 – Cơ cấu kiểu trực tuyến chức năng 7.3.3- Các vấn đề cần chú trọng khi xây dựng điều chỉnh, cơ cấu tổ chức 7.3.3.1 – Một số biểu hiện của cơ cấu tổ chức kém hiệu quả + cơ cấu tổ chức quá nhiều cấp quản trị + Chú ý quá nhiều đến giải quyết các mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng. + Tổ chức quá nhiều cuộc họp và trong cuộc họp lại có quá nhiều người tham dự + Khoảng cách kiểm soát quá lớn + Nhiều mục tiêu quản trị không đạt được 7.4- Phân phối nguồn lực 7.4.1- Tầm quan trọng của phân phối nguồn lực Nguồn lực là điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần thiết khác để đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định. Phân phối nguồn lực là quá trình cân đối lại các nguồn lực trong suốt quá trình doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Nó là một trong các nội dung quan trọng và là điều kiện cần thiết để đảm bảo tính cân đối. Phân phối nguồn lực là nội dung quan trọng trong quản trị chiến lược. Phân phối nguồn lực hợp lý là cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu qủa. Chiến lược mới được thiết lập Các mục tiêu được thực hiện Phân bố các nguồn lực theo các mục tiêu Tạo ra các nguồn lực mới Đòi hỏi phân bổ và sử dụng hợp lý Tại các doanh nghiệp không thực hiện quản trị chiến lược, việc phân phối nguồn lực được thực hiện theo các kế hoạch truyền thống nên chỉ được tính toán theo các điều kiện môi truờng ổn định, không lường trước các biến động của môi trường, không nhìn trước để chủ động tấn công cướp thời cơ, hạn chế hoặc loại bỏ đe doạ của môi trường. Phân bổ nguồn lực tốt sẽ góp phần thực hiện tốt chiến lược đã xác định. 7.4.2- Các căn cứ để phân phối các nguồn lực 7.4.2.1 – Các mục tiêu chiến lược Các mục tiêu chiến lược được coi là căn cứ quan trọng nhất làm cơ sở cho sự phân phối nguồn lực vì giá trị thực tế của bất kỳ chương trình phân bố nguồn lực nào cũng nằm ở kết quả đạt được các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp. 7.4.3.2- Các chương trình sản xuất hoặc các kế hoạch ngắn hạn. Các chương trình sản xuất hoặc các kế hoạch ngắn hạn hơn phản ánh tốc độ và quy mô thực hiện các mục tiêu chiến lược và sách lược 7.4.3- Các vấn đề cần quan tâm khi phân phối nguồn lực - Các mục tiêu chiến lược không rõ ràng và không được phân bổ hợp lý trong ngắn hạn. - Tư tưởng muốn bảo vệ quá đáng các nguồn lực do e sợ không dám chấp nhận rủi ro, mạo hiểm. - Quá nhấn mạnh đến các mục tiêu tài chính ngắn hạn. - Qan điểm thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp không phù hợp với quan điểm của các nhà chuyên môn trong phân phối nguồn lực. 7.4.4- Các công việc cần thực hiện khi phân phối nguồn lực 7.4.4.1- Đánh giá nguồn lực Việc này được tiến hành ngày từ khi phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp. Đánh giá nguồn lực phải xem xét doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện hiệu quả các chiến lược đề ra không? Để thực hiện được việc này trong từng thời kỳ cụ thể phải phân tích đánh giá cả về mặt số lượng và chất lượng từng nguồn lực. Trong đó phải chú trọng tới nguồn nhân lực đặc biệt là các cam kết của nhân vên và người lao động đối với việc thực hiện nhiệm vụ. 7.4.4.2- Đảm bảo nguồn lực Muốn phân bổ nguồn lực hợp lý, trước hết phải có đủ nguồn lực cần thiết. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải đảm sao cho đủ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Sai lầm thường mắc phải đó là việc cung cấp nguồn lực không tương ứng với các chiến lược cụ thể nhất định. 7.4.4.2.1 – Phân bổ nguồn vốn Thứ nhất, soát xét lại các định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn. Thứ hai, phân tích cầu về vốn 7.4.4.2.2- Cân đối ngân sách 7.4.4.2.3 – Phân bổ các nguồn lực khác 7.4.4.3 - Điều chỉnh nguồn lực 7.5- Xây dựng các chính sách kinh doanh 7.5.1 – Khái niệm và vai trò của chính sách kinh doanh Chính sách kinh doanh là các công cụ doanh nghiệp đề ra nhằm thực hiện chiến lược hoặc mục tiêu đã đề ra. Ví dụ: Mục tiêu chiến lược của công ty là tăng khối lượng sản phẩm trong năm năm tới lên gấp đôi, công ty đề ra chính sách quản lý của mình như sau: - Tăng cường quản lý về mặt thời gian đối với công nhân, - Thực hiện chính sách khuyến khích vật chất đối với công nhân viên. - Các chính sách kinh doanh thường được đề ra nhằm giải quyết các nhiệm vụ trong thời gian ngắn. Có thể hiểu chính sách bao gồm các nguyên tắc chỉ đạo, các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực hành động nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Hay chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách kinh doanh được thiết lập nhằm các mục đích sau: - Xác định giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động; làm rõ cái gì có thể làm và cái gì không thể làm khi theo đuổi mục tiêu chiến lược. Đây là cơ sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ phận, cá nhân cũng như xác định cơ chế thưởng phạt. - Hướng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trình thực hiện chiến lược. Chính sách làm rõ việc gì sẽ được làm, khuyến khích việc uỷ ra quyết định cho cấp nào. Chính sách có tác dụng tăng cường kiểm soát hoạt động, khuyến khích và thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận, cá nhân và làm giảm thời gian ra quyết định. - Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược theo các mục tiêu chiến lược và chiến thuật nhất định. Các chính sách được sử dụng như một cơ chế thực thi chiến lược, phương tiện để thực hiện các quyết định chiến lược. Do vậy, chính sách thường được doanh nghiệp công bố bằng văn bản và phổ biến rộng rãi đến mọi người. 7.5.2 – Phân biệt chính sách kinh doanh với chiến lược Chính sách kinh doanh được coi là công cụ, phương tiện thực hiện chiến lược; giữa chiến lược và chính sách kinh doanh có những điểm khác biệt chủ yếu về vai trò, tính chất, thời gian tiến hành. Ta có bảng phân biệt chiến lược và chính sách kinh doanh như sau: Chiến lược Chính sách kinh doanh 1. Chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được các mục tiêu xác định 2. Đề ra phương hương hành động dài hạn 3. Có trước và tạo cơ sở cho chính sách 4. Định hướng chung 1. Phương thức, đường lối hướng dẫn quá trình ra quyết định thực hiện chương trình hành động đó. 2. Quan tâm đến hành động trong thời gian ngắn. 3. Là phương tiện để thực hiện các mục tiêu chiến lược 4. Xác định hành động và phương hướng cụ thể cho những hoạt động cụ thể 5. Hướng nhà quản trị thực hiện cam kết của họ trong tiến trình ra quyết định. 7.5.3 – Phạm vi và tác dụng của các chính sách Chính sách kinhdoanh thường được thiết lập cho một thời kỳ chiến lược hoặc trong một giai đoạn cụ thể nào đó của thời kỳ chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã xác định. Tuy nhiên, mỗi chính sách kinh doanh lại có phạm vi và 7.5.4 – Yêu cầu đối với các chính sách kinh doanh 7.5.2- Các chính sách kinh doanh cụ thể 7.6- Quản trị sự thay đổi Chương VIII Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Tiết 1: Mục đích làm cho sinh viên nắm được bản chất của việc kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. 8.1 – Bản chất của việc kiểm tra, đánh giá chiến lược 8.1.1- Vị trí của hoạt động kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lược Trong phần quản trị doanh nghiệp ta đã nghiên cứu các chức năng trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp bao gồm: chức năng định hướng, chức năng tổ chức, chức năng phối hợp, chức năng điều khiển và chức năng kiểm tra. Kiểm tra được hiểu là việc đo lường và điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp và mọi bộ phận bên trong doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu và giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra vẫn đang được hoàn thành. Hoạt động quản trị sẽ không được như mong muốn nếu thiếu hoạt động kiểm tra. Trong quản trị kiểm tra được hiểu là việc đo lường và điều chỉnh các hoạt động của doanh nghiệp và mọi bộ phận bên trong doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu và giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra vẫn đang được hoàn thành. Quản trị chiến lược là một bộ phận của quản trị doanh nghiệp bao gồm các giai đoạn: (1) phân tích môi trường, (2) xác định chứuc năng nhiệm vụ mục tiêu, (3) Phân tích và lựa chọn phương án, (4) thực hiện chiến lược, (5) đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Xét trên cả hai phương diện lý thuyết và thựuc tiến thì việc phân định các giai đoạn của quản trị chiến lược chỉ mang tính chất tương đối, thực chất kiểm tra và đánh giá chiến lược phải thực hiện trong mọi giai đoạn của quản trị chiến lược. Có hoạt động kiểm tra và đánh giá quá trình hình thành chiến lược và cũng có hạot động kiểm tra trong phần thựuc hiện. Hoạt động kiểm tra không tách rời mà gắn liền với chức năng quản trị khác. Chính sự gắn kết này làm cho chứuc năng kiểm tra được tiến hành một cách liên tục. 8.1.2- Các yếu cầu đối với kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lược 8.1.2.1 Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và với mọi giai đoạn của quản trị chiến lược. Hoạt động kiểm tra chỉ có thể đạt được các mục tiêu đặt ra khi nó được tiến hành phù hợp với đối tượng kiểm tra. Sự phù hợp phải thể hiện ở việc xác định nội dung, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá trên cơ sở đòi hỏi của đối tượng đánh giá. Các doanh nghiệp có quy mô khác nhau, hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau, sẽ chịu ảnh hưởng của môi trường kinh doanh cũng khác nhau. Do vậy việc hoạch định chiến lược của mỗi doanh nghiệp cũng không giống nhau và hoạt động kiểm tra chiến lược của mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Tuỳ theo từng giai đoạn của quản trị chiến lược mà các hoạt động kiểm tra cũng khác nhau. Trong giai đoạn hoạch định, doanh nghiệp tổ chức kiểm tra và đánh giá môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong đó cần kiểm tra sự đúng đắn của những nhận định về các yếu tố trong dài hạn của môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Cần kiểm tra đánh giá các mục tiêu và giải pháp chiến lược đưa ra có phù hợp hay không? Kiểm tra việc thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược khi những yếu tó dự báo trong thời gian dài tỏ ra không chính xác. Trong quá trình thực hiện chiến lược phải xây dựng các kế hoạch triển khai chiến lược cũng như hình thành các chính sách, giải pháp thực hiện chiến lược đã xác định. Thông qua hoạt động kiểm tra doanh nghiệp đánh giá được vị thế của doanh nghiệp trong ngành. Đánh giá tính đúng đắn của các kế hoạch tác nghiệp trong việc thự hiện các mục tiêu ngắn hạn và mang tính cụ thể rất cao. 8.2– Nội dung chủ yếu của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 8.2.1- Xác định nội dung kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược 8.2.2- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra 8.2.3- Quá trình đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng 8.2.4- Các điều kiện để hoạt động kiểm tra đánh giá chiến lược có hiệu quả Bài tập và kiểm tra