Bài giảng Các loại hình chiến lược công ty

CHƯƠNG 4 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1.1 Khái niệm về chiến lược công ty Trả lời câu hỏi: 1- Quy mô và phạm vi doanh nghiệp là gì? 2- Các hãng đa dạng hóa ảnh hưởng như thế nào và các doanh nghiệp sẽ đa dạng hóa đến đâu? 1- Khái niệm và các loại hình chiến lược công ty 1- Khái niệm về chiến lược công ty • Chiến lược kinh doanh đề cập đến việc công ty cạnh tranh như thế nào trong một thị trường nào đó (chủ yếu là chiến lược cạnh tranh) • Chiến lược công ty đề cấp dến việc công ty cạnh tranh ở đâu? tức là đề cập đến đấu trường hay phạm vi hoạt động của doanh nghiệp • Các yếu tố xác định phạm vi của doanh nghiệp là: • Ngành nghề, thị trường • Ví trí trong ngành • Sản phẩm Hiện tại Mới Hiện tại Mới Thâm nhập TT Phát triển SP Phát triển TT Đa dạng hóa Phát triển SP TT Véc tơ phát triển của Ansoff 1.2 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Theomục tiêu: • Chiến lược tăng trưởng tập trung • Chiến lược tăng trưởng liên kết (hội nhập) • Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá • Các chiến lược suy giảm Theo phương thức: • Chiến lược tăng trong • Chiến lược tăng ngoài A). CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG Là chiến lược tập trung nguồn lực vào phát triển một hoặc một vài SBU (SBF) mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều ưu thế cạnh tranh CÁC HÌNH THỨC CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG • Chiến lược thâm nhập thị trường • Chiến lược phát triển thị trường • Chiến lược phát triển sản phẩm 2.1 Thâm nhập thị trường • Tại sao? “Vì có liên quan rất rõ và rất chặt giữa thị phần và khả năng sinh lợi” W S Howe (1986) but a view also shared by Buzzell & Gale (1987) • Buzzell & Wiersema tăng 10% thị phần dẫn đến ROE tăng 5% 2.2 Phát triển sản phẩm Chiến lược nhiều triển vọng thường kéo theo đầu tư mạnh cho R & D vì: • Chu kỳ sống sản phẩm ngày càng ngắn • Cần thiết của việc giành ưu thế cạnh tranh nhờ cung cấp các sản phẩm khác biệt ‘Tỷ lệ thất bại của sản phẩm công nghiệp là 80%, tương tự như tỷ lệ thất bại của sản phẩm và dịch vụ tài chính.’ Clancy & Shulman, ‘The Marketing Revolution’, (1991) “75% sản phẩm mới thất bại ở giai đoạn giới thiệu” Cooper & Kleinschmidt, ‘Industrial Marketing Management’, (1991) 2.3 Phát triển thị trường • Khai thác các khúc thị trường mới • Tìm kiếm công dụng mới cho sản phẩm hiện tại • Mở ra một khu vực địa lý mới Lý do phát triển thị trường . • Khó khăn phát triển sản phẩm mới • Thường đi cùng với phát triển sản phẩm. • Suy thoái của các khúc thị trường hiện tại • Các ràng buộc pháp lý của thị trường hiện tại B. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP- LIÊN KẾT 1 Khái niệm và các loại hình chiến lược liên kết 1.1 Khái niệm Chiến lược tăng trưởng hội nhập hay liên kết là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác - Liên kết các doanh nghiệp trong cùng ngành là liên kết dọc - Liên kết với các đối thủ cạnh tranh là chiến lược tăng trưởng tập trung - Liên kết với các doanh nghiệp khác ngành là chiến lược đa dạng hóa Liên kết dọc (VI) là việc một hãng nắm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các hoạt động liên quan với nhau theo chiều dọc: Liên kết dọc nguợc chiều (tự sản xuất đầu vào)) Liên kết dọc xuôi chiều (tự lo đầu ra) •Source: Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, Basil Blackwell, 1995 Liên kết dọc ngược chiều và xuôi chiều Liên kết từng phần hoặc toàn phần - Liên kết toàn phần diễn ra khi hãng nắm giữ toàn bộ các khâu của chuỗi giá trị liên quan đến sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. Ví dụ điển hình cho loại liên kết này là hãng Ôtô Ford và hãng Dầu mỏ Exxon. - Liên kết một phần là việc hãng chỉ nắm giữ một số khâu quan trọng trong quá trình sản xuất. 3.1 Khái niệm và các loại hình chiến lược liên kết dọc Liên kết dọc nhằm: (1) Tiếp cận nguồn lực thiết yếu cả về phía nhà cung cấp và khách hàng, (2) Mở rộng hoạt động kiểm soát của hãng đối với hoạt động giá trị gia tăng trực tiếp liên quan đến sản phẩm và dịch vụ cốt lõi, (3) Hạn chế tính bất ổn định, phụ thuộc vào những nhà cung cấp hoặc khách hàng, (4) Đảm bảo tính hiệu quả và ổn định hơn cho các hoạt động giá trị gia tăng, (5) Nắm bắt lợi ích mà lẽ ra có thể không thuộc về hãng. Mục đích liên kết dọc Chiều dọc V1 V2 V3 V1 V2 V3 [A] công ty liên kết dọc đơn ngành [B] Một số công ty chuyên môn hoá liên quan với nhau bởi thị trường TH [A] đơn vị kinh doanh liên kết với nhau trong 1 công ty. TH [B] các đơn vị kinh doanh độc lập với nhau liên quan đến nhau bởi thị trường. 3.2 Chi phí giao dịch và phạm vi hoạt động doanh nghiệp Liệu chi phí quản lý của công ty liên kết dọc có nhỏ hơn chi phí giao dịch của các thị trường không? • Lý thuyết về chi phí giao dịch được sủ dụng để giải thích phạm vi của một doanh nghiệp. Note: Chi phí giao dịch = chi phí tìm kiếm, thương thuyết, và gíam sát hợp đồng. Chi phí giao dịch Sư thay đổi xu hướng liên kết các đơn vị kinh doanh doanh trong một hãng theo thời gian ở Mỹ - Từ cuối thập niên 1970s đến giữa thập niên 1990s, xu hướng này ngược lại. Các công ty lớn đua nhau giảm quy mô, thực hiện chiến lược tập trung. Tại sao? - Vì sao gần đây xu hướng liên kết (tập đoàn kinh doanh) lại trỗi dậy trong nhiều ngành công nghiệp? 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 1997 50% 20% 35% D oa nh c ố củ a 10 0 cô ng t y lớ n nh ất t rê n tổ ng s ản p hẩ m C N CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC TRUNG GIAN GIỮA THỊ TRƯỜNG VÀ LIÊN KẾT DỌC QUAN HỆ THỊ TRƯỜNG DOANH NGHIỆP DỘC LẬP QUAN HỆ NỘI BỘ LIÊN KẾT HOÀN TOÀN CÁC HÌNH THỨC CHIẾN LƯỢC HỢP ĐỒNG DÀI HẠN LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC LIÊN DOANH GẦN NHƯ LIÊN KẾT DỌC (SỞ HỮU BỘ PHẬN) Các mối quan hệ trung gian có thể kết hợp ưu điểm của cả hai: Giao dịch thị trường và nội bộ hoá 3.3 Lợi ích và chi phí của chiến lược liên kết dọc Lợi ích (ưu điểm): • Kiểm soát chất lượng và phối hợp tốt hơn • Bảo vệ bản quyền kỹ thuật • Nắm được thông tin • Tránh được chi phí liên quan đến thị trường • Nắm được quyền lực thị trường Source: Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, Basil Blackwell, 1995 3.3 Lợi ích và chi phí của chiến lược liên kết dọc Chi phí (nhược điểm) • Sự khác nhau giữa các giai đoạn về quy mô tối ưu • Quản lý các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau • Vốn đầu tư lớn • Tính linh hoạt giảm khi: • Phản ứng với nhu cầu không ổn định • Phản ứng với sự thay đổi công nghệ, khách hàng, và yêu cầu kỹ thuật… • Tước quyền thông tin và kỹ thuật bên ngoài • Chi phí quản lý cao 3.4 Một số vấn đề thực hiện chiến lược liên kết dọc Khi nào thì liên kết dọc hấp dẫn hơn Outsourcing? 1- Có bao nhiêu doanh nghiệp sẵn sàng đảm nhận các hoạt động kinh doanh? 2 - Có cần đầu tư đặc biệt cho hoạt động giao dịch không? 3- Thiếu thông tin có dẫn đến gian lận không? 4- Thuế khoá và các quy định có kéo theo các khoản giao dịch không? 5- Trong các giai đoạn khác nhau quy mô tối ưu có tương tự không? 6-Hai giai đoạn có tương đồng chiến lược không? 7- Có cần tăng liên tục năng lực kinh doanh không? 8- Nhu cầu thị trường có biến động lắm không? 9- Rủi ro có tương hợp với sự kết hợp các giai đoạn với nhau không? 1- Có rất ít công ty thì hấp dẫn hơn thuộc về VI 2- Nếu có thì VI hấp dẫn hơn 3- Nếu có thì VI hấp dẫn hơn 4- VI có thể tránh chúng 5- Tương tự thì VI hấp dẫn hơn 6- Nếu có thì VI hấp dẫn hơn 7- Càng cần thiết thì ưu thế càng thuộc về VI 8- Biến động càng lớn nhược điểm thuộc về VI 9- Nếu có thì VI làm tăng rủi ro Các dạng khác nhau của quan hệ dọc Quan hệ mua bán Hợp đồng dài hạn Hợp đồng đại lý Franchises Liên kết dọc Liên doanh Thoả thuận khách hàng – nhà cung cấp Liên kết nhà cung cấp – khách hàng Low Mức độ ủy quyền High Low Lo w T h ể th ứ c h ó a H ig h C) Chiến lược đa dạng hóa Hiện tại Mới Hiện tại Mới Thâm nhập TT Phát triển SP Phát triển TT Đa dạng hóa Phát triển SP TT Véc tơ phát triển của Ansoff Khi bạn tham gia vào một hoạt động kinh doanh với những yếu tố chìa khóa thành công mới nghĩa là bạn đã đa dạng hóa hoạt động của bạn 4.1 Những vấn đề cơ bản của quyết định đa dạng hóa Các quyết định đa dạng hóa liên quan đến 2 vấn đề: • Sự hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh mới như thế nào? • Liệu doanh nghiệp có thể dành được ưu thế cạnh tranh không? Những lý do đa dang hoá a. Những thị trường đang tiến triển đến điểm bão hoà và chu kỳ suy thoái đời sống sản phẩm đang diễn ra. b. Những hoạt động kinh doanh hiện tại tạo ra sự thặng dư tiền mặt, có thể được đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn. c. Tận dụng sự cộng hưởng giữa hoạt động kinh doanh mới và kinh doanh hiện tại. d. Những luật lệ kinh doanh của chính phủ quá chặt chẽ, gay gắt. e. Có thể lợi dụng ưu thế về thuế. f. Thâm nhập khu vực kinh doanh quốc tế hoá nhanh chóng. g. Có thể tìm kiếm kỹ thuật mới được mau lẹ • Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hoá liên quan (đồng tâm) là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan với các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. • Đa dạng hóa không liên quan Đa dạng hóa không liên quan là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác hoàn toàn so với các hoạt động hiện tai của doanh nghiệp 4.2 Hai loại hình đa dạng hóa 4.2.1 Lĩnh vực hấp dẫn hơn - Lĩnh vực mới có thể phát triển nhanh hơn, hiệu quả kinh tế quy mô lớn và hiểu biết kỹ năng mới. - Sự tăng trưởng bằng cách phát triển sang một lĩnh vực hấp dẫn hơn phù hợp với chiến lược đa dạng hóa không liên quan. 4.2.2 Cải thiện khả năng sinh lời - Lĩnh vực mới hơn sẽ ít bị cạnh tranh hơn, nhờ đó Công ty có thể kiếm được mức lợi nhuận cao hơn. 4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA 4.2.3 Sự ổn định bền vững Việc thực hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau có thể làm cân bằng lượng sản phẩm đầu ra, cân bằng doanh thu và lợi nhuận khi có những biến động. 4.2.4 Tiếp cận các nguồn lực Bằng việc thu nhận một Công ty đang sở hữu một nguồn lực hoặc có vị trí trên thị trường khan hiếm nào đó, thì hãng có thể cải thiện vị trí cạnh tranh một cách đáng kể. 4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA 4.2.5 Tăng tài sản hữu hình Việc đa dạng hóa sẽ tiếp cận những tài sản hữu hình của các Công ty khác mà có thể hỗ trợ các họat động ban đầu của hãng. 4.2.6 Tạo ưu thế Công nghệ Sở hữu công nghệ và những tiến bộ về công nghệ tạo ra những nền tảng cơ bản cho việc phát triển các sản phẩm mới. 4.2.7 Nâng cao trình độ quản lý Một Công ty sở hữu thông tin, kiến thức và kỹ năng, đầy sẽ là nguồn lực vô giá cho một Công ty khác muốn tận dụng nó. 4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA 4.2.8 Chia sẻ nguồn lực • Việc chia sẻ những nguồn lực sẵn có giữa các hoạt động kinh doanh sẽ tránh sự tăng đúp nguồn lực không cần thiết cho mỗi lĩnh vực kinh doanh và cho phép doanh nghiệp họat động trên một quy mô lớn hơn một doanh nghiệp họat động đơn ngành độc lập. • Việc chia sẻ như vậy sẽ tạo ra một quy mô kinh tế lớn hơn nhưng chi phí cho từng lĩnh vực sẽ thấp hơn. 4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA Đa dạng hóa trong số 500 DN lớn ở Mỹ, 1949-74 Tỷ lệ các công ty chuyên môn hóa (đơn ngành, liên kết dọc và có ngành thống trị) Tỷ lệ các công ty đa dạng hóa (các ngành có liên quan và các ngành không liên quan) Chú ý: Trong giai đoạn 1980s và1990s Xu hướng ngược lại nhiều công ty đã tập trung vào mọt vài lĩnh vực kinh doanh trọng yếu 1949 1954 1959 1964 1969 1974 70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0 29.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0 4.3 Các động cơ (mục đích) đa dạng hóa - Muốn thoát khỏi sự đình trệ và suy thoái của các ngành công nghiệp hiện tại (thuốc lá, báo chí...). TĂNG TRƯỞNG: - Nhưng tăng trưởng thỏa mãn các nhà quản lý chứ không phải các cổ đông. - Các chiến lược tăng trưởng (mua), có xu hướng hủy hoại giá trị cố đông - Đa dạng hóa giảm sự biến động của dòng lợi nhuận SAN SẺ RỦI RO: - Nhưng nó không tạo ra giá trị cho các cổ đông - họ có thể nắm giữ các danh mục kinh doanh đa dạng để an toàn. - Trường hợp đa dạng hóa tạo giá trị cổ đông, vì lợi LỢI NHUẬN: nhuận mang lại từ các lĩnh vực kinh doanh được phân bổ chung cho các cổ đông nên một số cổ đông có thể tăng lợi nhuận 3 kiểm nghiệm của Porter 4.3.1 Đa dạng hóa và giá trị cổ đông: Nếu đa dạng hóa tạo ra giá trị cho cổ đông thì nó phải thỏa mãn 3 kiểm định sau: 1. Kiểm định tính hấp dẫn: đa dạng hóa phải hướng đến những ngành hấp dẫn (hoặc có tiềm năng trở nên hấp dẫn) 2. Kiểm định chi phí vào ngành: Chi phí vào ngành không được vốn hóa toàn bộ lợi nhuận tương lai. 3. Kiểm định ưu thế: Đơn vị kinh doanh mới nhất thiết phải có được ưu thế cạnh tranh từ mối liên hệ của nó với các lĩnh vực KD của công ty hoặc ngược lại ( “synergy” must be present) 4.3.2 Ưu thế cạnh tranh từ đa dạng hóa • Tương hỗ trong mua sắm • Hỗ trợ trong tiêu thụ và tài chính QUYỀN LỰC THỊ TRƯỜNG • Chia sẻ nguồn lực hữu hình (phương tiện cho R&D, hệ thống PP) giữa các lĩnh vực kinh doanh • Chia sẻ nguồn lực vô hình (thương hiệu, công nghệ ) giữa các lĩnh vực kinh doanh • Chuyển giao năng lực quản lý (marketing, phát triển SP) giữa các lĩnh vực kinh doanh • Phân bổ chi phí quản lý chung cho nhiều lĩnh vực • Đa dạng hóa có thể tránh được các chi phí giao dịch với các thị trường lao động và thị trường vốn. • Ưu điểm của công ty đa dạng hóa là có thể tiếp cận được thông tin của thị trường bên ngoài KINH TẾ QUY MÔ VÀ PHẠM VI TIẾT KIỆM DO NỘI BỘ HÓA CÁC GIAO DỊCH 4.4 Các liên quan trong đa dạng hóa Kinh tế phạm vi trong đa dạng hóa có từ hai dạng liên quan giữa các lĩnh vực kinh doanh: • Liên quan tác nghiệp: Cộng hưởng từ chia sẻ các nguồn lực chung giữa các lĩnh vực kinh doanh (mạng PP chung, nhãn hiệu, R&D...) • Liên quan chiến lược: Cộng hưởng ở cấp công ty, sử dụng năng lực quản lý chung cho các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Vấn đề của liên quan tác nghiệp: Lợi ích do kinh tế phạm vi có thể bị mất đi do tăng chi phí quản lý liên quan đến vận hành các lĩnh vực kinh doanh đó. • Sản phẩm và dịch vụ chung Tã lót và khăn giấy của P&G đều được sản xuất từ bột giấy • Công nghệ chung Công nghệ thu nhỏ của Sony được áp dụng cho nhiều sản phẩm (CD’s, televisions, etc.) • Mạng phân phối chung Sản phẩm Eagle Snacks của Công ty Anheuser Busch được bán thông qua các nhà phân phối Bia 4.4.1 Các nguồn liên quan 4.4.2 Mục đích của chiến lược đa dạng hóa liên quan CỘNG HƯỞNG Mục đích của đa dạng hóa tạo ra giá trị nhiều hơn khi không đa dạng hóa • CÔNG HƯỞNG: Giá trị kết hợp hai lĩnh vực kinh doanh với nhau cao hơn tổng của chúng khi chưa kết hợp 1+1=3 Nhận được từ 3 con đường: • Khai thác mức tiết kiệm quy mô • Chi phí đơn vị sp giảm khi khối lượng sản xuất tăng • Khai thác tính tiết kiệm phạm vi • Sử dụng cùng nguồn lực cho nhiều hoạt động • Tăng hiệu quả vốn đầu tư • Nhiều tài sản của doanh nghiệp khi mua được đánh giá thấp Các đặc trưng chính Chia sẻ các hoạt động thường chi phí thấp hơn hoặc thúc đẩy khác biệt hóa Chia sẻ hoạt động có thể giảm chi phí nếu: Ví dụ: Dùng hệ thống phân phối và lực lượng bán hàng chung như ở các đơn vị kinh doanh tã lót và khăn giấy của Công ty Procter & Gamble * Có mức tiết kiệm quy mô * Khuyếch trương hiệu quả sử dụng * Trượt nhanh hơn trên đường kinh nghiệm Ví dụ: Chi phí quảng cáo , bán hàng và dịch vụ của General Electric được phân bổ cho nhiều loại sản phẩm khác nhau a- Chia sẻ các hoạt động Sharing Activities Các đặc trưng chính Các hoạt động chia sẻ với nhau có thể nâng cao tiềm năng tạo ra khác biệt hoặc giảm chi phí khác biệt: Ví dụ: Hệ thống sản xuất dùng chung cho nhiều sản phẩm có thể tạo giá trị mới cho khách hàng và làm tăng ưu thế của công nghệ hiện tại Hãy tiến hành với các hoạt động cần nâng cao ưu thế cạnh tranh Ví dụ: Dùng chung mạng phân phối và lực lượng bán hàng cho các sản phẩm tã lót và khăn giấy của Procter & Gamble là rất hiệu quả vì vận chuyển chúng rất đắt Chia sẻ các hoạt động b- Chuyển giao năng lực cốt lõi Đặc trưng chính  Hãy khai thác mối quan hệ giữa các đơn vị  Phải bắt đầu bằng phân tích chuỗi giá trị Nhằm nhận dạng kỹ năng và kinh nghiệm trong các chuỗi giá trị tương tự Khai thác khả năng chia sẻ giữa các hoạt động Hai hãng có thể chia sẻ cùng lực lượng bán hàng, mạng logistics và kênh phân phối Công nghệ động cơ của Toyota, Kỹ thuật thu nhỏ của Sony Tóm lại Chuyển giao năng lực cốt lõi dẫn đến ưu thế cạnh tranh nếu tính tương đồng của các đơn vị kinh doanh hội tụ các điều kiện sau: Các hoạt động kinh doanh phải giống nhau tương tự đủ để có thể chia sẻ kỹ năng và kinh nghiệm theo đúng nghĩa của nó 1 2 3 Chuyển giao kỹ năng chỉ dùng với các lĩnh vực cần tạo ra ưu thế cạnh tranh. Các kỹ năng được chuyển giao phải là nguồn quan trọng để tạo ra ưu thế cạnh tranh cho đơn vị tiếp nhận Transferring Core Competenciesb- Chuyển giao năng lực cốt lõi 4.4.3 Ba dạng mối liên hệ đa dạng hóa Porter nhận dạng 3 mối liên hệ: • Mối liên hệ hữu hình tạo ra cơ hội chia sẻ giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị • Mối liên hệ vô hình liên quan đến chuyển giao kỹ năng quản lý giữa các chuối giá trị riêng biệt • Mối liên hệ cạnh tranh tồn tại khi một doanh nghiệp cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa trong nhiều đơn vị kinh doanh. Các đối thủ cạnh tranh đã kết nối các lĩnh vực kinh doanh với nhau vì chúng có ảnh hưởng lẫn nhau a- Nhận dạng các nguồn liên hệ hữu hình Hãy làm phân tích kết hợp Porter với chuỗi giá trị các lĩnh vực kinh doanh trên 5 đặc điểm: • Cơ sở hạ tầng quản lý (tài chính, nhân sự, hành chính...) • Công nghệ • Cung cấp • Sản xuất • Marketing Sau đó so sánh so sánh chuỗi giá trị của 2 đơn vị kinh doanh, đặt câu hỏi cho mỗi đặc điểm: • Cái gì là nguồn cho mối liên hệ? • Các hình thức chia sẻ? • Ưu thế cạnh tranh tiềm năng? • Chi phí phối hợp? b- Nhận dạng các nguồn liên hệ vô hình Liên hệ vô hình dẫn đến ưu thế cạnh tranh bởi chia sẻ kỹ năng quản lý giữa các chuỗi giá trị khác nhau. - Hãy tìm những điều tương tự giữa các SBU độc lập như: • Chiến lược chung giống nhau • Cùng dạng người mua • Dạng chuỗi giá trị giống nhau • Các hoạt động quan trong tạo giá trị như nhau (Quan hệ với chính phủ) - Phải so sánh SBU bạn muốn đa dạng với các SBU khác để phân tích xem các dạng tương tự như vậy có hay không 4.5 CHI PHÍ CHO SỰ ĐA DẠNG HÓA * Chi phí của sự không hiểu biết Một hãng đầu tư vào một lĩnh vực mới thì thường ít thành thạo hơn đối thủ khác. Do vậy thường ít có khả năng dự báo cung, cầu của thị trường, những thay đổi về công nghệ, chính những yếu kém này đã đặt doanh nghiệp vào thế bất lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. * Chi phí sao nhãng Để thực hiện một chương trình đa dạng hóa, người đứng đầu doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian để nghiên cứu, phân tích chứng minh những quyết định của mình là đúng cho các cổ đông, đối tác và các bên có liên quan cũng như lắng nghe ý kiến của các chuyên gia. Việc mất thời gian này có thể làm sao nhãng việc kinh doanh trong những lĩnh vực hiện có. * Chi phí quản lý điều phối họat động Để chia sẻ các tài nguyên chung, thông thường các lĩnh vực kinh doanh phải có sự liên kết nhau và việc liên kết này sẽ mất chi phí. Đối với một tập đoàn lớn thông thường có 3 loại chi phí là chi phí truyền thông, chi phí cho sự thỏa hiệp và chi phí trách nhiệm. 4.6 TỐI ĐA HÓA LỢI NHUẬN TỐI THIỂU HÓA CHI PHÍ Họat động đa dạng hóa thông thường vừa tạo ra những lới nhuận nhưng cũng vừa tạo ra những chi phí. Điều quan trọng là nhà quản lý phải cân bằng giữa hai loại lợi nhuận và chi phí này. Để làm được điều này thì cần phải tối đa hóa lợi nhuận và tối thiểu hóa chi phí. 4.6 Đa dạng hóa và kết quả The Score Đâu là mối liên hệ giữa đa dạng hóa và thành tích của các hãng? • Cộng đồng các nhà khoa học, tư vấn và tài chính hiện có cái nhìn lờ mờ về đa dạng hóa • Một số nghiên cứu khuyến nghị rằng đa dạng quá xa lĩnh vực kinh doanh chính mang lại thành tích thấp hơn. • Kết luận của các nghiên cứu cho rằng tính hấp dẫn của ngành và chiến lược đơn vị kinh doanh giải thích đến 99% sự biến động thành tích của đơn vị kinh doanh • Chiến lược công ty không ảnh hưởng đến thành tích! 4.6 Đa dạng hóa và kết quả The Score • Tương quan đa dạng hóa – thành tích trong 4 nhóm doanh nghiệp đường như cân bằng: • Các hãng có thành tích cao là những hãng đa dạng hóa nhiều cũng bằng các hãng ít đa dạng hóa, • Các hãng có thành tích thấp ít đa dạng hóa cũng bằng các hãng đa dạng hóa nhiều. • Không có sự khác biệt đáng kể giữa các hãng đa dạng hóa ít và đa dạng hóa nhiều. 4.6 Vai trò quan trọng của nhà quản lý • Chiến lược đa dạng hóa thành công phụ thuộc rất lớn vào khả năng của các nhà quản lý trong việc phát triển kỹ năng và năng lực quản lý đa dạng hóa • Làm sao nhận dạng cơ sở cho các mối liên hệ giữa các bộ phận CÁC LÝ DO ĐỂ ĐA DẠNG HOÁ VÀ ĐÁNH GIÁ THEO MILLER VÀ DESS Giảm rủi ro Duy trì sự phát triển Cân bằng dòng tiền Phân chia cơ sở hạ tầng Tăng quyền lực thị trường Đầu tư phát triển năng lực cốt lõi Không nên đa dạng hoá Khả năng tạo giá trị thấp Khả năng tạo giá trị cao Nên đa dạng hoá CÁC DẠNG ĐA DẠNG HOÁ VÀ CÁC CÁCH ĐA DẠNG HOÁ Đa dạng hoá theo chiều dọc Đa dạng hoá theo chiều ngang Đa dạng hoá địa lý Mua Nhà bán buôn dược phẩm Galenica nắm quyền kiểm soát các nhà SX dược phẩm Tập đoàn Valora mua phòng foto Schinder mua hết các nhà SX thang máy nước ngoài Liên hiệp và liên doanh Tiền đầu tư cung cấp đường sắt của Feldschlosschen đến giữa những năm 90 Hợp tác giữa Mercedes và Swatch SX một loại xe hơi nhỏ kiểu mới Liên doanh giữa Cty Holding Schindler và Chính phủ Trung quốc để thâm nhập vào thị truờng thang máy của TrungQuốc Phát triển cty từ đầu Công ty nhập khẩu ôtô Emil Frey AG thành lập mạng lưới buôn bán xe hơi Tập đoàn Swatch sản xuất điện thoại cầm tay Tập đoàn Swatch thành lập các cty sản xuất và tiêu thụ ngoài Thuỵ Sĩ Dạng đa dạng hoá Cách đa dạng hoá D. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM • Chiến lược cắt giảm chi phí • Chiến lược thu hoạch • Chiến lược thu vốn đầu tư • Chiến lược giải thể PHÁT TRIỂN CỦA DÒNG TIỀN TRONG CHIẾN LƯỢC THU HOẠCH THÀNH CÔNG Dòng tiền Sự phát triển của dòng tiền Thị phần Chiến lược thu hoạch bắt đầu Thanh lý Các loại kinh doanh (SBU, SBF) Những KD được thiết lập mới Những KD được mở rộng Những KD phải từ bỏ Mua Liên hiệp & liên doanh Phát triển một KD mới từ đầu Tự tăng trưởng Mua Liên hiệp, liên doanh Bán Thu hoạch Thu hồi